生產(chǎn)與運(yùn)作管理-第四部分供應(yīng)鏈管理與案例課件

生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分-供應(yīng)鏈管理與案例2023/6/8生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例課程安排專題4：供應(yīng)鏈管理與創(chuàng)新 9:00am-12:00am游戲案例：百事可樂游戲供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略系統(tǒng)與規(guī)劃 1:00pm-3:50pm

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略系統(tǒng)過渡期方案 本地化分階段的JIT供貨一個(gè)簡單的案例課程總結(jié)與反饋 3:50pm-4:00pm

生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例可樂游戲要求：1可樂游戲掌握牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生機(jī)制探討降低牛鞭效應(yīng)的方法了解采購模式對(duì)牛鞭效應(yīng)的影響了解庫存管理模式對(duì)牛鞭效應(yīng)的影響理解供應(yīng)鏈中的合作伙伴關(guān)系的重要性思考電子商務(wù)時(shí)代企業(yè)在這方面的具體做法生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例討論要求：2牛鞭效應(yīng)的成因及預(yù)防我們?nèi)鄙偈裁?我們?yōu)槭裁礇]有整合?我們?yōu)槭裁床荒苄畔⒐蚕?我們應(yīng)該如何思考解決方案?我們國家現(xiàn)階段的國情是什么?格蘭仕的經(jīng)驗(yàn)與國美的做法生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例

信息傳遞速度慢、形式不統(tǒng)一提前期以周計(jì)、供貨不及時(shí)庫存增加，成本上升滯后的信息反饋導(dǎo)致資源利用率的低下制造業(yè)供應(yīng)鏈現(xiàn)狀供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)有庫存緩沖成品組裝線零部件庫存政策是在每個(gè)節(jié)點(diǎn)獨(dú)立做出的生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例牛鞭效應(yīng)供應(yīng)商和零售商已經(jīng)注意到盡管特定產(chǎn)品的顧客需求的變動(dòng)并不大，但他們供應(yīng)鏈中的庫存和延期交貨水平卻波動(dòng)很大。例如，在研究“尿不濕”市場需求時(shí)，寶潔公司的經(jīng)理注意到了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。如預(yù)料的，該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當(dāng)穩(wěn)定的，沒有哪一天或月的需求高于或低于其他時(shí)期。然而，這些經(jīng)理注意到分銷商向工廠的定單的變動(dòng)程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多。此外，寶潔公司向其供應(yīng)商的定單波動(dòng)程度更大。生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈庫存訂購批量時(shí)間客戶需求零售需求分銷需求生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例我們得到的是什么?訂購批量時(shí)間生產(chǎn)計(jì)劃客戶需求生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例我們需要什么……訂購批量時(shí)間生產(chǎn)計(jì)劃客戶需求生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例供應(yīng)鏈管理是什么？

供應(yīng)鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)的一套方法。

生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例需求預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈各層次所使用的傳統(tǒng)庫存管理技術(shù)導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因提前期提前期越長，需求變動(dòng)性的微小變化意味著安全庫存和訂貨點(diǎn)的很大的變化，因此訂貨量發(fā)生很大變化,這當(dāng)然導(dǎo)致需求變動(dòng)性的增大生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例批量訂貨批發(fā)商看到的是一個(gè)歪曲的和高度變動(dòng)的訂貨方式價(jià)格波動(dòng)如果價(jià)格波動(dòng)，零售商會(huì)設(shè)法在低價(jià)時(shí)儲(chǔ)存商品,在某些時(shí)期或針對(duì)大量采購提供促銷和打折活動(dòng).定單的膨脹零售商在缺貨期間擴(kuò)大訂貨量傾向于擴(kuò)大牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例如何降低牛鞭效應(yīng)減少不確定性

減少或消除牛鞭效應(yīng)最常用的方法是通過集中需求信息減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性，即通過為供府鏈各階段提供實(shí)際的顧客需求的全部信息減少變動(dòng)性通過減小顧客需求過程內(nèi)在的變化性，可以縮小牛鞭效應(yīng)。例如，如果我們能夠減小零售商所觀察到的顧客需求的變化性，那么即使牛鞭效應(yīng)出現(xiàn)，批發(fā)商所觀察到的需求的變化性也會(huì)減小生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例如何降低牛鞭效應(yīng)縮短提前期提前期擴(kuò)大了需求的變動(dòng)性,提前期的延長對(duì)供應(yīng)鏈各階段的需求變動(dòng)性具有顯著的影響。因此，縮短提前期能夠顯著減小整個(gè)供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系通過實(shí)施若干種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的任何一種可以消除牛鞭效應(yīng)例如VMI生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題

TacticsOperationStrategy戰(zhàn)略層次：對(duì)公司有著長遠(yuǎn)影響的決策。這包括關(guān)于倉庫和制造工廠的數(shù)量、布局和能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)等方面的決策。

戰(zhàn)術(shù)層次：一般每季度或每年都要進(jìn)行更新。這些決策包括采購和生產(chǎn)決策，庫存策略和運(yùn)輸策略。

運(yùn)營層次：日常決策，如計(jì)劃、估計(jì)提前期、安排運(yùn)輸路線、裝車。生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造如何在最小化總生產(chǎn)、庫存、運(yùn)輸成本和滿足服務(wù)水平的條件下，選擇各倉庫的地點(diǎn)和容量，確定每一個(gè)工廠的生產(chǎn)水平，安排各設(shè)施之間（從工廠到倉庫或從倉庫到零售商）的運(yùn)輸流量？生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例庫存控制由于需求的不確定性，怎樣采用一些措施來減少這種不確定性？零售商的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測(cè)值？應(yīng)該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例High配送戰(zhàn)略需要多少直接轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)？采取直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略是否比倉庫中持有庫存的經(jīng)典戰(zhàn)略優(yōu)越？某個(gè)特定的企業(yè)應(yīng)采用哪個(gè)戰(zhàn)略：直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略，在倉庫中保留庫存的經(jīng)典銷售戰(zhàn)略，或者把物品直接從供應(yīng)商運(yùn)往商店的直接運(yùn)輸戰(zhàn)略？生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例High供應(yīng)鏈集成和戰(zhàn)略結(jié)伴集成如何取得成功？顯然，信息共享和作業(yè)計(jì)劃是成功的集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。但是什么信息應(yīng)該共享？如何共享？信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和作業(yè)？在組織內(nèi)部和外部合作人之間需要什么層次的集成？可以實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系，以及在給定的情況下，應(yīng)實(shí)施哪種類型的伙伴關(guān)系？生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例High產(chǎn)品設(shè)計(jì)什么時(shí)候值得對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的提前期？通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)的作用來彌補(bǔ)顧客需求的不確定性是否可行？能否對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)致的成本節(jié)約額定量化？為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)供應(yīng)鏈應(yīng)作什么樣的修改？大量定制化在供應(yīng)鏈管理中起著什么樣的角色？生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例High信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)哪些數(shù)據(jù)對(duì)于供應(yīng)鏈管理是重要的，哪些數(shù)據(jù)可以忽略？應(yīng)該如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？因特網(wǎng)的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？在企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)鏈伙伴之間需要什么樣的基礎(chǔ)設(shè)施？最后，因?yàn)槟軌颢@得信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)，能否把這些技術(shù)看作是用來獲取市場競爭優(yōu)勢(shì)的主要工具？如果可以的話，那么是什么因素阻止其他企業(yè)采用同樣的技術(shù)？生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型設(shè)施、物流、合作供應(yīng)商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程決策支持信息流動(dòng)信息技術(shù)供應(yīng)鏈組織企業(yè)主體流程需求預(yù)測(cè)店鋪控制系統(tǒng)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng)制定供應(yīng)鏈策略

整合供應(yīng)鏈計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)分銷零售消費(fèi)者供應(yīng)鏈策略物料采購物流分銷管理客戶定單管理提供產(chǎn)品、服務(wù)生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例匹配的產(chǎn)品與供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品效率型供應(yīng)鏈快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品需求的各個(gè)方面功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期2年以上3個(gè)月-1年利潤貢獻(xiàn)率5%-20%20%-60%產(chǎn)品多樣性低（每類10-20種）高（每類成百上千種）需求預(yù)測(cè)的偏差10%40%-100%平均存貨率1%-2%10%-40%銷售季節(jié)后期降價(jià)比例0%10%-25%從制造到市場的導(dǎo)入期6個(gè)月-1年1天-2周資料來源:MarshallL.Fisher,Whatistherightsupplychainforyourproducts.HBR生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例效率型與快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈物質(zhì)效率功能市場調(diào)節(jié)功能基本目標(biāo)以盡可能低的成本有效的供應(yīng)迅速對(duì)不可預(yù)見的需求作出響應(yīng)以使因產(chǎn)品脫銷、降價(jià)銷售和存貨過時(shí)所造成的損失最小化生產(chǎn)中心保持高平均利潤率準(zhǔn)備過程的緩沖生產(chǎn)能力庫存戰(zhàn)略整條供應(yīng)鏈內(nèi)高周轉(zhuǎn)率并使存貨最小準(zhǔn)備有效的零部件和成品的緩沖存貨市場導(dǎo)入中心不增加成本條件下盡可能縮短導(dǎo)入期以多種方式大量投資以縮短時(shí)間供應(yīng)商關(guān)系主要考慮成本和質(zhì)量主要考慮速度、柔性和質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性能最好、成本最低產(chǎn)品差異化延遲、模塊化設(shè)計(jì)生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例XML數(shù)據(jù)倉庫SAP系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)供應(yīng)商CPFR服務(wù)器沃爾瑪CPFR服務(wù)器CPFR工作臺(tái)CPFR工作臺(tái)沃爾瑪供應(yīng)商零售連接系統(tǒng)CPFR系統(tǒng)生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例過渡期本地化方案配套企業(yè)外購件SVW自制件配套企業(yè)外購件SVW外部倉庫SVW內(nèi)部倉庫SVW生產(chǎn)線資料來源:任建標(biāo)(2001),上海大眾汽車公司內(nèi)庫與外庫相結(jié)合的準(zhǔn)時(shí)供貨生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例過渡期本地化方案階段一大部分供應(yīng)商還沒有實(shí)施任何準(zhǔn)時(shí)供貨的經(jīng)驗(yàn)階段三已經(jīng)進(jìn)入完全的準(zhǔn)時(shí)供貨安全庫存由供應(yīng)商自主確定可以單獨(dú)運(yùn)輸、可以聯(lián)合運(yùn)輸，鼓勵(lì)聯(lián)合運(yùn)輸階段二改變供貨策略到JIT為了降低風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)定安全庫存量可以單獨(dú)運(yùn)輸、可以聯(lián)合運(yùn)輸

規(guī)定安全庫存規(guī)定安全庫存不規(guī)定安全庫存代保管準(zhǔn)時(shí)供貨準(zhǔn)時(shí)供貨資料來源:任建標(biāo)(2001),上海延鋒汽車飾件公司三階段準(zhǔn)時(shí)供貨生產(chǎn)與運(yùn)作管理—第四部分供應(yīng)鏈管理與案例過渡期本地化方案外協(xié)件外構(gòu)件進(jìn)口件配菜區(qū)生產(chǎn)線供應(yīng)部倉庫協(xié)力會(huì)倉庫資料來源:任建標(biāo)(2001),上海小糸車燈公司