護(hù)理管理學(xué)培訓(xùn)課程整理課件

護(hù)理管理學(xué)第一章管理學(xué)緒論人類活動(dòng)是多種多樣的，管理就是人類最基本的活動(dòng)之一。管理是人類共同勞動(dòng)的產(chǎn)物，自古有之。當(dāng)人們開始組成集體去達(dá)到共同目標(biāo)時(shí)，就必須通過管理來協(xié)調(diào)集體中各個(gè)成員的活動(dòng)。管理活動(dòng)作為人類最重要的活動(dòng)領(lǐng)域，廣泛地存在于現(xiàn)實(shí)的社會(huì)生活之中。近幾年的世界發(fā)展變化更進(jìn)一步表明：有效的管理是一個(gè)組織、一個(gè)國家成功和興旺發(fā)達(dá)的重要基礎(chǔ)。第一章管理學(xué)緒論概述一.管理的基本概念:1.管理:管理是根據(jù)一定的內(nèi)外環(huán)境條件，通過科學(xué)的預(yù)測(cè)制定組織的目標(biāo)，并運(yùn)用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源優(yōu)化組合、充分利用，從而高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。2.管理學(xué):是一門系統(tǒng)研究管理過程普遍規(guī)律、基本原理、和一般方法的綜合性應(yīng)用學(xué)科。第一章管理學(xué)緒論二.管理的性質(zhì)管理具有雙重性質(zhì)：即管理的自然屬性和社會(huì)屬性。管理的自然屬性反映出管理的必要性，管理的社會(huì)屬性反映出管理的目的性。第一章管理學(xué)緒論三.管理學(xué)研究的對(duì)象1.生產(chǎn)力方面這是管理學(xué)研究的一個(gè)重要內(nèi)容，主要研究生產(chǎn)力的合理組織問題.2.生產(chǎn)關(guān)系方面管理學(xué)主要研究如何正確處理組織中人與人的相互關(guān)系織問題，即勞動(dòng)者與生產(chǎn)資料的相互結(jié)合、組織問題。3.上層建筑方面管理工作不能離開政策、法律、管理體制、規(guī)章制度，以及倫理道德和政治思想工作，這些就是管理領(lǐng)域的上層建筑范疇。第一章管理學(xué)緒論古典管理理論1.科學(xué)管理理論科學(xué)管理之父—泰勒2.一般管理理論法國的亨利．法約爾3.行政組織理論馬克思．韋伯第二章管理的基本原理和原則一.管理的系統(tǒng)原理:管理的系統(tǒng)原理強(qiáng)調(diào)把每個(gè)組織、每個(gè)單位、每個(gè)人看成系統(tǒng)中的一個(gè)部分。掌握這一管理的意義在于：在對(duì)任何一個(gè)護(hù)理部門進(jìn)行管理時(shí)，都應(yīng)當(dāng)把這個(gè)部門當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)來看待，從整體上去觀察問題、考慮問題。1.系統(tǒng)的概念:所謂系統(tǒng)是指由若干相互聯(lián)系、相互作用的要素組成具有一定結(jié)構(gòu)與功能的有機(jī)整體。第二章管理的基本原理和原則2.系統(tǒng)的特征:整體性、集合性、相關(guān)性、目的性、層次性、適應(yīng)性3.系統(tǒng)原理的相應(yīng)原則：系統(tǒng)原理相應(yīng)的原則主要包括整分合原則、彈性原則和反饋原則(1)系統(tǒng)管理的整分合原則：現(xiàn)代高效的管理必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工基礎(chǔ)上有效的綜合，這就是管理的整分合原則。簡(jiǎn)言之，就是整體把握、合理分解、組織綜合。

第二章管理的基本原理和原則(2)系統(tǒng)原理的彈性原則彈性，一般指物體在外界力的作用下，能作出反應(yīng)并維持自身穩(wěn)定性的特征。對(duì)于組織而言，管理彈性就表現(xiàn)為能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出能力反應(yīng)，并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。(3)系統(tǒng)原理的反饋原則反饋是系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成要素，管理的反饋原則就是指揮中心把計(jì)劃指令傳送給執(zhí)行系統(tǒng)后，還要運(yùn)用執(zhí)行系統(tǒng)反饋的信息再做出分析判斷，適時(shí)調(diào)整指令，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。第二章管理的基本原理和原則二.管理的人本原理1.人本原理的基本概念:在一切管理活動(dòng)中，應(yīng)圍繞調(diào)動(dòng)人的積極性、自覺性、創(chuàng)造性進(jìn)行，讓組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，自身得到全面發(fā)展。這就是“人本”管理的精髓。2.人本原理的相應(yīng)原則:人本原理的相應(yīng)原則主要包括能級(jí)原則、動(dòng)力原則和行為原則等。第二章管理的基本原理和原則能級(jí)原則1．管理能級(jí)必須分層穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是三角形，上面小下面大，基底有寬厚的基礎(chǔ)。這種三角形的管理機(jī)構(gòu)又可分為四層，最高層是決策層；第二層是管理層；第三層是執(zhí)行層；最底層是操作層。2．能級(jí)的責(zé)、權(quán)、利相一致在管理上，不是拉平或消滅權(quán)利、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)的差別，而是要針對(duì)不同的能級(jí)，分別給與適當(dāng)?shù)呢?zé)任、權(quán)利、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)。3．能級(jí)管理的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)能級(jí)原則要求各級(jí)人員的能力和層級(jí)必須動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)。第二章管理的基本原理和原則動(dòng)力原則管理的動(dòng)力機(jī)制是指一種引導(dǎo)、刺激、導(dǎo)向、組織成員行為的條件機(jī)制。1.物質(zhì)動(dòng)力:是根本的動(dòng)力。2.精神動(dòng)力:精神動(dòng)力是支柱，主要是指思想教育，包括信仰，精神刺激等。3.信息動(dòng)力:信息包括消息、情報(bào)、指令、代碼等。信息是競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，通過信息交流，知道自己落后，則奮起直追，這樣信息就產(chǎn)生了巨大的動(dòng)力。第二章管理的基本原理和原則行為原則管理的行為原則就是在掌握人的行為一般規(guī)律性和個(gè)體差異性的基礎(chǔ)上，對(duì)管理對(duì)象中的各類人員科學(xué)的進(jìn)行心理、行為分析，針對(duì)不同管理對(duì)象的需求行為類型實(shí)施相應(yīng)的管理方式，進(jìn)行有效管理。行為原則是在行為科學(xué)及有關(guān)行為管理理論指導(dǎo)下形成，用以規(guī)范、預(yù)測(cè)和控制人類行為的準(zhǔn)則。其目的在于發(fā)揮人的積極性和內(nèi)在潛力，改善人際關(guān)系，進(jìn)行合理的組織勞動(dòng)和分工協(xié)作，發(fā)揮組織效能，以便提高員工的工作效率，達(dá)到最佳組織目標(biāo)。第二章管理的基本原理和原則三.管理的效益原理管理活動(dòng)的目的在于以組織效益為核心，盡可能少的成本投入，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。因此，一切護(hù)理管理活動(dòng)都應(yīng)圍繞提高部門和組織效益這個(gè)核心進(jìn)行。第二章管理的基本原理和原則

效益原理的相應(yīng)原則效益原理的相應(yīng)原則主要包括價(jià)值原則和成本原則。1.價(jià)值原則:是指經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值統(tǒng)一的原則。2.成本原則：成本是產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值一部分的貨幣表現(xiàn)。影響組織效益的主要因素

組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)；分權(quán)與授權(quán)；人力資源管理；組織文化；社會(huì)環(huán)境第二章管理的基本原理和原則提高組織效益的基本途徑提高組織效益的具體原則主要有：①有明確的目標(biāo)；②合理的知識(shí)與技術(shù)結(jié)構(gòu)；③有效的咨詢；④嚴(yán)格的紀(jì)律；⑤公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；⑥可靠的信息系統(tǒng)；⑦按計(jì)劃開展工作；⑧技術(shù)操作力求標(biāo)準(zhǔn)化；⑨工作要有進(jìn)度安排；⑩有良好的環(huán)境；⑾有書面工作任務(wù)單及工作記錄；⑿效率獎(jiǎng)勵(lì)。第三章管理的計(jì)劃職能計(jì)劃是指在工作之前擬訂的具體目標(biāo)、內(nèi)容、方法、流程等，是管理工作的第一步。各種計(jì)劃及其所有支持性計(jì)劃；應(yīng)該有助于完成組織的目標(biāo)。第三章管理的計(jì)劃職能概述1．計(jì)劃計(jì)劃是指工作或行動(dòng)之前預(yù)先擬定的方案，包括要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)、工作內(nèi)容、方法和步驟等。計(jì)劃的內(nèi)容可以用五個(gè)“W”和一個(gè)“H”來表示：Why-為什么做?What-做什么?Who-誰來做?Where-在?When-什么時(shí)候做?How-怎樣做?ihiuyhoi:第三章管理的計(jì)劃職能2.計(jì)劃職能在護(hù)理管理中的作用計(jì)劃職能對(duì)護(hù)理活動(dòng)具有直接的指導(dǎo)作用?？茖W(xué)性、準(zhǔn)確性強(qiáng)的計(jì)劃，將使工作事半功倍；否則，行動(dòng)盲目、雜亂無章，往往偏離工作目標(biāo)。有利于減少工作中失誤；有利于護(hù)理管理者把注意力始終集中于組織目標(biāo)；為管理的其他職能奠定良好基礎(chǔ)；有利于資源的合理使用；有利于進(jìn)行有效控制第三章管理的計(jì)劃職能3.計(jì)劃的形式:目的或任務(wù)；目標(biāo)；策略；政策；程序或規(guī)程；規(guī)則；方案或規(guī)則；預(yù)算。4.計(jì)劃工作的基本原則計(jì)劃職能的根本要求是制定的計(jì)劃具有切合實(shí)際的成效。要想計(jì)劃能對(duì)現(xiàn)實(shí)具有積極的指導(dǎo)意義，就應(yīng)在行使計(jì)劃職能時(shí)，遵循以下原則：第三章管理的計(jì)劃職能計(jì)劃目標(biāo)的可考核性原則:目標(biāo)是行動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，計(jì)劃工作必須自始至終堅(jiān)持以目標(biāo)為導(dǎo)向。目標(biāo)要具體、要有目標(biāo)值、可測(cè)量，作為在計(jì)劃執(zhí)行過程和評(píng)價(jià)過程中的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。計(jì)劃工作領(lǐng)先的原則:計(jì)劃職能應(yīng)先于管理的其他職能，可以避免無計(jì)劃工作計(jì)劃的先進(jìn)性和可靠性結(jié)合的原則：計(jì)劃是面向未來的，因此，應(yīng)當(dāng)具有先進(jìn)性，以創(chuàng)造性思維對(duì)以往的工作方法有所突破和創(chuàng)新。計(jì)劃的彈性原則：計(jì)劃是針對(duì)未來進(jìn)行的預(yù)先安排，而未來中難免會(huì)有意外事件的發(fā)生。因此，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)保持必要的彈性，計(jì)劃三維思想結(jié)構(gòu)原則：三維包括知識(shí)維、邏輯維、時(shí)間維。第三章管理的計(jì)劃職能制定計(jì)劃的步驟計(jì)劃是計(jì)劃工作的結(jié)果，是為了解決某個(gè)問題而安排的行動(dòng)方案。制定計(jì)劃也要按照一定的步驟進(jìn)行。了解制定計(jì)劃的步驟，可以提高計(jì)劃的質(zhì)量，使計(jì)劃對(duì)實(shí)際工作更具有指導(dǎo)意義。制定計(jì)劃包括分析形勢(shì)、確定目標(biāo)、評(píng)估資源、設(shè)立方案、比較方案、選擇確定方案、確定計(jì)劃預(yù)算等基本步驟。第三章管理的計(jì)劃職能1.分析形勢(shì):對(duì)形勢(shì)的分析也是收集資料的過程，是對(duì)計(jì)劃對(duì)象的歷史、現(xiàn)狀做全面了解的過程。2.確定目標(biāo):這一步要說明計(jì)劃要達(dá)到的成果目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)包括時(shí)間、空間、數(shù)量三要素，即一段時(shí)間內(nèi)組織內(nèi)的某項(xiàng)工作達(dá)到的具體指標(biāo)。3.評(píng)估資源:評(píng)估資源就是確定一些關(guān)鍵性的計(jì)劃前提條件或?qū)嵤┯?jì)劃需要的期望環(huán)境。按照組織的內(nèi)外環(huán)境區(qū)別，可將前提條件分為外部的和內(nèi)部?jī)煞N。4.設(shè)立方案:探索制定可供選擇的行動(dòng)方案，要綜合多種因素，設(shè)立幾個(gè)合適的方案，從中挑選出最優(yōu)的方案。5.比較、確定方案：在確定方案時(shí)，應(yīng)考慮兩個(gè)方面：一是選擇可行性、滿意性、和可能的成果三者結(jié)合得最好的方案；二是少投入、高產(chǎn)出的方案。6.制定輔助方案：做出決策后，還要制定一些輔助計(jì)劃來扶持基本的計(jì)劃。如護(hù)理部制定一份短期內(nèi)提高護(hù)理人員素質(zhì)的工作計(jì)劃，這其中要包括日程安排的計(jì)劃、人員輪轉(zhuǎn)計(jì)劃、課程設(shè)置計(jì)劃、資金使用計(jì)劃等。7.編制預(yù)算：組織的預(yù)算是由數(shù)字表明的收入、支出和盈余的預(yù)算總額，其實(shí)質(zhì)是資源分配計(jì)劃。時(shí)間管理護(hù)理工作節(jié)奏快而繁雜，常有意外情況發(fā)生，護(hù)理管理者的時(shí)間常被一些非計(jì)劃性事務(wù)所占用。由于時(shí)間緊張而帶來的壓力，常常使管理者遺忘一些重要的工作。因此，護(hù)理管理者應(yīng)重視學(xué)習(xí)使用各種方法，管理有限的時(shí)間，提高時(shí)間的利用率，使管理工作更有效。時(shí)間管理的意義時(shí)間是由過去、現(xiàn)在和未來構(gòu)成的無形資源，并具有客觀性、方向性、和無儲(chǔ)存性的特點(diǎn)。做好時(shí)間管理具有以下意義：1．提高工作效率，防止工作拖延2．有序地處理問題3．激發(fā)人的成就感、事業(yè)心時(shí)間管理的措施(一)評(píng)估時(shí)間使用情況：1.了解目前自得其樂工作時(shí)間是如何消耗的。2.評(píng)估浪費(fèi)時(shí)間的因素并分析原因。3.評(píng)估個(gè)人的最佳工作時(shí)間。一般在人感到精神、體力最好的時(shí)區(qū)里，適于安排一些需高度精力集中和具有創(chuàng)造性的工作，而在精力、體力較低落時(shí)，可以從事一些團(tuán)體活動(dòng)，人際交往活動(dòng)等。(二)采取恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間管理方法1.ABC時(shí)間管理法由美國的企業(yè)管理顧問萊金(Lakein)提出。他建議每個(gè)人都需要確定今后5年、今后半年及現(xiàn)階段要達(dá)到的工作目標(biāo)，并根據(jù)工作目標(biāo)列出主要工作內(nèi)容，再將不同目標(biāo)下的工作內(nèi)容分成A、B、C三個(gè)等級(jí)，A級(jí)為最重要的工作，即必須完成的工作；B級(jí)為較重要的工作，即很想完成的工作；C級(jí)為較不重要的工作，即可以暫時(shí)擱置的工作。運(yùn)用這一方法，可以抓住主要工作，對(duì)重要的事件立即判斷，及時(shí)處理。ABC時(shí)間管理的步驟為：①每天工作開始時(shí)列出與自己有關(guān)的工作清單；②將工作分類，對(duì)常規(guī)性工作則按程序辦理；③根據(jù)工作的重要程度和緊急程度，確定ABC級(jí)別順序；④按ABC級(jí)別順序設(shè)定時(shí)間分配方案，劃出分類表；⑤全力投入A級(jí)工作，直到順利完成，取得滿意效果，再轉(zhuǎn)向B級(jí)工作。對(duì)于C級(jí)工作，可以委派他人執(zhí)行，盡量不直接插手，可以節(jié)省時(shí)間。⑥記錄完成每一件事實(shí)際消耗的時(shí)間，填入分類表；⑦每天循環(huán)進(jìn)行自我訓(xùn)練，并不斷總結(jié)評(píng)價(jià)。2．?dāng)M定時(shí)間進(jìn)度表護(hù)理管理者可以事先擬定活動(dòng)時(shí)間進(jìn)度表，并盡可能詳細(xì)，在時(shí)間設(shè)立上留有余地，以保證正常工作進(jìn)度，并能處理意外事件。

3.善于授權(quán)他人作為管理者，有很多工作都不親歷親為，而是通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)他人來增加自己的工作時(shí)間。授權(quán)就是在不影響自己工作責(zé)任的情況下，將自己的責(zé)任委派給他人，并授予必要的權(quán)力。4.學(xué)會(huì)拒絕藝術(shù)要想使時(shí)間得到充分利用，護(hù)理管理者應(yīng)學(xué)會(huì)拒絕藝術(shù)，善于并敢于說“不”。尤其是在請(qǐng)求的事情不符合個(gè)人專業(yè)或職務(wù)目標(biāo)，或非自己能力勝任，或花費(fèi)太多的業(yè)余時(shí)間，或自己不感興趣，或一旦應(yīng)諾將影響另一件更有益于自己的工作時(shí)，應(yīng)巧妙而果斷地拒絕。5．避免浪費(fèi)時(shí)間的主、客觀因素為了有效利用時(shí)間，管理者要養(yǎng)成確定工作目標(biāo)和制定工作計(jì)劃的習(xí)慣，并認(rèn)真執(zhí)行計(jì)劃，保證工作目標(biāo)的順利完成。這樣就可以分清主次，合理分配時(shí)間。第四章管理的組織職能為了有效地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)和維持一種組織結(jié)構(gòu)。通過這個(gè)過程將各種管理活動(dòng)加以組合分類，授予各類管理人員進(jìn)行管理活動(dòng)所必需的職權(quán)，協(xié)調(diào)各層次人員的分工協(xié)作關(guān)系，并根據(jù)環(huán)境的變化，隨時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整?；靖拍?.組織：管理職能的組織是動(dòng)詞概念的組織。組織職能是對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、信息有效組合，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的活動(dòng)。2.正式組織正式組織是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而按一定程序建立、具有明確職責(zé)和協(xié)作關(guān)系的群體。3.非正式組織非正式組織是在組織成員之間感情相投的基礎(chǔ)上，由于現(xiàn)實(shí)觀點(diǎn)、愛好、興趣、習(xí)慣、志向等一致而自然形成的小群體。組織的要素1．組織目標(biāo)2．組織任務(wù)3．職權(quán)與責(zé)任4．技術(shù)力量5．適應(yīng)和變化組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)一、組織設(shè)計(jì)1.概念：所謂組織設(shè)計(jì)，是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需要完成的工作，不斷劃分為性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成不同的部門，并確定各部門的職責(zé)與職權(quán)。它主要解決的是管理層次的劃分、部門的劃分、和職權(quán)的劃分三個(gè)主要問題。2.原則1．主體協(xié)調(diào)原則任何組織的設(shè)計(jì)都應(yīng)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)確定組織發(fā)展方向，以目標(biāo)來協(xié)調(diào)統(tǒng)一各層次、各部門的工作。2．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)是指組織的決策權(quán)相對(duì)集中于高層管理者，而分權(quán)則是指有基層人員參與決策或自主決策。3．權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則也就是在設(shè)計(jì)組織職務(wù)時(shí)，各級(jí)人員的責(zé)任、權(quán)限、利益三者應(yīng)相適應(yīng)。4．穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則是指組織的層次、結(jié)構(gòu)和任務(wù)要做到既保證組織工作的正常進(jìn)行，又要對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化作出適應(yīng)性反應(yīng)。5．執(zhí)行與監(jiān)督分開的原則在設(shè)計(jì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)的同時(shí)，要設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，保證組織部門機(jī)構(gòu)的努力方向始終朝著組織目標(biāo)，避免出現(xiàn)偏差。6．精簡(jiǎn)原則精簡(jiǎn)而高效是組織設(shè)計(jì)的基本要求。組織結(jié)構(gòu)既要機(jī)構(gòu)健全，保證組織功能的充分發(fā)揮，又要避免部門機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事。7．信息溝通靈活原則溝通靈活是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提。應(yīng)保證信息溝通的迅速、準(zhǔn)確，并滿足成員的心理需要。8．效能原則效能是組織生存的關(guān)鍵。要根據(jù)自身的實(shí)情，以目標(biāo)為中心進(jìn)行設(shè)計(jì)，不拘泥于形式。組織設(shè)計(jì)的步驟1，職務(wù)設(shè)計(jì)與分析這是基礎(chǔ)。先將組織目標(biāo)逐步分解，在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事管理工作所需要的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個(gè)職務(wù)對(duì)人員知識(shí)和能力的要求、需承擔(dān)的責(zé)任、具有的權(quán)力。2，部門劃分根據(jù)各職務(wù)的工作內(nèi)容和性質(zhì)，以及工作間的相互關(guān)系，將各職務(wù)組合成部門。3，形成組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的具體工作要求進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)和部門劃分后，要根據(jù)能夠獲得的人力資源，對(duì)初步設(shè)計(jì)的各部門和職務(wù)的工作量進(jìn)行平衡，并規(guī)定各部門的結(jié)構(gòu)和人員職責(zé)、權(quán)限及相互間的義務(wù)，使組織結(jié)構(gòu)實(shí)用合理，形成嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。二、組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是建立組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式及各要素之間關(guān)系的模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)中的框架。有了這個(gè)框架，系統(tǒng)中的人、物、信息才能正常流通，才有可能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的基本類型1，直線型組織結(jié)構(gòu)組織中各職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各層次管理者負(fù)責(zé)該層次的全部管理工作，對(duì)所屬下級(jí)擁有一切直接的職權(quán)，組織中的每個(gè)人只能向一個(gè)直屬上級(jí)報(bào)告。護(hù)理部主任內(nèi)科科護(hù)士長外科科護(hù)士長門診科護(hù)士長各病房護(hù)士長各病房護(hù)士長各病房護(hù)士長2．職能型組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)除直線主管外，還設(shè)立了一些分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)有權(quán)指揮下級(jí)。護(hù)理部主任臨床護(hù)理副主任護(hù)理行政副主任護(hù)理科研副主任護(hù)理教學(xué)副主任內(nèi)科科護(hù)士長外科科護(hù)士長婦產(chǎn)科科護(hù)士長兒科科護(hù)士長3．直線參謀型組織結(jié)構(gòu)設(shè)置兩套系統(tǒng)，一套是指揮系統(tǒng)，另一套是參謀系統(tǒng)。指揮系統(tǒng)對(duì)下屬指揮和發(fā)布命令，并負(fù)全部責(zé)任。參謀系統(tǒng)只能對(duì)下級(jí)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮權(quán)。護(hù)理部主任內(nèi)科總護(hù)士長外科總護(hù)士長門診總護(hù)士長質(zhì)量管理委員會(huì)各病房護(hù)士長各病房護(hù)士長各病房護(hù)士長質(zhì)量管理小組質(zhì)量管理小組質(zhì)量管理小組4．直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線參謀型和職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，在堅(jiān)持直線指揮的前提下，對(duì)承擔(dān)某些特殊任務(wù)的部門授予一定的權(quán)力，他們可以在權(quán)限范圍內(nèi)直接指揮下屬直線部門。護(hù)理部主任臨床護(hù)理副主任護(hù)理行政副主任護(hù)理科研副主任質(zhì)量管理副主任內(nèi)科科護(hù)士長外科科護(hù)士長婦產(chǎn)科科護(hù)士長兒科科護(hù)士長5.矩陣型組織結(jié)構(gòu)這是將組織目標(biāo)管理和專業(yè)分工管理相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)中，指揮命令的路線由縱橫兩向，縱向是直線管理者的指揮權(quán)，橫向是智能管理部門的指揮權(quán)。為了完成組織目標(biāo)，又是需要多部門專業(yè)合作，組織內(nèi)要成立項(xiàng)目小組。小組成員由各職能部門派出人員參加，由此形成矩陣型組織結(jié)構(gòu)。院長醫(yī)務(wù)處護(hù)理部總務(wù)處財(cái)務(wù)處感染控制小組質(zhì)量控制小組醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)1.醫(yī)院的概念：醫(yī)院是指對(duì)廣大民眾或社會(huì)特定人群進(jìn)行防病治病，提供診治護(hù)理服務(wù)的醫(yī)療事業(yè)機(jī)構(gòu)。其基本條件要求是：有一定數(shù)量的病床及休養(yǎng)護(hù)理配套設(shè)施、醫(yī)療設(shè)備、相應(yīng)的工作人員，由醫(yī)護(hù)人員運(yùn)用醫(yī)學(xué)科學(xué)及相關(guān)科學(xué)的理論和技術(shù)，通過醫(yī)務(wù)人員的通力協(xié)作，對(duì)住院或門診病人實(shí)施診治與提供護(hù)理。2.醫(yī)院的分類劃分依據(jù)類型按收治范圍按特定任務(wù)按地區(qū)按所有制綜合醫(yī)院，?？漆t(yī)院，康復(fù)醫(yī)院，兒童醫(yī)院軍隊(duì)醫(yī)院，廠礦企業(yè)醫(yī)院，醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院城市醫(yī)院（市、區(qū)、街道醫(yī)院），農(nóng)村醫(yī)院（縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)醫(yī)院）全民所有制醫(yī)院，集體所有制醫(yī)院，個(gè)體所有制醫(yī)院，中外合資醫(yī)院，股份制醫(yī)院注：表中有些醫(yī)院兼有幾種類型。醫(yī)院的功能《全國醫(yī)療工作條例》指出醫(yī)院的任務(wù)是：“以醫(yī)療工作為中心，在提高醫(yī)療質(zhì)量的基礎(chǔ)上，保證教學(xué)和科研任務(wù)的完成，并不斷提高教學(xué)質(zhì)量和科研水平，同時(shí)，做好擴(kuò)大預(yù)防、指導(dǎo)基層和計(jì)劃生育的技術(shù)工作”。具體體現(xiàn)1．醫(yī)療是醫(yī)院的主要功能。醫(yī)療工作以診治疾病和護(hù)理服務(wù)兩大業(yè)務(wù)為主體，輔以醫(yī)技部門的密切配合，為病人提供整體的醫(yī)療服務(wù)。2，教學(xué)任何醫(yī)院都有教學(xué)功能，因?yàn)獒t(yī)院要承擔(dān)培訓(xùn)醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任。不同醫(yī)院的教學(xué)功能比重不同，醫(yī)學(xué)院校附屬醫(yī)院的教學(xué)功能的比重稍大。3．科研醫(yī)院是開展醫(yī)療實(shí)踐的場(chǎng)所，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)的各類問題成為醫(yī)學(xué)科研的課題，通過科學(xué)研究解決一個(gè)個(gè)難題，為臨床實(shí)踐提供新手段、新方法，從而推動(dòng)醫(yī)療實(shí)踐的發(fā)展。4，預(yù)防和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)在“人人享有衛(wèi)生保健”這一全球目標(biāo)的引導(dǎo)下，預(yù)防保健工作和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)成為醫(yī)院工作的又一個(gè)重點(diǎn)。各級(jí)醫(yī)院要面向全社會(huì)開展保健工作，普及衛(wèi)生知識(shí)，進(jìn)行全社會(huì)的健康教育，進(jìn)行疾病普查、體格檢查、婦幼保健指導(dǎo)、老人生活指導(dǎo)與咨詢等。積極提高全民保健意識(shí)和為自身健康負(fù)責(zé)的意識(shí)，提高全民生活質(zhì)量和健康水平。醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)我國衛(wèi)生部1978年在《綜合性醫(yī)院組織編制原則》中規(guī)定了《我國綜合性醫(yī)院一般組織機(jī)構(gòu)圖》，如下：醫(yī)院醫(yī)院辦公室醫(yī)務(wù)處護(hù)理部財(cái)務(wù)科總務(wù)科醫(yī)療設(shè)備科保衛(wèi)科科研教育科人事處統(tǒng)計(jì)室病案室圖書資料室內(nèi)科外科婦產(chǎn)科兒科中醫(yī)科眼科耳鼻喉科口腔科皮膚科傳染病科防保科藥劑科營養(yǎng)科急診科檢驗(yàn)科血庫放射核素科科放射科麻醉科手術(shù)室掛號(hào)病案室預(yù)診室門診臨床醫(yī)技科室門診部護(hù)理組織結(jié)構(gòu)1.各級(jí)衛(wèi)生行政部門的護(hù)理管理組織圖衛(wèi)生部醫(yī)政司省自治區(qū)直轄市衛(wèi)生廳局衛(wèi)生部護(hù)理中心護(hù)理處醫(yī)政處地、市衛(wèi)生局護(hù)理專干醫(yī)政科縣市衛(wèi)生局醫(yī)政股護(hù)理專干護(hù)理專干鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院直屬關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系2.醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理組織結(jié)構(gòu)根據(jù)衛(wèi)生部的規(guī)定，縣及以上醫(yī)院和300張床位以上的醫(yī)院設(shè)護(hù)理部，實(shí)行護(hù)理部主任、科護(hù)士長、護(hù)士長三級(jí)負(fù)責(zé)制；300張床以下醫(yī)院實(shí)行總護(hù)士長和護(hù)士長二級(jí)負(fù)責(zé)制。護(hù)理部主任或總護(hù)士長由院長聘任，副主任由主任提名，院長聘任；100張床以上或包含3個(gè)護(hù)理單元的大科，可設(shè)科護(hù)士長1名，并由護(hù)理部主任聘任，由護(hù)理部主任和科主任進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，做好本科護(hù)理管理。病房護(hù)士長由護(hù)理部主任或總護(hù)士長聘任，在科護(hù)士長、病房主任的領(lǐng)導(dǎo)下工作，與病房主任配合做好全病房管理。3.護(hù)理管理的參謀與咨詢機(jī)構(gòu)中華護(hù)理學(xué)會(huì)成立于1909年，是我國護(hù)理科技工作者的學(xué)術(shù)性群眾團(tuán)體，隸屬于中國科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)，受衛(wèi)生部和中國科協(xié)雙重領(lǐng)導(dǎo)，編輯出版《中華護(hù)理雜志》；衛(wèi)生部護(hù)理中心成立于1985年，受衛(wèi)生部領(lǐng)導(dǎo)，是衛(wèi)生部領(lǐng)導(dǎo)全國護(hù)理工作的主要參謀和咨詢機(jī)構(gòu)。醫(yī)院護(hù)理人員工作模式

1.個(gè)案護(hù)理2.功能制護(hù)理3.小組護(hù)理4.整體護(hù)理5.小組整體護(hù)理第五章護(hù)理人力資源管理在所有的管理對(duì)象中，人是組織活動(dòng)力的首要因素，人的因素對(duì)組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)起著至關(guān)重要的作用。因此，護(hù)理人力資源管理在護(hù)理管理中占有重要地位。概念人力資源管理是近20年來管理學(xué)科中發(fā)展迅速的一個(gè)領(lǐng)域，對(duì)其內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)仍然是仁者見仁，智者見智，至今尚無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但就其職能來說，人力資源管理就是通過采取措施，對(duì)組織的人和事進(jìn)行合理安排，以達(dá)到調(diào)動(dòng)員工的積極性，使組織成員的個(gè)人潛能發(fā)揮到最大限度，減低人員成本，配合其他管理職能，提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。護(hù)理人力資源管理是將護(hù)理人員作為醫(yī)院和衛(wèi)生組織的生產(chǎn)力來看待，因?yàn)樽o(hù)理人力資源是醫(yī)院和衛(wèi)生組織生存和發(fā)展核心動(dòng)力的重要組成部分，其工作內(nèi)容涉及護(hù)理人員預(yù)測(cè)規(guī)劃、選拔、使用、培訓(xùn)教育、考核維持，以及制定相關(guān)政策等。目標(biāo)和作用1.建立護(hù)理人員招聘和選擇系統(tǒng)2.人力資源開發(fā)3.維持組織的持續(xù)發(fā)展基本內(nèi)容1.護(hù)理人力資源計(jì)劃目的是保證在組織需要的時(shí)候能夠聘用到質(zhì)量和數(shù)量滿足護(hù)理服務(wù)需要的護(hù)理人員。2.人員招聘招聘是吸引足夠數(shù)量的個(gè)人并鼓勵(lì)其申請(qǐng)到組織工作的過程。3.人員選擇和錄用目標(biāo)是確保醫(yī)院能夠從申請(qǐng)人中間選拔出最符合醫(yī)院需要的護(hù)理人員。4.人員保持和激勵(lì)目的是調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作主動(dòng)性和積極性，對(duì)組織忠誠，減少護(hù)理人員的流失，保證和維持醫(yī)院護(hù)理工作的高效率。5.人員績(jī)效考核和調(diào)整目的是幫助護(hù)理人員把今后的工作做得更好，更加富有成效。同時(shí)，還是管理人員和組織作出對(duì)護(hù)理人員關(guān)于獎(jiǎng)懲、調(diào)整、升遷等決策的依據(jù)。6.人員培訓(xùn)和開發(fā)是指通過對(duì)醫(yī)院護(hù)理人員的工作指導(dǎo)、教育、和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使護(hù)理人員在知識(shí)水平、業(yè)務(wù)技能和工作能力方面得到不斷提高和發(fā)展。幫助護(hù)理人員在工作崗位上保持理想的業(yè)務(wù)水平，并得到個(gè)人事業(yè)的全面發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)。護(hù)理人員的招聘和選擇護(hù)理人力資源計(jì)劃與醫(yī)院護(hù)理工作的發(fā)展方向密切相關(guān)，因此，計(jì)劃的決策者對(duì)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確的程度、對(duì)組織結(jié)構(gòu)、對(duì)護(hù)理工作任務(wù)的認(rèn)識(shí)和了解是合理有效招聘、選擇和使用護(hù)理人員的基本前提。護(hù)理人員招聘選擇的基本要求

1.滿足醫(yī)院服務(wù)發(fā)展的需求

單位或部門人力資源計(jì)劃是醫(yī)院護(hù)理人員招聘的依據(jù)。護(hù)理人力資源計(jì)劃應(yīng)在組織發(fā)展總目標(biāo)的指導(dǎo)思想下確定未來的護(hù)理發(fā)展目標(biāo)、護(hù)理服務(wù)活動(dòng)的發(fā)展趨勢(shì)、理想人員結(jié)構(gòu)與實(shí)際情況之間的差距等內(nèi)容。進(jìn)行護(hù)理人力資源計(jì)劃時(shí)，管理者應(yīng)考慮的幾個(gè)基本問題是：目前的狀況怎樣?下一步的目標(biāo)是什么?怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?由此確認(rèn)本單位本部門的護(hù)理人員需求情況，并指導(dǎo)護(hù)理人員的招聘決策。2．護(hù)理崗位工作分析

是通過收集數(shù)據(jù)，進(jìn)而對(duì)特定工作(如專業(yè)護(hù)士、通科護(hù)士、護(hù)士長等)的實(shí)質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)化過程。護(hù)理人員的招聘選擇是在對(duì)空缺的護(hù)理工作崗位進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的活動(dòng)。只有在工作分析基礎(chǔ)上進(jìn)行的人員選擇，才能做到事得其人，人盡其才。因此，對(duì)工作要求的分析和理解是護(hù)理部門實(shí)現(xiàn)有效招聘的前提條件。3．符合組織財(cái)力預(yù)算要求人力資源管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)。從整體的角度看，醫(yī)院的業(yè)務(wù)發(fā)展，護(hù)理服務(wù)范圍以及由此涉及的護(hù)理人員數(shù)量的增加都是以該組織的綜合財(cái)力狀況為基礎(chǔ)的。護(hù)理人員招聘的程序1．組織招聘宣傳、吸引候選人2．招聘考核(理論、操作)3.招聘面試4．資格確認(rèn)5．健康評(píng)估(體檢)6．真實(shí)工作預(yù)覽7.錄用決策醫(yī)院護(hù)理人員編配和排班如何有效和高效的使用護(hù)理人力資源，是護(hù)理管理人員管理工作的重要內(nèi)容。護(hù)理人員編配是為具體護(hù)理單元提供合理數(shù)量和質(zhì)量的護(hù)理人員，保證為病人提供安全、專業(yè)護(hù)理的過程。護(hù)理管理者的職責(zé)和作用1．保證護(hù)理人員的質(zhì)量和數(shù)量2．重視組織效率，有效使用護(hù)理人員3．公平統(tǒng)一4．排班依據(jù)5．護(hù)理人員的教育培訓(xùn)6．成本控制編配依據(jù)1.外部要求：根據(jù)衛(wèi)生部要求，醫(yī)院護(hù)士編制要求的基本情況是：衛(wèi)生技術(shù)人員約占醫(yī)院人員總數(shù)的70％，護(hù)士占其中的50％；醫(yī)院護(hù)士數(shù)量與醫(yī)院床位的比例要求為0.4：l。各級(jí)醫(yī)院在確定護(hù)理人員編制時(shí)應(yīng)以此為依據(jù)，結(jié)合實(shí)際進(jìn)行。管理人員應(yīng)根據(jù)各級(jí)衛(wèi)生行政部門對(duì)護(hù)理質(zhì)量管理提出的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求，確定能保證護(hù)理質(zhì)量的基本編制的護(hù)理人員的數(shù)量。消費(fèi)者(服務(wù)對(duì)象)的要求“人人享有衛(wèi)生保健”，護(hù)理人員的編制，也應(yīng)針對(duì)其服務(wù)內(nèi)容和范圍的不斷拓寬，在數(shù)量和質(zhì)量方面有所適應(yīng)。2.組織內(nèi)部要求1.醫(yī)院政策醫(yī)院人事政策的依據(jù)是：組織服務(wù)經(jīng)營范圍、綜合財(cái)力狀況、發(fā)展規(guī)劃、人員結(jié)構(gòu)等因素。因此，醫(yī)院護(hù)理人員編制的落腳點(diǎn)必須是本單位的實(shí)際情況。2.護(hù)理服務(wù)宗旨(理念)在以病人為中心總的服務(wù)指導(dǎo)思想的指導(dǎo)下，護(hù)理部門的宗旨就是選擇與之相適應(yīng)的護(hù)理服務(wù)方式，滿足病人需求。3.護(hù)理服務(wù)結(jié)構(gòu)當(dāng)今的醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)的關(guān)鍵是合理高效率的使用護(hù)理人員。4.醫(yī)院支持系統(tǒng)醫(yī)院支持系統(tǒng)的建立健全，可使護(hù)理人員在真正運(yùn)用專業(yè)技能的工作中發(fā)揮作用并減少護(hù)理人員編配數(shù)量。5.護(hù)理工作量病人分級(jí)系統(tǒng)是護(hù)理人力資源計(jì)劃的主要資料來源。根據(jù)我國分級(jí)護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)要求，計(jì)算出各級(jí)病人護(hù)理的日工作時(shí)數(shù)為：一級(jí)護(hù)理病人為4．5小時(shí)；二級(jí)護(hù)理病人為2.5小時(shí)；三級(jí)護(hù)理病人為0.5小時(shí)。實(shí)際操作時(shí)由于病種的護(hù)理特點(diǎn)和要求、病人病情危重程度、護(hù)理人員情況、醫(yī)院輔助科室配合協(xié)調(diào)情況等諸多因素都可對(duì)上述分級(jí)護(hù)理時(shí)數(shù)有所影響，護(hù)理管理人員應(yīng)綜合考慮，以確定合理的護(hù)理工作時(shí)數(shù)和護(hù)理人員的數(shù)量。6.病人需求(病人分級(jí)系統(tǒng))隨著人們對(duì)健康認(rèn)識(shí)的加深以及自我保健意識(shí)的增強(qiáng)，對(duì)護(hù)理的需求無論從數(shù)量上還是質(zhì)量上都提出了更高的要求。平均住院日的縮短，治療護(hù)理時(shí)間更加集中，病人對(duì)直接護(hù)理的需求量增加。隨之而來的是單位病房一級(jí)護(hù)理病人的絕對(duì)數(shù)量增加，從而增加了護(hù)理工作量。這一點(diǎn)，外科護(hù)理單元表現(xiàn)更為明顯。護(hù)理人員排班的基本原則1．滿足病人需要2．人員結(jié)構(gòu)合理3．最大限度發(fā)揮人力資源作用(人員的彈性調(diào)整)4．公平對(duì)待所有人員5．按技術(shù)職稱安排崗位，注重發(fā)揮護(hù)士個(gè)人特長6．不要忽略護(hù)士的需要護(hù)理人員編制計(jì)劃舉例護(hù)理單元病人總數(shù)/年標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理總工作工作所需護(hù)理普通外科普通內(nèi)科ICU病房人10766125207729小時(shí)/天5.714.3118.66小時(shí)/年6147453961144223小時(shí)/天168148395人數(shù)/天2118.532.9各班次護(hù)理人員分配舉例護(hù)理單元白班7am-3:30pm晚班3pm-11:30pm夜班11pm-7:30am合計(jì)人數(shù)普通外科普通內(nèi)科ICU病房881776166516211949護(hù)理人員排班基本方法1.周排班法排班以一周(7天)為一周期。根據(jù)護(hù)理單元病人數(shù)量和危重程度的變化每周進(jìn)行一次排班。一般由病房護(hù)士長或具體護(hù)理單元的護(hù)理主管負(fù)責(zé)安排。目前國內(nèi)許多醫(yī)院采用周排班法。姓名周一周二周三周四周五周六周日趙下夜班上夜班下夜班上夜班下夜班休休汪上夜班下夜班上夜班下夜班上夜班休休韓下夜班上夜班補(bǔ)休休休白白王上夜班補(bǔ)休白白白休休徐白下夜班上夜班補(bǔ)休白休休干白白下夜班上夜班補(bǔ)休休休邱白白休下夜班上夜班補(bǔ)休休周白白休休下夜班上夜班補(bǔ)休馬白白白休休下夜班上夜班丁休白白白休白下夜班劉補(bǔ)休白白白白休休安白休白白白白休何8am-4pm--------休休張休白休白白白白劉白白白白白休休張白白白白休白休廖白白白白白休休茍白休白白休白白李（總）白白白白白休休揚(yáng)（辦）白白白白白休休副護(hù)士長白白白白白休休護(hù)士長白白白白白休休護(hù)理人員周排班舉例（床位數(shù)：60，各級(jí)護(hù)理人員22人）優(yōu)點(diǎn)對(duì)護(hù)理人員的安排周期短，護(hù)士長可根據(jù)需要對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，做到合理使用護(hù)理人員；一些不受護(hù)士歡迎的班次，如夜班、節(jié)假日等由護(hù)士長安排所有病房護(hù)士輪轉(zhuǎn)承擔(dān)。從而減輕了護(hù)士長排班的壓力。局限性較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，較為頻繁的班次輪轉(zhuǎn)會(huì)給護(hù)士帶來壓力，護(hù)理管理人員在安排上應(yīng)該考慮。2.周期性排班法（循環(huán)排班法）

排班的時(shí)間相對(duì)較長，一般以四周為一個(gè)周期，以此循環(huán)。這種排班方法較適宜于病房護(hù)理人員結(jié)構(gòu)合理穩(wěn)定，病人數(shù)量和危重程度變化不大的護(hù)理單元。具體安排見下表。醫(yī)院護(hù)理人員8小時(shí)、12小時(shí)混合周期排班舉例姓名六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五六日一二三四五G，B白白休白白白白休休休白白白白白白休白白白白休休休白白白白M，K白白休白白白白休休休白白白白白白休白白白白休休休白白白白L，G晚晚休晚晚晚晚休休休晚晚晚晚晚晚休晚晚晚晚休休休晚晚晚晚F，V晚晚休晚晚晚晚休休休晚晚晚晚晚晚休晚晚晚晚休休休晚晚晚晚H，G夜夜休夜夜夜夜夜夜休夜夜夜夜夜夜休夜夜夜夜夜夜休夜夜夜夜J，S休休白休休休休夜夜夜休休休夜休休白休休休休夜夜夜休休休夜C，C休休晚休休休休晚晚晚休休休晚休休晚休休休休晚晚晚休休休晚M，B休休夜休休休休夜夜夜休休休夜休休夜休休休休夜夜夜休休休夜O，M7/7休休7/7白休休白休休休休7/7休休7/7白休休白休休休休H，L休休7/7休休休7/7休白白休休休休7/7休休休7/7休白白休休L，D夜夜休夜夜夜夜夜夜休夜夜夜夜夜夜休夜夜夜夜夜夜休夜夜夜夜B，K白白休白白白白休休休白白白白白白休白白白白休休休白白白白注：白：白班時(shí)間為7am-3pm；晚：晚班時(shí)間為3pm-11pm；夜：夜班時(shí)間為11pm-次日7am；7/7指工作時(shí)間為7am-7pm，中間有用餐時(shí)間。特點(diǎn)排班模式固定，每位護(hù)士對(duì)自己未來較長時(shí)間（4周）的班次可以預(yù)測(cè)，并可提早做好個(gè)人安排。為滿足護(hù)士在工作同時(shí)兼顧個(gè)人或家庭的需要提供了方便。同時(shí)，也節(jié)約了護(hù)士長每周排班花費(fèi)的大量時(shí)間，從而節(jié)省開支。3.自我排班法是一種班次排班，由護(hù)理人員根據(jù)個(gè)人需要選擇病房護(hù)理工作具體班次運(yùn)轉(zhuǎn)的方法。這種排班法適用于護(hù)理人員成熟度較高的護(hù)理單元。此排班法可較好滿足護(hù)理人員的個(gè)人需求，但也帶來問題。因?yàn)槎鄶?shù)護(hù)士更愿意上白班，不愿意夜間和節(jié)假日值班。在這種情況下，一般由部門護(hù)理主管根據(jù)病房護(hù)理需求和護(hù)理人員的合理搭配協(xié)調(diào)安排誰上什么班。不同日小時(shí)工作制介紹1、8小時(shí)上班制每周工作5天，每天工作8小時(shí)。這是國內(nèi)外醫(yī)院目前最為普遍的工作制。2、10小時(shí)上班制每周工作4天，每天工作10小時(shí)是一種方法。另一種方法是每天工作10小時(shí)，工作7天，休7天。3、12小時(shí)上班制每天工作12小時(shí)，每周工作3天。以7天為一周計(jì)算，個(gè)人工作三天，休4天。護(hù)理人員的培訓(xùn)和開發(fā)面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，要求組織在如何培訓(xùn)發(fā)展護(hù)理人力資源方面要有一個(gè)文化性、戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。護(hù)理人員培訓(xùn)和開發(fā)的意義和作用護(hù)理人員的培訓(xùn)教育對(duì)護(hù)士本人和用人單位都是人力資源管理中不容忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.通過培訓(xùn)教育，幫助護(hù)理人員掌握作好本職工作所需的基本方法和程序，減少護(hù)士在工作中犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，使護(hù)理工作更富有成效；2.幫助護(hù)理人員了解組織的宗旨、價(jià)值觀和發(fā)展目標(biāo)；3.幫助護(hù)理人員在組織中素質(zhì)不斷提高和職業(yè)技能的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我完善。護(hù)理人員培訓(xùn)教育的基本要求根據(jù)衛(wèi)生部關(guān)于醫(yī)務(wù)人員的畢業(yè)后繼續(xù)教育要求，在職護(hù)理人員每年要參與各種類型的教育培訓(xùn)，以適應(yīng)工作和社會(huì)發(fā)展的需要，并明確規(guī)定在職護(hù)士每年每人參與繼續(xù)教育的學(xué)分不少于25學(xué)分，從行政的角度對(duì)護(hù)理人員的培訓(xùn)教育提出了要求。護(hù)理管理人員應(yīng)根據(jù)本單位護(hù)理人員的實(shí)際情況，結(jié)合護(hù)理人員的業(yè)績(jī)和培訓(xùn)需要評(píng)估作為護(hù)理人員培訓(xùn)的依據(jù)，對(duì)護(hù)理人員結(jié)合實(shí)際工作、有針對(duì)性地開展培訓(xùn)教育工作。同時(shí)，應(yīng)注意培訓(xùn)效果的評(píng)估，使護(hù)理人員的培訓(xùn)真正起到促進(jìn)護(hù)理隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高，不斷改進(jìn)護(hù)理工作，提高護(hù)理人員的工作效率。護(hù)理人員的培訓(xùn)和開發(fā)隨著醫(yī)療衛(wèi)生技術(shù)的迅速發(fā)展和醫(yī)療保健市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日漸激烈，護(hù)理人員的培訓(xùn)和開發(fā)也變得越發(fā)重要，并需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。護(hù)士崗前培訓(xùn)有效的崗前培訓(xùn)應(yīng)包括下列內(nèi)容：1.提供護(hù)士成為正式成員的信息，幫助護(hù)士建立歸屬感；2.幫助護(hù)士了解組織體制的信息，介紹醫(yī)院組織的歷史、經(jīng)營理念和發(fā)展目標(biāo)；3.幫助護(hù)士熟悉自己崗位職責(zé)的信息。通過培訓(xùn)，幫助擬就任新崗位的護(hù)理人員了解必要的知識(shí)、掌握必須的技能。使護(hù)理人員上任后順利開展工作，提高工作效率打下專業(yè)基礎(chǔ)。護(hù)士在職培訓(xùn)是指在日常護(hù)理工作環(huán)境中一邊工作一邊接受指導(dǎo)、教育的學(xué)習(xí)過程。在職培訓(xùn)可以是正式的，也可以是非正式的。多為導(dǎo)師制培訓(xùn)方法，是指由處于職業(yè)生涯的高年資護(hù)士指導(dǎo)處于職業(yè)起點(diǎn)護(hù)士的一種工作支持和幫助的教育培養(yǎng)過程。這種指導(dǎo)關(guān)系不僅體現(xiàn)在操作技能方面對(duì)低年資護(hù)士進(jìn)行幫助，同時(shí)，對(duì)價(jià)值觀的形成、人際關(guān)系的建立、合作精神等方面都有責(zé)任進(jìn)行指導(dǎo)。此外，護(hù)士工作崗位輪轉(zhuǎn)也是在職培訓(xùn)的主要方式。通過崗位輪轉(zhuǎn)，使護(hù)理人員在工作經(jīng)歷方面積累更多的臨床護(hù)理經(jīng)驗(yàn)，拓寬專業(yè)知識(shí)和技能，增強(qiáng)解決臨床護(hù)理問題的能力，使其勝任多方面的工作，并為今后的職業(yè)發(fā)展打下良好的專業(yè)基礎(chǔ)。也為在組織內(nèi)形成護(hù)理人才的合理流動(dòng)，更加有效地安排護(hù)理人力資源創(chuàng)造了條件。護(hù)理管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)對(duì)管理人員的培訓(xùn)是十分迫切的任務(wù)。護(hù)理管理人才開發(fā)的主要目的是向管理人員提供管理崗位所需要的知識(shí)和技能，使管理人員的管理能力得以不斷提高。各層次的護(hù)理管理人員都可以通過不同形式的培訓(xùn)教育達(dá)到提高個(gè)人素質(zhì)的目的。最新研究結(jié)果顯示，管理人員培訓(xùn)最普遍的內(nèi)容有管理技能、人才開發(fā)、基本的計(jì)算機(jī)能力、交流能力、監(jiān)控能力、相應(yīng)知識(shí)和技術(shù)能力、新方法、顧客服務(wù)關(guān)系、個(gè)人發(fā)展等。護(hù)理人員的職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展1.了解成人的學(xué)習(xí)特點(diǎn)2．評(píng)估學(xué)習(xí)需求，確立培訓(xùn)目標(biāo)3．制定培訓(xùn)教育計(jì)劃4．論證培訓(xùn)內(nèi)容與現(xiàn)任工作的聯(lián)系5．實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃6．評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果護(hù)理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)1.概念：績(jī)效評(píng)價(jià)：是指通過多種途徑收集被評(píng)價(jià)人員在工作崗位上的工作行為和成果的信息、并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、分析、反饋的過程。護(hù)理人員績(jī)效評(píng)價(jià)：是對(duì)各級(jí)護(hù)理人員工作中的成績(jī)和不足進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查、分析、描述的過程。護(hù)理人員績(jī)效評(píng)價(jià)需要獲得的信息包括被評(píng)價(jià)人員在工作中取得了什么成果，有多大的成果；取得這些成果的組織成本投入是多少；取得這些成果對(duì)組織的經(jīng)濟(jì)收益和社會(huì)收益帶來多大影響。換言之，就是評(píng)價(jià)護(hù)理人員工作的效果、效率、效益。2.作用1.促進(jìn)護(hù)理人員的合理使用和開發(fā)2.確定培訓(xùn)需要3.提供獎(jiǎng)懲依據(jù)4.改進(jìn)工作績(jī)效，促進(jìn)與維持組織的高效率3.基本原則1.評(píng)價(jià)指標(biāo)客觀化并與工作密切相關(guān)2．評(píng)價(jià)內(nèi)容明確，有業(yè)績(jī)期望3．評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)化4．考核的區(qū)別化原則5．合格的評(píng)價(jià)者6．評(píng)價(jià)結(jié)果公開化原則7．考核結(jié)果反饋，有效進(jìn)行評(píng)價(jià)面談注意整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)過程應(yīng)該是所有員工的一次積極的經(jīng)歷。讓護(hù)士帶著對(duì)科室、醫(yī)院、工作和他們自己都較為積極的情緒結(jié)束面談。因?yàn)檫^去的結(jié)果已不能改變，而未來的業(yè)績(jī)卻能夠改變。護(hù)理管理者在評(píng)價(jià)面談過程中要做好以下工作：做好面談的充分準(zhǔn)備；把談話重點(diǎn)放在護(hù)士的工作表現(xiàn)和今后的發(fā)展方面；對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果給予具體解釋；對(duì)理想的工作表現(xiàn)給予充分肯定；確定今后發(fā)展所需要采取的具體措施；考慮在護(hù)士今后發(fā)展方面管理者應(yīng)擔(dān)任的角色；重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)未來的工作改進(jìn)和發(fā)展?？?jī)效評(píng)價(jià)的程序和方法程序：

1．建立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(以工作說明書和組織目標(biāo)衡量)標(biāo)準(zhǔn)的制定以工作崗位的基本要求為依據(jù)，應(yīng)根據(jù)崗位職責(zé)的要求制定出相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一般包括兩類基本內(nèi)容，第一方面應(yīng)明確護(hù)士應(yīng)該做什么，第二方面是明確護(hù)士應(yīng)做到什么程度。2．績(jī)效評(píng)價(jià)(技能和行為)在有各級(jí)護(hù)理人員績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，將具體護(hù)理人員或護(hù)理管理人員的實(shí)際工作表現(xiàn)與所制定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并加以分析評(píng)估。3．結(jié)果反饋和使用管理者的重點(diǎn)是既強(qiáng)調(diào)護(hù)士工作表現(xiàn)中的積極方面，同時(shí)必須就護(hù)士在工作中需要改進(jìn)的方面進(jìn)行討論，并共同制定改進(jìn)計(jì)劃。形式1.直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)2.同行評(píng)價(jià)3.自我評(píng)價(jià)4.下屬評(píng)價(jià)5.組合評(píng)價(jià)方法1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表2.排序法3.比例分布4.敘述法5.關(guān)鍵事件法6.目標(biāo)管理護(hù)士業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表（部分）舉例項(xiàng)評(píng)價(jià)參考標(biāo)準(zhǔn)描述目?jī)?yōu)秀良好中等差等工任務(wù)完成正確、任務(wù)完成基本正任務(wù)完成正確率任務(wù)完成正確與作及時(shí)，與目標(biāo)一確、及時(shí)，與目與及時(shí)性屬平均及時(shí)性較差，與質(zhì)致。業(yè)務(wù)熟練無標(biāo)一致。業(yè)務(wù)較水平。業(yè)務(wù)有待要求有差距。業(yè)量差錯(cuò)發(fā)生，工作熟練，差錯(cuò)率小提高，差錯(cuò)率小務(wù)不熟練，差錯(cuò)效率高于2%于5%發(fā)生大于5%，工作效率低排序考核表優(yōu)劣次序123456789101112131415被考評(píng)者姓名比例分布5%差等5%差等20%低于平均水平50%平均水平20%高于平均水平5%優(yōu)秀護(hù)理人員的獎(jiǎng)勵(lì)原則1．以組織文化和資源為基礎(chǔ)