【薪酬】現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系設(shè)計

現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系設(shè)計Page1一、組織發(fā)展階段及趨勢Page2市場生態(tài)發(fā)展規(guī)律——相互融合呈一體化?兩種方式：產(chǎn)業(yè)價值鏈向下游不斷延伸、產(chǎn)業(yè)之間不斷交叉與融合?四個階段：①自由經(jīng)濟發(fā)展到壟斷經(jīng)濟②經(jīng)濟聯(lián)盟與合作(產(chǎn)業(yè)集群)③穩(wěn)定經(jīng)濟共同體（產(chǎn)業(yè)群落）④一體化經(jīng)濟生態(tài)圈形成市場生態(tài)成熟期——經(jīng)濟共同體濟聯(lián)盟與合作衰退期?產(chǎn)業(yè)生態(tài)成熟——經(jīng)——?產(chǎn)業(yè)生態(tài)相對開放?產(chǎn)業(yè)生態(tài)群落形成?競爭集中在創(chuàng)新發(fā)展期全球經(jīng)濟一體?產(chǎn)業(yè)生態(tài)高速發(fā)展?產(chǎn)業(yè)生態(tài)相對封閉?產(chǎn)業(yè)集群形成化自由競爭到壟斷競爭——?產(chǎn)業(yè)生態(tài)衰退初建期?競爭集中在規(guī)模?產(chǎn)業(yè)生態(tài)高度開放?產(chǎn)業(yè)生態(tài)融合?產(chǎn)業(yè)生態(tài)建立?產(chǎn)業(yè)生態(tài)相對封閉?企業(yè)出現(xiàn)?競爭集中在獨特人格?競爭集中在獨特資源企業(yè)發(fā)展階段階段Ⅳ階段Ⅰ階段Ⅱ階段ⅢPage3企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律——企業(yè)充分人格化伴隨著市場生態(tài)發(fā)展，企業(yè)出現(xiàn)四種不同組織形態(tài)特征，形成企業(yè)進化軌跡獨特人格市場企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律生態(tài)利益相關(guān)者價值形態(tài)獨立人格客戶價值形態(tài)過渡形態(tài)雙重人格股東人格過渡形精英價值形態(tài)態(tài)股東價值形態(tài)過渡形上游態(tài)企業(yè)形態(tài)Page4企業(yè)進化—危機線路圖企業(yè)進化—危機線路圖經(jīng)濟生態(tài)成熟期——經(jīng)濟共同體與合作獨立危機衰退期——經(jīng)濟聯(lián)盟——發(fā)展期全球經(jīng)市場（客戶）危機創(chuàng)新危機形態(tài)危機濟一體成熟期化衰退期政企分離危機官僚危機自由競爭——文化（品牌）危機初建期發(fā)展期流程危機經(jīng)理人團隊危決策危機瓶頸2機信任危機初建期瓶頸1資本（資源）危機組織形態(tài)利益相關(guān)者價值形態(tài)精英價值形態(tài)客戶價值形態(tài)股東價值形態(tài)Page5組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律進化股東價值形態(tài)精英價值形態(tài)客戶價值形態(tài)利益相關(guān)者價值形態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)?直線職能型?事業(yè)部型流程型組織結(jié)構(gòu)?蛛網(wǎng)型?矩陣型規(guī)律：從垂直管理向水平管理演變，有形組織結(jié)構(gòu)向無形組織結(jié)構(gòu)演變Page6直線型組織結(jié)構(gòu)——股東價值形態(tài)特點：從上到下，垂直管理模式?資本收益力創(chuàng)造價值總經(jīng)理?高度集權(quán)，單一負(fù)責(zé)人車間A車間B車間C?管理者對下屬工作負(fù)全責(zé)?從上到下的指令層層分解?管理靈活，但企業(yè)規(guī)模不易擴大?提供簡單、成熟的產(chǎn)品班組A1班組A2班組C1班組C2?競爭的方式主要是迅速占領(lǐng)市場?“團結(jié)就是力量”“人多力量大”Page7職能型組織結(jié)構(gòu)——直線職能型——精英價值形態(tài)初期總經(jīng)理特點：從上到下，垂直管理模式?精英團隊領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造價值副總A副總B財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部?相對集權(quán)，但集中有分；?職能分工、專業(yè)合作、等級管理；職能部門A職能部門B?企業(yè)規(guī)模能夠迅速擴大——職能細(xì)化，職級深化職位A1職位A2職位職位?提供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的產(chǎn)品?競爭的方式主要是“做大”“做強職位A3職位A4職位職位”?“細(xì)節(jié)決定成敗”、“執(zhí)行”、“領(lǐng)導(dǎo)力”“責(zé)任感”

；Page8職能型組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部型——精英價值形態(tài)巔峰期總裁特點：從上到下、母子關(guān)系?直線職能型——二律背反規(guī)律1、增加職能部門，要求管理層級更加扁平，提高職能部門之間協(xié)調(diào)效率副總C副總A事業(yè)部A子副總A2副總B2、增加管理層級，要求職能劃分更加集中，便于職能部門之間系統(tǒng)管理總職能部門A總職能事業(yè)部B部門B?當(dāng)職能部門、職位層級不斷增加時，橫向集中與縱向分離職能對接子副總A1子副總A3?母子管理形成，出現(xiàn)大（巨）型公司，“一大多小，多核引擎”子職能部門A子職能部門B子職能部門C?支撐多元化、國際化發(fā)展?事業(yè)部獨立核算、自負(fù)盈虧?事業(yè)部唯獨沒有戰(zhàn)略決定權(quán)?總部與子公司職能對接職位A1職位A2?直線職能型組織結(jié)構(gòu)的巔峰狀態(tài)Page9職能型組織結(jié)構(gòu)——矩陣型——精英價值形態(tài)衰退期特點：從上到下（主）、從左總經(jīng)理到右（次）?企業(yè)中出現(xiàn)了兩種運行秩序?垂直是職位等級管理?水平是能力差異管理副總A副總B副總C職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D?多數(shù)以臨時“項目”的形式出現(xiàn)項目1項目2職位A1職位B1職位C1職位D1?項目結(jié)束水平管理線條結(jié)束職位職位職位職位?企業(yè)形態(tài)能夠扁平化，靈活性增強Page10流程型組織結(jié)構(gòu)——客戶價值形態(tài)特點：從左到右，水平管理模式?團隊創(chuàng)新力創(chuàng)新價值團隊A-1流程A-1客戶A團隊A-2流程A-2團隊A-3流程A-3流程負(fù)責(zé)人B流程負(fù)責(zé)人A流程負(fù)責(zé)人C?相對分權(quán)，分中有集?流程結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新團隊、價值交換流程A-5團隊A-5流程A-4?每個業(yè)務(wù)流程獨立運行，實行系統(tǒng)化管理?通過業(yè)務(wù)流程增減，改變企業(yè)規(guī)模，提高靈活性?產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，需要不角色A角色B角色C斷創(chuàng)新?競爭的方式是持續(xù)創(chuàng)新與靈活?“團結(jié)不是力量”“人多力量不大”?這是中國優(yōu)秀企業(yè)演變的方向。Page11網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)——利益相關(guān)者價值形態(tài)特點：點狀、自由流動，水平張三（平等）管理模式①趙六①客戶A客戶B①?組織人格力（品牌）創(chuàng)造價值①田七李四?散點分布，形成網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)?固定業(yè)務(wù)流程消失，即時形王五成價值創(chuàng)造流程?依據(jù)人格特征組建價值創(chuàng)造團隊?充分的內(nèi)部價值交換市場Page12股權(quán)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律ⅠⅡⅢ股權(quán)相對分散Ⅳ經(jīng)理人經(jīng)理持股員工持股投資者股權(quán)高度分散股權(quán)高度集中股權(quán)相對集中交易者所有者/經(jīng)理人高度統(tǒng)一西方：18世紀(jì)60年代——19世紀(jì)60年代所有者/經(jīng)理人分離經(jīng)理人主導(dǎo)西方：19世紀(jì)60、70年代——20世紀(jì)70年代資本無形化資本同質(zhì)化西方：未來兩權(quán)融合/持股經(jīng)理人、持股員工和多元投資者共同主導(dǎo)西方：20世紀(jì)80年代——現(xiàn)在中國：改革開放到90年代中國：20世紀(jì)末——現(xiàn)在（民企、國企）股東人格雙重人格獨立人格獨特人格進化分散型股東價值型股東控制權(quán)股東控股股東股東價值形態(tài)精英價值形態(tài)客戶價值形態(tài)利益相關(guān)者價值形態(tài)Page13組織結(jié)構(gòu)演變規(guī)律總裁135團隊A-1流程A-1客戶A團隊A-2流程A-2團隊A-3流程A-3總經(jīng)理副總C副總A副總B流程負(fù)責(zé)人B流程負(fù)責(zé)人A流程負(fù)責(zé)人C總職能部門A總職能事業(yè)部A子副總A2事業(yè)部B車間A車間B車間C部門B流程A-5團隊A-5流程A-4職能對接子副總A1子副總A3班組A1班組A2班組C1班組C2子職能部門A子職能部門B子職能部門C角色A角色B角色C職位A1職位A2直線型組織結(jié)構(gòu)流程型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理624總經(jīng)理副總A副總B財務(wù)總監(jiān)張三①趙六副總A副總B副總C①客戶A客戶B職能部門A職能部門B財務(wù)部①①職能部門A職能部門B職能部門C職能部門D田七李四職位A1職位A2職位職位項目1項目2職位A1職位B1職位C1職位D1王五職位職位職位職位職位A3職位A4職位職位職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)Page14管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律管理基礎(chǔ)：是組織管理思想、政策、措施、行為建立的依據(jù)，企業(yè)的各項管理制度建立在管理基礎(chǔ)之上，責(zé)權(quán)利就是配置在管理基礎(chǔ)上管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從管“事”到管“人”管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的演變行特難易匹配人崗匹配為匹配征匹配工作族職位族素質(zhì)族進化以“能力”為基礎(chǔ)以“人格”為基礎(chǔ)以“工作”為基礎(chǔ)以“職位”為基礎(chǔ)Page15企業(yè)薪酬體系發(fā)展歷程及趨勢030102等級工資制薪點制雇主薪酬特點:特點特點?按照職務(wù)高低決定薪酬待遇?強調(diào)等級和資歷、學(xué)歷?績效概念弱化?無帶寬?職位評估決定薪點?每一薪點對應(yīng)一個薪酬標(biāo)準(zhǔn)?開始強調(diào)績效概念?無帶寬?以雇主支付意愿作為主要依?但會參照市場給付標(biāo)準(zhǔn)?建立在簡單的勞動生產(chǎn)方式上?按勞動量、勞動產(chǎn)出計酬?在一定范圍內(nèi)實現(xiàn)了差別工資?固薪+獎金?固薪+績效060405寬帶薪酬能力薪酬傳統(tǒng)薪酬特點：特點：特點：?弱化崗位評價?能力差異決定薪?通過職位評估確定職級?考慮個人能力，決定薪檔?開始參照市場薪酬數(shù)據(jù)?中等帶寬?強調(diào)任職人的能力，弱化任職人的職責(zé)?對能力的評價更加細(xì)化?能力等級取代了職位等級?企業(yè)將為任職者能力提升付薪?薪酬市場數(shù)據(jù)重要性體現(xiàn)?帶寬縮小?不強調(diào)等級和資歷，側(cè)重于員工能力而不是職位?固定+績效?薪酬市場數(shù)據(jù)重要性體現(xiàn)?寬幅帶寬?固定+績效+能力?固定+績效Page16人才結(jié)構(gòu)演變規(guī)律花瓶模型鉆石模型橄欖模型圓球模型領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威專家張三進化高級人才骨干人才輔助人才趙六骨干李四錢七有經(jīng)驗者初做者王五被領(lǐng)導(dǎo)者客戶價值形態(tài)利益相關(guān)者價值形態(tài)股東價值形態(tài)精英價值形態(tài)高級人才標(biāo)準(zhǔn)

“一?！薄耙粚６嗄堋薄岸鄬６嗄堋薄耙华殹盤age17客戶結(jié)構(gòu)演變規(guī)律人類的價性值特征從低層次向高層次轉(zhuǎn)變，客戶需求必然越來越分散、越來越獨特高

分價值需求演變散程度規(guī)律?抽象利益相關(guān)者價值形態(tài)?分散?模糊?多變價值型客戶客戶價值形態(tài)分散型客戶精英價值形態(tài)重要型客股東價值形態(tài)戶現(xiàn)實型客戶變化程度高低低?具體?集中?明確?穩(wěn)定Page18產(chǎn)品結(jié)構(gòu)演變規(guī)律?抽象?分散?模糊?多變多

品種價值需求演變規(guī)律多樣性利益相關(guān)者價值形態(tài)個性化產(chǎn)品（一種價值體驗）創(chuàng)新型產(chǎn)品

（一套服務(wù)流程）標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品

（產(chǎn)品功能+增值服務(wù)）成熟型產(chǎn)品（產(chǎn)品功能）客戶價值形態(tài)精英價值形態(tài)股東價值形態(tài)更新速度少?具體慢?集中快?明確?穩(wěn)定Page19文化結(jié)構(gòu)演變規(guī)律標(biāo)準(zhǔn)化集權(quán)與領(lǐng)導(dǎo)力1服從指令2高收益低成本穩(wěn)定秩序高效率低風(fēng)險精英文化資本文化結(jié)果導(dǎo)向責(zé)任感與執(zhí)行力分工與協(xié)作目標(biāo)導(dǎo)向34契約精神平等與尊重求同存異工作與生活獨特價值自我實現(xiàn)激勵與成就價值文化社會責(zé)任客戶文化團隊協(xié)作創(chuàng)新與挑戰(zhàn)特性導(dǎo)向客戶導(dǎo)向Page20變革最終是為了改變?nèi)诵裕ńM織與個體）變革

變形變性管理——管理其實就是管理人性！Page21海爾-基于戰(zhàn)略的組織演進隨著戰(zhàn)略的不斷演進，海爾組織管理模式也經(jīng)歷了四次大的變革：“自主管理班組—市場鏈SBU模式—倒三角組織—網(wǎng)絡(luò)化組織”戰(zhàn)略演網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段2012-進全球化品牌戰(zhàn)略階段平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型2005-2012人單合一雙贏模式-自主經(jīng)營體-小微企業(yè)國際化戰(zhàn)略階段服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型1998-2005人單合一雙贏模-

利共體-網(wǎng)絡(luò)化組織式多元化戰(zhàn)略階段1991-1998OEC管理法-自主經(jīng)營體-倒三角組織市場鏈流程與組織再造名牌戰(zhàn)略階段1984-1991自主管理班組(事業(yè)部制)市場鏈SBU模式-SST強制管理十三條/TQM組織演進Page22海爾SBU經(jīng)營機制--市場鏈SST流程咬合標(biāo)準(zhǔn)【示例】Page23市場鏈SBU模式推廣效果第一階段【1998-2004】的“流程+組織+SBU機制”市場鏈再造，從企業(yè)市場效果、流程端到端的運營績效、SBU的單點績效看獲得了階段性的成功SBU經(jīng)營案例【采購經(jīng)理張永劭】推進SBU機制前：只負(fù)責(zé)進口鋼板采購，除價格、質(zhì)量、交付外，并不關(guān)注采購過程產(chǎn)生港口落地的港雜費、倉儲費、到廠運費、運輸質(zhì)量問題推行SBU機制后：?

鋼板進港了，以前我只管采購，何時拉貨與我關(guān)系不大；現(xiàn)在我得趕緊聯(lián)系拉貨，因為晚拉一天就多一天港口費用。拉進物流中心，我又得趕緊將鋼板發(fā)出去，因為晚發(fā)一天，就要多交一天倉儲費，這些都是要我自己負(fù)擔(dān)的”?

主動與國際化分供方合作，開發(fā)新型替代材料，既保障了客戶利益，也消化了因鋼材漲價對自己業(yè)務(wù)的不利影響鋼板因運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的原因?qū)覍页霈F(xiàn)瑕疵，為了找出?

鋼板損壞的原因，他跟著司機“跑運輸”，追蹤了所有運輸環(huán)節(jié)，將鋼板破損率降到零。?

僅港雜費一項2002年節(jié)約150萬元Page24海爾基于自主經(jīng)營體的倒三角組織將8萬員工劃分為2000多個自主經(jīng)營體，以契約為紐帶實現(xiàn)價值與資源協(xié)同?截止2012年4月，除地產(chǎn)集團外，海爾共2145個經(jīng)營體，一級經(jīng)營體2020個【市場1835個/型號78個/制造107個】，二級經(jīng)營體119個，三級經(jīng)營體6個。Page25海爾網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營單元在自主經(jīng)營體基礎(chǔ)上升級演化出小微企業(yè)和按單聚散的利共體，構(gòu)成多形態(tài)的開放的生態(tài)管理系統(tǒng)Page26目前企業(yè)組織變革的過度階段：矩陣式組織架構(gòu)進化股東價值形態(tài)客戶價值形態(tài)利益相關(guān)者價值形態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)精英價值形態(tài)直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)流程型組織結(jié)構(gòu)?直線職能型?矩陣式（目標(biāo)：產(chǎn)品價值最大化）?流程型（目標(biāo)：客戶價值最大化）(集成化：任何流程環(huán)節(jié)都能替換更新，實現(xiàn)“即插即用”，消滅了“分工”)；（分工與協(xié)作）?事業(yè)部型?矩陣型系統(tǒng)化：在流程環(huán)節(jié)之間能夠“無縫對接”，融為一體，消滅了“協(xié)作”傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型企業(yè)過渡形態(tài)新組織客戶價值形態(tài)流程性組織能力管理形態(tài)特征組織結(jié)構(gòu)管理基礎(chǔ)管理方式經(jīng)營價值形態(tài)職能型組織架構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)職位管理產(chǎn)品管理二元管理（職位+能力）項目管理流程管理Page27第一階段

產(chǎn)品矩陣式結(jié)構(gòu)（2018-2019年）：業(yè)務(wù)與職能重新定位，依托項目管理和矩陣式變革，進行產(chǎn)品線條管理第一階段在A公司總部業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部建立橫向管理條線，把核心業(yè)務(wù)前中后集成在一起，實現(xiàn)系統(tǒng)化的流程管理，形成以產(chǎn)品類型或特點劃分的產(chǎn)品項目部，由此職能型開始轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆?。產(chǎn)品矩陣式在集團中形成兩條管理線條：一縱一橫。“一縱”即職能型結(jié)構(gòu)依然存在，繼續(xù)維持傳統(tǒng)管理方式；“一橫”即產(chǎn)品線/項目部由無到有，開始采取流程管理方式。橫向管理線條的出現(xiàn)也是企業(yè)扁平化的開始。公司經(jīng)營團隊矩陣式管理職能（人事、行政）角色將重新定位：1、戰(zhàn)略指導(dǎo)中心

策略性功能；2、共贏伙伴關(guān)系

管理性功能；3、共享服務(wù)中心

服務(wù)性功能；產(chǎn)品線定位1、個性化的經(jīng)營管理；2、獨立核算、自負(fù)盈虧的價值中心；產(chǎn)品規(guī)劃中心財務(wù)部研發(fā)中心質(zhì)控部人力資源

縱向管理A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C產(chǎn)品線崗位A1崗位B1崗位C1崗位A2崗位B2崗位C2崗位A3崗位B3崗位C3橫向管理Page28第二階段混合矩陣式結(jié)構(gòu)（2019-2021年）：縱向和橫向管理模式共存并維持一種均衡的狀態(tài)，隨著橫向管理條線增多，組織更加扁平當(dāng)產(chǎn)品矩陣式結(jié)構(gòu)運行順暢時，A公司可以根據(jù)客戶需求在不同產(chǎn)品項目部之前建立新的業(yè)務(wù)流程，從而形成以客戶類型或特征劃分的客戶項目部，這時組織結(jié)構(gòu)由產(chǎn)品矩陣式變?yōu)榛旌暇仃囀健Ｔ谶@種形式中有兩類項目部，產(chǎn)品項目部和客戶項目部。目前華為的組織結(jié)構(gòu)形式即為混合事業(yè)部群矩陣型，即有以客戶劃分的事業(yè)部，也有以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，也是目前中國企業(yè)最先進的組織結(jié)構(gòu)形式。公司經(jīng)營團隊產(chǎn)品規(guī)劃中心財務(wù)部研發(fā)中心質(zhì)控部人力資源縱向管理（職位管理）產(chǎn)品A項目部產(chǎn)品B項目部崗位A1崗位B1崗位A2崗位B2崗位A3崗位B3產(chǎn)品C項目部客戶A項目部崗位C1崗位C1崗位C2崗位C2崗位C3崗位C3橫向管理（能力管理）Page29第三階段客戶矩陣式結(jié)構(gòu)-流程型組織（2021年-）：目前還沒有任何一家中國企業(yè)演變到了客戶矩陣結(jié)構(gòu)，但這種趨勢已經(jīng)非常明顯市場變化歸根到底是客戶需求在變化，因此在混合矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品最終將會被客戶所取代，混合矩陣型轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艟仃囆?，客戶項目部完全以客戶類型或特征進行劃分，產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程將融于客戶業(yè)務(wù)流程之中，此時企業(yè)才真正實現(xiàn)了“客戶導(dǎo)向”?？蛻艟仃囀浇M織結(jié)構(gòu)流程型組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)營團隊客戶A事業(yè)部A類流程群B類流程群A類客戶B類客戶產(chǎn)品規(guī)劃中心研發(fā)中心人力資源財務(wù)部質(zhì)控部公司經(jīng)營團隊客戶B事業(yè)部崗位A2崗位崗位A3崗位客戶A項目部崗位A1客戶B項目部崗位B1客戶C事業(yè)部客戶D事業(yè)部C類流程群D類流程群C類客戶D類客戶B2崗B3崗客戶C項目部崗位C1位C2位C3崗崗客戶D項目部崗位C1位C2位C3Page30產(chǎn)品矩陣式結(jié)構(gòu)需要重新梳理人員管理、薪酬結(jié)構(gòu)與績效考評的關(guān)系?

產(chǎn)品線成員都由“兩個領(lǐng)導(dǎo)進行管理”；?

對成員來講，實線部門是最終考評部門，虛線部門提供參考建議；公司經(jīng)營團隊?

實線部門為資源線，負(fù)責(zé)人才的選聘、能力培養(yǎng)與提升；虛線部門為業(yè)務(wù)線，負(fù)責(zé)整體項目推進與運維，在此基礎(chǔ)上決定產(chǎn)品線用人數(shù)量并決定最終獎金分配方案；?

產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人或團隊負(fù)責(zé)整體研發(fā)產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、測試與技術(shù)服務(wù)指導(dǎo)，自負(fù)盈虧，獨立核算。產(chǎn)品規(guī)劃中心研發(fā)中心人力資源財務(wù)部質(zhì)控部崗位A1崗位A2崗位A3A產(chǎn)品線B產(chǎn)品線C產(chǎn)品線考核指標(biāo)：項目成本、項目貢獻、項目效率、團隊協(xié)作、項目交期、工作質(zhì)量、客戶/區(qū)域滿意度等崗位B1崗位B2崗位B3崗位C1崗位C2崗位C3考核指標(biāo)：人才儲備與結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、案例積累、項目貢獻、專業(yè)提升、行業(yè)地位、流程優(yōu)化、工具開發(fā)等Page31案例（一）騰訊大小金字塔Page32案例（二）華為鐵三角Page33案例（三）阿里的大中臺，小前臺Page34案例（四）：某制造企業(yè)Page35二、薪酬理念及設(shè)計框架Page36這幾年我們對企業(yè)的薪酬常見問題進行了總結(jié)問題現(xiàn)象結(jié)果?不清楚企業(yè)為什么付薪?員工很少對個人薪酬滿意薪酬理念薪酬﹥現(xiàn)金“我的付出大于回報”“誰有我好”?新老員工之間的薪酬矛盾?薪酬大鍋飯降低員工積極性?嚴(yán)格等級工資制缺乏彈性內(nèi)部公平性外部競爭性“別人過的比我好”“此處人不留，自有人留處”?薪酬市場競爭力較弱，招聘困難?缺乏同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)的參考，盲目攀比?關(guān)鍵崗位明顯低于行業(yè)水平，人才流失?普工技工難招“總是不漲薪”“薪酬、心愁、新仇”?薪酬總成本沒有與公司業(yè)績建立聯(lián)系?未建立動態(tài)的薪酬管理機制總額可控性薪酬激勵性?沒有與績效體系有效對接，干好干壞一個樣?薪酬結(jié)構(gòu)基本一致，不同類型員工激勵效果未能體現(xiàn)“打水漂”“責(zé)權(quán)利不對等”?薪酬未向關(guān)鍵人員傾斜，人才動力不足Page37對薪酬的認(rèn)識討論：以下表述是否恰當(dāng)1.

同崗要同酬2.

員工干得多就要拿得多3.

公司要留住人才就的給出較高的薪酬4.

漲薪就可以提高員工工作積極性5.

薪酬比較敏感，所以企業(yè)要實行密薪制，不能讓員工相互比較Page38企業(yè)整體薪酬的架構(gòu)整體薪酬非經(jīng)濟型薪酬經(jīng)濟性薪酬工作企業(yè)其他直接薪酬間接薪酬基本工資津補貼短期激勵長期激勵（期權(quán)股票）等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位個人成長個人價值友誼關(guān)懷工作環(huán)境法定福利補充福利的實現(xiàn)等

便利的條件等任何激勵都有時效性。對大多數(shù)人來講，一次有效激勵，它的作用時間是一到六個月。物質(zhì)激勵更短些。因此激勵是一個組合，是一個不斷持續(xù)的過程，有效的精神激勵，往往能產(chǎn)生意想不到的效果，如果能和物質(zhì)激勵相結(jié)合，效果會更好。Page39整體薪酬各要素需要相互結(jié)合，才能充分發(fā)揮激勵效果整體薪酬矩陣薪酬項目吸引員工保留員工提高公司業(yè)績提高工作效率認(rèn)同個人貢獻基本工資各種津補貼直接薪酬個人績效獎金團隊效益獎金長期激勵經(jīng)濟型薪酬法定福利補充醫(yī)療間接薪酬購房養(yǎng)老金培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展帶薪假期用車安排認(rèn)同計劃非經(jīng)濟性薪酬子女看護設(shè)施娛樂設(shè)施重要的次重要的不重要的Page40公司戰(zhàn)略不同薪酬戰(zhàn)略不同創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪

成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬

以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖緊緊靠近客戶一流的操作水平經(jīng)營

向集中的客戶化和創(chuàng)策略

新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移為客戶提供解決問題的辦法追求成本有效性的問題解決方式縮短產(chǎn)品生命周期加快營銷速度人力資源對策偏好機敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人

情用較低的成本做較多的事

取悅顧客，超越他們的期望重點放在與競爭對手的成本比較上獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以顧客滿意為獎勵的基礎(chǔ)提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重薪酬系統(tǒng)以市場為基準(zhǔn)的薪酬由員工接觸到的顧客進行績效或技能評價強調(diào)生產(chǎn)率彈性/寬泛性的工作描述強調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述Page41公司不同發(fā)展階段的薪酬策略不同企業(yè)發(fā)展階段基薪起步階段成長階段較高成熟階段較高/高高衰退階段再創(chuàng)業(yè)較高較高高低較高高高低低高短期激勵較高薪酬形式長期激勵間接薪酬較高較高低較高高低

處于起步階段的公司將很高的風(fēng)險因素融入其薪酬策略：提供較低的基薪但較多的激勵薪酬機會。

而另外一種薪酬策略——較高的基薪和較低的激勵薪酬——則適合于處于衰退階段、發(fā)展機會很少的公司。Page42企業(yè)文化特征不同薪酬手段不同文化特征薪酬手段效用大小以團隊精神為主的企業(yè)文化

團隊獎勵、收入分享突出績效獎金，主要貢獻者計劃以崇尚個人精神的企業(yè)文化以競爭能力、知識和對于互相配合的小團隊效果最強保留員工的效果最強靈活性強，可以促進工作積極性技能為基礎(chǔ)的薪酬讓大部分員工都能找到適合自己的激勵因素內(nèi)部互相溝通的渠道順暢全面薪酬有利于一個相對較長階段的發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)強調(diào)互相配合以大局為重高度融洽的企業(yè)文化長期激勵計劃非貨幣薪酬有效的表揚先進、價值認(rèn)可Page43補充知識：企業(yè)文化、核心價值觀、流程、機制如何有效落地?

中高管以身作則；?

大會小會反復(fù)宣貫；?

激勵機制案例：星級酒店、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制、核心價值觀Page444D與4E薪酬設(shè)計模型解析績效市場內(nèi)部公平性分析職位崗位說明書外部競爭性分析業(yè)績目標(biāo)確定業(yè)績評估職崗位評估績效差異位差異市場差異薪酬薪酬調(diào)查能力能力評估薪酬“3+1”：以崗位定級——定層級以市場定位——定范圍以能力定薪——定多少以績效付薪——拿多少能力差異人力資源開發(fā)Page45薪酬矩陣圖是企業(yè)薪酬體系最重要的成果薪酬矩陣圖將形象的解釋企業(yè)薪酬理念薪酬政策線市場差異級別

市場參照級差帶寬重疊度1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔績效比例

人數(shù)141375P75P28%86%61%619,280

707,750

796,220

884,690

973,160

1,061,630

1,150,100

4：61328%86%61%482,780

551,750

620,720

689,690

758,660827,620896,5905：5121110975P75P50P50P50P50P50P28%28%28%28%28%28%28%28%28%28%28%28%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%61%61%61%61%61%61%61%61%61%61%61%376,370

430,130

483,900

537,670

591,430293,410

335,320

377,240

419,150

461,070228,730

261,410

294,090

326,760

359,440178,320

203,790

229,260

254,740

280,210139,010

158,870

178,730

198,590

218,450108,370

123,850

139,330

154,820

170,300645,200502,980392,120305,690238,310185,780144,830112,91088,020698,970544,900424,790331,160258,170201,260156,900122,32095,3505：55：56：46：47：37：37：37：38：28：29：19：11299崗位差異8379684,48065,86051,34040,03031,20024,33096,550

108,620

120,690

132,7604525P25P25P25P25P75,27058,68045,75035,66027,80084,68066,01051,46040,12031,28094,090

103,5005791462010473,35057,18044,58034,75080,68062,90049,04038,230368,62074,340253,49057,950141,70045,180績效差異能力差異Page46薪酬管理體系設(shè)計流程薪酬體系整合設(shè)計框架1234567付薪理念內(nèi)部公平性

外部競爭性

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬入檔績效對接福利設(shè)計Step1AStep2AStep3AStep4CStep5AStep6AStep7A工作分析薪酬調(diào)查橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計能力分析獎勵方案福利方案公司戰(zhàn)略Step1BStep2BStep3BStep4CStep5B人才規(guī)劃崗位評價薪酬定位

縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬入檔Page47三、部門/崗位職責(zé)撰寫及價值評估Page48集權(quán)或分權(quán)的決定必須基于對以下三方面因素的綜合考慮－各職能管理模式選擇的考慮因素－考慮因素對職能管理的啟示對總部價值提升的重要性???集團管控定位?總部對戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務(wù)單元高管層的管理應(yīng)有較強的管控力度集團戰(zhàn)略的貫徹業(yè)務(wù)單元間協(xié)同適宜采用集權(quán)（緊密）管理適宜采用分權(quán)（松散）管理職能管理實施的效率及可行性?

職能的標(biāo)準(zhǔn)化職能標(biāo)準(zhǔn)化程度高職能標(biāo)準(zhǔn)化程度低?

溝通的復(fù)雜度溝通復(fù)雜程度低溝通復(fù)雜程度高?

變化多決策點多變化少決策點少變化多決策點多?

管理與執(zhí)行的可分離度管理與執(zhí)行的可分離度高管理與執(zhí)行的可分離度低組織載體的要求?原則上事業(yè)部適用集權(quán)的管理模式；而上市子公司難以實行集權(quán)管理模式般采用分權(quán)管理模式一?組織載體的形式對選擇職能公司理模式的限制管Page49不同的總部管控定位角色對應(yīng)著五大職能的不同集權(quán)及分權(quán)方式人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理財務(wù)管理信息管理集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)總部重點職責(zé)?全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的制定、控制、績效評估?所有投資項目審批???制定并推行財務(wù)管理制度全面預(yù)算管理及集

委派高管層及績中資金管理一律審批?制定和推行人力資源管理體系?全面負(fù)責(zé)整體及業(yè)務(wù)單元的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃信息系統(tǒng)建設(shè)信息系統(tǒng)維護運營管理型總部?效考核業(yè)務(wù)單元人力資源管理???不同的總部管控定位相對集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)相對集權(quán)??整體戰(zhàn)略制定、控制、績效評估?業(yè)務(wù)單元重大項目審批???制定并推行財務(wù)管理制度建立以盈利為核心

委派高管層及績?的全面預(yù)算管理計劃外審批，計劃內(nèi)自行控制?制定和推行人力資源管理體系?全面負(fù)責(zé)整體的信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和管理制度關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)選擇和應(yīng)用集成總部重戰(zhàn)略控制型／戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定

業(yè)務(wù)單元新項目?、經(jīng)營計劃審批及

的投資論證重大項目審批；績效評估效考核??設(shè)計型總

點職責(zé)部信息基礎(chǔ)架構(gòu)的選擇和建設(shè)相對分權(quán)相對集權(quán)相對分權(quán)分權(quán)分權(quán)總部重點職責(zé)??整體戰(zhàn)略制定、評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的績效評估?業(yè)務(wù)單元重大項目審批?制定并推行財務(wù)管理制度?委派高管層及績效考核?控制財務(wù)系統(tǒng)保持一致財務(wù)控制型總部Page50組織管理和診斷能力提升我們對組織結(jié)構(gòu)重點從4個層面進行診斷分析:業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力職責(zé)劃分匯報關(guān)系組織結(jié)構(gòu)建立能力模型12

業(yè)務(wù)能力綜合診斷職責(zé)劃分針對職能缺失、弱化、交叉、錯位重點展開分析11職責(zé)劃分匯報關(guān)系與責(zé)權(quán)利上下級關(guān)系組織架構(gòu)機構(gòu)設(shè)置匯報關(guān)系機構(gòu)設(shè)置對比國際國內(nèi)最佳實踐尋找差距12結(jié)合實踐現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)明顯缺失機構(gòu)業(yè)務(wù)能力Page51能力評估評分標(biāo)準(zhǔn)我們根據(jù)制度和執(zhí)行程度對不同能力進行評分等級業(yè)務(wù)能力等級能力缺失具體定義?

暫無該能力?

存在與該能力相關(guān)活動或理念?

暫無相應(yīng)的制度及流程對其進行規(guī)范初步具備能力執(zhí)行☆☆☆☆☆☆☆?

對該能力已有初步定義?

有相應(yīng)的制度和流程但未達到系統(tǒng)化和完整性該職能執(zhí)行情況良好，制度欠缺該職能制度較為完善，執(zhí)行情況良好能力達到中等水平?

該能力有完善的定義且被積極貫徹?

具備相應(yīng)的考核指標(biāo)?

有完善的制度和流程且具有系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、完

整性和科學(xué)性制度☆☆☆能力達到較高水平該職能制度欠缺，執(zhí)行情況不佳該職能制度較為完善，執(zhí)行情況不佳?

有完善的制度和標(biāo)準(zhǔn)化流程對該能力進行支撐?

固化于系統(tǒng)之中，或有連續(xù)3年數(shù)據(jù)基礎(chǔ)?

該能力對應(yīng)的考核指標(biāo)連續(xù)3年處于平穩(wěn)狀態(tài)或持續(xù)上升能力達到國際國內(nèi)領(lǐng)先水平可作為最佳實踐進行推廣Page52結(jié)合制造業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點，為A公司設(shè)計了核心業(yè)務(wù)能力供應(yīng)鏈計劃與執(zhí)行企業(yè)規(guī)劃與管理規(guī)劃發(fā)展財務(wù)管理生產(chǎn)運行信息技術(shù)人力資源生產(chǎn)管理人力資源規(guī)劃信息技術(shù)規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計劃管理計劃與預(yù)算生產(chǎn)計劃產(chǎn)能計劃過程質(zhì)量控制設(shè)備維護/改造劃信息技術(shù)建會計核算財務(wù)分析資金管理財務(wù)內(nèi)控組織崗位設(shè)信息技術(shù)管項目管理人才選用學(xué)習(xí)發(fā)展績效考核薪酬激勵物資管理理ERP管理安環(huán)質(zhì)檢物資需求計劃供應(yīng)商管理倉儲及物流物資處理IT軟/硬件管理應(yīng)用軟件開安全監(jiān)督應(yīng)急管理質(zhì)量體系質(zhì)量管理采購策略制定采購尋源/執(zhí)行資產(chǎn)管理發(fā)技術(shù)研發(fā)銷售戰(zhàn)略/策略營銷管理產(chǎn)品研發(fā)文檔管理知識產(chǎn)權(quán)管理工藝管理市場分析/策創(chuàng)新管理實驗管理環(huán)境風(fēng)險體系管理銷售執(zhí)行劃品牌策略/管客戶關(guān)系及售后服務(wù)理Page53各部門業(yè)務(wù)能力評價營銷產(chǎn)品原材料產(chǎn)品加工消費者倉儲物流配送設(shè)計分銷商

批發(fā)商

零售商計劃部☆☆銷售☆采購策略采購☆☆跟單☆☆☆物控部☆☆營銷中心倉儲物流☆☆出口操作☆☆☆客戶維護☆☆產(chǎn)品研發(fā)☆☆生產(chǎn)部☆☆☆技術(shù)研發(fā)供應(yīng)鏈管理工藝管理☆☆品質(zhì)控制☆戰(zhàn)略規(guī)劃☆創(chuàng)新管理☆☆☆品質(zhì)檢測☆☆品牌宣傳☆市場策劃☆品牌形象☆品牌管理計劃預(yù)算☆會計核算☆☆☆財務(wù)分析☆☆☆資金管理☆☆實驗檢測☆☆財務(wù)管理輔助職能行為檢核行為檢核☆☆☆運營管理行政后

計劃督財務(wù)內(nèi)控☆招聘管

培訓(xùn)管

薪酬績

員工關(guān)理☆☆

理☆☆

效☆☆

系☆☆I(lǐng)T運維☆☆董辦☆☆園區(qū)管理☆☆勤導(dǎo)資產(chǎn)管理☆☆☆☆☆

☆☆☆Page54通過針對上述業(yè)務(wù)能力的現(xiàn)狀診斷分析，發(fā)現(xiàn)職能設(shè)計的問題可以主要從以下四個方面進行概括和分析某部門承擔(dān)了其他部門應(yīng)有的業(yè)務(wù)能力職能缺失職能錯位3某部某些職能部門的業(yè)務(wù)能力不足以支撐業(yè)務(wù)的運行職能錯位職能弱化門應(yīng)有的業(yè)務(wù)能力分散在兩個或兩個以上的職能部門典型問42職能弱化職能交叉1職能缺失某些部門的職能設(shè)置存在關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的缺失職能交叉55關(guān)鍵職能現(xiàn)狀診斷主要職能/典型問題職能缺失職能弱化職能錯位職能交叉技術(shù)一部技術(shù)研究技術(shù)改進項目管理圖文檔管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)二部與工藝部有職能錯位現(xiàn)

設(shè)備引進與后期維技術(shù)研發(fā)中心產(chǎn)品研究/設(shè)計象，與采購部供應(yīng)商開發(fā)職能有錯位護（與設(shè)備部）創(chuàng)作部實驗室產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品藝術(shù)造型創(chuàng)造成品安全實驗實驗標(biāo)準(zhǔn)研究與品質(zhì)部有職能錯位現(xiàn)象防護用品部市場分析市場分析客戶關(guān)系維護及售后服務(wù)售后跟蹤、調(diào)研項目協(xié)調(diào)、跟進需求管理業(yè)務(wù)管理中心運營管理中心輪業(yè)部內(nèi)貿(mào)部市場分析/策劃品牌策略行政部SOP規(guī)劃和輸出園區(qū)綠化、安保

（消防培訓(xùn)規(guī)劃）、保潔、食堂、宿舍接待人力資源部人力資源規(guī)劃、職業(yè)

組織崗位、招聘、薪酬、培訓(xùn)、員

績效獎勵辦法、人才梯

工傷處理、勞資關(guān)生涯發(fā)展、績效

工關(guān)懷、法律防控

隊建設(shè)系董辦服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)SOP輸出、

董事長生活區(qū)、辦公區(qū)、客房、餐會議記錄和執(zhí)行監(jiān)督廳、按摩室、前臺接待服務(wù)IT部硬件管理及維護、OA流程優(yōu)化、ERP服務(wù)、項目軟件實施及維護Page56核心職能自檢系統(tǒng)核心職能/診斷層級

策略/規(guī)劃

組織管控/傳遞流程/制度薪酬\培訓(xùn)系統(tǒng)/工具績效人力資源規(guī)劃,人才招聘盤點財務(wù)管理物資管理信息技術(shù)生產(chǎn)運行營銷管理規(guī)劃發(fā)展技術(shù)研發(fā)安環(huán)質(zhì)檢Page57崗位分析的一般流程：崗位職責(zé)來自于部門職責(zé)的層層分解1.組織分析?

崗位的性質(zhì)：設(shè)立該崗位的目的、職責(zé)任務(wù)；?

崗位具體內(nèi)涵：開展工作所必須的匯報關(guān)系、內(nèi)外部聯(lián)系、知識技能、工作條件等。2.部門職責(zé)澄清?

上述內(nèi)容經(jīng)崗位在職人員與其上級主管討論并同意、并以書面形式陳述出來?！恫块T職責(zé)》3.部門職責(zé)細(xì)化4.分配到崗位5.編寫崗位說明書Page58部門職責(zé)編寫方法——部門職責(zé)?

部門職責(zé)來源于公司的主要業(yè)務(wù)流程與重要工作要求，編寫者可以首先對部門的主要功能塊進行劃分，再進行具體職責(zé)的編寫。部門職責(zé)編寫著重于部門所需的最終結(jié)果，要思考為實現(xiàn)部門所承擔(dān)的主要功能，要在哪些領(lǐng)域獲得最終成果？?

部門職責(zé)編寫的寫作范式做（主要活動）+達到（目標(biāo)與要求）案例：材料采購管理：實施供應(yīng)商審核制度，與供應(yīng)方建立相對穩(wěn)定的合作關(guān)系，嚴(yán)格控制生產(chǎn)材料采購成本。Page59職責(zé)匹配—職責(zé)分配檢驗執(zhí)行與監(jiān)督分離?

每項職責(zé)都有“單位”主要負(fù)責(zé)，同時有另一個“單位”負(fù)責(zé)監(jiān)督——衡量標(biāo)準(zhǔn)：每項職責(zé)所在“行”既有R，又有A-V，且兩者不在同一個格子內(nèi)Page60職責(zé)匹配—職責(zé)分配檢驗專業(yè)是否有效分工?

每個“單位”主要負(fù)責(zé)的工作都屬于本專業(yè)范圍內(nèi)——衡量標(biāo)準(zhǔn)：每個“單位”所分配的“R”及“A-V”對應(yīng)的都是本專業(yè)內(nèi)的職責(zé)Page61關(guān)鍵職責(zé)動詞舉例Page62崗位說明書一些常見錯誤Page63崗位分析是采用系統(tǒng)性的方式，通過對崗位的研究，明確該崗位的存在目的、關(guān)鍵職責(zé)及任職要求崗位分析的三原則應(yīng)該?不應(yīng)該

針對「崗位」

針對「人」

著重「應(yīng)該」做的職

著重「目前正在」做的責(zé)職責(zé)

考慮崗位的「職責(zé)」

考慮崗位的「明細(xì)」Page64崗位職責(zé)與工作任務(wù)Page65職責(zé)的編寫規(guī)范職責(zé)描述的注意事項a)

要針對崗位，不要針對崗位上的人。b)

要基于目前1-2年內(nèi)的情況，不要基于過長的期限，也不是短期或臨時性工作c)

分析任務(wù)、合并相關(guān)行為、歸類相關(guān)職責(zé)，然后再將職責(zé)分解為具體的任務(wù)d)

抓住主要的職責(zé)，占工作內(nèi)容5%以下的職責(zé)可不填寫，每一份說明書應(yīng)不超過10項職責(zé)，避免寫成任務(wù)的流水賬e)

按照崗位職責(zé)的重要性順序填寫,重要的職責(zé)填寫在前面f)

每條職責(zé)描述的是成果，而非過程g)

每一職責(zé)描述的是單獨的

、不同于其他職責(zé)的最終結(jié)果h)

是精煉精確的陳述，不是廣義的，含糊的說明，最多以兩句話，不超過40字描述Page66主要職責(zé)與工作任務(wù)常用的動詞?

思考行為：研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃?

直接行動：組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、帶領(lǐng)、控制、采用、提供、協(xié)助?

上級行為：許可、審批、定義、確定、指導(dǎo)、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定?

管理行為：達到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督?

專家行為：分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡(luò)、建議、推薦、支持、評估、評價?

下級行為：檢查、核對、收集、獲得、提交、制作?

針對文件、檔案：編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見?

針對信息、資料：調(diào)查、研究、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報、反饋、轉(zhuǎn)達、通知、發(fā)布、維護管理Page67不同層級常用動詞表管理序列

主要職責(zé)技術(shù)序列總監(jiān)/副總監(jiān)

部長/副部長

高級經(jīng)理

經(jīng)理/副經(jīng)理

高級主管主管/組長高級專員專員助理總工程師/副資深工程師高級工程師中級工程師

初級工程師

助理工程師見習(xí)工程師總工推動/跟進／落

推動/跟進／落實／參與／草

實／參與／草公司級方針、

推動/跟進／落

推動/跟進／落1機制和制度實實擬擬執(zhí)行/跟蹤/調(diào)研/對接/了解/尋找/執(zhí)行

協(xié)助/反饋/整理/實施//檢查/跟蹤/調(diào)

開展/收集/介紹/提交/研/落實/建議/

辦理//辦理/對接／匯協(xié)助/收集/解釋

報／使用／維護／填推動/制定/建議/建立/優(yōu)化/跟進/調(diào)研/監(jiān)控/完善/受理/解決草擬/建議/承擔(dān)

參與/配合/草擬/健全/落實/了

/了解/尋找/維解/初審/跟進/

護/執(zhí)行/落實/中心/部門級內(nèi)

審核/審批/統(tǒng)籌/組織/規(guī)劃/監(jiān)督

制定/優(yōu)化/完善方針、機制和

組織/監(jiān)控/督促/

/受理/控制/審

/建議/控制/建推動/參與制定/建議/落實/完善/督促/跟進2制度整合/審議議/整合/督促

立/受理/解決協(xié)助調(diào)研/建議/接受寫／操作／確保／遵守了解/尋找/執(zhí)行/檢查/跟蹤/調(diào)研/落實/建議/協(xié)助/收集/解釋/接受了解/尋找/執(zhí)行/檢查/跟蹤/調(diào)研/落實/建議/協(xié)助/收集/解釋/接受了解/尋找/執(zhí)行/檢查/跟蹤/調(diào)研/落實/建議/協(xié)助/收集/解釋/接受了解/尋找/執(zhí)行/檢查/跟蹤/調(diào)研/落實/建議/協(xié)助/收集/解釋/接受推動/制定/建議/建立/優(yōu)化/跟進/調(diào)研/監(jiān)控/完善/受理/解決草擬/建議/承擔(dān)

參與/配合/草擬/健全/落實/了

/了解/尋找/維解/初審/跟進/

護/執(zhí)行/落實/執(zhí)行/跟蹤/調(diào)研/對接/協(xié)助/反饋/整理/實施/開展/收集/介紹/提交/辦理審核/審批/統(tǒng)籌/組織/規(guī)劃/監(jiān)督

制定/優(yōu)化/完善組織/監(jiān)控/督促/

/受理/控制/審

/建議/控制/建推動/參與制定/建議/落實/完善/督促目標(biāo)、任務(wù)和3456職責(zé)1整合/審議議/整合/督促

立/受理/解決協(xié)助調(diào)研/建議推動/制定/建議/建立/優(yōu)化/跟進/調(diào)研/監(jiān)控/完善/受理/解決草擬/建議/承擔(dān)

參與/配合/草擬/健全/落實/了

/了解/尋找/維解/初審/跟進/

護/執(zhí)行/落實/執(zhí)行/跟蹤/調(diào)研/對接/協(xié)助/反饋/整理/實施/開展/收集/介紹/提交/辦理審核/審批/統(tǒng)籌/組織/規(guī)劃/監(jiān)督

制定/優(yōu)化/完善組織/監(jiān)控/督促/

/受理/控制/審

/建議/控制/建推動/參與制定/建議/落實/完善/督促目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)2整合/審議議/整合/督促

立/受理/解決協(xié)助調(diào)研/建議推動/制定/建議/建立/優(yōu)化/跟進/調(diào)研/監(jiān)控/完善/受理/解決草擬/建議/承擔(dān)

參與/配合/草擬/健全/落實/了

/了解/尋找/維解/初審/跟進/

護/執(zhí)行/落實/執(zhí)行/跟蹤/調(diào)研/對接/協(xié)助/反饋/整理/實施/開展/收集/介紹/提交/辦理審核/審批/統(tǒng)籌/組織/規(guī)劃/監(jiān)督

制定/優(yōu)化/完善組織/監(jiān)控/督促/

/受理/控制/審

/建議/控制/建推動/參與制定/建議/落實/完善/督促目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)3整合/審議議/整合/督促

立/受理/解決協(xié)助調(diào)研/建議推動/制定/建議/建立/優(yōu)化/跟進/調(diào)研/監(jiān)控/完善/受理/解決草擬/建議/承擔(dān)

參與/配合/草擬/健全/落實/了

/了解/尋找/維解/初審/跟進/

護/執(zhí)行/落實/執(zhí)行/跟蹤/調(diào)研/對接/協(xié)助/反饋/整理/實施/開展/收集/介紹/提交/辦理審核/審批/統(tǒng)籌/組織/規(guī)劃/監(jiān)督

制定/優(yōu)化/完善組織/監(jiān)控/督促/

/受理/控制/審

/建議/控制/建推動/參與制定/建議/落實/完善/督促目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)4整合/審議議/整合/督促

立/受理/解決協(xié)助調(diào)研/建議內(nèi)外部資源，部門協(xié)作78整合規(guī)劃整合制定協(xié)調(diào)…促進協(xié)調(diào)…促進參與…完成參與…完成配合..完成配合..完成團隊建設(shè)輔導(dǎo)輔導(dǎo)協(xié)同.。解決

協(xié)同.。解決8崗位說明書模板，并且與未來人力資源管理其他模塊留有接口Page69目前主要的崗位評價方法方法是否量化否評價的對象比較的方法優(yōu)點缺點主觀性大、無法準(zhǔn)確確定相對價值崗位排序法對崗位整體進行評價是在崗位與崗位

簡單、操作容之間進行比較

易對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度、無法確定相對價值是將崗位與特定

靈活性高、可的級別標(biāo)準(zhǔn)進行

以用于大型組崗位分類法對崗位整體進行評價否是是比較織在崗位與崗位之間進行比較因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化因素比較法對崗位要素進行評價可以較準(zhǔn)確確定相對價值將崗位與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)進行比較可以較準(zhǔn)確確要素計點法對崗位要素進行評價定相對價值、

工作量大、費時適用于多類型

費力崗位Page70崗位評估體系介紹——要素計點法影響溝通框架貢獻程度溝通深度57.22%9.39%組織規(guī)模知識面創(chuàng)新復(fù)雜性團隊角色創(chuàng)新程度10.61%22.78%寬廣度Page71IPE崗位評估系統(tǒng)將從7大因素16個維度進行評價影響因素監(jiān)督管理職責(zé)范圍下屬人數(shù)工作獨立性影對響組織40%9%13%的下屬種類工作多樣性組織規(guī)模業(yè)務(wù)知識溝通因素溝通頻率任職資格問題解決環(huán)境條件教育背景創(chuàng)造力風(fēng)險8%溝通技巧16%11%3%工作經(jīng)驗操作性環(huán)境內(nèi)外部聯(lián)系總分?jǐn)?shù):65-1193Page72崗位評估的實施由上至下評估1.選擇標(biāo)準(zhǔn)職位盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響2.標(biāo)準(zhǔn)職位信息收集3.建立評估委員會4.與評估參與者進行溝通5.培訓(xùn)評估委員會6.職位評估對于不熟悉的崗位需要進行闡述評估到評估人所處崗位時，評估人回避評估內(nèi)容需要內(nèi)部暫時保密評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策、相應(yīng)的樣本量）7.劃分評估結(jié)果Page73崗位評價實施的關(guān)注點?

評價的是——崗位，而不是任職的個人；評價的是——崗位現(xiàn)在的狀態(tài)或近期的目標(biāo)狀態(tài)，而非過去和將來；?

下屬崗位的評價結(jié)果可能會超過上級；?

崗位評價需要在崗位調(diào)整、變化之后重新進行；?

對崗位進行評價時，須一定程度的考慮到公司戰(zhàn)略的發(fā)展重點；?

不是崗位非常繁忙就代表崗位的價值大；?

崗位評價得分≠崗位薪酬：崗位評價結(jié)果所對應(yīng)的薪酬需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略、外部薪酬水平、績效水平做出調(diào)整；Page74通過崗位評價，明確分出崗位的級別評估得分職級評估得分職級評估得分職級26-5040414243444546474849505152535455426-450451-475476-500501-525526-550551-575576-600601-625626-650651-675676-700701-725726-750751-775776-800801-82556575859606162636465666768697071826-850851-8757273747576777879808182838485868751-7576-100876-900101-125126-150151-175176-200201-225226-250251-275276-300301-325326-350351-375376-400401-425901-925926-950951-975976-10001001-10251026-10501051-10751076-11001101-11251126-11501151-11751176-12001201-1225Page75崗位評價的結(jié)果是形成企業(yè)內(nèi)部崗位職級圖技術(shù)體系軟件研發(fā)部測試部裝備研發(fā)部生產(chǎn)工程部工程部

生產(chǎn)部等級聯(lián)合研究

質(zhì)所數(shù)據(jù)工程部項目部裝備軟件部示例開發(fā)部結(jié)構(gòu)設(shè)計部

電子技術(shù)部十四級十三級十二級十一級十級十三級十二級十一級十級所長總經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)理九級總經(jīng)理經(jīng)理九級八級經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理副所長研究員經(jīng)理八級需求架構(gòu)師系統(tǒng)架構(gòu)師七級經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理七級六級五級測試架構(gòu)師產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理六級

模塊架構(gòu)師五級

模塊設(shè)計師項目經(jīng)理數(shù)據(jù)庫設(shè)計

項目管理專師員結(jié)構(gòu)設(shè)計工程需求工程師項目管理專嵌入式系統(tǒng)工程師電子工程師自動控制工程師通信工程師師工業(yè)設(shè)計工程師工藝設(shè)計工程師質(zhì)量工程師四級三級員助理研究員四級界面設(shè)計師軟件工程師質(zhì)量管理員測試工程師質(zhì)檢工程師產(chǎn)品工程師數(shù)據(jù)庫管理員數(shù)據(jù)工程師實施工程師配置工程師現(xiàn)場工程師質(zhì)量專員

三級二級部門助理文檔管理員二級一級一級Page76案例：2-3年后，隨著人才結(jié)構(gòu)逐漸優(yōu)化，A公司職級將發(fā)生變化，中高層職級增加，基層崗位職級減少職級管理序列

專業(yè)序列

業(yè)務(wù)序列管理序列職級專業(yè)序列業(yè)務(wù)序列11109董事長總裁級控股集團一級子公司總經(jīng)理二級子公司151413總裁副總裁級副總裁8副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理/總監(jiān)1211部長總經(jīng)理專家級資深級專家級資深級總經(jīng)理級副總經(jīng)理/總監(jiān)7專家級資深級專家級資深級部長109部長一級專業(yè)經(jīng)理

一級專業(yè)經(jīng)理二級專業(yè)經(jīng)理

二級專業(yè)經(jīng)理68總監(jiān)級576三級專業(yè)經(jīng)理

三級專業(yè)經(jīng)理一級主管一級主管4專業(yè)經(jīng)理級

專業(yè)經(jīng)理級54321二級主管三級主管一級專員二級專員三級專員二級主管三級主管一級專員二級專員三級專員32主管級專員級主管級專員級1Page77職業(yè)生涯發(fā)展與任職資格體系職業(yè)生涯發(fā)展五個通道：任職資格四個層面：一、任職資格,學(xué)歷+工齡;二、知識架構(gòu)+技能要求;三、業(yè)績要求+職能要求;四、關(guān)鍵事件+關(guān)鍵項目+關(guān)鍵行為一、職能管理通道；二、技術(shù)研發(fā)通道；三、生產(chǎn)工勤通道；四、業(yè)務(wù)營銷通道；五、專業(yè)職類通道Page78舉例：專業(yè)序列任職資格體系基本要求知識經(jīng)驗要求工作要求專業(yè)序列行為要求學(xué)歷工齡專業(yè)工作經(jīng)驗職能要求業(yè)績要求掌握相關(guān)專業(yè)國內(nèi)外最新

在相關(guān)行業(yè)企業(yè)或本單位

滿足公司級內(nèi)訓(xùn)師要認(rèn)同公司文化和價值觀，積極響應(yīng)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略，并起到引導(dǎo)作用。不斷提升、優(yōu)化和完善部門級專業(yè)能力提升，對公司級目標(biāo)帶來價值和影響為公司相關(guān)業(yè)績指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，對中心級結(jié)果指標(biāo)負(fù)責(zé)，對部門下級專業(yè)提升負(fù)責(zé)工作經(jīng)驗15年以

知識，掌握本專業(yè)整體知

有中心級專業(yè)項目引進、

求，推動公司級和部資深層級

本科及以上

上或同等工作經(jīng)

識架構(gòu)，精通2項及以上

跟蹤、落實、落地輔導(dǎo)、

門級重點項目和改進驗5年以上

專業(yè)，可以進行本專業(yè)多

制度和流程建立和改進等

工作的開始，監(jiān)督落項目培訓(xùn)豐富經(jīng)驗實滿足部門級內(nèi)訓(xùn)師需求，協(xié)助部門負(fù)責(zé)人或直接上級推動公司級和部門級重點項目和改進工作，主要落實責(zé)任人掌握相關(guān)國內(nèi)專業(yè)最新知

在相關(guān)行業(yè)企業(yè)或本單位工作經(jīng)驗6年以上識，熟悉本專業(yè)知識架構(gòu)，有部門級專業(yè)項目引進、為部門級相關(guān)業(yè)績指標(biāo)

認(rèn)同公司文化和價值觀，積極響承擔(dān)責(zé)任，能獨當(dāng)一面

應(yīng)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)策略，協(xié)助部解決專業(yè)課題和任務(wù)，

門負(fù)責(zé)人或直接上級不斷提升、對結(jié)果指標(biāo)負(fù)責(zé)，對下

優(yōu)化和完善專業(yè)能力提升，對部級員工專業(yè)提升負(fù)責(zé)

門級目標(biāo)帶來價值和影響專業(yè)經(jīng)理層級本科及以上

或同等工作經(jīng)驗3

掌握2項及以上專業(yè)，可

跟蹤、落實、落地輔導(dǎo)、以進行本專業(yè)單個科目的

制度和流程建立和改進等培訓(xùn)

豐富經(jīng)驗?zāi)暌陨鲜煜鴥?nèi)同行業(yè)專業(yè)知識，在相關(guān)行業(yè)企業(yè)或本單位工作經(jīng)驗3年以上熟悉專業(yè)知識架構(gòu)，至少

有專業(yè)項目引進、跟蹤、主管層級

本科及以上

或同等工作經(jīng)驗1

對2項專業(yè)有一定的研究

落實、落地輔導(dǎo)、制度和為相關(guān)業(yè)績指標(biāo)承擔(dān)責(zé)認(rèn)同公司文化和價值觀，了解部任，能獨當(dāng)一面解決專門業(yè)務(wù)策略，不斷提升、優(yōu)化和業(yè)課題和任務(wù)，對結(jié)果完善專業(yè)能力，對部門目標(biāo)帶來指標(biāo)負(fù)責(zé)，對下屬員工價值和影響協(xié)助上級推動部門級重點項目和改進工作，負(fù)責(zé)具體落實細(xì)節(jié)工作年以上和工作經(jīng)驗，可以有效的

流程建立和改進等相關(guān)經(jīng)輔導(dǎo)同事提升專業(yè)

驗專業(yè)提升負(fù)責(zé)協(xié)助專業(yè)經(jīng)理和主管熟悉基本知識和操作，了

個人業(yè)績良好，工作態(tài)度

執(zhí)行部門級重點項目為相關(guān)績效指標(biāo)負(fù)責(zé)，認(rèn)同公司文化和價值觀，沒有不可以完成既定目標(biāo)和任符合公司文化價值觀的行為出現(xiàn)務(wù)專員層級

大專及以上

工作經(jīng)驗1年以上解相關(guān)流程良好和改進工作，具體執(zhí)行Page79晉升流程及職業(yè)生涯發(fā)展要素—職業(yè)窗現(xiàn)有

候選部門職

HR職

職業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)

窗口壓

人才結(jié)

表彰貢獻

控制流晉升流程：員工

人數(shù)數(shù)量業(yè)窗建

業(yè)窗窗開啟展需要力構(gòu)需要需要失風(fēng)險量議建議?

核心價值觀評估?

業(yè)績評估?

任職資格評估?

職業(yè)窗評估請分管領(lǐng)導(dǎo)根請HR根據(jù)實際情況提出職業(yè)窗開啟建議請HR

請分管領(lǐng)

據(jù)實際根據(jù)因

導(dǎo)根據(jù)實

情況填業(yè)務(wù)發(fā)

際情況填

寫因控請分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況提出職業(yè)窗開啟的建議請HR?

管理/專業(yè)能力答辯?

結(jié)果公示請HR根據(jù)實

根據(jù)候本欄自

展需要

寫需要表

制流失動生成

儲備的

彰的員工

風(fēng)險而人才數(shù)

姓名，如

需要晉際情況進行填

選人數(shù)寫量進行填寫量進行

不需則填

升的員填寫無工姓名，如不需則填無?

崗位說明書及績效簽訂Page80能力素質(zhì)模型和任職資格管理體系任職資格管理體系能力素質(zhì)模型關(guān)注人的管理〉崗位管理，實現(xiàn)人崗匹配聚焦于對員工能力的管理、通過行為的描述體現(xiàn)能力的差異都需要對員工能力進行分級以及動態(tài)的管理通過員工能力的提升，實現(xiàn)員工發(fā)展的目標(biāo)均需要進行測評，對能力的不同進行差異管理相同點都可以與人力資源管理其他模塊有效對接并發(fā)揮作用源于英國國家職業(yè)資格模式，指能在現(xiàn)實工作環(huán)境中有完成任務(wù)的能力，能按企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望起源目的內(nèi)容優(yōu)點明確的職業(yè)發(fā)展通道明確高績效的基本原因合格員工應(yīng)具備的淺層次的素質(zhì)資格標(biāo)準(zhǔn)（知識、經(jīng)驗成果、技能）行為標(biāo)準(zhǔn)（行為模塊、行為要項、行為標(biāo)準(zhǔn)）成為優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次的素質(zhì)知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特性、動機專業(yè)技能描述上更加清晰演繹法（行為標(biāo)準(zhǔn)分析）核心能力上比較清晰不同

方法點歸納法（行為事件訪談法）建立在“評”的基礎(chǔ)之上建立標(biāo)準(zhǔn)后建立人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)建立在“測”的基礎(chǔ)之上。在選好人的基礎(chǔ)之上才施以培養(yǎng)關(guān)注主要用于招聘、選拔，鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達到優(yōu)秀水平競聘、薪酬、績效，能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異使用基礎(chǔ)條件職種，反映的是企業(yè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展需要為某一職類員工設(shè)定的能力標(biāo)準(zhǔn)與要求。職類，反應(yīng)的是某一職類員工產(chǎn)出高績效的能力表現(xiàn)內(nèi)部人才良莠不齊，同一級別員工表現(xiàn)差異較大人才發(fā)展遇到瓶頸，無法對能力不同的員工進行差別管理1四、薪酬管理診斷分析Page82薪酬管理診斷分析內(nèi)容一、薪酬內(nèi)部公平性分析?

部門平均工資及占比分析；?

等級薪酬內(nèi)部公平性分析；?

職類等級薪酬比對分析；二、薪酬外部競爭性分析?

等級薪酬外部競爭性分析；?

關(guān)鍵崗位薪酬偏離度分析；?

福利分析三、薪酬激勵性和經(jīng)濟性分析課程電腦實操演練Page83五、薪酬策略選擇與等級工資表設(shè)計Page84薪酬水平策略選擇（1）薪酬水平策略即領(lǐng)先型、跟隨型還是滯后型競爭性薪酬政策選擇很快為企業(yè)吸引來人才；提高了員工離職的機會成本；有助于改進員工的工作績效

；領(lǐng)袖政策

不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪，節(jié)省薪酬管理的成本；有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度

。不過，充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力。力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇傭勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；追隨政策避免使組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。Page85薪酬水平策略選擇（2）競爭性薪酬政策選擇制訂跟蹤競爭性薪資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。拖后政策

如果薪資水平的拖后是為了換取更高的未來收益，那么這會增強員工的承諾性以及培養(yǎng)合作精神，而這可能會有利于提高生產(chǎn)率。一個組織可能同時采用多種競爭性薪酬政策；根據(jù)職位族確定不同的競爭性薪酬政策：?關(guān)鍵技術(shù)群體的薪資高于市場水平；?其他群體的薪資低于或等于市場水平?；旌险?/p>

根據(jù)薪酬的構(gòu)成來確定不同的競爭性薪酬政策：?薪酬總額等于（高于）市場水平；?基本薪酬低于市場水平

；?獎勵性薪酬或獎金高于市場水平；?福利等于或高于市場水平。Page86薪酬調(diào)查中的一些術(shù)語基本術(shù)語1.Mean

平均值2.Median

中位值3.Quartiles(75th,50th,25th)分位值4.RegressionAnalysis

回歸分析MedianLowMeanHigh注：中位值是在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此之上，一半的數(shù)據(jù)在此之下。在奇數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在最中間的那個數(shù)的值；在偶數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在最中間的兩個數(shù)的平均值。Page87通過市場調(diào)查獲取企業(yè)薪酬參照系高層領(lǐng)導(dǎo)中層干部110,000202,351160,890137,882基層干部80,000一般員工40,000國內(nèi)某農(nóng)信社省省內(nèi)某城市商業(yè)銀行200,000459,467316,252223,38580,19535,916國內(nèi)某上市商業(yè)銀行山東分行國內(nèi)某城市商業(yè)銀行66,66847,53667,75940,649國內(nèi)某城市商業(yè)銀行國內(nèi)某上市股份制商業(yè)銀行國內(nèi)某上市股份制商業(yè)銀行590,755447,444249,372242,252290,17298,441110,156111,58749,37278,87059,0701,203,875公司參照系市場數(shù)據(jù)薪酬職級…8參照值75P75P50P50P50P50P25P25P25P中位值7654321職級Page88窄帶薪酬和寬帶薪酬的薪酬等級劃分?jǐn)?shù)量也不同在這幾種薪酬結(jié)構(gòu)下，對于薪酬等級劃分的多少也是不同的窄帶結(jié)構(gòu)：薪酬等級較多，每類人員的薪酬等級為8個左右寬幅的級別：薪酬等級數(shù)量居中，每類人員的薪酬等級為4個左右寬帶結(jié)構(gòu)：薪酬等級較少，一般1～3個8級4級2級3級高管層11級4級專業(yè)人員和管理人員8級4級2級一般職員和技術(shù)工人Page89一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)示意圖（縱向結(jié)構(gòu)）級別級差28%28%幅寬86%86%重疊度1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔人數(shù)1461%619,280707,750796,220884,690973,1601,061,6301,150,10011361%482,780551,750620,720689,690758,660827,620896,5903121110928%28%28%28%28%28%28%28%28%28%28%28%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%61%61%61%61%61%61%61%61%61%61%61%376,370293,410228,730178,320139,010108,37084,48065,86051,34040,03031,20024,330430,130335,320261,410203,790158,870123,85096,55075,27058,68045,75035,66027,800483,900377,240294,090229,260178,730139,330108,62084,680537,670419,150326,760254,740198,5