日用化工企業(yè)業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理講座

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理

◆德國(guó)埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計(jì)博士◆德國(guó)國(guó)家行銷指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)會(huì)SUPD研修認(rèn)証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証◆美國(guó)商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理協(xié)會(huì)AMA研習(xí)認(rèn)証◆全球商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力組織I.C.M.A認(rèn)証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國(guó)商業(yè)管理教育協(xié)會(huì)A.A.B.E商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究員

▲(臺(tái)灣)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)協(xié)會(huì)教委會(huì)主委▲(臺(tái)灣)產(chǎn)品科技昇級(jí)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)▲全國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)首席資深講師▲臺(tái)北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會(huì)常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃顧問(wèn)▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問(wèn)▲(臺(tái)灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問(wèn)團(tuán)資深輔導(dǎo)顧問(wèn)▲加拿大國(guó)立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國(guó)務(wù)院全國(guó)市長(zhǎng)講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問(wèn)團(tuán)首席顧問(wèn)▲中國(guó)國(guó)際商務(wù)諮詢顧問(wèn)師評(píng)價(jià)委員會(huì)(IBCAC)評(píng)審委員講師：左

鳳

山

壹.計(jì)劃的擬定與推展(一).計(jì)劃的意義計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營(yíng)方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容以及對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。▲滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)▲標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法

（亦即人、時(shí)間、金錢、方

法的組合）▲預(yù)測(cè)突發(fā)狀況▲未來(lái)狀況的應(yīng)變措施。一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)包含四要素中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，須將自己部門各種工作做完整的規(guī)劃。一般人擬訂計(jì)劃時(shí)，不會(huì)忽略計(jì)劃目標(biāo)與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計(jì)劃時(shí)先考慮到未來(lái)可能會(huì)影響計(jì)劃的各種因素，并在事先模擬各種對(duì)策，要讓這個(gè)計(jì)劃失敗就非常容易了。案例說(shuō)明您是電腦資料課的課長(zhǎng)，總經(jīng)理請(qǐng)您在六個(gè)月內(nèi)完成整個(gè)企業(yè)各部門資料建檔與各類報(bào)表的設(shè)計(jì)工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近的三個(gè)內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工的先生可能將調(diào)職國(guó)外，同時(shí)建立電腦檔案后，其他各部門填寫書面資料的方式可能要改變，您必須派員向各部門解說(shuō)新的填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會(huì)議……等等。面對(duì)這些可能發(fā)生狀況，您如果能事先安排暫時(shí)工作或接替人員，甚至事先編寫如何填寫書面資料的手冊(cè)，屆時(shí)就不會(huì)面臨「事多人少」的壓力了?！?/p>

你如何處理(二).工作計(jì)劃要有明確的目標(biāo)和方針▲公司和上司指示的目標(biāo)和方針為何？▲

目標(biāo)的數(shù)據(jù)為何？

（多少數(shù)量？金額？比例？）▲

目標(biāo)的時(shí)限為何？

（何時(shí)開(kāi)始？何時(shí)完成？）▲

能否達(dá)成？

如何達(dá)成？(三).工作計(jì)劃應(yīng)以疑問(wèn)的方法來(lái)考慮▲

為什么

(Why)

為什么要做？為什么在這段時(shí)間做？

為什么需要和別人商量？

為什么有調(diào)查的必要？▲

做什么

(What)

需要些什么？什么東西可供使用？

需要那些設(shè)備？

什么事務(wù)可能成為障礙？

如果是什么便可以避免？

要用什么方法比較好？▲

什么地方

(Where

)

從何處取得所需要的材料？

在何處做得最好？

放置何處最好？

往何處送？▲

什么時(shí)候

(

When)

何時(shí)開(kāi)始最好？何時(shí)應(yīng)當(dāng)完成？

何時(shí)為最適當(dāng)時(shí)機(jī)？

何時(shí)需要？何時(shí)可以完成？▲

什么人做

(Who

)

由誰(shuí)去做最好？

請(qǐng)誰(shuí)合作最好？

應(yīng)由誰(shuí)決定或批準(zhǔn)？向誰(shuí)報(bào)告？

其他另有何人與此有關(guān)？▲

如何去做

(How

)

應(yīng)如何去做才好？

有沒(méi)有更好方法？

應(yīng)如何進(jìn)行？

如何決定？案例分析這是一個(gè)都市某超市的實(shí)際案例。該超市，除正式從業(yè)員外，尚不計(jì)時(shí)工共計(jì)50名。賣場(chǎng)以商品別區(qū)分「青果部」「鮮魚部」及「肉類部」，各配置數(shù)名從業(yè)員負(fù)責(zé)照顧。某一天傍晚，有一位顧客要買竹筴魚切片，賣場(chǎng)小姐告訴他，「對(duì)不起，已經(jīng)賣光了，因?yàn)槲覀兠刻於纪瑯拥臄?shù)量……」「唉唷，還有三小時(shí)才打烊呀。太不象話了，這家店總是這樣。而且，貨架也亂七八糟的。好吧！到別家買算了」顧客氣沖沖地離開(kāi)。這家超市的從業(yè)員，經(jīng)常是，沒(méi)有客人的時(shí)候，就不去整理貨品，而是幾個(gè)談得來(lái)的人就站在一起聊天，有時(shí)候，甚至可以聽(tīng)到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見(jiàn)得有多好。有一天，總經(jīng)理在各店巡視途中，蒞臨該店，聽(tīng)取店長(zhǎng)的賣場(chǎng)狀況報(bào)告后說(shuō)：「到開(kāi)店還有些時(shí)間。好，把有空的人集合起來(lái)，我來(lái)和他們談?wù)勎业臉?gòu)想?！菇拥酵ㄖ膹臉I(yè)員，就趕快集合起來(lái)。于是總經(jīng)理說(shuō)：「從今以后，要把賣場(chǎng)作業(yè)，照我的話作調(diào)整。從業(yè)員不知總經(jīng)理要說(shuō)什么，一瞬間全場(chǎng)鴉雀無(wú)聲。總經(jīng)理配合適當(dāng)氣氛開(kāi)口說(shuō)：各賣場(chǎng)一向是指定主辦人負(fù)責(zé)，以后則改由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，使責(zé)任更加明確。即授權(quán)各團(tuán)隊(duì)，自己決定貨品的種類，庫(kù)存及銷售的管理。同時(shí)，要增加何種新商品都交給團(tuán)隊(duì)辦理。當(dāng)然，帳冊(cè)及利潤(rùn)的管理都要做好。而且，目前的超市方式賣場(chǎng)，改變?yōu)橐话懔闶鄯绞?。讓團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)由收支貨款的機(jī)會(huì)，能和顧客對(duì)話，充分說(shuō)明貨品的特征及利用方法。希望各賣場(chǎng)能團(tuán)結(jié)合作，把工作做好。銷售額以提高5成為目標(biāo)，同時(shí)，使賣場(chǎng)變成顧客喜歡的地方。各位是否把賣場(chǎng)管理得很好，只看貨品采購(gòu)簿等相關(guān)帳冊(cè)就可以一目了然，同時(shí)，顧客的反應(yīng)也會(huì)傳到我的耳朵來(lái)，這種銷售方式，領(lǐng)先其他分店，由本店先開(kāi)始。效果良好時(shí)，其他分店也會(huì)照辦?！孤?tīng)了這一席話，從業(yè)員一面驚喜，同時(shí)又覺(jué)得不安。總經(jīng)理發(fā)表談話后，鮮魚部的從業(yè)員集合在賣場(chǎng)，但，大家都不知如何做才好。主任陳青山開(kāi)口說(shuō)：「反正這是總經(jīng)理做的決定，大家只好照辦」?！肝乙_(kāi)始研究如何采購(gòu)貨品」，黃鶯鶯說(shuō)：「我兒子念高商，要他教我簿記好了」，「我們不能輸給別的賣場(chǎng)」。于是大家紛紛選擇自己的主題，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)改制。不久，店內(nèi)改裝完成，開(kāi)始新方式的營(yíng)業(yè)。因改裝后，重新開(kāi)店而趕來(lái)的顧客，看到和從前不同的銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔(dān)心經(jīng)由大家商量而進(jìn)貨的商品是否能順利銷售，又擔(dān)心銷售額是否能照總經(jīng)理的期待提升。雖然如此，大家都非常認(rèn)真工作?！铬r魚部」小組的林廣進(jìn)，為了新增加的進(jìn)口魚，在家先研究如何烹飪才會(huì)可口好吃，除自己料理、試吃以外，還印制傳單與簡(jiǎn)易烹飪法，分送顧客。其他小組的成員，也都生氣蓬勃地工作，細(xì)心接待顧客，商店得到好口碑，銷售額快速成長(zhǎng)，成為市內(nèi)頗有名氣的超市。●你認(rèn)為總經(jīng)理為何會(huì)成功●你認(rèn)為此項(xiàng)計(jì)劃掌握了什么重點(diǎn)貳.命令的藝術(shù)(一).分配工作的方式▲

部屬的能力與意愿

當(dāng)我們考慮部屬的能力時(shí)，我們可以從三個(gè)

角度來(lái)考慮：

●

與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗(yàn)

包括部屬的學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度

●

與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗(yàn)

包括部屬的適應(yīng)力、自我的抱負(fù)與期

許、發(fā)展?jié)摿?、體能狀況

●

部屬其他的意愿、興趣等背景

包括部屬家庭狀況、年齡、個(gè)性、興趣▲平均分配的團(tuán)隊(duì)精神

在分配工作時(shí)，除了要適才適所外，另一個(gè)

重要的因素是要考慮到整個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)搭配

情形。主管希望每項(xiàng)分配出去的工作能圓滿

完成，所以我們常會(huì)把工作分配給能力最強(qiáng)

的部屬，久而久之，不免會(huì)造成有些人總是

身?yè)?dān)重任，有些人即一直只能做旁觀者。這

樣不但部屬之間和諧均衡的團(tuán)隊(duì)精神（teamwork）會(huì)消失，也會(huì)剝奪掉能力較弱的部屬

接受挑戰(zhàn)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。(二).工作執(zhí)行的要求標(biāo)準(zhǔn)▲

工作的要求標(biāo)準(zhǔn)

要分析某項(xiàng)工作的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可從下面幾個(gè)

角度來(lái)考慮：

●

這項(xiàng)工作的目標(biāo)是什么？

●

這項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)在那里？

●

這項(xiàng)工作詳細(xì)內(nèi)容與項(xiàng)目包括那些？

●

執(zhí)行工作的人需具備那種知識(shí)、技能與態(tài)度？

●

這項(xiàng)工作對(duì)部門或整個(gè)企業(yè)的影響是什么？

●

這項(xiàng)工作的時(shí)效性與緊急性是什么？

●

在這項(xiàng)工作后，是否還有任何接續(xù)性的工作？

●

這項(xiàng)工作會(huì)在那種場(chǎng)合被執(zhí)行？案例分析早上11點(diǎn)，林經(jīng)理從會(huì)議室出來(lái)，手中拿著一份資料，匆匆地走回辦公室。「咦，張小姐，王秘書到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書的空位子問(wèn)。「喔！經(jīng)理，王秘書剛才接到幼兒園的電話，說(shuō)她兒子在幼兒園玩的時(shí)候受傷，她就急忙趕去了。」張小姐回答。「真糟糕，，我這份資料要在下午上班前打好，這怎么辦呢？張小姐，我想麻煩你幫我打。」「經(jīng)理，這種資料我以前沒(méi)打過(guò)，可以嗎？」「這很簡(jiǎn)單，這是一份報(bào)告，你只要把這上面的資料打到我們那份財(cái)務(wù)分析表上，就可以了?！沟搅讼挛?點(diǎn)，張小姐把打好的報(bào)表拿去給林經(jīng)理。「經(jīng)理，這是早上您要打的報(bào)表」經(jīng)理一看，便說(shuō)：「張小姐，你這上面有修改過(guò)的地方，這種報(bào)表上的資料如果打錯(cuò)了，是不能改的??！」，「這，對(duì)不起經(jīng)理，我再打好了！」，過(guò)了40分種，張小姐把重打的資料拿來(lái)給林經(jīng)理?！负芎茫@就對(duì)了?！沽纸?jīng)理檢查了后稱許的說(shuō)。「咦，張小姐，怎么只有一份呢？這種報(bào)表每次打，一定要用復(fù)印紙打三份?。∑渌菽兀俊?，「我不知道??！您剛才沒(méi)說(shuō)要三份??！」，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會(huì)問(wèn)嗎？」，「我……」●

你認(rèn)為經(jīng)理

在交待任務(wù)時(shí)的缺點(diǎn)●

你認(rèn)為張小姐

在接受任務(wù)時(shí)的缺點(diǎn)(三).下達(dá)命令命令時(shí)，最擔(dān)心的是讓對(duì)方誤解了您的意思，所以下面我們提供了一些方法來(lái)幫助您明確具體的下達(dá)命令?！?/p>

把任務(wù)的目標(biāo)、內(nèi)容與狀況說(shuō)清楚

把該項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)、要求的標(biāo)準(zhǔn)、工作的項(xiàng)

目以及各種以前所遭遇的狀況均分別說(shuō)明。

如果自己都還不清楚任務(wù)的目標(biāo)與內(nèi)容，就

不要先急著下命令。如果容許部屬執(zhí)行任務(wù)

的方法上有某種程度的自決權(quán)，只要說(shuō)明的

執(zhí)行的原則即可?！詴婷钆浜峡陬^命令

如果您認(rèn)為口頭命令不夠完整，可以用書面的命令再

加以補(bǔ)充。不過(guò)在使用書面命令時(shí)，要注意兩點(diǎn)：

口頭與書面命令二者必須是同一項(xiàng)任務(wù)

口頭與書面命令二者必須同時(shí)進(jìn)行。▲向團(tuán)體下達(dá)命令時(shí)要先分組

往往我們下命令的對(duì)象不是某一、兩位部屬，而是整

個(gè)部門，這時(shí)就應(yīng)該先把任務(wù)分類，并下達(dá)屬于該組

的任務(wù)，要先說(shuō)明任務(wù)達(dá)成的大目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，然后再

說(shuō)明細(xì)目。先使每位部屬對(duì)任務(wù)有一個(gè)整體的了解后

，再讓他們明白自己在這個(gè)大任務(wù)中扮演的角色?！?/p>

要確認(rèn)部屬的認(rèn)知程度

雖然命令聽(tīng)起來(lái)是一種單向的由上而下的溝

通，但事實(shí)上，命令的成敗常常維在雙向溝

通上。因此您在下達(dá)命令后，一定要請(qǐng)部屬

說(shuō)明他所了解的任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)等。這樣不

但可以明白您是否已明確地下達(dá)這個(gè)命令，

同時(shí)也可藉此了解部

屬執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的意

愿有多少。▲要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿

部屬若有執(zhí)行任務(wù)的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的

，而不是主管由外加給他的，所以「執(zhí)行的意愿」

不是可以強(qiáng)迫產(chǎn)生的。但是主管卻可以用一些外在

的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心樂(lè)意」的意愿

。一般而言，您可以用的方法有：

●向部屬說(shuō)明任務(wù)完成后對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響，以

及部屬本人可得到的好處與成長(zhǎng)

●向部屬說(shuō)明為何選擇他來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)任務(wù)，使部

屬因自尊心與榮譽(yù)感而產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。

●征求部屬對(duì)執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的看法以及執(zhí)行方法有個(gè)管理者正在等一通重要電話，突然訪客到來(lái)，不得不親自接待：於是吩咐今年剛進(jìn)公司服務(wù)的一女職員說(shuō)：「有位王先生若打電話來(lái)，我人在會(huì)客室」後，就匆匆離開(kāi)了辦公室。一小時(shí)候，這位主管擔(dān)心電話的事，於是返回辦公室問(wèn)女職員說(shuō)：有沒(méi)有王先生的電話？她隨即回答：「有?。∥艺f(shuō)你正在會(huì)客室會(huì)客，他就說(shuō)，晚一點(diǎn)再打來(lái)好了。」於是，主管表示說(shuō)：「我的意思是，如果王先生打電話來(lái)就接到會(huì)客室去，下次再打來(lái)一定要叫我！」當(dāng)這位主管會(huì)客完畢回到座位上時(shí)，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來(lái)的職員向他報(bào)告說(shuō)：「有位王先生來(lái)過(guò)電話，有留他的電話號(hào)碼」案例分析(四).命令的口氣與進(jìn)行方式說(shuō)到下命令，主管最常有的問(wèn)題是：該用什么口氣來(lái)說(shuō)。我們?cè)谙旅媪信e了

5種適用于不同情況下命令的口氣，供您參考?！愿?/p>

●

使用時(shí)機(jī)：緊急狀況，或需要嚴(yán)格控制工作結(jié)果

與過(guò)程時(shí)。

●

使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，部

屬只是奉命行事。

●

例句：「請(qǐng)你照這格式打字后，立即用限時(shí)信寄

出去。」▲請(qǐng)托

●

使用時(shí)機(jī)：一般狀況，或部屬可選擇彈性做法時(shí)

●

使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意。

●

例句：「請(qǐng)你參考這個(gè)例子來(lái)設(shè)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表的格

式，好嗎？」▲

詢問(wèn)

●

使用時(shí)機(jī)：為激發(fā)部屬的意愿或責(zé)任感時(shí)。

●

使用原則：管理者與部屬在同一立場(chǎng)上。

●

例句：「我認(rèn)為這樣做比較好，你認(rèn)為呢？」▲

暗示

●

使用時(shí)機(jī)：用暗示的方式就可以使部屬自動(dòng)完成

工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時(shí)。

●

使用原則：管理者只傳達(dá)命令的大概輪廓，而讓

部屬自動(dòng)去完成任務(wù)。

●

例句：「如果把桌子重新排列，辦公室可能寬一

點(diǎn)?！埂髑?/p>

●

使用時(shí)機(jī)：當(dāng)分配的工作

超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時(shí)

不能強(qiáng)制部屬接受時(shí)

含有危險(xiǎn)性質(zhì)時(shí)

狀況與平常不同時(shí)

●

使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，

如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助

部屬執(zhí)行任務(wù)。

●

例句：「我們必須連夜趕工，有沒(méi)有人愿意擔(dān)

任這份工作？」總務(wù)李課長(zhǎng)吩咐會(huì)議室負(fù)責(zé)人王寶說(shuō)，營(yíng)業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開(kāi)推銷會(huì)議，要他事前把大會(huì)室準(zhǔn)備好。于是，王寶隨口問(wèn)課長(zhǎng)：「就像平常一樣？」李課長(zhǎng)回答說(shuō)：「沒(méi)錯(cuò)！」。會(huì)議前一天黃昏，營(yíng)業(yè)經(jīng)理問(wèn)李課長(zhǎng)為什么會(huì)議還沒(méi)準(zhǔn)備好。于是，李課長(zhǎng)便問(wèn)王小寶究竟是怎么一回事。王寶看了自己的筆記本后回答說(shuō)：「明天上午一定能準(zhǔn)備好，有兩個(gè)小時(shí)就夠了」。李課長(zhǎng)說(shuō)：「營(yíng)業(yè)課將開(kāi)會(huì)時(shí)間改在上午舉行。前天我不是把營(yíng)業(yè)課的開(kāi)會(huì)申請(qǐng)單送給你了嗎？」王寶當(dāng)天工作忙，所以還沒(méi)看。因此王寶就跟課長(zhǎng)說(shuō)：「我還沒(méi)看申請(qǐng)單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會(huì)議室。此時(shí)，營(yíng)業(yè)課員過(guò)來(lái)說(shuō)：「我不是交代過(guò)桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會(huì)議桌重新排好。案例分析參.控制的方式(一).控制的階段流程控制不是一個(gè)行動(dòng)（Action）而是一個(gè)過(guò)程（Process），因此它是一種有觀察性的管理方式。換言之，控制要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：

●

掌握事實(shí)

●

分析事實(shí)

●

實(shí)施▲

掌握事實(shí)

在尚未實(shí)施控制的各種方法前，我們

應(yīng)先收集在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的各種相關(guān)資

料，如；

●

誰(shuí)在執(zhí)行？

●執(zhí)行到那個(gè)階段？

●

執(zhí)行的成果是什么？

●在那里執(zhí)行？▲

分析事實(shí)

把相關(guān)的資料收集完整后，就要開(kāi)始把資

料與計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)與要求做比較，如：

●

執(zhí)行的方式與結(jié)果是與原定計(jì)劃中的要

求與標(biāo)準(zhǔn)一致？

●

目前造成計(jì)劃不能完成的原因在那里？

●造成這些問(wèn)題的原因是不是人為的？▲

實(shí)施

事實(shí)分析完畢后，要根據(jù)這些資料來(lái)

想一對(duì)策，也可能是要重新限制部屬

的權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo)

、監(jiān)督的程度?？刂撇皇窃诔隽藛?wèn)題

后才來(lái)檢討、實(shí)施，而是在計(jì)劃尚未

開(kāi)始之前，就要預(yù)先想到各種可能會(huì)

遇到的困難，事先做出各種防范未然

的準(zhǔn)備。因此，控制應(yīng)該是每一個(gè)工

作計(jì)劃中的一部份。新進(jìn)人員鄭百川進(jìn)公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長(zhǎng)的單位，鄭百川即做些幫助黃課長(zhǎng)的工作。某天，黃課長(zhǎng)吩咐鄭百川在明天以前寫好要頒發(fā)給各相關(guān)部門用的「品質(zhì)不良報(bào)告書?！乖搱?bào)告書是，上個(gè)月才決定為每月要報(bào)告的文件之一，本月是第二次，但對(duì)鄭百川而言，是第一次獨(dú)自承擔(dān)完整的工作。黃課長(zhǎng)認(rèn)為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領(lǐng)應(yīng)該都懂。而且，有上月份的報(bào)告書可供參考。百川聽(tīng)完黃課長(zhǎng)簡(jiǎn)單的說(shuō)明后，開(kāi)始參考上月份的資料，好不容易完成，并送交黃課長(zhǎng)。案例分析黃課長(zhǎng)，翻閱報(bào)告書后，發(fā)現(xiàn)報(bào)告有出入。上個(gè)月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應(yīng)會(huì)減少才對(duì)。黃課長(zhǎng)告訴鄭百川有錯(cuò)誤后，立即出去參加下一個(gè)會(huì)議。鄭百川手上沒(méi)有工廠生產(chǎn)線變更的資料，雖然已查核報(bào)告書，看不出何處有錯(cuò)誤，因此覺(jué)得不知所措。到了下班時(shí)，黃課長(zhǎng)尚未到座位。故只好把報(bào)告書放在黃課長(zhǎng)桌上，疑惑不安的心情回家。當(dāng)天晚上，黃課長(zhǎng)一面抱怨著，一面重新必與報(bào)告書。(二).控制工具的分析▲

控制的方法與工具有許多，通常只

要是能用來(lái)測(cè)定工作進(jìn)度，或是能

用來(lái)分析工作現(xiàn)況以幫助我們決定

是否需要執(zhí)行控制的方法，我們都

可以用來(lái)當(dāng)做是控制的工具。最常

用的有報(bào)告、報(bào)表、

會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。

▲

雖然控制的工具有許多種，但是不一

定每一種都合適，所以我們?cè)谶x擇這

些工具時(shí)，可以用這些問(wèn)題來(lái)幫助我

們決定那一種最合適：●

這項(xiàng)工具是否能配合工作目標(biāo)的評(píng)估？

例如，我們的工作目標(biāo)是每條生產(chǎn)線的

產(chǎn)量要增加15%，我們就應(yīng)該用生產(chǎn)效

率為控制工具而不應(yīng)用員

工的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)為控制工具

●這項(xiàng)工具是否會(huì)妨礙工作的進(jìn)行？

例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日

工作計(jì)劃報(bào)告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反

而可能使員工花過(guò)多的時(shí)間在填寫報(bào)告上，產(chǎn)量反

而不容易提高。●

這項(xiàng)工具是否簡(jiǎn)單可行，不需特別的花費(fèi)？

例如，為了要控制生產(chǎn)的品質(zhì)，已有很容易操作且

測(cè)量精確的工具，卻棄而不用，反而去買另一套復(fù)

雜的測(cè)試儀器，花錢事小，但是卻因?yàn)椴僮鬟@種儀

器需要特殊的技巧與專業(yè)知識(shí)

，同時(shí)測(cè)試的步驟太多，反而

影響到整個(gè)生產(chǎn)流程。小故事大道理階段計(jì)劃與執(zhí)行控制1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意外地奪得了世界冠軍。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。當(dāng)時(shí)許多人都認(rèn)為這個(gè)偶然跑到前面的矮個(gè)子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說(shuō)用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。兩年后，意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請(qǐng)他談經(jīng)驗(yàn)。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。這回記者在報(bào)紙上沒(méi)再挖苦他，但對(duì)他所謂的智慧迷惑不解。10年后，這個(gè)謎終于被解開(kāi)了，他在他的自傳中是這么說(shuō)的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子……這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在40多公里外終點(diǎn)線上的那面旗幟上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路程給嚇倒了。在現(xiàn)實(shí)中，我們做事之所以會(huì)半途而廢，這其中的原因，往往不是因?yàn)殡y度較大，而是覺(jué)得成功離我們較遠(yuǎn)，確切地說(shuō)，我們不是因?yàn)槭《艞?，而是因?yàn)榫氲《　Ｔ谌松穆猛局?，我們稍微具有一點(diǎn)山田本一的智慧，一生中也許會(huì)少許多懊悔和惋惜。(三).控制幅度掌握企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，否則控制太多或控制太少時(shí)，均會(huì)產(chǎn)生弊端。因?yàn)橹鞴艿目刂铺贂r(shí)，部屬的工作效率就會(huì)降低，同時(shí)部屬在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，也容易發(fā)生意外；控制太多時(shí)，部屬會(huì)沒(méi)有工作的士氣與意愿，形成表面作業(yè)。▲

決定控制幅度之因素

●工作的質(zhì)與量復(fù)雜程度

●工作的基準(zhǔn)化、專業(yè)化細(xì)分之程度

●未來(lái)工作協(xié)調(diào)時(shí)所需時(shí)間的長(zhǎng)短

●部屬的能力高低

●管理者本身的能力

●SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度

●管理者不能授權(quán)他人之固有

工作（保留責(zé)任）的多寡

案例分析某日歐課長(zhǎng)走入賣場(chǎng)，看到售貨員小田正與客戶爭(zhēng)吵。他詢問(wèn)內(nèi)情，原來(lái)是找錢發(fā)生了誤會(huì)?？蛻舯硎荆嘿I了30元一條的領(lǐng)帶，拿出100元鈔票，應(yīng)該找70元！小田卻說(shuō)：「鈔票面額明明是50元，找20元沒(méi)錯(cuò)！」歐課長(zhǎng)了解了問(wèn)題所在，檢查收銀機(jī)內(nèi)的現(xiàn)款，原來(lái)是客人弄錯(cuò)了！經(jīng)過(guò)歐課長(zhǎng)婉言說(shuō)明后，客戶面帶詫異的神色地離去，事后推敲，才了解因收取顧客鈔票時(shí)，未能將面額重述一遍「收你100元」，再做進(jìn)款、結(jié)清帳目。每位售貨員如將收取票面金額復(fù)述一遍，就不會(huì)再有類似情況重演?！?/p>

如何避免控制太多或不足

要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當(dāng)，您可

先用這些問(wèn)題來(lái)問(wèn)問(wèn)自己：

●

控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費(fèi)是多少？數(shù)

據(jù)與控制后預(yù)計(jì)達(dá)到的目標(biāo)是否成比例？

●

控制方式對(duì)整個(gè)工作執(zhí)行有什么影響？這些影響

是否妨礙工作的進(jìn)行？

●

控制方式對(duì)部屬會(huì)有什么影響？這些影響會(huì)不會(huì)

造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？

●

控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的

行為嗎？(四).工作控制自我檢討表

【管理體檢站】

談到控制，您認(rèn)為自己目前的控制幅度是否太大？還是剛剛

好呢？如果您想了解自己的控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下

面的這個(gè)洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。計(jì)算的方式是，依照目前

您所管理的部門中，各種影響控制幅度的因素來(lái)考慮，然后

在該項(xiàng)因素之后，圈選最適當(dāng)?shù)拿鑼懀⑶夷靡粡埣垖懴赂?/p>

個(gè)描述所得的點(diǎn)數(shù)。舉例來(lái)說(shuō)，如您的部屬?gòu)氖碌墓ぷ骰?/p>

上功能都一樣，那么您就可以在「任務(wù)的同一性」后，圈選

「完全相同」這一項(xiàng)，您所得的點(diǎn)數(shù)就為「1」?，F(xiàn)在就請(qǐng)

您完成這項(xiàng)評(píng)估吧！分?jǐn)?shù)越高控制越復(fù)雜控制幅度因素每一因素點(diǎn)數(shù)功能的同一性完全相同1基本相同2近似3原來(lái)不同4基本完全不同5工作位置緊密性相聚一處1在同一棟房屋2同一工廠而不同房屋3不同地點(diǎn)但同一地區(qū)4分散不同地區(qū)5工作的復(fù)雜性單純且反復(fù)2例行公事4稍為復(fù)雜6差異又復(fù)雜8非常差異及復(fù)雜10指揮與控制最低監(jiān)督與訓(xùn)練3有限度監(jiān)督6中度定期監(jiān)督9時(shí)常連續(xù)監(jiān)督12固定嚴(yán)密監(jiān)督15工作的需協(xié)調(diào)性與別人有最低關(guān)系2只限某一關(guān)系事項(xiàng)關(guān)系4中度關(guān)系易于控制6相當(dāng)緊密關(guān)系8深度相互且非新增關(guān)系10規(guī)劃復(fù)雜程度最低的范圍及復(fù)雜2有限度范圍及復(fù)雜4中度范圍及復(fù)雜6只需廣泛政策指導(dǎo)并費(fèi)相當(dāng)精力8需費(fèi)很大精力不能由政策指引10肆.協(xié)調(diào)的方式(一).協(xié)調(diào)的原則協(xié)調(diào)時(shí)最容易犯的毛病是為了早點(diǎn)獲得結(jié)論，常在不知不覺(jué)中用權(quán)力去壓制對(duì)方，或放棄己方的原則與對(duì)方妥協(xié)。其實(shí)「強(qiáng)制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本的出發(fā)點(diǎn)都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合的手法，來(lái)達(dá)到雙贏的結(jié)果。在對(duì)立或不同意見(jiàn)中，找出彼此都能認(rèn)同的更高的價(jià)值目標(biāo)?！?/p>

選擇對(duì)的協(xié)調(diào)對(duì)象

在選擇協(xié)調(diào)對(duì)象時(shí)，必須要與那些對(duì)協(xié)調(diào)的目的與結(jié)果有實(shí)

質(zhì)決定權(quán)與影響力的人。因此必須考慮對(duì)方的權(quán)限、對(duì)方的

能力、己方與對(duì)方的交情與關(guān)系▲

以更高層次的目標(biāo)為目的

協(xié)調(diào)最大困難在彼此的本位主義，如不能跳脫個(gè)人或單位的

主張與想法，很難達(dá)到協(xié)調(diào)的目的。因此協(xié)調(diào)一定要以組織

中更高層次的想法為協(xié)調(diào)的目的?！?/p>

充份溝通檢討彼此的意見(jiàn)

人往往在面臨對(duì)立的意見(jiàn)時(shí)，才會(huì)檢討自己的想法與意見(jiàn)。

因此在協(xié)調(diào)時(shí)，須要讓彼此均有充份表達(dá)的機(jī)會(huì)，再由這些

意見(jiàn)中找出雙方均能認(rèn)同的意見(jiàn)與目標(biāo)?！?/p>

事先預(yù)測(cè)對(duì)方反應(yīng)

協(xié)調(diào)是一個(gè)你來(lái)我往的「意見(jiàn)競(jìng)技場(chǎng)」，必須要先

想想自己所說(shuō)的話，是否容易引起對(duì)方的誤會(huì)。要

預(yù)測(cè)自己所說(shuō)的話，對(duì)方可能會(huì)用什么話來(lái)回答，

當(dāng)對(duì)方提出這些意見(jiàn)時(shí)，我方又應(yīng)如何應(yīng)對(duì)。要預(yù)

測(cè)對(duì)方的反應(yīng)，必須先了解對(duì)方的價(jià)值觀，以及對(duì)

方邏輯推理的方式。▲

引用實(shí)例與數(shù)據(jù)

要使協(xié)調(diào)有具體的成果，就必須要以事實(shí)與數(shù)據(jù)來(lái)

支持協(xié)調(diào)事項(xiàng)的內(nèi)容，抽象的話或理論，只會(huì)使得

協(xié)調(diào)的過(guò)程更遠(yuǎn)離事實(shí)?！?/p>

要站在共同負(fù)責(zé)的立場(chǎng)

會(huì)有協(xié)調(diào)是因?yàn)殡p方意見(jiàn)不一，雙方言辭來(lái)往之間

很容易會(huì)有一方站在類似「主控」的立場(chǎng)，而另一

方也會(huì)站在「對(duì)立」的立場(chǎng)去玫擊對(duì)方。這樣一來(lái)

，就無(wú)法創(chuàng)造出更有價(jià)值的結(jié)論。在協(xié)調(diào)時(shí)，雙方

應(yīng)有「共同負(fù)責(zé)」的心態(tài)，在彼此協(xié)助的工作態(tài)度

中，協(xié)調(diào)出最好的結(jié)果。(二).協(xié)調(diào)步驟的掌握▲

準(zhǔn)備階段

●

確定協(xié)調(diào)的目標(biāo)并評(píng)估此目標(biāo)是否合乎組

織的目標(biāo)

●

列出的問(wèn)題點(diǎn)即雙方意見(jiàn)的差異點(diǎn)

●

收集與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)與意見(jiàn)

●

分析協(xié)調(diào)的對(duì)象

◆決定與對(duì)方的那個(gè)人協(xié)調(diào)

◆考慮對(duì)方的權(quán)限、能力與立場(chǎng)

◆考量己方的立場(chǎng)以及與對(duì)方的人際關(guān)系

●

預(yù)測(cè)對(duì)方可能的反應(yīng)并準(zhǔn)備對(duì)策

●

選擇時(shí)間和場(chǎng)所▲

進(jìn)行階段

在協(xié)調(diào)的過(guò)程中，應(yīng)注意下列進(jìn)行重點(diǎn)：

●

聽(tīng)取對(duì)方意見(jiàn)的方式

◆以5WIH（who,when,where,why,what,how）的方式來(lái)

提出問(wèn)題。

◆聆聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，避免爭(zhēng)論。

◆將心比心，與對(duì)方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂

的「同理心」。

◆分析對(duì)方話語(yǔ)中的真義。

◆掌握對(duì)方意見(jiàn)的重點(diǎn)。

●

表達(dá)己方意見(jiàn)的方式

◆具體說(shuō)明己方的意見(jiàn)和提案要點(diǎn)。

◆在己方的提案中，加入對(duì)方意見(jiàn)中可采納的部分。

◆分析比較對(duì)方的提案，并表明己方的優(yōu)點(diǎn)，請(qǐng)求對(duì)方

的合作與協(xié)助▲

結(jié)論階段

若結(jié)論的方向不對(duì)或意見(jiàn)不同時(shí)，應(yīng)該以下處理：

●

重新確認(rèn)與問(wèn)題相關(guān)的事實(shí)

●

整理歸納雙方的意見(jiàn)

●

尊重彼此的立場(chǎng)

●

說(shuō)明己方的計(jì)劃和目的

●請(qǐng)上級(jí)裁決

●

安排再協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)(三).管理者的協(xié)調(diào)任務(wù)▲

內(nèi)部協(xié)調(diào)

部門內(nèi)的協(xié)調(diào)是與其他部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因此內(nèi)部協(xié)調(diào)

是主管當(dāng)仁不讓的工作。如果主管不能執(zhí)行協(xié)調(diào)，必須

交由部屬自行協(xié)調(diào)，那么一定要做到下面二點(diǎn)：

●

主管要充份了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容

●

部屬要透過(guò)主管事先認(rèn)可的途徑來(lái)協(xié)調(diào)▲

與其他部門協(xié)調(diào)

與其他部門協(xié)調(diào)時(shí)，必須建立在「互惠」的基礎(chǔ)上，所

以協(xié)調(diào)時(shí)必須：

●

避免用強(qiáng)制或妥協(xié)的方式來(lái)達(dá)到目標(biāo)

●

以組織的目標(biāo)為最高原則來(lái)統(tǒng)合對(duì)立的意見(jiàn)

●有效的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在平常誠(chéng)意互信的基礎(chǔ)上

●

協(xié)調(diào)的內(nèi)容必須與達(dá)成工作目標(biāo)相關(guān)▲

與上司協(xié)調(diào)

中階主管與上司協(xié)調(diào)時(shí)，其目的不外乎是

為了要：

●確認(rèn)上司所交付的命令

●

配合上司的想法與步驟來(lái)完成任務(wù)A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)負(fù)責(zé)。制造課的陳組長(zhǎng)希望在自己工作現(xiàn)場(chǎng)的處理槽安裝直接管路，于是填寫改造的申請(qǐng)書，遞交維修課。維修課長(zhǎng)收到申請(qǐng)書后，命令部屬劉組長(zhǎng)作業(yè)。劉組長(zhǎng)隨即帶領(lǐng)蔡領(lǐng)班及技術(shù)員二人到現(xiàn)場(chǎng)勘察，并向蔡領(lǐng)班指示作業(yè)方式就先回去。制造課的陳組長(zhǎng)此時(shí)因公不在；一小時(shí)后返回時(shí)，看到蔡領(lǐng)班他們的作業(yè)方式，發(fā)現(xiàn)與其想法不同，于是要求暫停作業(yè)，開(kāi)始說(shuō)明自己原來(lái)的構(gòu)想，同時(shí)指責(zé)蔡領(lǐng)班未能采取正確作法，照他的構(gòu)想施工。案例檢討蔡領(lǐng)班反駁幾句，立即收拾工具，并催促部屬離去。然后向上司劉組長(zhǎng)報(bào)告狀況：「您所指示的作法，制造課陳組長(zhǎng)并不滿意，還是另請(qǐng)高明吧！」維修課長(zhǎng)劉組長(zhǎng)除將上述情形向維修課長(zhǎng)報(bào)告外，同時(shí)命令蔡總領(lǐng)班暫時(shí)待命，另行差遣?！?/p>

如果你是陳組長(zhǎng)在施工現(xiàn)場(chǎng)你如何處理●

如果你是蔡領(lǐng)班在施工現(xiàn)場(chǎng)你如何處理●

如果你是劉組長(zhǎng)在你如何處理《化妝品術(shù)語(yǔ)》起草情況匯報(bào)中國(guó)疾病預(yù)防控制中心環(huán)境與健康相關(guān)產(chǎn)品安全所一、標(biāo)準(zhǔn)的立項(xiàng)和下達(dá)時(shí)間2006年衛(wèi)生部政法司要求各標(biāo)委會(huì)都要建立自己的術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)。1ONE二、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)研制經(jīng)費(fèi)：3.8萬(wàn)三、標(biāo)準(zhǔn)的立項(xiàng)意義術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)有利于行業(yè)間技術(shù)交流、提高標(biāo)準(zhǔn)一致性、消除貿(mào)易誤差，作為標(biāo)準(zhǔn)體系中的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)在各個(gè)領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)體系中均起著重要的作用。隨著我國(guó)化妝品衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)逐步加快，所涉及的術(shù)語(yǔ)和定義的數(shù)量也在迅速增長(zhǎng)，在此情形下，化妝品術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)的制定就顯得尤為重要。四、標(biāo)準(zhǔn)的制訂原則1.合法性遵守《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例》、《化妝品衛(wèi)生監(jiān)督條例實(shí)施細(xì)則》中關(guān)于化妝品的定義。2.協(xié)調(diào)性直接引用或修改采用的方式，與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)中的術(shù)語(yǔ)和定義相協(xié)調(diào)。3.科學(xué)性對(duì)于沒(méi)有國(guó)標(biāo)或定義不統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)，在定義時(shí)體現(xiàn)科學(xué)性的原則。4.實(shí)用性在標(biāo)準(zhǔn)體系中出現(xiàn)頻率較高，與行業(yè)聯(lián)系較緊密的術(shù)語(yǔ)優(yōu)先選用。五、標(biāo)準(zhǔn)的起草經(jīng)過(guò)

第一階段：資料搜集

搜集國(guó)內(nèi)外相關(guān)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、文獻(xiàn)并對(duì)國(guó)外文獻(xiàn)如美