企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經典案例演示文稿

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經典案例演示文稿當前第1頁\共有67頁\編于星期日\18點優(yōu)選企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經典案例Ppt當前第2頁\共有67頁\編于星期日\18點關于戰(zhàn)略的普遍認識與困惑關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構建戰(zhàn)略管理體系的必要性當前國內企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題如何構建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法及模型XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題報告（案例）當前第3頁\共有67頁\編于星期日\18點關于戰(zhàn)略的普遍認識與困惑企業(yè)戰(zhàn)略不就是確定企業(yè)發(fā)展目標嗎??？企業(yè)戰(zhàn)略就是明確企業(yè)戰(zhàn)略、宗旨??？企業(yè)戰(zhàn)略與過去的計劃管理差不多?。课覀兤髽I(yè)沒有戰(zhàn)略仍然發(fā)展的很好，企業(yè)戰(zhàn)略其實是教授的噱頭？！企業(yè)以前沒有戰(zhàn)略管理發(fā)展的很好，現在有戰(zhàn)略管理了反而問題百出，為什么？！到底什么是企業(yè)戰(zhàn)略，九本書居然九個定義？！----------------？！當前第4頁\共有67頁\編于星期日\18點關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識

企業(yè)戰(zhàn)略是在回答以下三個問題牽引下，形成的，自上而下的，認識、決策、管理、執(zhí)行的企業(yè)循環(huán)系統(tǒng)；我們要（/應該/能）成為什么樣？為什么我們要（/應該/能）成為這樣？怎么做才能成為這樣？認識有根決策有據管理有序執(zhí)行有力自上而下的戰(zhàn)略分析工具系統(tǒng)自下而上的信息數據支持系統(tǒng)自上而下的目標規(guī)劃分解系統(tǒng)自下而上的任務協(xié)調平衡系統(tǒng)自上而下的監(jiān)控系統(tǒng)自下而上的反饋系統(tǒng)指向目標當前第5頁\共有67頁\編于星期日\18點1、戰(zhàn)略目標愿景：企業(yè)始終不渝追求的理想，長遠堅持的目標。定位：未來3-5年要成為什么樣的企業(yè)規(guī)劃：企業(yè)年度目標關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識2、戰(zhàn)略問題

Q1：向“誰”賣“什么”？市場、產品？

Q2：靠“什么”賣？市場價值鏈的內部截??？

Q3：需具備“什么”能力核心競爭能力？當前第6頁\共有67頁\編于星期日\18點人財物++有形投入知本信譽網絡++無形投入機制文化+隱形投入+……+……+……3、戰(zhàn)略投入4、戰(zhàn)略產出利潤現金流固定資產++有形產出知本信譽網絡++無形產出機制文化+隱形產出+……+……+……關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識當前第7頁\共有67頁\編于星期日\18點5、戰(zhàn)略實施與管理企業(yè)戰(zhàn)略的思考是動態(tài)永恒的；企業(yè)不能為了發(fā)展戰(zhàn)略而戰(zhàn)略；只有通過實施并進行有效管理，才能將動態(tài)的戰(zhàn)略選擇化為靜態(tài)，并使企業(yè)進入良性循環(huán)：

學習消化積累評價

學習消化積累評價

學習消化積累評價發(fā)展目標發(fā)展目標發(fā)展目標戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識當前第8頁\共有67頁\編于星期日\18點關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise企業(yè)戰(zhàn)略enterprise戰(zhàn)略投入有形投入無形投入隱形投入戰(zhàn)略產出有形產出無形產出隱形產出戰(zhàn)略管理平臺戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略思考顯性化戰(zhàn)略制定組織化戰(zhàn)略實施制度化系統(tǒng)規(guī)劃能力戰(zhàn)略問題的回答企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據設定的發(fā)展目標而對未來的組織化的有意操縱。當前第9頁\共有67頁\編于星期日\18點關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識企業(yè)戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)性工程，牽一發(fā)而動全身；企業(yè)戰(zhàn)略是一項思考性工程，核心解決方向性問題；企業(yè)戰(zhàn)略是一項組織性工程，核心解決系統(tǒng)協(xié)調發(fā)展；企業(yè)戰(zhàn)略是一項投資性工程，核心解決系統(tǒng)反應速度；企業(yè)戰(zhàn)略是一項前沿性工程，核心考驗團隊的規(guī)劃能力與領導能力；同時：戰(zhàn)略已經成為一個像財務、人力資源、生產、營銷等一樣的基本企業(yè)管理概念；不僅存在于企業(yè)層面，同時貫穿于企業(yè)運營的各個方面。因此在理論研究上衍生出不同的戰(zhàn)略層次：當前第10頁\共有67頁\編于星期日\18點公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略

運作戰(zhàn)略公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，覆蓋公司所有業(yè)務群。各業(yè)務領域的競爭戰(zhàn)略及行動方案。各業(yè)務領域內關鍵職能部門及關鍵活動的行動方案和策略。關建運作單位及日常運作活動的行動方案和策略關于企業(yè)戰(zhàn)略的幾點認識當前第11頁\共有67頁\編于星期日\18點企業(yè)建立戰(zhàn)略概念及構建戰(zhàn)略管理體系的必要性是應對外部經營環(huán)境及市場環(huán)境快速變化的有效系統(tǒng)工具；市場經濟對外開放全球經濟一體化知識經濟IT技術革命區(qū)域經濟共同體WTO反傾銷政府職能轉型中國企業(yè)面臨的尷尬---是應對內部組織復雜化及統(tǒng)一多元利益主體的有效管理工具；資產規(guī)模人員規(guī)模區(qū)域跨度低

利益主體多元化利益訴求多角化管理要求復雜化目標一致困難化是實現對企業(yè)主動駕馭的有效方法；大象的軀體松鼠的反應當前第12頁\共有67頁\編于星期日\18點當前國內企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理存在的主要問題戰(zhàn)略認識上的教條主義------

主要表現為：重結構，輕系統(tǒng)；戰(zhàn)略管理上的本本主義------

主要表現為：重形式，輕內容；戰(zhàn)略決策上的經驗主義------

主要表現為：重直覺，輕分析；戰(zhàn)略執(zhí)行上的官僚主義------

主要表現為：重命令，輕溝通；戰(zhàn)略投資上的機會主義------

主要表現為：重成本，輕能力；當前第13頁\共有67頁\編于星期日\18點如何構建有競爭力的戰(zhàn)略管理體系認識上到位------

戰(zhàn)略管理體系是各級經營管理團隊的一個有效工具；投入上穩(wěn)定------

穩(wěn)定的資金、設備、人才投入；建設上耐心------

戰(zhàn)略管理體系的構建與其他系統(tǒng)比較，其效應具有滯后性；設計上認真------

戰(zhàn)略管理體系是體現企業(yè)間差異的核心系統(tǒng)，涉及未來競爭力；當前第14頁\共有67頁\編于星期日\18點戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法時間上既長久又呈現遠虛近實的梯次分布。內容上豐富而寬闊，遵循著市場發(fā)展與經濟活動的規(guī)律曲線設置。態(tài)度上審慎而不失膽略。結構上戰(zhàn)略思想為靈魂的基本結構與策略有機結合在一起，同時在表現上呈現階段特征與系統(tǒng)演進性。行為上在富于冒險精神的創(chuàng)新前提下穩(wěn)扎穩(wěn)打。運作上遵循戰(zhàn)略思想的指導，面對變化十分靈活、富于彈性。追求上以企業(yè)生存為基礎，謀求合理的速度、規(guī)模、利潤、結構。邏輯上強調內在的嚴謹性和合理性。取向上以市場價值為主導，兼顧相應的政治價值、社會價值。思想上強調系統(tǒng)性、深刻性、連續(xù)性以及對現實的實際指導性。國外優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略管理特征：當前第15頁\共有67頁\編于星期日\18點由于產業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的機會由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會機會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要競爭對手相比較已經具備的競爭優(yōu)勢和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產業(yè)環(huán)境(供求、技術、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法SWOT分析法：當前第16頁\共有67頁\編于星期日\18點戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強中弱業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1退出區(qū)培育區(qū)加強區(qū)圓的大小表示業(yè)務規(guī)模（比如占總銷售或利潤的比例）九方格業(yè)務戰(zhàn)略選擇法：當前第17頁\共有67頁\編于星期日\18點銷量階段開發(fā)成長成熟衰退市場發(fā)展緩慢迅速下降虧損市場結構零亂競爭對手增多競爭激烈，對手成為寡頭取決于衰退性質，形成寡頭或出現壟斷產品系列種類繁多，無標準化種類減少，標準化程度增加產品種類大幅度減少產品差異度小財務含義啟動成本高，回本無保障增長帶來利潤，大部分利潤用于再投資巨額利潤，再投資減少采取適當戰(zhàn)略，保持現金來源現金使用或來源大量使用現金趨于保本重要現金來源現金來源（如戰(zhàn)略不適，可能須使用大量現金）產品含義一次性或批量生產，未能流水生成大量生產經驗曲線上升，成本下降強調降低成本，高效率行業(yè)生產能力下降研發(fā)含義大量的用于產品和生產過程對產品的研究減少，繼續(xù)生產過程研究很少，只有必要時進行除非生產過程或重振產品有此必要，否則無支出行業(yè)生命周期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法當前第18頁\共有67頁\編于星期日\18點銷量階段開發(fā)成長成熟衰退關鍵職能領域技術銷售生產財務戰(zhàn)略重點市場穿透顧客忠誠度；市場分額效率、產品換代投資回收的最大化行業(yè)不同發(fā)展階段上的關鍵職能領域和戰(zhàn)略重點行業(yè)生命周期分析戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法當前第19頁\共有67頁\編于星期日\18點PEST宏觀環(huán)境分析政府財政與貨幣政策變化政府的管制與解除稅法的變化政府預算規(guī)模反壟斷法本行業(yè)的基礎技術和關鍵技術社會對各公司技術水平的主觀排序關鍵技術的變革及變革者關鍵技術未來可能發(fā)生的變化本行業(yè)專利狀況利率經濟增長率通貨膨脹率可支配收入水平國際經濟狀況生活方式環(huán)?？刂频貐^(qū)性趣味和偏好變化對政府的態(tài)度社會責任過去未來現在PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法當前第20頁\共有67頁\編于星期日\18點簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境復雜性低程度的不確定性：1、外部因素少，且性質比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、歷史性分析：根據對歷史的數據分析對未來進行預測。低至中等程度的不確定性：1、外部因素較多，且性質差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。3、環(huán)境分析：企業(yè)為不同部門配以相應的資源和權利，將復雜的環(huán)境問題進行分解。中至高程度的不確定性：1、外部因素少，且性質比較接近；2、因素變化頻繁且無預見性。3、組合分析：對將來幾種不同情況進行可能性假設，分析每種可能性假設產生“好”或“壞”結果，再將集中可能性進行組合，對將來進行預測。高程度的不確定性：1、外部因素多，且性質差異大；2、因素變化頻繁且無預見性。3、經驗分析：如果企業(yè)所處的環(huán)境既復雜又動蕩，只有根據自己多年建立的經驗來對未來進行大膽預測。PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法當前第21頁\共有67頁\編于星期日\18點羅賓斯（Robbins，S）在1990年提出兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度：1、范圍選擇：如開拓新的市場；2、緩沖與調整方法：在企業(yè)內部建立緩沖與調整部門，以消除環(huán)境中的不確定性。如采購部確保所需物資的供應，人事部門招聘和培訓技術工人使生產部的壓力得以緩解。3、環(huán)境審視：配備專門人員預測環(huán)境的變化，對有關環(huán)境信息進行交流、篩選，企業(yè)企業(yè)始終能站在環(huán)境變化的前沿。此外，還可以采用選擇性招聘辦法減少環(huán)境的不確定性，如招聘前任政府官員或與政府官員關系密切的人物，以了解政府政策法規(guī)可能的變化方向。內部戰(zhàn)略1、廣告宣傳：為自己的產品創(chuàng)造擁護者，減少競爭壓力和需求的不確定性；2、合同方法：采用合同辦法減少原材料或產品價格等的波動而帶來的影響；3、招納方法：通過吸納威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)進入企業(yè)；4、聯(lián)合方法：通過聯(lián)合減少企業(yè)競爭、增加相互間的依賴而減少環(huán)境的不確定性；5、外部公關：通過行業(yè)協(xié)會等進行公關，制定有利于企業(yè)的法律法規(guī)。外部戰(zhàn)略PEST分析模型戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法當前第22頁\共有67頁\編于星期日\18點外部環(huán)境分析中觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析界定環(huán)境的性質五力分析判斷行業(yè)的競爭激烈程度、行業(yè)的最終潛力。將需求關系轉化為競爭關系，揭示表層的市場需求與內在的營銷環(huán)境的聯(lián)系，進行整體性的戰(zhàn)略性思考，提高對市場選擇的準確性和深刻性行業(yè)生命周期分析發(fā)展因素分析行業(yè)結構變化預測市場結構與競爭分析戰(zhàn)略群體分析……PEST分析環(huán)境的不確定性分析對行業(yè)和市場的深刻把握和理解，是企業(yè)家的靈感所在，一方面需要豐富的經驗，另一方面需要掌握有效的分析方法。尋找商機識別威脅一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第23頁\共有67頁\編于星期日\18點中觀環(huán)境分析一、企業(yè)所屬行業(yè)的確定企業(yè)所處的行業(yè)是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要產品和主要生產工藝是什么？企業(yè)所處行業(yè)的歷史，當前的主要傾向，影響其發(fā)展的重要障礙和限制是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要經濟技術指示性數據是什么？表達方法是什么？企業(yè)所處行業(yè)的主要角色是誰？主要角色的經營戰(zhàn)略是什么？一般情況下，企業(yè)所處行業(yè)的結構如何，其特有的發(fā)展邏輯是什么，即使本行業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展關鍵因素是什么？必須回答二、產品及工藝的調查與研究對企業(yè)所處行業(yè)的產品的具體了解：必須首先了解有關行業(yè)產品的構成、擁有的企業(yè)，特別是競爭對手生產的產品類型應予以特別的注意。對企業(yè)所處行業(yè)生產工藝的了解。行業(yè)使用的特殊用語；本行業(yè)進行產品及工藝技術簽定的方法；本行業(yè)專利權的購買、高技術發(fā)展的組織、技術轉讓、測試機構與高校的技術合作等；本行業(yè)生產工藝發(fā)展史必須了解一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第24頁\共有67頁\編于星期日\18點中觀環(huán)境分析三、行業(yè)發(fā)展史的調查與研究行業(yè)的發(fā)展一般都經過復雜的演變過程。行業(yè)危機、行業(yè)結構的變化都與行業(yè)發(fā)展和目前狀況關聯(lián)。通過歷史的研究可以發(fā)現某些令人驚異或不可理解的現象。比如，法國的摩托車行業(yè)和機床行業(yè)所有的企業(yè)屢遭失敗。應特別注意結合一個國家的政治、經濟、法律以及社會文化環(huán)境的總體演變，研究那些能夠解釋材料供應、工藝、生產、貿易、科研等領域中主要異?，F象的結構變化和造成危機的原因。四、行業(yè)中主要角色的研究同行業(yè)競爭對手名單：將同行業(yè)所有競爭對手按其各自規(guī)模和影響的大小列出名單。同行業(yè)中主要企業(yè)情況表，列表應包含以下內容：①企業(yè)名稱；②企業(yè)下屬工廠及有關機構的地理位置和地址；③企業(yè)年營業(yè)額以及大致的市場占有率；④企業(yè)產品產量及產品種類；⑤企業(yè)的職工人數；⑥企業(yè)利潤。3.企業(yè)分類，按下列標準將為數眾多的同行業(yè)企業(yè)分類：①產品性質（按系列劃分）；②市場范圍：國內、國際、城市、農村等；③地理位置；④增長速度；⑤技術工藝；⑥利潤；⑦專業(yè)化程度4.各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略：尋找本行業(yè)成功的某些關鍵因素。基本步驟一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第25頁\共有67頁\編于星期日\18點中觀環(huán)境分析五、行業(yè)關鍵數據及表達方法有關消費情況的主要數據①國際、國內、地區(qū)、地方市場的消費狀況；②上述市場10—15年的消費變化，找出各階段的周期運動；③本行業(yè)產品的生命曲線：處于產品生命周期的階段。有關產量的數據①全國、地區(qū)、地方生產產量；②生產產量以及地區(qū)間流通變化的情況；③生產能力的變化。有關進出口產品的主要數據六、行業(yè)結構及邏輯的研究行業(yè)邏輯指本行業(yè)中所有的企業(yè)的經營活動發(fā)生作用的共同規(guī)律。這些規(guī)律反映了該行業(yè)的活動特點，以及如何生存和發(fā)展，如何才能有效地獲得更多的利潤。一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第26頁\共有67頁\編于星期日\18點中觀環(huán)境分析七、行業(yè)成功的關鍵因素行業(yè)發(fā)展前景的研究①行業(yè)結構將發(fā)生哪些變化？②供求關系的變化對企業(yè)所處行業(yè)產生機會還是威脅？③行業(yè)中主要角色是否將改變戰(zhàn)略？市場規(guī)律與企業(yè)優(yōu)勢的研究企業(yè)成功首先而且主要取決于順應市場規(guī)律的能力，其次才是企業(yè)內部管理的效率以及企業(yè)運氣。一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第27頁\共有67頁\編于星期日\18點內部環(huán)境分析資源分析能力分析價值鏈分析效率與有效性分析比較分析資源的使用與控制分析資源的均衡狀況評估對來源于獨立的產品、服務或業(yè)務單元的戰(zhàn)略能力進行考察。組合分析：

BCG矩陣、GE矩陣2.技能與個性的均衡柔性分析分析企業(yè)的各種不同的活動和資源相互補充的程度；企業(yè)內部個人技能和個性方面的均衡程度；企業(yè)資源的柔性是否適應環(huán)境的不確定性和組織準備承擔的風險水平。權力與利益相關者分析1、利益相關者的矛盾與沖突分析；2、利益相關者討價還價實力分析：戰(zhàn)略目標往往是利益相關者利益與權力均衡的結果。認識自我一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第28頁\共有67頁\編于星期日\18點1、公司目前的戰(zhàn)略及運行效果？2、公司面臨哪些資源強勢和弱勢、外部機會和威脅？3、公司的價格和成本是否具有競爭力？4、相對于競爭對手來說，公司的競爭地位如何？5、公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型進行內部環(huán)境分析必須回答的5個問題當前第29頁\共有67頁\編于星期日\18點一、目前公司戰(zhàn)略運行效果如何？1、公司的市場份額在行業(yè)中的地位是在上升，還是在下降，還是穩(wěn)定不變？2、公司的利潤率是在上升還是在下降？與競爭對手相比利潤率的差距有多大？3、公司的凈利潤率、投資回報率、經濟附加值的變化趨勢，以及這些贏利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內的公司間比較。4、公司的整體財務能力和信用等級是在上升還是在下降？5、公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否使股東價值的上升令人滿意（與行業(yè)中其他公司的MVA相比較）？6、公司銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是要慢？7、公司在顧客中的形象和聲譽。8、對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術、產品革新、產品質量、客戶服務等，公司是否被看作是領先者？

考察1、從定性（完整性、內部一致性、合理性和形勢適應性）和定量（公司戰(zhàn)略所發(fā)生的戰(zhàn)略和財務結果）兩個角度來評價戰(zhàn)略。2、公司目前的總體業(yè)績越強，進行大幅度的戰(zhàn)略變動的必要性就越小。公司業(yè)績越弱或外部環(huán)境中的變化越快（這一點可以從行業(yè)及競爭分析中獲得信息），當前的戰(zhàn)略就越應該受到質疑。結論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第30頁\共有67頁\編于星期日\18點二、公司資源的強勢和弱勢？1、確定公司的強勢和資源能力：一項技能和重要的專門技術寶貴的有形資產寶貴的人力資源寶貴的組織資產競爭能力某種能夠使公司在市場上獲得某種競爭優(yōu)勢的成就或屬性聯(lián)盟和合作公司…………2、確定公司的弱勢和資源缺陷：3、確定公司的核心能力：考察

通過SWOT分析，其目的是確認企業(yè)當前的戰(zhàn)略于特定的強勢與弱勢之間的關系程度，從而處理和組織好應付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現。結論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第31頁\共有67頁\編于星期日\18點三、公司的價格和成本是否具有競爭性？

評價公司的成本相對其最直接競爭對手的成本所具有的競爭力是公司形勢分析中一個必要和有著至著重要意義的部分。成本差異可能的來源1、從供應商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產品時所支付的價格不一樣。2、所應用的基本技術以及工廠和設備的壽命不同。3、由于生產工廠的效率不一樣，學習及經驗曲線效應不一樣，人員工資率不一樣，生產率不一樣，各個競爭廠商的生產成本也會不一樣。4、營銷成本、銷售和促銷費用、廣告費用、倉儲分銷成本以及管理費用不一樣。5、入廠運輸成本和出廠裝運成本不一樣。6、前向渠道分銷成本不一樣。7、通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動?？疾?、用來將公司的價格和成本與競爭對手的價格和成本進行標桿學習；2、用來確定公司某些活動和功能的展開是否在成本上具有有效性；3、用來揭示公司的成本是否同競爭對手的成本保持一致；4、用來確定哪些內部活動和業(yè)務過程需要進行檢測和改善。價值鏈分析告訴我們，有力地管理公司的價值鏈對建立公司有價值的勝任能力和競爭能力并將這些能力充分利用起來形成公司持久的競爭優(yōu)勢起著至關重要的作用。結論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第32頁\共有67頁\編于星期日\18點四、公司競爭地位如何？1、如果現行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許作一些細微的調整），那么，公司的市場位置將會改善還是將會惡化？2、在每一個行業(yè)成功關鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一個測度指標上，公司相對其關鍵的競爭對手排名如何？3、公司目前是擁有相對競爭對手的競爭優(yōu)勢還是處于劣勢？4、在已知行業(yè)的變革驅動因素、競爭壓力和競爭對手的預期行動的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？考察

最關鍵的評價涉及：如果繼續(xù)執(zhí)行現行戰(zhàn)略的話，公司的地位很可能會改善還是會降低，公司如何在行業(yè)的關鍵成功因素和其他競爭成功的主要決定變量上趕上競爭對手，公司是擁有競爭優(yōu)勢還是擁有競爭劣勢結論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第33頁\共有67頁\編于星期日\18點五、公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么？

確定和透徹地理解一個企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題是有效的戰(zhàn)略制定工作的一個前提條件。

為了準確地確定公司戰(zhàn)略行動日程上要解決的問題，應該認真考慮以下的問題：

●現行的戰(zhàn)略能否很好地防御五種競爭力量--特別是那些會激化競爭的力量？

●是否應該調整當前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅動因素做出反應？

●公司現行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)的未來成功因素很好地匹配起來了？

●公司現行的戰(zhàn)略是否很充分地利用了公司的資源強勢？

●要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應該采取什么措施？

●公司容易受到一個或多個競爭對手所采取的競爭行動的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？

●公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應該采取行動來抵消公司的競爭劣勢？

●公司現行戰(zhàn)略的強點和弱點分別是什么？

●是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位？考察利用公司形勢分析和行業(yè)及競爭分析的結果制定一個戰(zhàn)略日程表。這里的重點是做出有關公司戰(zhàn)略的強勢和弱勢的結論，確定必須解決的戰(zhàn)略問題。結論一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導模型當前第34頁\共有67頁\編于星期日\18點XX公司2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議主題報告（案例）2001-2003年戰(zhàn)略規(guī)劃工作會議XXXXXX集團公司2000年9月26日當前第35頁\共有67頁\編于星期日\18點戰(zhàn)略規(guī)劃的意義和上次戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估1998年《XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃》是一個里程碑1998年《XX股份戰(zhàn)略規(guī)劃》和《XXX戰(zhàn)略規(guī)劃》傳播了戰(zhàn)略思想“戰(zhàn)略規(guī)劃”已經堅定地成為集團“戰(zhàn)略管理體系”、“核心競爭力”和“企業(yè)文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和戰(zhàn)略意義的組成部分客觀地看，1998年四家SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃所起到的實際效果是非凡的看得見的，具體表現在：（1）各SBU的發(fā)展戰(zhàn)略、目標、業(yè)務組合越來越清晰（2）在戰(zhàn)略的指引下，幾年來的投資沒有發(fā)生大的偏離或失誤（3）在全系統(tǒng)內統(tǒng)一了“戰(zhàn)略管理”的語言和“戰(zhàn)略投資”的模式（4）部分改變了思考問題的方式、決策的科學性和程序但也存在問題：（1）1998年戰(zhàn)略規(guī)劃太激進，脫離現實性，可操作性較差（2）核心競爭力沒有量化，財務模擬粗糙當前第36頁\共有67頁\編于星期日\18點本次戰(zhàn)略規(guī)劃的流程如下：當前第37頁\共有67頁\編于星期日\18點2001年SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的編制1.6月開始，9月30日結束2.各專業(yè)戰(zhàn)略管理部總經理組織編制，與SBU高度配合3.不求厚度，但求實用，進一步體現“細、實、算”的作風4.基礎和方法：1998年的經驗、歷年積累的數據資料、業(yè)已形成的表達方法、要求有創(chuàng)新和突破5.結果體現：（1）形式上：每個SBU編制一本精裝的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃——2000~2003》；進一步完善“戰(zhàn)略規(guī)劃”文本格式，生產“標準”模板；進一步在體系內磨合“戰(zhàn)略規(guī)劃”（2）內容上：戰(zhàn)略清晰、數據準確、對SBU未來3年的發(fā)展具有實際指導作用（3）培養(yǎng)戰(zhàn)略管理部和SBU有關人員；具備在任何項目上輸出戰(zhàn)略的能力當前第38頁\共有67頁\編于星期日\18點投資要有收益，支持上市公司的業(yè)績，特別注重現金流，股權最大化輕資產結構，受投資融資能力限制，控制關鍵資產，充分利用社會資源配套所投資產業(yè)市場需求長期增長，回報長期穩(wěn)定，考慮投入產出期和產品生命周期首先是專業(yè)化，精益化，然后是相關多元化經營國際化：與國外大公司的合作引進技術，占領核心技術和新產品開發(fā)的制高點；市場國際化，納入國際采購系統(tǒng)（包括OEM、主機配套、售后市場），錘煉質量和隊伍；采購全球化，特別是輕資產結構下的國內配套和OEM，實現低成本延長后向價值鏈，增加金融服務業(yè)務，獲取更多利潤，實現大公司獨有的差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點當前第39頁\共有67頁\編于星期日\18點戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南1.發(fā)展歷程2.愿景和目標3.核心競爭力規(guī)劃4.業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略5.財務規(guī)劃6.價值鏈戰(zhàn)略7.新產品開發(fā)8.客戶服務和保障9.組織、激勵和人力資源規(guī)劃10.財務模擬11.附件：SBU投資價值分析，SBU董事長致辭當前第40頁\共有67頁\編于星期日\18點1.發(fā)展歷程內容提要：本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹SBU歷年的經營業(yè)績、業(yè)務組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，并對上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評估表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格圖示：1990-2001年產量及年增長率年均增長率(90-01)=8.2%單位：萬噸資料來源：文件編號當前第41頁\共有67頁\編于星期日\18點2.愿景和目標內容提要：回顧本公司的發(fā)展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發(fā)展目標，用數字闡明未來3年的具體目標，包括：規(guī)模方面：銷售收入的規(guī)模、利潤的規(guī)模、資產的規(guī)模、凈資產規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊伍：高級經營管理團隊、市場營銷團隊、專業(yè)技術技工團隊）能力方面：毛利率、凈利率、成本利潤率、質量合格率、市場占有率、新產品開發(fā)率、核心競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵機制的能力，盡職調查的能力，收購談判的能力，整合計劃的能力，快速實現整合效益的能力、全面預算管理的能力地位方面：凈資產收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中的地位法人治理方面：投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經營分析體系、考核激勵體系、全面預算管理體系、董事會議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、表達方式：文字、數字、圖表當前第42頁\共有67頁\編于星期日\18點3.核心競爭力規(guī)劃內容提要：這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點內容之一。有了目標之后，就要評估現有業(yè)務的核心競爭力、規(guī)劃未來業(yè)務的核心競爭力、培育的核心競爭力、強化的核心競爭力表達方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格、文字核心競爭力規(guī)劃的要點：（1）本行業(yè)市場競爭和環(huán)境（即行業(yè)研究的結果）（2）主要競爭對手過去3年的競爭策略和主要工作（3）本公司過去3年的競爭策略和主要工作（4）主要競爭對手未來3年可能采取的競爭策略（5）本公司未來3年準備采取的競爭策略（6）主要競爭對手的核心競爭力（比如成本水平、品牌效應、營銷服務體系、優(yōu)秀人才、領先的技術、不可爭奪的資源占有等）（7）本公司的核心競爭力規(guī)劃當前第43頁\共有67頁\編于星期日\18點（1）已有業(yè)務的核心競爭力評估——案例1可以應用量化的波士頓矩陣方法，評估現有業(yè)務是否具備核心競爭力，為規(guī)劃企業(yè)未來的核心競爭力提供依據。波士頓矩陣的二個變量為：市場吸引力和業(yè)務經營能力。業(yè)務1的市場吸引力的量化表征：

要

素

權數

評分1-5

價值

整體市場規(guī)模

0.20

4.00

0.80

年市場增長率

0.20

5.00

1.00

歷史毛利率

0.15

4.00

0.60

競爭強度

0.15

2.00

0.30

技術要求

0.15

4.00

0.60

受通貨膨脹/緊縮危害程度

0.05

3.00

0.15

能源要求

0.05

2.00

0.10

環(huán)境影響

0.05

3.00

0.15

社會政治法律

--

--

--

市場吸引力

1.00

3.70

當前第44頁\共有67頁\編于星期日\18點已有業(yè)務的核心競爭力評估——案例業(yè)務1的經營能力的量化表征要

素權數評分1-5價值市場份額0.104.000.40市場份額擴大0.152.000.30產品質量0.104.000.40品牌信譽0.105.000.50分銷網絡0.054.000.20促銷效果0.053.000.15生產能力0.053.000.15生產效率0.052.000.10單位成本0.153.000.45原材料供應0.055.000.25研究與開發(fā)績效0.103.000.30管理人員0.054.000.20業(yè)務實力1.003.40當前第45頁\共有67頁\編于星期日\18點——量化的波士頓矩陣中，SBU各項業(yè)務的競爭力地位，以便確定哪些業(yè)務具備了核心競爭力，哪些業(yè)務沒有核心競爭力1.002.333.675.005.003.672.331.00市場吸引力高中低競爭能力強中弱業(yè)務3業(yè)務2業(yè)務1退出區(qū)培育區(qū)加強區(qū)圓的大小表示業(yè)務規(guī)模（比如占總銷售或利潤的比例）已有業(yè)務的核心競爭力分析當前第46頁\共有67頁\編于星期日\18點——通過波士頓方法，退出沒有和無法培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，確定準備培育核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)，加強已經具備核心競爭力的行業(yè)和企業(yè)

保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中力量市場吸引力

競爭能力鞏固投資向市場先驅挑戰(zhàn)選擇性加強實力強化薄弱地區(qū)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺陷如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力細分市場重點投資加強競爭力提高生產力選擇或管理現有收入保護現有計劃在獲利能力強風險低的部門集中投資有限發(fā)展或縮減尋找風險小的發(fā)展方向，或收縮投資，合理經營鞏固與調整設法保持現有收入集中力量于有吸引力的部門保存力量保持現有收入在大部分獲利細分市場保持優(yōu)勢產品線升級降低投資放棄在賺錢機會最大時出售降低固定成本并避免投資已有業(yè)務的核心競爭力分析當前第47頁\共有67頁\編于星期日\18點（3）從競爭的角度評估和設計SBU價值的方法——案例4銷售利潤率預期利潤增長率總資產周轉率戰(zhàn)略控制指數市值比銷售收入030%020%003.010010倍SBU對手1對手1對手1對手1對手1SBUSBUSBUSBU當前第48頁\共有67頁\編于星期日\18點從競爭的角度評估和設計SBU價值的方法——案例保護利潤的強度指數得分戰(zhàn)略控制指數的評判標準案例高10建立行業(yè)標準高9控制價值鏈較高8領導地位較高7良好的客戶關系中6品牌,版權中52年的產品領先期較低41年的產品領先期低310%-20%的成本優(yōu)勢無2具有平均成本無1成本劣勢戰(zhàn)略控制指數的確定方法當前第49頁\共有67頁\編于星期日\18點4.業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略1——各項業(yè)務的會計統(tǒng)計和經營效能：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內容之一，當核心競爭力規(guī)劃好后，就要規(guī)劃具體每項業(yè)務。包括（1）產品的市場預測：各產品2000-2003年銷售預測、市場占有率預測（2）產品的成本預測：（3）產品的效益預測：（4）按照事業(yè)部分類統(tǒng)計（5）按照市場區(qū)域分類統(tǒng)計（6）按照分子公司、工廠分類統(tǒng)計（7）SBU總部費用預測（8）各分子公司經營效能預測（經營效能是指任何企業(yè)都有可比性的相對指標，如凈利潤/占用的資產、毛利率、凈利潤率、凈資產收益率、成本利潤率、資產負債率、固定資產/總資產、應收帳款回收率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率、產銷率、經營凈現金流量/凈利潤、市場占有率、人員流動率、質量合格率、客戶投訴率、相同產品單位成本等）（9）業(yè)務的保障——法人治理結構的完善當前第50頁\共有67頁\編于星期日\18點業(yè)務戰(zhàn)略2——各項業(yè)務的發(fā)展和重組：是本次戰(zhàn)略規(guī)劃重要內容之一，當目前已有的每項業(yè)務的戰(zhàn)略清晰后，就要根據3年發(fā)展目標和確定的核心競爭力來規(guī)劃業(yè)務組合戰(zhàn)略。包括（1）退出業(yè)務：不具備或無法培育核心競爭力業(yè)務退出的具體措施和計劃（時間表）（2）培育業(yè)務：如何做大做強，技術改造、新建項目、并購、整合、物流系統(tǒng)改進、銷售系統(tǒng)改進、采購系統(tǒng)的改進、客戶服務系統(tǒng)的改進、降成本措施、內部資產重組、引進合資項目、應收款管理改進、庫存管理改進、固定資產清理、（3）強化業(yè)務：如何保持優(yōu)勢，加強優(yōu)勢，業(yè)務平臺的建立和作用發(fā)揮、并購、整合、擴大投資、進一步降低成本、建立新型的合作體系、ERP的實施、全球業(yè)務統(tǒng)一結算系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)、全球銷售系統(tǒng)業(yè)務組合戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略投資性業(yè)務（長期培育和強化的業(yè)務）（2）財務投資性業(yè)務（短期高利潤，并有退出方案的業(yè)務，也可能轉化為戰(zhàn)略或風險業(yè)務）（3）風險投資性業(yè)務（中短期培育，作為高PE出售的業(yè)務）業(yè)務戰(zhàn)略中金融工具的使用：金融租賃等工具在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃中作為潤滑劑靈活應用4.業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略當前第51頁\共有67頁\編于星期日\18點4.業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略業(yè)務和組合規(guī)劃重點：重點一：作為投資公司，業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的是公司現金流最大化的戰(zhàn)略，在評估現有業(yè)務的時候，將那些能夠給SBU帶來現金流的業(yè)務和方法（如擴大股權比例，或者變?yōu)槿Y子公司、減少應收款項、減少庫存、減少資金沉淀，減少資金占用）作為重點，而那些不能帶來現金流或未來現金流會枯竭的業(yè)務、項目、經營政策要退出、廢除或終止，這類新項目不能批準重點二：新項目以高利潤率、高增長、大市場規(guī)模、傳統(tǒng)產業(yè)為主重點三：重視現有業(yè)務的整合、經營能力的提高、現有業(yè)務平臺作用的發(fā)揮重點四：確保每年的每股收益在0.4元以上，當前與未來3年-5年的收益相結合，既不能使短期內收益減少，又不能透資，未來沒有收益。規(guī)劃的出發(fā)點是：股東價值最大化當前第52頁\共有67頁\編于星期日\18點業(yè)務重組業(yè)務

業(yè)務重組戰(zhàn)略

。。。

出售，資產置換，股權置換

分拆上市

內部合并

管理層收購

業(yè)務組合新公司（如銷售公司，生產基地與市場分離）

管理組合新公司（如管理公司）

子公司分公司化（股權最大化）

減少股權（股權最小化）

資產租賃出去

托管（股權托管，收益托管，經營托管）

引進國外資本、技術

技術改造產品升級

注銷

當前第53頁\共有67頁\編于星期日\18點業(yè)務組合分析——不斷調整業(yè)務結構，確保不間斷式發(fā)展業(yè)務增長性（銷售增長率%）業(yè)務收益性（毛利率%）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行業(yè)/現在/3年后當前第54頁\共有67頁\編于星期日\18點業(yè)務組合分析——確保上市公司的股東價值價值增值性（投資回報率%）投入產出性（資產收益率%）0100030XX/行業(yè)/現在/3年后A8A9A5A4A2A3A6A1A7當前第55頁\共有67頁\編于星期日\18點業(yè)務組合分析——維持長期穩(wěn)定的收益投入產出期規(guī)劃產品生命周期規(guī)劃（市場需求預測）

投入計劃/融資計劃

產品計劃/利潤計劃

2000

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

T11509C

當前第56頁\共有67頁\編于星期日\18點經營環(huán)境分析投資環(huán)境（1）稅收優(yōu)惠、資產剝離（2）就業(yè)政策、解決富余人員（3）進出口政策（關稅和退稅）配套環(huán)境（1）（2）（3）（4）（5）與國外大公司的合作可能性（1）（2）（3）當前第57頁\共有67頁\編于星期日\18點結構分析

投資結構

經營現金流量結構

業(yè)務投資結構

股權投資結構A1-20%A2-30%A3-20%空調10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。

業(yè)務現金流結構

股權現金流結構100%=20億長期投資100%=5億經營現金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。當前第58頁\共有67頁\編于星期日\18點結構分析

資本結構

損益結構

業(yè)務投資結構

股權投資結構A1-20%A2-30%A3-20%空調10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。

業(yè)務現金流結構

股權現金流結構100%=20億長期投資100%=5億經營現金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空調10%A4-8%。。。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。。。當前第59頁\共有67頁\編于星期日\18點業(yè)務組合戰(zhàn)略——案例分析股東的考慮對投資對象績效的關心1投資回報率凈資產收益率2投資回收期邊際利潤3現金流量和可持續(xù)經營現金流量4經營者的素質和能力財務杠桿5股權集中度，股東結構市場份額，營銷網絡，品牌6管理層持股經濟增加值（EVA）7董事會的決策能力勞動生產率，產品質量8股利支付市盈率9核心競爭力市場增長率10資本密集程度和對資金的需求經營風險的能力11對董事和管理層的控制力，關聯(lián)公司管理團隊的成長業(yè)務組合投資考慮的主要參數參數參數的分解1產業(yè)增長率市場增長潛力2凈資產收益率穩(wěn)定的收益得到投資者的信任和募集資金的需要3經營活動凈現金流量持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展和債權人的信任4風險大小行業(yè)集中度、單一供應商的依賴、單一客戶的依賴、資產負債率、客戶的信用度、有無核心能力、收入的階段性、管理團隊當前第60頁\共有67頁\編于星期日\18點業(yè)務組合—案例——模型產業(yè)增長率投資組合產業(yè)增長率%大于1005