通過管理創(chuàng)新提升企業(yè)核心競爭力

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管理是一種特別的社會實踐，其目的涵蓋了經(jīng)濟、文化教育等各個方面，對于協(xié)調集體活動以便實現(xiàn)最大程度上的進展有著極其重要的意義。企業(yè)作為社會團體中的一員，要想在激烈的市場競爭中謀取更加寬闊的進展空間，提高自身的核心競爭力，就要不斷地改革和完善，進行管理創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的長足進步。

一、創(chuàng)新企業(yè)文化管理

文化管理是管理的最高境界，企業(yè)以文化創(chuàng)新為靈魂，塑造具有企業(yè)進展特色的文化，不僅是企業(yè)進行管理創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié)，而且能夠為企業(yè)的長足進展作好強而有力的鋪墊。具體一點來講，首先，要想塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就要以觀念創(chuàng)新為先導，拓寬管理視野，在親密關注和把握時代脈搏以及企業(yè)進展的最新趨勢的前提下，理性的分析企業(yè)自身進展中的優(yōu)勢以及缺乏，樹立具有長遠意義的企業(yè)進展觀念，為文化管理的創(chuàng)新供應堅實的思想奠基。其次，管理層要擅長學習、把握和運用現(xiàn)代化管理思想和方法，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，做總體的布局和調整進展，使得執(zhí)行層能夠遵循正確的價值觀念和行為準則進行工作的開展。再者，企業(yè)的文化管理是企業(yè)全部員工都應當參加其中的管理，因此要想在更大程度上調動企業(yè)員工參加到文化建設中來的熱忱和愛好，除了傳統(tǒng)的文化培訓和宣揚之外，還要依據(jù)實際狀況不斷地創(chuàng)新企業(yè)文化塑造和管理模式，比方常常性的依據(jù)企業(yè)文化開展肯定的拓展實踐活動，在企業(yè)內網(wǎng)上設置員工看法和建議箱以及職工溝通群等，以便準時地進展企業(yè)文化在進展軌道中所存在的缺乏并且改正，增添企業(yè)的分散力和向心力，為文化管理的創(chuàng)新供應強大的催化劑的成效，潛移默化地增添企業(yè)的核心競爭力。

二、提高員工工作效率的科學管理創(chuàng)新

眾所周知，在最新的歷史形勢下，企業(yè)的競爭已經(jīng)漸漸轉變成人才的競爭，企業(yè)要通過制定各種科學合理的進展策略，進行提高員工工作效率的科學管理創(chuàng)新，為企業(yè)的管理創(chuàng)新打下堅實有力的基礎?？梢钥紤]從以下幾個方面動身：第一，要必需依據(jù)企業(yè)的進展需求以及員工的工作實際制定有科學根據(jù)的“合理的日工作量”，并且派遣專業(yè)人員將員工的每一道工序和每一項動作所用的時間記錄下來，確定完成該工作所需要的時間總額，以便為員工的工作供應比較科學的根據(jù)。其次，在制定工作定額之時，在確保員工的工作力量與其所在崗位想匹配的前提下，嘗試培育不同崗位的“第一流的人才”，即在完本錢職工作的進程中能夠發(fā)掘自己更多的潛能，不斷地提高工作效率和質量。第三，企業(yè)相關負責人要通過工時討論和分析，制定出比較合理的具有刺激性的付酬制度，使得薪酬能夠依據(jù)員工的實際工作表現(xiàn)進行浮動，從而最大限度地調動員工工作的主動主動性和熱忱，為勞動生產率的提高打下堅實有力的基礎。還有，企業(yè)管理者要常常性的深化到員工的日產工作和生活中去，了解和把握他們的最新工作動態(tài)和生活需求，制定出符合員工需求的進展政策，培育員工對企業(yè)的忠誠度，為工作效率的提高供應了莫大的活力。

三、創(chuàng)新管理戰(zhàn)略，為核心競爭力的保持供應持續(xù)優(yōu)勢

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過預報、規(guī)劃、分析以及掌握等手段，實現(xiàn)企業(yè)的人、財、物等資源最大化利用，促進企業(yè)的長足進展，創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)核心競爭力的保持和提高具有跨時代的意義。詳細來說，可以嘗試從以下三個重要的戰(zhàn)略層面動身：一是企業(yè)集群戰(zhàn)略，企業(yè)集群能夠使得群內企業(yè)的應變力量和工作效率得以更大范圍的提高，面對瞬息萬變的國際環(huán)境，企業(yè)通過集群戰(zhàn)略不僅可以為自身謀取更多健康的進展環(huán)境，而且促進了市場競爭的更加合理化。二是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以在更大的范圍內利用外部資源優(yōu)勢，制造出更加活躍的創(chuàng)新機制以及更加經(jīng)濟的運作本錢，防止競爭過度，使得自身的市場在保持的同時不斷地拓展。三是顧客滿足戰(zhàn)略。企業(yè)要想獲得顧客更加堅實的忠誠度，就要學會將留意力主要集中在對企業(yè)最有價值的活動上，加大對市場目標群體的調查力度，在確定市場需求的基礎上力求通過顧客價值的創(chuàng)新使得競爭對手不再是對手，而是促進企業(yè)自身進展和進步的重要催化劑。總而言之，企業(yè)要依據(jù)實際制定合適的管理戰(zhàn)略，不僅是企業(yè)提升核心競爭力的需要，更是進展社會主義市場經(jīng)濟的需求。

創(chuàng)新的強大力氣不言而喻，管理創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的中心，也是保持和增添企業(yè)核心競爭力的必備條件，企業(yè)只有不斷地進行創(chuàng)新，促進機制完善、管理水平提高，才能使得企業(yè)在競爭中立于不敗之地。企業(yè)管理者要不斷地總牢固踐閱歷和借鑒精華，探究更多地利于企業(yè)管理創(chuàng)新的更多良好途徑和方式，在提高企業(yè)核心競爭力的同時讓企業(yè)的進展步伐與時代的進步并駕齊驅。

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21世紀是“人力資本”為主導的市場經(jīng)濟時代，企業(yè)管理的重心集中于對“人”的管理。面對日趨激勵的市場競爭環(huán)境，通過加強績效管理，健全考核激勵體系,來增添企業(yè)的進展后勁已經(jīng)成為亟待討論的一項重要課題。

在《影響世界的100個管理寓言》中，有一則名為“一頭官僚主義的熊”的寓言。故事中，棕熊與黑熊在關注效益最大化〔讓蜜蜂采集更多的花蜜〕的過程中，實行了不同的績效管理手段，得到了不同的回報。棕熊之所以能讓蜜蜂們專注于采集更多的花蜜，是由于花蜜才是與最終的績效直接相關的。而黑熊的績效評估體系雖很精確，但評估的績效與最終的績效并不直接相關，導致的結果是誤入歧途，事倍功半。而且在激勵措施上，相比之下，黑熊激勵單個的蜜蜂的方法所取得的成效也遠遜于激發(fā)起全部蜜蜂的團隊精神所取得的業(yè)績。在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營工作中，如何激發(fā)企業(yè)內“蜜蜂”的整體效應，通過有效的績效管理，實現(xiàn)公司的跨更加展，我認為需要從以下幾個方面著手：

一、重視以人為本——績效管理的思想精髓

績效管理是通過對企業(yè)運營過程中各項指標的跟蹤與考核，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而實現(xiàn)企業(yè)策略和目標的核心集中于“人”?！耙匀藶楸尽本褪且箍己藰藴屎椭贫瘸蔀榧钜蛩?，培育和發(fā)揮每個“蜜蜂”的制造力和潛能。在績效管理過程中，要特殊留意兩點：一要樹立績效意識。讓每個員工的腦中都有一個績效的概念，都有為績效提高而努力的意識。象棕熊一樣，要讓全部的蜜蜂了解工作的遠景目標，這也是一個以人為本，為企業(yè)進展供應良好的群眾基礎，使員工在工作中擰成一股繩，勁往一處使。二是要提高績效管理水平。通過能本教育培訓，向員工灌輸“工作就是追求高績效”的觀念，關心員工不斷完善自我和提高自我的績效管理力量。

二、完善績效考核體系——績效管理的重中之重

績效考核是構成完好績效管理體系的關鍵，是鹽業(yè)企業(yè)“知人”的主要手段和“用人”的主要根據(jù)。

1、完善目標考核體系，追求卓越績效。要通過建立以“經(jīng)濟效益”為核心，以“提高經(jīng)濟質量”為導向，以公司的工作目標和工作重點為基礎，將業(yè)務、財務指標和顧客滿足度、內部流程及學習力量結合起來的考核體系，來充分貫徹公司的整體戰(zhàn)略設想。

2、制定科學績效考核指標，加強績效管理手段。結合省公司全面預算管理的實施，要引入基于平衡記分卡的關鍵業(yè)績指標理論。在公司每一層面都建立一套關鍵業(yè)績指標，將下層的kpi匯總即為上一層管理者的kpi，通過上級對下級透亮的kpi管控，實現(xiàn)有效的業(yè)績管理，形成以業(yè)績管理代替“人管人”的狀況。

3、突出重點，強化對中層管理者的考核。借鑒國際上公認的馬特萊法則，即“80:20法則”。要把主要精力放在20%的中層管理者的考核上，再以20%的少數(shù)去帶動80%的多數(shù)，以提高工作效率。考核重點是對中層管理者管理力量的評定和業(yè)績的跟蹤反饋。引入360度評價的理念。從經(jīng)營、管理、質量、法紀等幾方面對被考核者進行評價，確認考核結果；從而實現(xiàn)企業(yè)內外、上下、橫向、縱向的多方人員的全方位績效考核。把績效反饋與業(yè)績跟蹤融入考核之中。要結合工作與中層管理者進行溝通反饋，做出最終績效評定結果后，與中層管理者進行績效面談，確定成果，指出缺乏，提出改良看法和建議。

三、健全激勵與約束機制，優(yōu)化配置企業(yè)人力資源

用人不僅要做到人盡其才，更重要的是通過激勵約束機制，讓員工最大限度地發(fā)揮才能，為提高企業(yè)績效服務。

1、以物質激勵為基礎，健全內部安排制度。按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，運用提薪、獎金的杠桿，在薪資安排上遵守公正和效率的原則。按勞取酬，將績效考核結果作為確定職工酬勞的主要根據(jù)，形成以實績論英雄、憑奉獻論獎懲的'公正競爭氣氛。

2、以精神激勵為進展動力，持續(xù)開發(fā)員工潛能。注意提升管理者與員工的社會地位，使員工需求層次理論中的某些高層次的需要得到滿意。

3、以競爭激勵為創(chuàng)新手段形成能者上庸者下的用人機制。在績效管理中要引進競爭機制，例如把業(yè)績作為晉升的主要根據(jù)，使考核過程成為員工力量開發(fā)的過程，這樣就把員工的留意力引向了工作，使員工熟悉到：不僅僅鹽業(yè)企業(yè)外部競爭日趨激勵，企業(yè)內部同樣要求員工求實上進，努力工作，假如一成不變將無法在企業(yè)生存和立足。

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據(jù)長城所分析，學問經(jīng)濟時代的嬉戲規(guī)章，就是充分承認學問的經(jīng)濟價值，其詳細表達為專利和標準。在經(jīng)濟全球化的時代，國家之間的關稅壁壘和行政壁壘正在漸漸消減，但以學問產權為重要組成部分的技術壁壘卻在節(jié)節(jié)攀高。尤其是國際標準，包含了大量的學問產權和專利，在其對全世界發(fā)揮引導和規(guī)范作用的同時，也使標準的使用者躲不開其中的學問產權和專利。因此，相對于專利會影響一個或幾個企業(yè)而言，標準的作用會更大，可能會影響一個產業(yè)乃至一個國家的競爭力。

技術標準的經(jīng)濟效益越來越突出。技術標準作為市場經(jīng)濟體制的重要技術支撐，對科技、效益、資源、環(huán)境都有著影響。同時，對于國家經(jīng)濟也有著相當?shù)挠绊?。德國標準化協(xié)會(DIN)歷時兩年的“標準化對經(jīng)濟的主動影響”調查與討論成果顯示，標準化對于國民經(jīng)濟的進展具有舉足輕重的作用：標準化給國民經(jīng)濟帶來的效益約為國民生產總值(GNP)的1%;標準化對國家的奉獻遠遠超過了單純的經(jīng)濟范疇，它對技術創(chuàng)新、外貿的進展、國家競爭力的提高都發(fā)揮著重要的作用。假如照此對GNP的奉獻率來估算，2023年標準化對我國宏觀經(jīng)濟的奉獻率將超過1100億元人民幣。

對企業(yè)而言，一方面，企業(yè)通過標準工作，可以優(yōu)化生產流程，降低生產本錢，提高產品質量;另一方面，標準還是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有力武器。詳細而言，技術標準對企業(yè)的作用如下：

1、凡主動參與標準化工作的企業(yè)較之競爭對手，在本錢掌握和競爭力方面具有優(yōu)勢。企業(yè)還可以通過參加歐洲和國際標準化活動來維護自己的利益。

2、企業(yè)通過采納歐洲標準和國際標準，能夠降低貿易本錢，有助于消退貿易壁壘。

3、企業(yè)通過使用國家標準和行業(yè)標準及參與與其供貨市場相關的標準化工作，可以對供應商施加影響，削減對單獨供應商的依靠性。

4、企業(yè)通過參與標準化過程可削減討論和開發(fā)活動的經(jīng)濟風險，還能降低討論和開發(fā)的本錢。

5、標準化有助于企業(yè)削減事故，降低企業(yè)的責任風險。

技術標準成為企業(yè)搶占國際分工的關鍵環(huán)節(jié)。各國公司都熟悉到，在今日的競爭中，賣產品已經(jīng)成為一種低級的競爭方式，較高一級的方式是賣服務，更高級的就是賣規(guī)章——標準。當一個企業(yè)主宰了一項產品的標準，就理所當然地成為這個產品市場的領先者。因此，技術標準之爭也就顯得非常激烈。在信息技術快速進展的今日，技術已成為企業(yè)生存和進展的基礎，對技術的壟斷也就意味著對市場的壟斷。因此，制定統(tǒng)一的技術標準和從事聯(lián)合技術開發(fā)就成了寡頭行業(yè)的重要技術壁壘。從這個意義上來講，技術標準也漸漸作為價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，從而延長了原有的國際分工價值鏈。

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競爭，對人的進展和社會進步有促進作用。它給我們以直接現(xiàn)實的追求目標，給予我們壓力和動力，能最大限度地激發(fā)我們的潛能，提高學習和工作的效率；使我們在競爭、比較中，客觀地評價自己，發(fā)覺自己的局限性，提高自己的水平；能讓我們的集體更富有生氣，豐富我們的生活，增加學習和生活的樂趣！提升企業(yè)競爭力的七種武器：

一、企業(yè)管理

管理者是企業(yè)的主線，管理力量直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行。提高企業(yè)的管理力量，首先，要有一個具有高執(zhí)行力、領導力、決策力和戰(zhàn)略領導的管理集團；其次，還要有一支專業(yè)性極強的經(jīng)營管理隊伍；最終，還要建立一個能夠不斷創(chuàng)新企業(yè)管理機制，以適應改變詭異的經(jīng)濟市場。

二、企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和精神支柱，是企業(yè)獲得長久進展的動力源泉。加強企業(yè)文化建設，既是增添企業(yè)分散力、樹立企業(yè)良好形象的需要，也是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平、培育核心競爭力的重要途徑。加強企業(yè)文化建設的一個關鍵環(huán)節(jié)是，企業(yè)高管團隊尤其是“一把手”對企業(yè)所提倡的價值觀念及其運用效果予以高度認同，并主動向廣闊員工施加影響，使他們形成對這些價值觀念的認同感，在企業(yè)中形成踐行這些價值觀念的良好氣氛。這就要求企業(yè)高管團隊一方面注意搶先示范，在管理過程中主動奉行這些價值觀念，通過身體力行給員工作出良好示范；另一方面，努力成為企業(yè)文化的主動傳播者，通過開展企業(yè)文化活動或者組織相關主題培訓，廣泛向員工傳播企業(yè)文化理念。

三、創(chuàng)新體制。

現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)進展到了價格競爭仍舊普遍存在，但開頭讓位于創(chuàng)新力量競爭的階段。劇烈的企業(yè)創(chuàng)新沖動與偏好，是大幅提升企業(yè)競爭力的一個重要條件。企業(yè)競爭力的提升，反過來又會進一步激發(fā)企業(yè)家的創(chuàng)新精神，實現(xiàn)企業(yè)的更大進展。要真正激發(fā)并提高企業(yè)的創(chuàng)新力量，就要建立相應的創(chuàng)新體制，對創(chuàng)新的過程和結果進行規(guī)范的管理和嘉獎。

四、人力資源管理。

企業(yè)競爭力歸根究竟就是人才的競爭，對于企業(yè)來說，人才和人力資源即是核心競爭力強弱的重要標志。良好的人力資源管理必定包括對企業(yè)成員進行企業(yè)文化的培育和深度素養(yǎng)培訓，提高企業(yè)員工整體素養(yǎng)的適應性。此外，對于管理人才、專業(yè)技術人才、一般員工等不同的員工，要想有效地快速提升企業(yè)的競爭力，就必需重視并實行不同的企業(yè)人才培育策略，對于不同的人才要實行不同的留任政策。

五、討論開發(fā)力量。

討論開發(fā)力量可由企業(yè)討論人員的數(shù)量和素養(yǎng)、研發(fā)投入資金總額及研發(fā)資金占企業(yè)銷售收入的比例、企業(yè)擁有的核心技術等指標來表示，這是企業(yè)獲得核心競爭力和長期利潤的源泉。企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，取得豐厚的利潤，保證自己的市場占有率，就必需制造具有企業(yè)自身特色的競爭力，而其中最重點的就是進展企業(yè)自有的核心技術。從這個角度動身，任何企業(yè)都應當提高自己的討論開發(fā)力量，著眼將來的競爭和進展，通過招募人才、合理投入、建立體制來提高自己的討論開發(fā)力量。

六、信息化建設。

企業(yè)通過推動企業(yè)信息化，運用現(xiàn)代信息技術，引進現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，可以適時調整改革落后的企業(yè)經(jīng)營方針、僵化的管理組織結構、低效的管理方法和流程，這對于提高企業(yè)競爭力有重要意義。自行開發(fā)、外包訂制、購置成型系統(tǒng)、租用SaaS服務、亦或是采納類似魔方網(wǎng)表等更具開放性的Web數(shù)據(jù)庫應用平臺……林林總總的方案總能適合不同的企業(yè)。信息化不僅僅是對企業(yè)管理理念的更新和貫徹、對企業(yè)運作效率的提高和流程的優(yōu)化，同時也要求企業(yè)具備信息收集和管理意識。在經(jīng)濟國際化趨勢越來越快、競爭越來越激烈的今日和將來，信息就是價值。

七、營銷管理。

市場營銷是企業(yè)競爭力的一個重要來源，在市場競爭越趨猛烈的環(huán)境下，營銷力量對企業(yè)的勝利具有重要的作用。目前，營銷競爭力這個概念已經(jīng)越來越被人接受。企業(yè)營銷競爭力，是指一個企業(yè)在精確地獵取市場有關的信息，敏銳地推斷市場進展趨勢，制定正確的市場戰(zhàn)略，精確定位目標市場，并對企業(yè)產品組織實施適當有效的營銷組合策略，從而占據(jù)較高的市場份額并獵取利潤的力量。對于企業(yè)來說，要提高營銷競爭力不僅要有營銷意識，要有營銷力量，還要有營銷的管理。通過營銷管理，企業(yè)就可以依據(jù)市場信息的收集和分析精確進行產品定位、制定品牌戰(zhàn)略并更有效地執(zhí)行。

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隨著學問經(jīng)濟時代的到來，學問成為企業(yè)資源要素中最重要的要素之一，而學問的制造、利用與增值，最終都要靠學問的載體——學問型員工來實現(xiàn)。學問型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。

一、學問型員工

“學問型員工”這個概念是管理學大師彼得?德魯克提出的，他認為學問型員工是指：一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術學問提高工作的效率，另一方面員工本身具備較強的學習學問和創(chuàng)新學問的力量。加拿大有名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評比主審官弗朗西斯·赫瑞認為：“簡而言之，學問型員工就是那些制造財寶時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、推斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！?/p>

學問員工的本質特征是他們以學問和學問性技能來為企業(yè)、組織服務，用學問、學問性技能來為企業(yè)、組織制造價值。學問員工的勞動力量不是外在的，而是一種存儲于學問員工頭腦或肢體當中的學問、才智或學問性力量，是學問員工個人全部和隨時可以被學問員工帶走的無形資產，而不是企業(yè)、組織可以剝奪獨占的物質實體。企業(yè)、組織對于學問員工的學問、學問性力量只可以使用和復制，但不能掌握或毀滅。這就給學問員工流淌地尋求自己價值的實現(xiàn)，供應了更多的可行性和現(xiàn)實機會。因此，從某種意義上來說，學問員工在產業(yè)結構中是“更自由或自主的群體”。

二、學問型員工的特點

學問型員工是企業(yè)核心競爭力的主要奉獻者，與非學問型員工相比，學問型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特別性：

1、具有專業(yè)特長和較高的個人素養(yǎng)。學問型員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓，擁有較高的學歷，把握了較高的專業(yè)技術和技能；由于有較好教育背景，學問型員工一般具有開闊的視野，劇烈的求知欲，較強的學習力量，以及其他方面的個人力量素養(yǎng)。

2、工作過程難以監(jiān)督和掌握，工作結果不易加以直接測量和評價。學問型員工的工作成果經(jīng)常以某種思想、創(chuàng)意、技術創(chuàng)造、管理創(chuàng)新的形式消失，因此往往不是可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。同樣，很多學問創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要與其他人員的協(xié)作。因此，對學問型員工特殊是個人的工作成果，常常無法采納一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。

3、有較強的社會敬重、自我實現(xiàn)等精神需求。由于學問員工受教育程度高，所以對于自己的精神生活要求也就更多更高。另一方面，由于學問員工可以為企業(yè)、社會制造更高的單位勞動價值，所以學問員工相對而言會得到更高的勞動酬勞，在經(jīng)濟上有實力去追求更多更高的精神生活內容。如此良性互動，推動學問員工成為社會精神文明的主要制造者和享用者。對學問員工講物質金錢是必要的，但肯定不是充分的，學問員工不行能滿意于物質層面的消費物。學問員工更需要被他人、被企業(yè)、被社會所敬重。

4、具有實現(xiàn)自我價值的劇烈愿望。學問型員工往往注意自身價值的實現(xiàn)。他們很難滿意于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、制造性的任務，并盡力追求完善的結果，渴望通過這一過程充分呈現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。

5、具有很高的制造性和自主性。學問型員工是一個富有活力的群體。學問型員工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不情愿受制于物，而且更強調工作中的自我引導。同樣，學問型員工從事的不是簡潔的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才能和制造性，應對各種可能發(fā)生的狀況。

6、工作的流淌性。在信息經(jīng)濟時代，科學技術飛速進展，國家與企業(yè)之間競爭的焦點表如今技術的競爭上，技術的競爭事實上是人才的競爭，特殊是學問型員工的競爭，這一大環(huán)境為學問型員工的流淌供應了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深化，國與國之間的界限日益模糊，這為學問型員工的流淌供應了可能。信息經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動”這個定律開頭受到質疑。學問型員工了解自身具有的學問對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)。

三、學問型員工的激勵

依據(jù)組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某事的意愿，而這種意愿是以滿意員工的需要為前提的。因此，激勵的核心在于對員工內在需要的把握和滿意。人是有欲望的動物，總有一種滿意自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會轉化為動機，激發(fā)人們去行動。員工有需要，就會表現(xiàn)為一種生理或心理上的缺乏的狀態(tài)。依據(jù)馬斯洛的需求五層次理論，人的需要是多方面的，在不同的條件下需要是不同的，只有把握和滿意員工肯定時間里最劇烈、核心的需要，才會很好的消退員工的不滿。

1、受敬重的需要。學問員工由于其人格，社會需求比較突出，企業(yè)領導、同事對他的敬重顯得特別重要。錢可以少拿點，但對人的敬重感卻不能缺少太厲害，這也是學問員工在管理上不同于非學問員工的重要特征之一。學問員工的兩個特點為其要求更多的敬重供應了支持。一是學問員工的力量是內在的高價值的，有時甚至是稀缺的，因此其勞動服務獲得的單位酬勞也是相對比較高的，學問員工在經(jīng)濟上是可以充分的，所以你企業(yè)不能壓迫他。二是他對工作關系的看法改變了，學問員工往往把自己與企業(yè)的雇用關系理解為對等的交換關系或公平的合作關系，不存在非學問員工對企業(yè)較強的依靠關系，也就是說學問員工在思想和人格上是的，這也確定學問員工他不愿受企業(yè)壓迫。

2、、個人成長的空間。成長是學問員工職業(yè)生涯中永久的主旋律。從某種意義上來講，學問員工不愁自己的薪水，凹凸當然也是計較的，每個人都應當表達出自己的勞動價值嘛。但關鍵的不是金錢，而是學問員工成長的速度、質量和進展前景。

學問員工的價值由學問與學問性技能而產生，但學問、學問性技能會老化，學問員工自己都知道這一點。會老化怎么辦？那就是要不斷地學習更新。對于學問員工來講，不能促使或關心其提升、進展自己的學問、學問性技能的工作只能臨時干干，不能長期從事這一崗位。道理很簡潔，兩個學問員工大家都是一個水平，但獲得成長性工作機會的員工三年后有可能已經(jīng)成為總經(jīng)理，而沒有獲得成長性工作機會的員工可能還是個小職員。學問員工往往愿意拿較低一點但可以接受的薪水，而在一個特別強勢的專業(yè)團隊里面工作，緣由就在于專業(yè)團隊中的工作更能關心其成長，從而也提升了其職業(yè)力量和工作價值。在現(xiàn)代商業(yè)社會，企業(yè)與企業(yè)、人與人之間的競爭都是激烈的，企業(yè)要成長，員工個人自己也要成長，而且成長的速度、質量和空間都要到達肯定要求，達不到肯定要求，學問員工的潛力就沒法進展出來，最終對于企業(yè)、員工都不利。

3、工作的制造性與成就感。學問員工往往喜愛工作內容或工作環(huán)境具有肯定的制造性。甚至可以這樣說，學問員工的核心價值就在于他具有制造性，能夠以制造性的才能完成需要制造力的工作。當然，也并不是全部的學問員工都必需時時制造些什么東西，但與非學問員工相比，學問員工明顯盼望自己所從事的工作不那么機械，而是具有更多的敏捷性和可制造的活動空間。

4、清楚的工作職責。學問員工習慣于在清楚明朗的規(guī)章規(guī)范下工作，而不愛好沒有建立起嬉戲規(guī)章的工作環(huán)境。這主要是由于學問員工不盼望自己事事必需請示，事事被人管理，時時感受到有一個上級在對自己本職的工作指手劃腳。因此，學問員工都喜愛管理相對比較規(guī)范、制度相對比較健全、指引比較清楚的公司和管理者。企業(yè)賜予學問員工的崗位，必需要有明確的崗位職責說明，有了崗位職責，學問員工就清晰了自己在哪些地方不需要請示匯報，在哪些地方可以自己做主，以自己喜愛的正常方式完成工作任務。

5、愉悅的文化氣氛。學問員工自己是有文化的，因此，對企業(yè)在文化上會有較劇烈的要求。工作幾乎占有了學問員工人生一大半的生活內容，作為一個有思想、有文化的工作群體，學問員工不能容忍自己象機器人一樣工作在公司。他們需要文化來充實、豐富、活躍、愉悅自己的身心。學問員工又往往都有自己的人生抱負和人生準則，企業(yè)想要發(fā)揮這群人的工作主動性，必需滿意這群人在文化上的相對劇烈的精神需求。

6、開明賢達的直接上司與領導人。學問員工觀賞開放性領導人。事無大小均親自決策的領導人在學問員工這里不受歡迎。對于管理者來說，學問員工更多的是需要賜予領導而不是管理，管理職能更多地可以由學問員工自己自我管理來完成。

四、學問型員工的管理

在以往的組織中，對員工的管理主要強調掌握與聽從。學問型員工的自身特點確定了我們不能運用傳統(tǒng)的對待操作工人的激勵方式來對他們進行激勵。

1、堅持以人為本，敬重人性，給學問型員工以實現(xiàn)充分個人價值的進展空間。為其供應一種自主的工作環(huán)境，使學問型員工能夠進行制造和革新。由于學問型員工具有自主性的特點，為了使他們更好地進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應當建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和考核體系框架下，自主地完成任務。

2、明確分工，充分授權，提高學問型員工的參加感。清楚合理的組織結構看似簡潔，但卻是很多大中型企業(yè)不具備的一項軟性管理基礎設施。更為根本的是，組織結構正常合理之下，各個層次上的管理者的職能、權限是否清楚合理，是影響企業(yè)經(jīng)營管理更為深刻的組織緣由。企業(yè)一方面要依據(jù)任務要求，進行充分的授權，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應進行詳盡監(jiān)督和指導甚至強制規(guī)定