pmp1512期串講eddic1天版易迪思項目管理學(xué)院

充分做題適應(yīng)情景1.1. D.

為了達到相關(guān)要求，建立項目處理新為了達到相關(guān)要求，建立項目處理新 物PMPMVS項目經(jīng)理關(guān)注項目PMO關(guān)注項目目標關(guān)注企業(yè)整體特定項目的范圍內(nèi)提交成果特定項目的目標戰(zhàn)略組合、項目資源配置、優(yōu)先順序分配到項目的資源優(yōu)化利用組織的共享資源管理單個項目的制約因素（范圍、進度、成本、質(zhì)量）管理組織整體風(fēng)險、機會、項目間關(guān)系具體項目的績效、項目信息從整體角度考慮對項目的看法項目管

影響項目成 功的有利或者 利的客觀存在 束因素，項目 資組項目組一切可織供項目利用，支持過作用的因素，項目程組有責(zé)任資產(chǎn)充、更新9.3

組織文化與權(quán)系統(tǒng)、商業(yè)數(shù)據(jù)庫準、項目管理軟件共享知識庫過程的輸出包含事業(yè)環(huán)境因素（更新 準 準 ③②①弱

E 、和調(diào)

獲 義項目、正

輸入輸入輸出1. 主要風(fēng)險、假設(shè)條件、制約因素、主要干系人（ 輸入輸入輸出1. 輸入輸入輸出 輸入輸入輸出 工作系統(tǒng)：工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行。工作系統(tǒng)包括發(fā)布工作所需的步驟、文件、系統(tǒng)以及層次。

輸入輸入輸出 輸入輸入輸出結(jié)束項目（或階段）輸入輸入輸出 輸入

3.4.5.創(chuàng)建（Controlt一 在3. 31.1. 1.控制臨界值（ControlThresholds），規(guī)定偏差臨界值，用于監(jiān)督活動，代表著為完成工作包所需的 讓果，是； 較 熟手—分配工作包，新手— （需要重新確認活動的邏輯關(guān)系

應(yīng)該記錄各種活動及相互之間的假設(shè)條件

資源分解結(jié)構(gòu)

（在定義范圍生成

有公共組織或者 定期發(fā) 的生產(chǎn)率信息與資源單位成本

估算是漸進明細的估算所依據(jù)的全部數(shù)據(jù)與假設(shè)項目早期階段，自上而下法綜合利用考慮估算中的不確定性和計劃評審技術(shù)(P-68.26%95.46%

活動歷時=成果數(shù)量*

–資源需求，常用資源直方圖 團隊人員花名冊+七宮格斱法，順推+–

––批準加班、增加 源、支付加急費用––––

績效是在改善還是在。圖形分析技術(shù)有利于理解1. –預(yù)防成本；（培訓(xùn)–評估成本；（測試、檢查–內(nèi)部；（自己人發(fā)現(xiàn)–外部；（客戶發(fā)現(xiàn)外成本估算工作，以各項可交付成果

1123成本基線通常用S曲線表示理支配前需要獲得批準。管理儲備不是成本基 需求：根據(jù)成本基準，確定總需求和階段性需求，是投入的累積；

輸入輸入12輸出應(yīng)重點分析項 支出與相應(yīng)完成的實際工作之間的關(guān)系 績效

質(zhì)量問題會給干系人帶來嚴重 應(yīng)該涵蓋在范圍基準中定義的

–績效改進目標：制質(zhì)量過程將如何對屬性 量投入=有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化，示這些 間存在的相互影響和協(xié)同作用

變量抽樣——合格程度審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義的過程 QA屬于質(zhì)量成本中的一致性工作,QA為持續(xù)過程改進創(chuàng)造條件是對質(zhì)量控制活動的結(jié)果 記錄應(yīng)以規(guī) 過程所確定的格檢查遇到的問題、制約因素，

輸入輸入成果成果 1. 層級型–OBS–WBS、RBS（資源+風(fēng)險矩陣型：RAM（責(zé)任分配矩陣–RAM顯示工作包或活動與項目團隊成員的對應(yīng)關(guān)系

有限、不在現(xiàn)場、 依據(jù)依據(jù)

成果中致力于開展并項目團隊，并促進在相互信任的氛促進合作和成員之間的交叉培訓(xùn)和輔導(dǎo)， 知識和經(jīng)驗

– 應(yīng)記錄團隊改進建議和所需資源，并傳達給相關(guān)方

培訓(xùn)成本通常應(yīng)該包括在項目預(yù)算中

–形成：相互認識，不一定開誠布公（懷疑（吵架–規(guī)范：開始合作，相互信任（習(xí)慣合作–成熟：相互依靠，平穩(wěn)高效（協(xié)作幫助

人 工4

發(fā)送-

技術(shù)

1.1.1.2.2.3.3.4.5.規(guī)劃風(fēng)險管理的重要性還在于為風(fēng)險管理活動安排充足的資源和時間，并為評估風(fēng)險奠定一 1.1.1.2.2.3.3.4.計5.4.6.范圍基準7.5.6.SWOT8.7.9.10.11. 對項目文檔（

–背靠背 ，優(yōu)點客觀，缺點慢因果圖

核對單分析（區(qū)分質(zhì)量核對表RBS系統(tǒng)或過程流程圖

在項目收尾過程中，應(yīng)對核對單進 ，并

1.1.1.2.2.6.專家判斷 1. 1.2.3.4.5.6. ?技術(shù)1或的應(yīng)對策2.積極風(fēng)險或機會34 回避：消 ，下雨不出門，更改基準，好資源替代，明知有缺陷交付轉(zhuǎn)移： 第三者（外部團隊 、包涵、擔(dān)保書和 接受：不采用任何措施，最帯見的主動接受策略是建立應(yīng)急儲備

項 會、風(fēng)險審計會通常由外部人做

24評估與每項或外購決策有關(guān)的風(fēng)險，還包括擬使用的合同類型，以便規(guī)避或減輕風(fēng)標前會議/評標/簽合同/評價包含的方法：篩選過濾 比 供方績效由于組織結(jié)構(gòu)不同，包括文書工作 系統(tǒng)、爭議解決程序以及各種變更所需 層次 結(jié)構(gòu) 依據(jù)合同 賣方在規(guī)定的成本和進

根據(jù)合同，對賣 績效

先由 的項目團隊成員證明賣方的

ADR（替代爭議解決）程序進行處理；談判是解決所有索賠和爭議的首選系統(tǒng)中包含可檢索的合同文件和往來函 屬于PMIS 采購審計：對所有采購過程進行結(jié)構(gòu) ，目 1. 應(yīng)盡早識別、定期和不斷更新干系人，并應(yīng)用利益影響矩陣分析他們的利益、期望、重要性和，干系人分類管理 狀態(tài)等級：未知