平衡計分卡在民營企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究本科畢設(shè)論文

摘要i摘要改革開發(fā)三十二年來，我國的市場經(jīng)濟(jì)已逐步進(jìn)入穩(wěn)定階段。我國民營企業(yè)也在這次市場經(jīng)濟(jì)“大潮”中迅速發(fā)展起來，并逐步成為了我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量之一。由于我國民營企業(yè)發(fā)展速度過快，我國相關(guān)法律法規(guī)沒有“跟上”，致使我國民營企業(yè)從開始建立到后來的成為我國一支重要的經(jīng)濟(jì)力量，企業(yè)內(nèi)部一直都存在著績效管理上的諸多問題。本文針對民營企業(yè)績效管理方面的問題，提出了平衡計分卡的管理方法。本文采取理論研究與實證調(diào)查相結(jié)合的方法，通過介紹平衡計分卡的內(nèi)容，根據(jù)平衡計分卡的流程，引入構(gòu)建民營企業(yè)平衡計分卡的KPI體系的步驟，在做好準(zhǔn)備工作后，針對企業(yè)、部門、崗位等不同層次引入了平衡計分卡下的KPI戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，分析民營企業(yè)采用平衡計分卡的對策，以期幫助民營企業(yè)在實施時更好的過度。關(guān)鍵詞：民營企業(yè)績效管理戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計分卡ABSTRACTⅱABSTRACTThirtyyearsofreformandopening,China'smarketeconomyhasgraduallyintothestablephase.China’sprivateenterpriseshavedevelopedrapidlyinthemarketeconomy‘tide’.Asthefastpaceofdevelopmentofprivateenterprises,China'srelevantlawsandregulationsdonot‘keepup’resultingintheestablishmentofprivateenterprisesfromthebeginningtolaterofbecominganimportanteconomicforce,enterpriseperformancemanagementhavebeentheremanyproblemsonthe.

Inthispaper,privateenterpriseperformancemanagementissues,proposedtheBalancedScorecardmanagementapproach.Thistheoreticalresearchandempiricalinvestigationtotakeacombinationofmethods,byintroducingthecontentsoftheBalancedScorecard,basedontheBalancedScorecardprocess,theintroductionofprivateenterprisesBalancedScorecardKPIsystemstepsinthepreparationwork,Forcompanies,departments,positionsatdifferentlevelssuchastheintroductionoftheBalancedScorecardstrategicmanagementsystemundertheKPI.Onthisbasis,analysisofprivateenterprisestoadopttheBalancedScorecardofmeasurestohelpprivateenterpriseintheimplementationofbetterovertimeKeywords：privateenterprise;PerformanceManagement;StrategicObjectives;BalancedScorecard目錄I目錄第一章緒論 11.1研究背景和意義 11.1.1研究背景及研究課題的提出 11.1.2研究意義 11.2論文主體內(nèi)容 2第二章績效管理相關(guān)理論 32.1平衡計分卡的發(fā)展及內(nèi)容 32.1.1平衡計分卡的起源及內(nèi)容 32.1.2平衡計分卡的流程 32.2國內(nèi)外研究綜述 42.2.1國外對平衡計分卡的研究 42.2.2國內(nèi)對平衡計分卡的研究 52.2.3國內(nèi)外現(xiàn)狀對比 6第三章民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析 73.1民營企業(yè)的概念界定和發(fā)展過程 73.2民營企業(yè)的特點 73.3民營企業(yè)在績效管理方面的問題 83.4民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析 93.4.13.4.2第四章民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI和績效評價體系的策略研究 114.1民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI體系 114.1.1民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI體系的準(zhǔn)備工作 114.1.2民營企業(yè)與國有企業(yè)在平衡計分卡設(shè)計上的區(qū)別 114.1.3平衡計分卡適用的民營企業(yè)的范圍 124.1.4民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI體系的步驟 II.4.44.2民營企業(yè)采用平衡計分卡的績效評價體系 184.2.1制定績效計劃 184.2.2實施績效考核 204.2.3實現(xiàn)績效激勵 224.3民營企業(yè)實施平衡計分卡的策略分析 22第五章總結(jié) 24參考文獻(xiàn) 25致謝 26第一章緒論PAGE26第一章緒論研究背景和意義1.1.2研究背景及研究課題的提出21世紀(jì)是一個市場競爭加劇的時代，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國企業(yè)所面臨的市場競爭越來越激勵，面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性，如何獲取和保持核心競爭力，是未來企業(yè)發(fā)展的重要課題。中國民營企業(yè)誕生在20世紀(jì)80年代初期，是改革開放的產(chǎn)物。在初期階段，不僅企業(yè)數(shù)量少、規(guī)模小，而且發(fā)展也較緩慢，近年來，隨著改革進(jìn)程的加快和市場體系的逐步完善，中國民營企業(yè)呈現(xiàn)出高速成長的趨勢。民營企業(yè)在數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、利潤額、上繳稅金、出口創(chuàng)匯等主要指標(biāo)都大幅度增長，在全社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中的作用日益顯著。但是，中國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才、管理等方面的先天不足，導(dǎo)致其在快速發(fā)展中由于后續(xù)乏力而半路夭折。為突破當(dāng)前的人才瓶頸和管理誤區(qū)，許多民營企業(yè)都在努力探索改善企業(yè)整體績效、提升企業(yè)競爭力的有效方法，進(jìn)而提出了如何實現(xiàn)人才的有效凝聚、激勵和穩(wěn)定這一決定民營企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問題。很多企業(yè)已經(jīng)將目光投向自身的經(jīng)營績效，對于如何建立科學(xué)高效的績效管理體系，對有能力的員工進(jìn)行及時、有效的激勵，吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)他們的工作和創(chuàng)造熱情，以不斷提升員工績效、部門績效和企業(yè)績效，從而有效實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，已成為民營企業(yè)普通關(guān)注的熱點與難點．但民營企業(yè)的績效管理體系設(shè)計是一項實務(wù)性非常強的工作，它既要對現(xiàn)代績效管理理論的深入理解，還要對企業(yè)所處的環(huán)境，對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、運作特點、組織文化、管理風(fēng)格、企業(yè)戰(zhàn)略、員工特征等諸多因素有較好的把握。運用傳統(tǒng)的績效管理方法無法解決眾多因素的績效考評。經(jīng)過大量調(diào)研，發(fā)現(xiàn)平衡計分卡作為一種績效管理方法，能從四個維度全面反映企業(yè)的各項指標(biāo)，只有在此基礎(chǔ)上設(shè)計和實施的績效管理體系才有可能是一套適合企業(yè)實際特點的可操作性方案。1.1.2研究意義在激烈的企業(yè)競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的成功，越來越取決于是否能在產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度上達(dá)到更高的水平．因此，通過促進(jìn)企業(yè)和員工在這些方面的工作績效，從而改善企業(yè)整體績效為目的的績效管理活動，越來越受到企業(yè)的重視。美國《商業(yè)周刊》的一項調(diào)查表明：企業(yè)成功的第一要素是績效管理．作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，績效管理在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面起著重要作用。我國一些民營企業(yè)開始接受并引入這種管理方式，但是，實際效果卻并不理想。之聽以未達(dá)到預(yù)期目的，其原因既有對績效管理理論認(rèn)識不清，也有在實施中執(zhí)行不力及搡作技術(shù)不當(dāng)?shù)葐栴}。目前我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段，如何將績效管理理論實踐化，如何將世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗本土化，是一個需要著力探索研究的課題。本文通過對績效管理理論的闡述及對我國民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在問題的分析和描述，探尋適合我國民營企業(yè)特點的績效管理模式和有針對性的改善措施，對于提高民營企業(yè)的組織績效，具有非常重要的現(xiàn)實意義．目前，隨著市場國際化步伐加快，市場情況復(fù)雜多變；客戶的期望變化不斷，競爭者增多，服務(wù)與產(chǎn)品必須更好更快更廉價更具創(chuàng)新，才能更具競爭力。在外部環(huán)境日益惡劣的情況下，公司必須改善內(nèi)部環(huán)境，形成合理的競爭機制，加強績效管理，激發(fā)員工潛能，挖掘內(nèi)部人才，才能提高企業(yè)競爭力，以達(dá)到公司和員工雙贏。1.2論文主體內(nèi)容平衡記分卡（BalancedScoreCard，BSC）作為一種新型的企業(yè)績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，其核心思想是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和過程的平衡，使企業(yè)最終實現(xiàn)均衡發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致和協(xié)調(diào)。15年來，平衡記分卡已在國內(nèi)外大企業(yè)得到廣泛運用，而民營企業(yè)很少涉及。民營企業(yè)作為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要微觀基礎(chǔ)，在國民經(jīng)濟(jì)及社會發(fā)展中的重要地位和作用日益凸顯，民營企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到社會各界的廣泛關(guān)注。然而，我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀令人堪憂，存在的諸多問題已經(jīng)成為嚴(yán)重制約我國民營企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。筆者通過調(diào)查了解了我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀，采用文獻(xiàn)調(diào)研、問卷調(diào)查和訪談等法分析研究民營企業(yè)的績效管理問題。文獻(xiàn)調(diào)研，通過對績效管理的理論研究，了解績效管理的現(xiàn)狀，借鑒有參考價值的理論和方法，使研究工作有章可循。從各類書籍、報刊、雜志、網(wǎng)站上搜集相關(guān)信息資料作為研究的背景信息。問卷調(diào)查，通過設(shè)計調(diào)查問卷，深入民營企業(yè)內(nèi)部，通過實踐了解民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。訪談，由企業(yè)內(nèi)部人員的親身經(jīng)歷作為依據(jù)，深入了解企業(yè)內(nèi)部工作人員的想法，對企業(yè)內(nèi)部問題更深一層的了解。那么，如何提高中小企業(yè)績效管理，從而提升企業(yè)核心競爭力，并最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標(biāo)呢？在查閱資料的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)這個領(lǐng)域的研究人相對較少，在接下來幾章，以提高中小企業(yè)績效管理為切入點，對平衡記分卡在中小企業(yè)績效管理中的應(yīng)用做了有益探討。第二章績效管理相關(guān)理論第二章績效管理相關(guān)理論2.1平衡計分卡的發(fā)展及內(nèi)容2.1.1平衡計分卡的起源及內(nèi)容平衡計分卡由美國哈佛大學(xué)卡普蘭和諾頓教授于20世紀(jì)90年代發(fā)明。《哈佛商業(yè)評論》將平衡計分卡評為20世紀(jì)最具影響力的管理概念之一，并被譽為75年來最偉大的管理工具之一。1992年2月，羅伯特.S.卡普蘭和大衛(wèi).P.諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上聯(lián)合發(fā)表了一篇題為《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價體系》(TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance)的文章。這篇文章標(biāo)志著平衡計分卡的誕生，文章勾畫了平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)由財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面共同構(gòu)成，平衡計分卡的核心是將戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的衡量指標(biāo)，從而形成一個財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面業(yè)績衡量指標(biāo)體系。平衡計分卡是這樣定義的：“簡單說來，平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng){學(xué)習(xí)和成長角度}，才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）”。當(dāng)然，支撐這個定義的，是定義中沒有提到的績效管理和考核體系。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業(yè)：財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)?？蛻艚嵌龋喝绾蜗蚩蛻籼峁┧璧漠a(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。2.1.2平衡計分卡的流程建立平衡計分卡通常包括以下步驟：1.為平衡計分卡計劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計人員在企業(yè)高層就制定平衡計分卡達(dá)成共識并獲得支持。企業(yè)高層應(yīng)明確平衡計分卡的主要意圖并在認(rèn)識上取得一致。企業(yè)高層應(yīng)該確定一個能夠擔(dān)當(dāng)起平衡計分卡總體設(shè)計重任的人選。2.選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門。設(shè)計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡計分卡的業(yè)務(wù)部門。最初的平衡計分卡過程最好從一個具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開始，這個業(yè)務(wù)部門的活動最好貫穿企業(yè)的整個工作流程——創(chuàng)新、經(jīng)營、營銷、銷售和服務(wù)。3.就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識。設(shè)計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并了解它們對平衡計分卡的評估手段的建議，解答他們提出的問題。在充分交流的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是一個重復(fù)的過程，通常需要經(jīng)過反復(fù)的討論才能最終確定。4.選擇和設(shè)計評估手段，該階段主要包括以下要點：對于每個目標(biāo)設(shè)計能夠最佳實現(xiàn)和傳達(dá)這種目標(biāo)意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一目標(biāo)的評估體系之間的相互影響以及與其他目標(biāo)的評價體系的影響進(jìn)行評估。5.制訂實施計劃。以實施平衡計分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡計分卡的目標(biāo)并制訂實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數(shù)據(jù)庫和信息體聯(lián)系起來，負(fù)責(zé)在企業(yè)內(nèi)部傳播平衡計分卡，并幫助下屬部門制訂實施計劃。直至完全建立一個全新的執(zhí)行信息制度。6.通過最終的實施計劃，把平衡計分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。制訂平衡計分卡一般持續(xù)3月的時間。在制訂過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡計分卡和戰(zhàn)略、信息制度以及最重要的管理過程之間的形成和演變。制訂平衡計分卡的過程，也就是企業(yè)目標(biāo)在組織中進(jìn)行傳播的過程，如果能夠讓企業(yè)的各級員工參與到計分卡的制訂上來，將有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的推廣和得到員工的認(rèn)同。2.2國內(nèi)外對平衡計分卡的研究2.2.1國外對平衡計分卡的研究平衡計分卡最初是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓（DavidNorton）在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具。隨著平衡計分卡在企業(yè)中逐漸推廣應(yīng)用，理論界和實務(wù)界開始研究平衡計分卡如何實施應(yīng)用的問題。保羅·R·尼文（NivenPaulR）在2002年出版的《平衡計分卡的實用指南》一書。采用了循序漸進(jìn)的方法向人們展示了如何運用平衡計分卡，然后滲入到企業(yè)管理中去，最后持續(xù)保持取得的改進(jìn)效果。這是一本實用性很強的專著，填補了平衡計分卡理論與實踐之間的空隙。1992平衡記分卡自從在美國產(chǎn)生以來不斷深入發(fā)展,它的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，甚至可以說平衡計分卡基于定量化基準(zhǔn)，適用于所有組織體。首先，它不僅適合于那些營利性組織，還適用于醫(yī)院、大學(xué)、政府機關(guān)等非營利性組織。在營利性組織中既有服務(wù)提供者，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，又有高科技企業(yè)。既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)，對這些企業(yè)績效管理都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。保羅·R·尼文（NivenPaulR）在《政府及非營利組織平衡計分卡(如何設(shè)計科學(xué)的政績評價體系)》一書中，展示了如何設(shè)計適合政府和非營利組織的平衡計分卡，并構(gòu)建了一種通用的框架，將組織的戰(zhàn)略宏圖轉(zhuǎn)化成具體的運營目標(biāo)和執(zhí)行指標(biāo)，以幫助政府和非營利組織顯著提高運營效果和財務(wù)效果，更好地滿足利益相關(guān)者的需求。休伯特·卡·蘭佩薩德在《全面績效計分卡》中，介紹了一個組織改進(jìn)、發(fā)展和學(xué)習(xí)的整體綜合概念，它將學(xué)習(xí)型組織理論與平衡計分卡模型相結(jié)合，將個人平衡計分卡與組織平衡計分卡相結(jié)合，將個人績效與組織績效相結(jié)合，對企業(yè)的績效管理起到了推動的作用。2.2.2國內(nèi)對平衡計分卡的研究在我國，平衡計分卡最初是由外資管理咨詢公司作為先進(jìn)的管理工具引進(jìn)的。一部分管理咨詢公司在我國啟動用平衡計分卡為客戶服務(wù)。例如保利嘉顧問公司2003年編寫出版了《戰(zhàn)略執(zhí)行：平衡計分卡的設(shè)計和實踐》，憑借多年的顧問實踐，創(chuàng)造性的將平衡計分卡引入執(zhí)行體系，開創(chuàng)了一條提升執(zhí)行力的獨特流程。隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。

目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗，平衡計分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅實的基礎(chǔ)。孫永鈴在《平衡計分卡在中國的應(yīng)用研究》一書中，提出了戰(zhàn)略在一個企業(yè)中的重要性，而我們中國的企業(yè)雖然懂戰(zhàn)略，但執(zhí)行不好，因而提出平衡計分卡是在企業(yè)戰(zhàn)略管理上比不可少的工具?？禃悦吩凇段覈埖昶髽I(yè)平衡計分卡實施問題研究》論文中，提出平衡計分卡適用于除了財務(wù)利潤以外，特別依賴于人力資本、服務(wù)流程、顧客、品牌經(jīng)營來創(chuàng)造財富的企業(yè)。無形資產(chǎn)對企業(yè)經(jīng)營貢獻(xiàn)越大的企業(yè)，平衡計分卡展示的效能越明顯。我國飯店行業(yè)的迅速發(fā)展和競爭的日趨激烈，使得戰(zhàn)略管理問題日益明顯，康曉梅對飯店實行平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。鑒于國外組織尤其是公共部門實施平衡計分卡的成功經(jīng)驗，我國一些政府部門和地方政府在績效管理中逐步引入平衡計分卡的理念和技術(shù)方法，我過學(xué)者也對我國政府適應(yīng)平衡計分卡的問題進(jìn)行了探討。劉曉蘇和武志紅在《論我國政府績效管理引入平衡計分卡的障礙及其祛除》中詳細(xì)介紹了我國政府實行平衡計分卡的障礙，并提出了解決辦法。2.2.3中國的平衡計分卡研究比國外滯后接近10年,數(shù)量和質(zhì)量都大幅發(fā)展,但未形成系統(tǒng)成果，現(xiàn)階段，國內(nèi)的大多數(shù)文章都屬于一枝半葉的介紹性和經(jīng)驗性總結(jié)性文章，雖然也有學(xué)者提出了基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建，但大多數(shù)是描述性概括性的文字，沒有系統(tǒng)性、定量化、技術(shù)性的內(nèi)容。其中國內(nèi)研究成果很多刊載于核心期刊,而國外較少,說明對平衡計分卡的研究水平和重視程度比較高。但是商業(yè)現(xiàn)代化屬于貿(mào)易經(jīng)濟(jì)類刊物,財會月刊,財會通訊屬于財會類月刊,這說明平衡計分卡的研究者多將其認(rèn)為是會計的補充,有所欠缺。而國外刊載論文的刊物涉及財會類,管理類等,對平衡計分卡的理解更加全面。當(dāng)前我國學(xué)者應(yīng)用平衡計分卡的研究主要集中于大中型企業(yè)，中小企業(yè)由于發(fā)展的時間并不長，并沒有引起學(xué)者的關(guān)注，因此國內(nèi)對中小企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的研究還相對較少，本文針對平衡計分卡在中小企業(yè)績效管理的研究相對較少這一問題，進(jìn)行了深入的研究，以期對平衡計分卡在中小企業(yè)的應(yīng)用有一個全新的認(rèn)識。表2-1國內(nèi)外平衡計分卡發(fā)展對比對比單位對比項目國內(nèi)國外誕生時間21世紀(jì)初，比國外滯后將近10年20世紀(jì)90年代發(fā)研究方向?qū)ζ胶庥嫹挚ǖ慕榻B性和經(jīng)驗性總結(jié)平衡計分卡的完善與應(yīng)用研究手段查閱資料與文獻(xiàn)查閱資料與實驗相結(jié)合研究人員咨詢機構(gòu)教授學(xué)者研究成果成功的將平衡計分卡應(yīng)用于中國的各個領(lǐng)域，幫助各行業(yè)部分公司進(jìn)行績效管理成功的開發(fā)出平衡計分卡這樣一個戰(zhàn)略績效管理工具，并應(yīng)用與相關(guān)領(lǐng)域第三章民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析第三章民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析3.1民營企業(yè)概念的界定和發(fā)展過程1.民營企業(yè)的概念界定。民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由運營的各種組織形式的企業(yè)。民營只與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的.包括國有持股和控股企業(yè)，只要他們是民法意義上具有獨立法人所有權(quán)的企業(yè)都是民營企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：任何非國有獨資的企業(yè)均為民營企業(yè)。或換一個角度說，結(jié)合中國的現(xiàn)狀，民營企業(yè)將包含三種類型：第一是被自然人股東所有的企業(yè)；第二是出資入主體模糊的集體企業(yè)；第三是非國家獨資所有的社團(tuán)法人、財團(tuán)法人及國有參股和控股的企業(yè)．2.中國民營企業(yè)的發(fā)展過程。二十多年來，中國民營企業(yè)獲得了快速發(fā)展，在沒有任何積累，并且在相當(dāng)長的一個時期還處于政策歧視下，能夠取得這樣的成績顯然足以證明民營企業(yè)所具有的活力和與市場經(jīng)濟(jì)的天然關(guān)系。中國民營企業(yè)的形成大致經(jīng)歷了三個階段：第一個階段：即二十世紀(jì)八十年代，這個階段可以稱之為民營企業(yè)的迷茫期。二十世紀(jì)七十年代末八十年代初，一些無法進(jìn)入計劃體制內(nèi)的人群，如返城知青、沒有關(guān)系的待業(yè)青年，甚至一些勞改釋放犯，出于生計投身于個體經(jīng)濟(jì)中，從事著如餐飲、小賣部等拾遺補胭的工作。八十年代中后期，隨著個體或者說民營經(jīng)濟(jì)有了一定程度的發(fā)展，再加上我國經(jīng)濟(jì)政策上的一些變化，如價格雙軌制的實行，一些擁有權(quán)力資源且敏感的人開始嘗試用權(quán)力資源和市場資源交換，成了腳跨兩種體制、半商半官的群體。第二個階段：即二十世紀(jì)八十年代末九十年代初，這個階段可以稱之為民營企業(yè)的狂熱期。一九九二年，隨著鄧小平同志南巡講話，中國的民營經(jīng)濟(jì)迎來了發(fā)展高潮，一大批體制內(nèi)的人紛紛下海，出現(xiàn)了全民經(jīng)商的景象。除了來自于原有體制內(nèi)的存量資產(chǎn)，民營企業(yè)的發(fā)展壯大，不斷創(chuàng)造了新的增量資產(chǎn)，也涌現(xiàn)了一批有實力的企業(yè)和企業(yè)家．民營經(jīng)濟(jì)的整體格局初步形成．第三個階段：即一九九七年之后，這個階段可以稱之為民營企業(yè)理性發(fā)展階段。中國徹底告別了短缺經(jīng)濟(jì)，大多數(shù)產(chǎn)品出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，市場經(jīng)濟(jì)體系基本建立，市場規(guī)律主導(dǎo)了企業(yè)的運行，權(quán)力因素退居第二位，在市場競爭中逐步形成了一大批按商業(yè)規(guī)律運作的杰出企業(yè)和企業(yè)家，國有企業(yè)的改造和戰(zhàn)略性重組也壯大了民營企業(yè)隊伍，民營企業(yè)作為市場競爭的主體登上了歷史舞臺。3.2民營企業(yè)的特點1.具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神特點。民營企業(yè)的成功在于民營企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機遇、敢于冒險的精神。2.完全的市場導(dǎo)向。民營企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是實現(xiàn)資本增值、追求資本收益最大化，有將其利潤進(jìn)行再投資以實現(xiàn)進(jìn)一步資產(chǎn)增值的內(nèi)在投資欲望。在這一目標(biāo)的驅(qū)動下，民營企業(yè)最大的特點就是其經(jīng)營活動完全以市場為導(dǎo)向，將資本向市場需要的產(chǎn)品上轉(zhuǎn)移，將資本投向邊際生產(chǎn)率高的產(chǎn)業(yè)。3.具有靈活性和競爭性。民營企業(yè)作為國家的非主流經(jīng)濟(jì)，因此無法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，民營企業(yè)完全在市場經(jīng)濟(jì)中生存、發(fā)展，具有很強的市場競爭性。為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷售、分配等各個方面，民營企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。4.家族式企業(yè)、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。我國的民營企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。由于家庭企業(yè)以血緣為紐帶，人合的成分大于資合。外來優(yōu)秀人才難以打入企業(yè)管理核心，因此其人才劣勢暴露無遺。另外民營企業(yè)規(guī)模偏小產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，在完成了創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展并形成一家規(guī)模之后，這種組織形式不利于其進(jìn)一步發(fā)展。家族式企業(yè)或合伙企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，所有者和經(jīng)營者的變動直接對企業(yè)產(chǎn)生不利影響，制約著企業(yè)的發(fā)展。5.管理不完善。民營企業(yè)的管理大多采用了成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒有能力開發(fā)出適合自己的管理模式和企業(yè)文化。這種通過模仿學(xué)習(xí)而建立的管理制度和企業(yè)文化往往有名無實，成為企業(yè)日常動作中的擺設(shè)。企業(yè)要想贏得并持續(xù)保有競爭優(yōu)勢地位，就必須擁有獨特的運營活動和管理模式。民營企業(yè)在管理上主要存在以下幾方面問題：內(nèi)部組織關(guān)系不穩(wěn)定；管理層次不清；計劃性不強；管理方法單調(diào)；重市場不重現(xiàn)場等。3.3民營企業(yè)在績效管理方面存在的問題相對于我國大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵約束機制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點，導(dǎo)致其在績效管理方面存在很多問題，具體表現(xiàn)如下：1.對績效管理認(rèn)識的存在偏差。績效管理（PerformanceManagement簡稱PM）作為人力資源管理的核心，早已揭開了其神秘的面紗，不再是什么新鮮的話題，在理論界為國內(nèi)外眾多專家學(xué)者所關(guān)注和研究，在實務(wù)界也為各企業(yè)所運用。盡管如此，我國中小企業(yè)仍然普遍對績效管理概念模糊，對其重要性認(rèn)識不足。這是由于中小企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，管理人員過度傾向于事務(wù)處理，忽略了企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，不能從戰(zhàn)略視角看待績效管理，對績效管理缺乏正確理解和認(rèn)識，對績效管理的定位存在誤區(qū)，往往錯誤地認(rèn)為績效管理就是績效考評或業(yè)績考核，是對員工進(jìn)行的年終總結(jié)，是人力資源部門的事情。2.績效管理制度更新滯后。很多中小企業(yè)是由幾人、十幾個人或幾十人的家庭作坊發(fā)展而成的家族制企業(yè)，受客觀原因的制約，形成管理松懈、隨意性強的“痼疾”，對績效管理重視不夠，導(dǎo)致績效管理起步較晚，績效管理體系尚未建立，或雖已建立但并不完善，沒有形成一個有機的績效管理系統(tǒng)；績效管理執(zhí)行不力，實施的績效管理策略和方法不科學(xué)，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏；重績效管理成績，輕信息反饋，反饋速度慢；績效管理仍停留在傳統(tǒng)模式上，缺乏創(chuàng)新。3.績效管理流程流于形式。大部分中小企業(yè)對績效管理存在盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，口頭上重視績效管理，具體實施過程中缺乏熱情，往往走走過場，實際工作沒有深入下去，執(zhí)行不到位；考核指標(biāo)設(shè)計不合理，只注重財務(wù)指標(biāo)設(shè)計，而對非財務(wù)指標(biāo)不予考慮，使考評對象只注重短期利益不重視長期目標(biāo)，只注重考評結(jié)果不重過程；沒有明確的量化考評標(biāo)準(zhǔn)，使推行績效考核的管理成本大于績效水平提高的效果；績效考核目標(biāo)不明確，無法使考評對象關(guān)注績效水平的提升，偏離了績效管理的初衷。4.員工素質(zhì)低。有效實施績效管理，不僅要求對管理人員的溝通、協(xié)調(diào)、決策等管理能力提出了很高的要求，而且需要企業(yè)全體員工的積極支持、參與和配合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費用列為日常開支項目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機會。大部分中小企業(yè)管理人員未經(jīng)嚴(yán)格選拔，學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識，主要依靠實踐積累工作經(jīng)驗，處于經(jīng)驗管理階段，管理人員素質(zhì)不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求。一般員工對企業(yè)績效管理目標(biāo)缺乏深入了解，不能把企業(yè)績效管理目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，片面認(rèn)為績效管理目標(biāo)就是為了實行獎懲，是領(lǐng)導(dǎo)據(jù)以決定獎金發(fā)放、紅利分配的工具，因而容易產(chǎn)生抵觸情緒，并待之以敷衍的態(tài)度，使績效管理工作效果大打折扣，給績效管理推行增加難度。5.溝通存在障礙。許多中小企業(yè)內(nèi)部各部門之間、部門內(nèi)部管理人員與員工之間協(xié)調(diào)性差，溝通困難。而績效管理工作是需要管理人員與員工持續(xù)有效溝通的系統(tǒng)工程，缺乏溝通或溝通不暢都會給績效管理工作的有效實施帶來阻力，使績效管理工作見不到成效，甚至無從開展。3.4民營企業(yè)實施平衡計分卡的可行性分析3.4平衡計分卡與以財務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績效評價體系相比,具有以下的獨特之處：1.評價內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。擁有非財務(wù)指標(biāo)是平衡計分卡區(qū)別傳統(tǒng)的績效評價體系的獨特之處，其中的非財務(wù)指標(biāo)包括：客戶指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)三個。2.評價指標(biāo)：內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合。財務(wù)指標(biāo)主要是考慮了企業(yè)的內(nèi)部因素，而忽視了對外部因素(如客戶、市場)的分析。平衡計分卡則做到了內(nèi)部因素和外部因素的有機結(jié)合,實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部之間的平衡。3.評價范圍:縱向和橫向相結(jié)合?？v向來看，平衡計分卡將短期評價與長期評價相結(jié)合。財務(wù)指標(biāo)是對短期的績效進(jìn)行評估的，而非財務(wù)指標(biāo)是一個長期評估的過程。短期與長期的綜合評價，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。橫向來看，平衡計分卡是從上到下把各部門和每個員工的目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。從這一點來看，平衡計分卡還是企業(yè)用來進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)的工具。3.4.2從如何妥善解決民營企業(yè)績效管理中存在的問題，提高其核心競爭力，已成為中小企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。筆者認(rèn)為，作為目前績效管理評價體系中最為先進(jìn)的平衡記分卡，能有效解決中小企業(yè)的這一困境。1.從理論上分析因為平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個彼此影響相互推動的維度，構(gòu)建出財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的框架體系，打破了傳統(tǒng)績效管理只注重財務(wù)指標(biāo)而不重視非財務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長）的績效管理方法。平衡記分卡強調(diào)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的緊密關(guān)系，把戰(zhàn)略放在企業(yè)管理過程的核心地位，以企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)績效管理，通過績效管理來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡記分卡理論為企業(yè)提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭要求選擇若干關(guān)鍵性衡量指標(biāo)。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競爭力。因此，中小企業(yè)可以借鑒平衡記分卡理論改進(jìn)績效管理，提升中小企業(yè)的核心競爭力。2.從實踐上分析平衡記分卡廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理，它通過設(shè)定崗位業(yè)績目標(biāo)，將工資獎金、等級晉升與業(yè)績聯(lián)系起來，既是分解落實多目標(biāo)管理的重要方式，也是評價員工業(yè)績的依據(jù)。在實踐中，平衡記分卡作為一種新型績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略改進(jìn)工具，受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界廣泛關(guān)注和高度重視，被認(rèn)為是目前在績效管理中運用范圍最廣的先進(jìn)管理理念和科學(xué)評價方法，在國內(nèi)外許多企業(yè)的運用中取得了令人矚目的成功。Bain&Company調(diào)查指出，50%以上的北美企業(yè)都已采用平衡記分卡作為企業(yè)內(nèi)部績效評估的方法；在美國，有50%的企業(yè)訓(xùn)練課程教授平衡記分卡技巧；《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)中，80%的企業(yè)在不同程度上使用平衡記分卡；《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分卡評為75年來最具影響力的績效管理工具和最有效的績效評價體系。實踐證明，平衡記分卡是聯(lián)系員工利益與企業(yè)利益的紐帶，它既適用于外資企業(yè)，也同樣適用于民營企業(yè)。第四章民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI和績效評價體系的策略研究第四章民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI和績效評價體系的策略研究4.1民營企業(yè)采用平衡計分卡建立KPI體系4.1.1建立適應(yīng)于民營企業(yè)平衡計分卡的前提工作由于推行平衡計分卡的工作量極大，因此要采用這種方法的企業(yè)必須擁有正確的觀念：一要慎用。不要因為社會流行什么，自己就跟著做什么，盲目的追隨并不會給企業(yè)帶來任何好處，只有適合企業(yè)自身的才是最好的；二要會用。要對平衡計分卡這種工具有足夠的認(rèn)識和理解，知道如何在企業(yè)中使用，不要一知半解，淺嘗輒止；三要善用。在深刻理解這種工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況對平衡計分卡做適當(dāng)調(diào)整，使自己從中能獲得較大的益處。在推行平衡計分卡之前，必須做好以下必要的準(zhǔn)備工作：1.取得企業(yè)高層的認(rèn)可與承諾。這一點對于平衡計分卡的成功實施至關(guān)重要，因為只有獲得高層管理者的支持才有助于平衡計分卡的實施暢通無阻。2.信息搜集。運用SWOT分析、目標(biāo)市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、現(xiàn)狀等系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，了解企業(yè)的真實情況，為企業(yè)總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。3.戰(zhàn)略分解。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長、輔助資源五個角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成五個維度戰(zhàn)略主體目標(biāo)，構(gòu)成戰(zhàn)略圖。4.找出成功關(guān)鍵因素，制定相應(yīng)指標(biāo)。制定與企業(yè)關(guān)鍵要素相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，并找出各指標(biāo)之間的依存關(guān)系。5.加強企業(yè)內(nèi)部的溝通與宣傳。通過各種信息渠道和方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和規(guī)劃深入散播到企業(yè)的各個部門乃至各個員工，并將具體的績效衡量指標(biāo)逐級落實到各個部門，以及基層的每一個員工。6.成立實施團(tuán)隊。團(tuán)隊成員必須來自于與關(guān)鍵指標(biāo)相關(guān)的部門，具備相關(guān)的知識和技能。還要給團(tuán)隊確定具體的目標(biāo)和時間，給他們提供足夠的資源進(jìn)行過程實施。4.1.2正確認(rèn)識中國民營企業(yè)與國有企業(yè)之間的差別，在應(yīng)用平衡計分卡時也要有所區(qū)別，有其側(cè)重點。國有企業(yè)與民營企業(yè)的相同點：他們大都是勞動密集型企業(yè)，在吸引勞動力，提供就業(yè)方面有很大的作用。國有企業(yè)與民營企業(yè)的不同點：由于兩者所有制結(jié)構(gòu)不同、承擔(dān)的社會責(zé)任不同、采用平衡計分卡的時間也不同，所以體現(xiàn)出來的效果自然就不同。國有企業(yè)是在組織內(nèi)績效管理出現(xiàn)了問題，平均主義過于嚴(yán)重，員工工作積極性下降，工作效率低的情況下使用平衡計分卡的，由于國有企業(yè)資金和人才的富足，這就好比把種子種在土壤富饒的地方一樣，結(jié)出來的果子一定比把種子種在貧瘠的地方大。而民營企業(yè)由于資金、基礎(chǔ)設(shè)備相對較差，再加上人才的短缺，經(jīng)營者往往缺乏正確的績效管理理念，企業(yè)的愿望、戰(zhàn)略目標(biāo)不具有可行性，所以，要在我國民營企業(yè)中采用國有企業(yè)引進(jìn)平衡計分卡的模式自然是不切實際的。那么我國民營企業(yè)在設(shè)計適合自己的平衡計分卡系統(tǒng)時應(yīng)關(guān)注哪些問題呢?本人通過大量的研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)由于規(guī)模相對較大，人員較多，一個績效評價系統(tǒng)做出來后，往往不適合于動態(tài)修訂，遇到問題，沒有辦法馬上解決，這是由員工的素質(zhì)與價值觀決定的，不能一時改變，但是民營企業(yè)是資本自由，經(jīng)營規(guī)模小，管理體制更新速度快，當(dāng)績效評價體系制定后，往往更容易及時更正，所以更適合于動態(tài)的應(yīng)用平衡計分卡，建立一個靈活的績效管理體制。當(dāng)企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整了戰(zhàn)略目標(biāo)時，因為企業(yè)的發(fā)展增加了新的員工的時候，績效評價系統(tǒng)能夠相應(yīng)的隨之變化。4.1.3平衡計分卡被引入中國以來，很多企業(yè)在應(yīng)用過程中部產(chǎn)生了諸多困惑。有觀點認(rèn)為，平衡計分卡并不適用于目前中國企業(yè)的管理文化背景；還有觀點認(rèn)為，平衡計分卡不適合中小民營企業(yè)的推廣。那么什么樣的民營企業(yè)適合推行平衡計分卡呢?并非所有的民營企業(yè)都能成功地實施平衡計分卡，我認(rèn)為具有以下特征的民營企業(yè)更容易些：1.目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的民營企業(yè)；2.具有協(xié)商式或明主式領(lǐng)導(dǎo)體制的民營企業(yè)；3.成本管理水平較高的民營企業(yè)；4.管理質(zhì)量高、信息度高的民營企業(yè)；5.員工素質(zhì)水平高的民營企業(yè)。4.1.4每個組織都是獨特的，因此必須遵循自己的路徑與方式來建立平衡計分卡，圍繞平衡計分卡的設(shè)計流程，大致可以分為以下幾個階段。1.明確組織的目標(biāo)2.績效指標(biāo)的確定3.績效指標(biāo)權(quán)重的確定4.績效實施與評價接下來將分別對每一個步驟展開介紹：4.1.4.表4-1企業(yè)不同生命周期的戰(zhàn)略重點創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期1.開發(fā)與市場需求分析2.提高技術(shù)與市場開發(fā)3.銷售盈利與市場進(jìn)入1.制定滿足市場需求的戰(zhàn)略2.豐富的產(chǎn)品種類3.改進(jìn)研發(fā)和產(chǎn)品流程4.市場份額增加，銷售增加5.建立計劃和控制體系6.盈利提高，資產(chǎn)膨脹1.保持并提升市場份額2.專注于企業(yè)優(yōu)勢項目3.重新確定組織框架4.低成本組織產(chǎn)品生產(chǎn)，使利潤和生產(chǎn)效益提高，有效控制生產(chǎn)費用5.現(xiàn)金流量的提高，注重資產(chǎn)管理1.保持現(xiàn)有市場份額2.調(diào)整產(chǎn)品組合，開發(fā)新產(chǎn)品，摒棄不能產(chǎn)生盈利的產(chǎn)品3.機構(gòu)重組與剝離4.改進(jìn)現(xiàn)金流量，降低成本，進(jìn)行資產(chǎn)重組，改善利潤率設(shè)計平衡計分卡之前一定要先明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo),平衡計分卡的源頭就是公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須要明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)。但是在明確公司戰(zhàn)略的同時，企業(yè)必須清楚自己處于生命周期的哪個階段，因為不同的階段戰(zhàn)略的側(cè)重點不同，上圖歸納了處于生命周期不同階段的企業(yè)在建立公司戰(zhàn)略時應(yīng)該側(cè)重于哪些方面。4.1.41.企業(yè)級績效指標(biāo)的確定平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應(yīng)用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)愿景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。平衡計分卡還能使管理層感到往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程，在運用平衡計分卡評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，就可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定，既考慮到內(nèi)部因素，又要考慮到外部因素。如果不考慮外部環(huán)境而設(shè)定的企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，容易使企業(yè)失去市場和競爭力，影響企業(yè)的生存發(fā)展。民營企業(yè)所處環(huán)境競爭更是激烈，外部環(huán)境隨時都在變化，時刻都在影響著企業(yè)的發(fā)展。所以，在設(shè)定企業(yè)及關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)事先考慮各種外部因素。見圖4—1所示。顧客（市場）顧客（市場）原材料供應(yīng)商政府機關(guān)組織勞動力市場競爭對手金融機構(gòu)社會公眾政治法律因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)因素社會文化環(huán)境圖4—1企業(yè)應(yīng)考慮的外部環(huán)境因素在設(shè)定企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)考慮的內(nèi)部因素包括：本企業(yè)近兩年經(jīng)營狀況、市場份額、資金狀況、技術(shù)狀況、設(shè)備狀況、人才隊伍狀況、管理水平、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行初步分解，找出保證戰(zhàn)略得以有效實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，如圖4-2為企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計分卡分解的示意圖：鼓勵創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新圖4—2企業(yè)戰(zhàn)略按平衡計分卡分解的示意圖：提高資產(chǎn)凈收益率提高客戶滿意度提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高利潤率提高市場占有率增加收入降低成本費用縮短生產(chǎn)周期提高管理效率提高員工凝聚力提高生產(chǎn)效率員工培訓(xùn)提高員工能力提高公司文化提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)質(zhì)量財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長提高創(chuàng)新能力2.部門級績效指標(biāo)的確定企業(yè)的業(yè)績是由部門業(yè)績驅(qū)動的，部門業(yè)績是由員工個人業(yè)績驅(qū)動的。無論企業(yè)級平衡計分卡指標(biāo)體系設(shè)計的多么合理，如果沒有部門和員工平衡計分卡業(yè)績評價指標(biāo)體系支持的話，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)仍然難以實現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過部門和個人平衡計分卡的設(shè)置才能得到執(zhí)行。部門平衡計分卡指標(biāo)體系是連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工行為的橋梁，對于溝通戰(zhàn)略與實際行動起著至關(guān)重要的作用，也是平衡計分卡指標(biāo)設(shè)置的重點。部門級平衡計分卡的制定方法與企業(yè)層平衡計分卡制定方法類似，以愿景與戰(zhàn)略為核心，結(jié)合本部門職責(zé)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)四個維度來確定本部門關(guān)鍵成功要素的評價指標(biāo)。（1）部門KPI指標(biāo)的來源。利益相關(guān)者理論是平衡計分卡的理論基礎(chǔ)，在確定指標(biāo)體系的主要方面時不但要考慮利益相關(guān)者，在部門指標(biāo)體系設(shè)置過程中也需要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者。對于部門內(nèi)部的重要利益相關(guān)者有兩個：一個是企業(yè)與上級；另外一個是組織中的其他平級部門。從企業(yè)與上級的角度看，部門運作的最終目的就是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，所以部門必須滿足企業(yè)、上級的期望，這可以通過分解企業(yè)級KPI指標(biāo)體系來實現(xiàn)，但企業(yè)級KPI又分為兩類：一類是可以由一個部門來承接的KPI，如產(chǎn)品試制成功率等，這些KPI可以根據(jù)部門職責(zé)直接分配到相關(guān)部門成為該部門的KPI，而另一類是不能由一個部門來承接的KPI，如次品率/返工率等，這些KPI必須經(jīng)過分解后才可以分配到相應(yīng)部門成為部門級KPI。另外，有些部門如辦公室、財務(wù)部等，很少能夠直接承接企業(yè)級KPI，這些部門的KPI更多的是來自于其部門職責(zé)。從平級部門角度看，由于平衡計分卡強調(diào)從流程的角度設(shè)計指標(biāo)，把流程鏈接到相關(guān)部門，因此要達(dá)到預(yù)定流程績效目標(biāo)，需要對流程進(jìn)行分析并將流程績效指標(biāo)分解到其他相關(guān)部門，并同時考慮到其他相關(guān)部門的要求。通過對利益相關(guān)者的關(guān)注，因此可以從四個方面獲得部門級KPI：A.從企業(yè)級KPI體系的分解中獲得。B.從本部門職責(zé)中獲得。C.從流程分析中活動。D.從部門需求分析中獲得。（2）部門KPI指標(biāo)體系的確定。對部門指標(biāo)體系的來源進(jìn)行分析后，可以采取以下步驟確定部門級KPI。首先分解企業(yè)級指標(biāo)體系，初步獲得部門指標(biāo)體系；然后分析部門內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)注點，通過流程分析以及部門需求分析，確定部門指標(biāo)的補充指標(biāo)；另外對部門職能進(jìn)行分析，推導(dǎo)部門職能指標(biāo)；最后將分解得到的部門基本、指標(biāo)體系與職能推導(dǎo)指標(biāo)對比，補充并最終確定部門指標(biāo)體系。與企業(yè)層面的評價指標(biāo)和分解指標(biāo)一樣，評價指標(biāo)是納入部門平衡計分卡指標(biāo)。主要用于對部門主管人員的考核；分解指標(biāo)則是在部門內(nèi)部員工之間進(jìn)行分解的指標(biāo)。界定部門層面的考核指標(biāo)和分解指標(biāo)，依賴于對部門層面指標(biāo)體系內(nèi)部各個指標(biāo)之間邏輯關(guān)系的澄清。一般來說，部門層面考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量選擇那些與部門策略重點相關(guān)的滯后/結(jié)果性指標(biāo)和部分重要的領(lǐng)先/驅(qū)動性指標(biāo)。3.崗位績效指標(biāo)的確定在部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到具體崗位之前，要組織下屬進(jìn)行討論。討論的目的是：一方面使下屬了解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)與組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的關(guān)系，并了解其重點，使下屬對部門關(guān)鍵績效指標(biāo)有正確的認(rèn)識；另一方面使下屬搞清楚采用什么措施，采用什么手段，采用什么運作方式，采用什么戰(zhàn)術(shù)才能完成部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過討論是每個下屬員工開闊思路，明確方法，懂得如何才能完成部門關(guān)鍵績效指標(biāo)。這一步非常重要。明確員工的職責(zé)后，根據(jù)下屬的崗位職責(zé)，將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到各個崗位，，明確說明崗位的具體績效指標(biāo)，同時還要說明崗位之間的橫向的關(guān)聯(lián)性。下屬經(jīng)與部門主管協(xié)商后，每人可以針對每一績效指標(biāo)擬定具體詳細(xì)的工作計劃，包括下列內(nèi)容和事項：（1）工作方法；（2）進(jìn)行步驟；（3）達(dá)成的績效指標(biāo)；（4）工作重點；（5）開始與完成時限；（6）工作實際負(fù)責(zé)任或執(zhí)行人；（7）領(lǐng)導(dǎo)對下屬的授權(quán)事項。表4—2績效考核——工作計劃表崗位名稱崗位編號姓名績效期限視角關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）衡量標(biāo)準(zhǔn)計算方法權(quán)重數(shù)據(jù)來源備注財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長本人簽字：___年___月___日在計劃實施過程中，上級要及時有效的檢察監(jiān)督，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化，做出合理的調(diào)整。為了計劃有效的實施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。使員工在實施過程中所遇到的問題都能夠及時解決。4.1.4.如何將平衡計分卡從一種理念性的管理工具轉(zhuǎn)化為企業(yè)具有可操作性的業(yè)績評價工具，需要解決兩個關(guān)鍵問題：一是評價指標(biāo)體系的設(shè)計，二是不同指標(biāo)的權(quán)重確定。前者是對企業(yè)戰(zhàn)略的一種描述，設(shè)計的合理與否將直接影響戰(zhàn)略的實施情況；后者則充分體現(xiàn)了平衡計分卡的資源再配置功能，指標(biāo)權(quán)重的大小是為實現(xiàn)該指標(biāo)而分配企業(yè)資源多少的重要依據(jù)。上文我們已經(jīng)初建了一個關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，現(xiàn)在要解決的是賦予不同指標(biāo)各自的權(quán)重。傳統(tǒng)上，平衡計分卡中各指標(biāo)權(quán)重的確定大都采用專家打分法，該方法通過聘請相關(guān)專家對指定的一組指標(biāo)分別給出隸屬度的估計值，并經(jīng)過多次反饋，最終確定各指標(biāo)的權(quán)重。這種方法的缺點是受主觀因素影響較大，專家往往會出現(xiàn)循環(huán)判斷的情況，效率和效果都差強人意。本文運用了層次分析法來對平衡計分卡的各個指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計，旨在將專家定性的群體決策轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂休^強科學(xué)性的定量決策，修正專家打分法的主觀缺陷，為指標(biāo)權(quán)重的確定提供科學(xué)依據(jù)。具體設(shè)計步驟如下：績效目標(biāo)A企業(yè)級B1績效目標(biāo)A企業(yè)級B1部門級B2崗位級B3財務(wù)C1經(jīng)營C2內(nèi)部流程C3學(xué)習(xí)成長C4目的層基準(zhǔn)層方案層（1）分析績效指標(biāo)各要素直接的關(guān)系，建立如上圖所示的層次結(jié)構(gòu)（2）對于同一層次的各元素關(guān)于上一層次中某一準(zhǔn)則的重要性要進(jìn)行比較，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣，并進(jìn)行一致性檢驗。（3）由判斷矩陣計算被比較要素對于該準(zhǔn)則的相對權(quán)重。（4）計算各層次要素對系統(tǒng)母的的合成權(quán)重，并對各備選方案排序。4.1.4.由于這一小節(jié)內(nèi)容繁多，在下面的內(nèi)容中，筆者將其獨立成一節(jié)介紹。4.2民營企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的績效評價體系4.2.1制定績效計劃1.明確職位說明書。制定績效計劃首先要進(jìn)行職位評估，明確職位說明書。在進(jìn)行公司指標(biāo)體系分解時，需要有一個指標(biāo)分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門使命與職能對公司指標(biāo)體系的驅(qū)動力。通過組織機構(gòu)的澄清進(jìn)行部門的驅(qū)動力判斷，有效地把部門能驅(qū)動的指標(biāo)分解到部門，同樣在進(jìn)行部門指標(biāo)體系分解，設(shè)計員工考核指標(biāo)時，職位的使命與職責(zé)是判斷任職人員對部門指標(biāo)驅(qū)動力的重要參考依據(jù)，只有明晰職位職責(zé)才能夠設(shè)計出真正屬于該職位員工的考核指標(biāo)。同時為了確保各級平衡記分卡目標(biāo)的實現(xiàn)，在設(shè)計績效計劃時，需要根據(jù)在職人員和職位任職標(biāo)準(zhǔn)在知識、經(jīng)驗、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個人的學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，確保全員都有充足的能力去適應(yīng)和支持BSC的實施。因此，明確職位說明書為績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的確定提供了重要依據(jù)。2.形成績效考核流程通未通過未通過行為規(guī)范考核質(zhì)量管理體系考核等級員工考核檔案考核結(jié)果使用人力資源部確認(rèn)實施考核審批考核評定考核調(diào)整考核最終決定績效反饋年終評獎記錄檔案公布考核方案實施結(jié)果人力資源部執(zhí)行績效考核目標(biāo)考核特殊考核匯總考核結(jié)果輔助考核體系審核目標(biāo)責(zé)任書考核月度計劃考核申報考核項目召開評審會制定考核方案報人力資源部統(tǒng)計匯總分析圖4-4績效考核實施流程圖運用平衡計分卡建立起來的績效指標(biāo)體系主要用于企業(yè)、部門、員工個人三個層級，根據(jù)績效考核的內(nèi)容和方式主要設(shè)置目標(biāo)考核、輔助考核、特殊考核和綜合素質(zhì)測評。目標(biāo)考核主要為月度工作計劃考核、目標(biāo)責(zé)任書考核，是績效考核BSC中的KPI。輔助考核包括行為規(guī)范考核、質(zhì)量管理體系審核，輔助考核采取只扣不獎原則，屬于績效考核BSC中的CPI。特殊考核對應(yīng)中小企業(yè)對特殊事件的獎懲，是對績效考核的補充。綜合素質(zhì)測評（使用測評軟件）即360°測評，綜合素質(zhì)測評報告僅作為績效反饋的輸入，不作為績效獎懲的依據(jù)。3.進(jìn)行績效溝通。績效管理是一個持續(xù)的溝通過程，通過上級和員工以共同合作的方式達(dá)成目標(biāo)協(xié)議來保證完成?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，加強各級員工的參與感，使績效考核更具操作性。在明確績效管理的參與者后，成立績效管理委員會，建立并完善績效管理相關(guān)制度、流程。通過思想動員、知識培訓(xùn)、一對一面談等，開展全過程行之有效的績效輔導(dǎo)，在各層管理人員全心投入的同時，贏得一般員工的理解和認(rèn)同，確保績效管理的全面實施.4.2.2實施績效考核1.部門年度績效考核。部門年度績效考核采取簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書的形式，每年年初由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與各部門負(fù)責(zé)人簽訂。部門年度績效管理內(nèi)容突出了安全生產(chǎn)目標(biāo)、資產(chǎn)經(jīng)營/工作質(zhì)量目標(biāo)，并在年度目標(biāo)責(zé)任書中予以明確。根據(jù)年度目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行KPI和CPI指標(biāo)分解，并按具體項目的相對重要性分設(shè)子權(quán)重（子權(quán)重之和為100%）。指標(biāo)的歸口管理部門負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的指標(biāo)考核細(xì)則，明確各項指標(biāo)的定義和評分標(biāo)準(zhǔn)等。每年12月20日至次年1月10日組織實施部門年度績效考核。根據(jù)指標(biāo)實際完成情況，對應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)予以扣減，扣完為止。各指標(biāo)加權(quán)得分即為部門年度目標(biāo)責(zé)任書考核得分，部門年度績效考核得分=部門年度目標(biāo)責(zé)任書考核得分×Q1+部門年度工作計劃考核得分×Q2＋質(zhì)量管理體系考核得分×Q3±特殊考核得分。（Q1、Q2、Q3為各項考核所設(shè)權(quán)重)。2.部門月度績效考核。部門月度績效考核，采取月度工作計劃考核的形式。各部門依據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營管理目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)，層層分解，確定部門月度工作目標(biāo)，并形成月度工作計劃。月度工作計劃必須根據(jù)“月工作計劃表”及填表說明逐項明確編制。月工作計劃的具體內(nèi)容包括：年度經(jīng)營管理目標(biāo)分解到每月的具體指標(biāo)，本部門KPI、CPI指標(biāo)，本月未完成需移交至下月的工作內(nèi)容，其他部門需配合的事項等。在月度工作計劃的制定中，我們引入平衡記分卡，根據(jù)中小企業(yè)特點以及具體實際，我們從財務(wù)角度、內(nèi)部角度、客戶角度、學(xué)習(xí)與成長方面對月度工作目標(biāo)進(jìn)行分解。將工作計劃內(nèi)容分解為定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，定量目標(biāo)主要由財務(wù)指標(biāo)、技經(jīng)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)組成。定性目標(biāo)是對工作任務(wù)的描述在無法量化時要做到結(jié)果可驗證。每項工作內(nèi)容按相對重要性分設(shè)子權(quán)重（子權(quán)重之和為100%）工作任務(wù)描述工作任務(wù)描述財務(wù)指標(biāo)補充說明定量目標(biāo)定性目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)月度工作計劃年度目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)圖4-5月度工作計劃指標(biāo)分解圖各計劃執(zhí)行部門于每月28日之前編制下月工作計劃。直接上級對下屬提交的月工作計劃中的各項內(nèi)容逐項審核，審核重點是“工作內(nèi)容”是否量化；“權(quán)重”分配是否合理；責(zé)任人是否明確；配合部門是否知道并同意對應(yīng)的工作內(nèi)容；是否有時間限制。如對下屬擬定的月工作計劃有不明確的地方要與下屬共同確定，直至明確。對沒有按要求時間編制或?qū)徟墓ぷ饔媱?，根?jù)情況對審批人開具“考核通知單”。上月的工作計劃考核先由各部門填報計劃完成情況并進(jìn)行自評，計劃執(zhí)行部門的直接上級檢查完成情況后結(jié)合自評分打分。人力資源部根據(jù)考核情況匯總提出考核意見，經(jīng)月度考核會考評委審議確定后，將考核情況公布并開具“考核通知單”，每月5日之前完成考核工作。部門月度工作計劃考核得分=Σ單項工作得分×權(quán)重±特殊考核得分。3.員工個人績效考核。員工個人績效考核主要以月度工作計劃考核和行為規(guī)范考核為主。企業(yè)層面考核原則上只對到部門，由部門依責(zé)任自主劃分，再具體對到個人，并上報績效管理考核登記表；行為規(guī)范考核采取日常抽查的形式，人力資源部直接將考核通知單發(fā)至被考核當(dāng)事人所在部門；員工綜合素質(zhì)測評，每年11月進(jìn)行，測評結(jié)果作為企業(yè)人力資源儲備的參考。人力資源部對相關(guān)考核結(jié)果進(jìn)行備案，作為建立個人績效檔案的依據(jù)。員工個人年度績效考核得分=崗位關(guān)鍵指標(biāo)加權(quán)得分×Q1+月度工作計劃考核加權(quán)得分×Q2+行為規(guī)范考核得分×Q3+個人能力測評得分×Q4±特殊考核得分。（Q1、Q2、Q3、Q4為各項考核所設(shè)權(quán)重)。表4-3員工考核等級表分值或等級評分標(biāo)準(zhǔn)定義91-100(大大超出期望)表現(xiàn)一貫突出，超過工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的110%（含）以上81-90（超出期望）表現(xiàn)經(jīng)常超過大部分工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100.1-109.9%71-80（達(dá)到期望）表現(xiàn)完全符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的100%51-70（完成大部分期望）表現(xiàn)并不總是符合工作要求與標(biāo)準(zhǔn)，完成目標(biāo)值的80-99.9%<50（未達(dá)到期望）表現(xiàn)很少符合工作標(biāo)準(zhǔn)或期望，完成目標(biāo)的80%以下4.2.3實現(xiàn)績效激勵1.績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤。績效考核本身不是目的，而是一種手段，應(yīng)重視考核結(jié)果的運用。它是考核目標(biāo)達(dá)成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。中小企業(yè)績效管理體系結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分是與績效掛鉤的。2.績效考核結(jié)果與員工發(fā)展?？冃Э己私Y(jié)果通常為人事決策如任用、晉升、提薪、培訓(xùn)等提供依據(jù)。通過對員工日常工作與年度業(yè)績相結(jié)合的原則，開展績效結(jié)果反饋和一對一面談，幫助員工改進(jìn)績效，從而促進(jìn)員工個人發(fā)展。4.3民營企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的策略分析平衡計分卡是在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出的一套戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略部署工具。為國內(nèi)外許多著名企業(yè)廣泛推行和使用，為數(shù)眾多的民企集團(tuán)當(dāng)然也在其列，這其中雖不乏成功的例證，如魯能科技集團(tuán)、報喜鳥集團(tuán)等；更多的是BSC在民企集團(tuán)應(yīng)用中未能實現(xiàn)初衷的現(xiàn)實。顯然，成功能給我們帶來了啟示，失敗同樣引發(fā)了我們的深思．以下幾點是本人通過對平衡計分卡在民營企業(yè)應(yīng)用的研究，在民企集團(tuán)成功實施平衡計分卡的對策。1.重視評估與反饋．強化實施結(jié)果的執(zhí)行。由于平衡記分卡對企業(yè)管理中所有問題的考慮都是動態(tài)的，因而需要不斷地進(jìn)行檢查和修正，當(dāng)民營企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)生變化或者外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時。指標(biāo)就需要有相應(yīng)的更新。故建立配套的評估與反饋信息系統(tǒng)成為民企業(yè)集團(tuán)成功實施平衡計分卡的重要一環(huán)。通過定期對平衡計分卡的評估，可以找出實際情況與策略之間的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在．從而對企業(yè)的戰(zhàn)略及平衡計分卡的量度指標(biāo)作出相應(yīng)調(diào)整，同時在調(diào)整過程中鼓勵員工大膽提供開拓戰(zhàn)略的新思路、提出對企業(yè)四個層面的改善建議，使戰(zhàn)略的內(nèi)容更加符合企業(yè)的發(fā)展需要。需要強調(diào)的一點是，每個人都要確保能及時提交所有的信息，可將員工及時提交信息和積極發(fā)現(xiàn)問題及提出解決方案等作為業(yè)績表現(xiàn)來加以考核，并與員工的薪資福利進(jìn)行掛鉤，將BSC的實施結(jié)果與員工獎懲制度相結(jié)合并堅決執(zhí)行，真正做到群策群力，充分發(fā)揮全體員工的集體智慧，增強員工的主人翁精神和歸屬感，全面調(diào)動員工努力實現(xiàn)企業(yè)愿景的積極性。2.正確的認(rèn)識平衡計分卡。對于平衡計分卡的認(rèn)識，總是存在這樣的誤區(qū)，認(rèn)為平衡計分卡是員工績效考核的工具。我們知道，平衡計分卡從四個角度來看一個企業(yè)的績效：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長。當(dāng)我們實施平衡計分卡的出發(fā)點是員工績效考核的時候，就會遇到很大的阻力。很多人會認(rèn)為：這只不過是換湯不換藥的東西，并且原來企業(yè)使用一條繩子拴住我，現(xiàn)在卻要用四條繩子拴住我，只是為了給少發(fā)點獎金。從而員工會產(chǎn)生抵觸的情緒。另外，如果我們僅僅把平衡計分卡作為績效考核的工具，很有可能平衡計分卡只是原來考核指標(biāo)的簡單組合，失去了平衡計分卡的意義，無法保證員工的工作是為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)。3.正確的制定和執(zhí)行平衡計分卡。戰(zhàn)略制定是一個由實踐到理論的過程，戰(zhàn)略執(zhí)行則是一個由理論到實踐的過程。平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級平衡計分卡的時候一定是由上至下來制定的。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據(jù)經(jīng)驗下級要做什么就做什么，這樣會造成組織的混亂，組織沒有了戰(zhàn)略也沒有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。平衡計分卡的制定過程也是一個溝通的過程，下級可以參與平衡計分卡的制定，發(fā)表他們的意見，但一定要保證上級的戰(zhàn)略要落實到下級，從而保證整個公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。平衡計分卡在執(zhí)行的過程中，是一個由下至上的過程，正是下一級完成自己的平衡計分卡，才保證了上一級平衡計分卡的完成。4.從基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)上支持平衡計分卡?？v觀民營企業(yè)的發(fā)展歷程，時間短、經(jīng)驗少，因此民營企業(yè)普遍存在管理基礎(chǔ)相對薄弱的問題，尤其是戰(zhàn)略管理。目前的許多民營企業(yè)還，沒有引進(jìn)戰(zhàn)略管理，這就給企業(yè)實施平衡計分卡造成了困難。隨著經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，一個組織對IT的