優(yōu)秀的人才是免費的

第一次就把事情做對對于一個企業(yè)來說，到底什么樣的人才算是優(yōu)秀的？我想，每個人都會給出不同的答案，企業(yè)界莫衷一是。但歸結起來無非是團隊精神、創(chuàng)新精神、道德素質、激情自信、工作能力等等。不可否認，這些因素的確是一個優(yōu)秀人才應該必須具備的。但我認為，一個人之所以能夠被認可為優(yōu)秀，其最應該具備的因素卻是能力，而且是絕對的能力。當然，我所說的這種能力，并非泛指一般的專業(yè)技能，而是一種出色地完成工作的能力。舉一個真實的例子：我的一個朋友做審計工作，其專業(yè)能力絕對無可挑剔。但在一次劃賬的時候，一不小心多寫了一個零，結果給客戶打款的時候就多打了一百萬。當公司發(fā)現(xiàn)這個錯誤的時候，整個部門迅速行動，費了九牛二虎之力，終于查到了這個數(shù)據(jù)上的疏漏。接著就是與銀行溝通，繼而又與客戶溝通，在客戶的一片怨聲載道之中，事情總算擺平了。公司終于避免了一場巨額的損失，但我的朋友卻因此遭到公司的嚴厲批評。總結一下原因，這次工作的失誤不是因為我這位朋友的專業(yè)能力有問題，也不是因為他缺乏團隊精神，更不可能是因為缺乏創(chuàng)新意識。是什么呢？答案是：缺乏第一次就把事情做對的能力！像這樣的事情幾乎每天都在發(fā)生：工作失誤要花時間來修正；產(chǎn)品質量出現(xiàn)問題要花時間來返工；技術不過關要靠培訓來彌補。這些因為第一次就沒有把事情做對的問題在一次又一次地浪費著我們寶貴的時間和為彌補錯誤所付出的金錢。也就是說，一個本來用一天時間可以完成的工作，很多人卻要花費一周的時間來完成。一個原本可以花費一塊錢生產(chǎn)出來的優(yōu)質產(chǎn)品，很多人卻要在彌補產(chǎn)品質量問題上再花費一塊錢。為什么會這樣？答案是：他們沒有第一次就把事情做對！“第一次就把事情做對”，在我參加工作之后不久，有一位領導就告訴過我這句話。只有第一次就把事情做對，才是優(yōu)秀的人才！但一次又一次的錯誤告訴我們，要達到這句話的要求并非易事。這就提示了我們的企業(yè)，你的人才還不夠優(yōu)秀，還沒有掌握成為優(yōu)秀人才的方法。毫無疑問，《》一針見血刺中了企業(yè)人才觀的要害，把什么才是企業(yè)最需要的人才，這一定義精辟地闡述為“第一次就把事情做對”。而如何才能讓人才把事情在第一次就做對呢？卻是仁者見仁，智者見智。那些績效卓越的公司給我們以啟示，那些已經(jīng)成為優(yōu)秀人才的人給我們以佐證。《》正是結合了世界知名企業(yè)的人才觀念，加以闡述“第一次就把事情做對》這一非常具有前瞻性的概念。讓我們的讀者通過學習和效法成功企業(yè)的經(jīng)驗，找到企業(yè)在選人、育人、用人、留人等領域最為科學和適用的方式，從而讓平庸的人迅速成長為企業(yè)最為需要的人才。不要諱疾忌醫(yī)，想讓自己的員工變得優(yōu)秀，并不是什么難事?！丁方^對值得你期待，并讓你感受到，每一天你的員工都在成長！平庸的人才是昂貴的一百多年前，領導了辛亥革命的偉大革命先驅者孫中山先生曾經(jīng)說過這樣一句話：人既盡其才，則百事俱舉；百事舉矣，則富強不足謀也。在他的帶領下，無數(shù)革命先烈前仆后繼，終于成功推翻了擁有無數(shù)“人才”的爛機器——滿清王朝。主宰了中國兩百多年歷史的王朝為什么在頃刻間土崩瓦解了呢？我想，惟一合理的解釋就是清廷政府豢養(yǎng)的那些高官都是蠢才、廢才、庸才。如果不是這“三才”把持國家朝政的話，說不定中國在科技、文化、教育、軍事上，早已經(jīng)與世界發(fā)達國家齊頭并進了。人主導世界，人才就是力量。政權鞏固離不開優(yōu)秀的人才，企業(yè)發(fā)展同樣離不開優(yōu)秀的人才。很多企業(yè)似乎忽視了如此重要的一個真理。很多人似乎很不明白人才的重要性究竟有多大；很多人似乎懂得人才的作用，卻又不會合理利用。悲哉！悲哉！許許多多的企業(yè)不懂得善用人才，他們知道錢為何物，卻不懂得錢因何而聚；他們知道要賺錢，而不明白怎么做才能夠聚集更多的財富。這就是為什么絕大部分企業(yè)家的財富增長有一個極限限制，不可能與那些優(yōu)秀的企業(yè)家相提并論。他們的企業(yè)不堪一擊，競爭稍一殘酷點兒，就敗下陣來。究其原因，就是這些企業(yè)忽視了人才資源，尤其是忽視了優(yōu)秀的人才資源。想想看，在現(xiàn)在的時代，企業(yè)的運營是多么的艱難啊，沒有非凡的實力怎么能面對愈演愈烈的競爭加劇呢？顯然，我們所謂的實力并非指你的硬件——資金，而恰恰是軟件——人才決定著你的成??！毫不夸張地說，21世紀，企業(yè)對人才的掌控能力才是重中之重，是第一關鍵的成功因素。當今大多數(shù)企業(yè)對人才的依賴程度要遠遠高于對物質和金融資產(chǎn)的依賴程度。企業(yè)要想生存下去，就必須對“人才”進行投資，除此外，別無他法。這樣一來，企業(yè)管理者們就會很容易地想到人事費用的增幅。有很多人這樣認為，人事費用越低，公司就越輕松。持這種想法的經(jīng)營者大有人在。一個很明顯的例子就是，大多數(shù)老板在土地、廠房等硬件資源上花幾百萬甚至上千萬都很容易下決心，但要讓這些企業(yè)把30～50萬元花在一個人才身上就像割自己身上的肉一樣舍不得。甚至有一些公司的老板這樣認為：“希望盡可能地控制人事費用，如果可能的話，要建立世界上人事費用最低的公司?！睂嶋H上，正是這種思維給很多公司帶來了毀滅性的后果。我們來做一個假設：有一名職員，公司每年花費在他身上的費用為1萬元，他為公司創(chuàng)造的價值也是1萬元，也就是說公司所得的利潤為0元；而另一名職員，公司每年花費在他身上的費用為10萬元，他為公司創(chuàng)造的價值卻是100萬元，公司所得的利潤是90萬元，這樣一比較，所有的企業(yè)管理者都會選擇后者，而不是前者。再比如說，一個世界500強企業(yè)的副總裁，其個人價值，就遠遠超過一個不知名企業(yè)的副總裁的個人價值。這種區(qū)別正是一個優(yōu)秀的人才與一個平庸者之間的區(qū)別。優(yōu)秀人才和平庸的人對企業(yè)起到的作用差別還遠不止于此。優(yōu)秀的人才不僅能夠為企業(yè)帶來實實在在的績效和利潤，更能為企業(yè)帶來長遠的、隱性的、連帶的價值。而企業(yè)為雇用一個庸才付出的最大代價就是因此而導致的錯誤、失敗和失去的商業(yè)機會，而這種商業(yè)機會往往是稍縱即逝，無法彌補的。在對進入世界500強名單的企業(yè)進行研究后，我們能夠發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)非常強調優(yōu)秀人才的重要性，在某種程度上，他們已經(jīng)不是在尋找人才，而是尋找“專家”——在某一方面達到頂級水平的人。他們視這些專家為企業(yè)的靈魂和支柱，他們極力搜羅優(yōu)秀的人才，并加以重用。難怪比爾蓋茨曾經(jīng)說過，如果微軟最重要的20名專家選擇離開，那么微軟就什么都不是。考慮到優(yōu)秀人才為企業(yè)帶來的巨大的經(jīng)濟效益和價值，企業(yè)為他們支付的費用實在是太微不足道了。而如果讓那些沒有能力的職員在企業(yè)工作20年或30年，雖然也能夠產(chǎn)生一定的效果，但這一點點的效果是多么的不值一提啊，稱他們?yōu)槁殘鰪姳I都不為過。可見，優(yōu)秀的人才并不昂貴，平庸的人才是昂貴的。第1章人才：企業(yè)最重要的財富（1）今天，擁有優(yōu)秀的人才已經(jīng)成為世界500強企業(yè)成功的最關鍵要素。其實，無論規(guī)模大還是小，任何一家企業(yè)，人才的職業(yè)素質高低和人才的職業(yè)能力強弱，都左右著企業(yè)的發(fā)展和未來，直接影響企業(yè)運轉的效率，甚至決定著企業(yè)的存亡。1.競爭入場券如果你將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年之后，我仍將是一個鋼鐵大王。——安德魯卡耐基21世紀最貴的是什么隨著電影《天下無賊》中的扒手頭目“黎叔”的一聲感嘆——“21世紀最貴的是什么，人才！”不由得使我們大吃一驚：看來，人才掌控世界的時代真的來臨了，最起碼，“賊”已經(jīng)意識到了這一點。那么，這樣一個連小偷的“領導層”都已經(jīng)意識到了的理念，我們的一些企業(yè)和公司的管理者們意識到了嗎？事實也許并不樂觀，由于受傳統(tǒng)管理模式家長式作風的影響，可能還有很多企業(yè)和公司的領導層對于這一理念還是漠然的。在很多人的意識里，現(xiàn)在的中國各行業(yè)和各領域，是不缺人才的，甚至還有些過剩。從表面現(xiàn)象上給我們的感受的確是這樣的，但是如果我們把人才這兩個字細化，進而分析一下，我們對這樣的表面現(xiàn)象也許就不會那么樂觀了。在我們的潛意識里，我們知道那些曾被稱之為“天之驕子”的大學生現(xiàn)在已經(jīng)供大于求了，我們的碩士、博士、MBA、海外歸國人員等等，其數(shù)量都在以讓人目不暇接的速度攀升著。龐大的人才數(shù)量，無疑又讓我們那些持人才樂觀主義的管理者又多了幾許欣慰：人才嘛，多得很！事實上，這種樂觀是很盲目的。人才是一個很寬泛的概念，現(xiàn)在被我們稱之為人才的人，只不過是一些學歷上的被認知者，或者國家教育下的受眾群體。如果我們把聘用人才的概念深化一下變?yōu)椋赫业竭m用的優(yōu)秀的人才，那么我們可以想象，作為一個管理者，不但你的人才樂觀主義要大打折扣，同時你的企業(yè)或公司的發(fā)展前途也就不得不讓你憂慮了。也有一部分企業(yè)的老板的的確確認識到了人才的重要性，但又不知道如何用好人才，他們一方面喊著沒有人才，吸引不了人才，留不住人才；另一方面真正有了人才，又不好好珍惜、愛護、使用，這就是所謂的葉公好龍吧！戰(zhàn)國時期，燕昭王曾高筑黃金臺，千金買駿骨，為求天下賢才；清代詩人龔自珍也曾大聲疾呼：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”，像這些求賢若渴之人，都是出于為國為民之心，也只有這樣的人，才會真正愛惜人才，使用人才。作為一個管理者，我們是否應該反思一下：我們是否重視過人才的重要性？我們具備發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的慧眼嗎？我們能夠招徠更優(yōu)秀的人才嗎？我們能夠贏得優(yōu)秀人才的忠誠嗎？才即是財毫無疑問，任何一種組織，包括企業(yè)在內，都是由人組織起來的，財富也是人創(chuàng)造出來的。但組織與組織的不同在于，有的組織是烏合之眾，有的組織是精兵良將。選對人，用對人，對一個企業(yè)是多么地重要?。∫话愣?，哪一個企業(yè)的人力資源豐富，質量高，而且安排得當，使用合理，這個企業(yè)的事業(yè)就會蒸蒸日上，興旺發(fā)達。所謂“用好一個人，救活一個廠”、“用好一個人，富了千萬人”就是這個道理。這說明優(yōu)秀人才具有點石成金、化腐朽為神奇的特殊本領。正因為如此，20世紀50年代，當科學家錢學森預備返回祖國時，美國海軍次長丹金波爾歇斯底里地叫喊：“我寧可把這家伙斃了，也不讓他離開美國”，因為“無論在哪里，他都抵得上5個師”。一個人可以抵5個師，這就是人才的價值！隨著新技術革命的蓬勃發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。競爭表現(xiàn)為技術的競爭、產(chǎn)品的競爭，而技術、產(chǎn)品的競爭實質上就是人才的競爭，人才是當今最大的競爭力，誰在競爭中擁有掌握知識、技術的人才，誰就能在競爭中處于主動地位。人才，往往決定著一個企業(yè)的盛衰存亡。對于這一點，精于算計的資本家是最有感受的。美國鋼鐵大王卡耐基曾說過：將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年之后，我仍將是一個鋼鐵大王。無獨有偶，汽車大王斯隆也說過類似的話：你可以拿走我的資產(chǎn)，但將組織留給我，五年之內，我一定可以將那些資產(chǎn)再賺回來。他們都把人才看得比設備和資金更重要，難怪日本有人提議將“人才”二字改為“人財”！可見：人即是寶，才即是財。第1章人才：企業(yè)最重要的財富（2）人才作為第一資源，其寶貴之處在于用其知識、技術、智慧的特長為企業(yè)帶來了發(fā)展的生機，這是其他任何一種資源所無法直接實現(xiàn)的。什么是MVP早在1910年的棒球比賽中，人們就已經(jīng)習慣于把棒球隊中最優(yōu)秀、最被認可的球員稱為MVP（MostValuablePlayer）了，其意思就是“最有價值的球員”。然而把這一概念作為一個營銷榮譽稱號運用到商業(yè)中的，則是一位汽車生產(chǎn)商的首創(chuàng)。而對這個概念認識得最深刻的，可能還是要數(shù)英國著名管理學家理查德科克了，他在《80∕20定律：個人如何以最小的支出獲取最大的收益》一書中寫到：如果你管理著一家公司，抑或是負責人事工作，抑或是管理著一大批員工，你就會了解80∕20這個法則：80%的工作是由20%的員工完成的。這20%的員工中的絕大多數(shù)是被稱為高級人才或高級人才儲備。聯(lián)系到“公司最有價值員工”這一概念，80∕20的法則可能變成95∕5：一個公司的未來就寄托在這5%或更少的最優(yōu)秀的員工身上。這些關鍵性的員工負責創(chuàng)造公司最高的收益，推動產(chǎn)品的最大銷售量，提高產(chǎn)品的質量，拓展良好的客戶關系，負責推銷產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品和研究新的服務特色，提高公司的聲譽，等等。我們將這些人才稱為“公司最有價值的員工”，即MVP。從這個理論中我們可以得出這樣的一個事實，所謂的MVP，就是一個企業(yè)或公司中為數(shù)不到5%的“最有價值的員工”，也就是我們所說的優(yōu)秀人才。MVP的價值從以上的論點中我們不難看出，這些MVP對于一個公司而言，他們所創(chuàng)造的績效是那些普通員工所無法企及的。對于這一點，比爾蓋茨是有著深刻認識的，他說：“如果有人從我們公司抽走20名最重要的員工，那么我們的公司將一文不名。”這里的重要二字，就足以說明MVP在微軟公司的地位。同時我們還要明白一個數(shù)據(jù)：20名員工對于龐大的微軟公司來說，其所占的比例連1%都不到。從這個數(shù)據(jù)中，我們不難看出一個MVP真的是價值連城啊。那么，我們按照這一理念去說明一個問題：從這20個MVP的價值上看，我們可以很直觀地清楚他們存在的意義，我們僅從他們所創(chuàng)造的價值上來講，如果沒有他們的存在，一個公司的主體價值收益是很難實現(xiàn)的。對于MVP的價值，我們也可以換一個說法：他們的價值就在于為公司創(chuàng)造了超出預期要求的巨大價值。一個被稱作MVP的員工，總是能為公司帶來實在并且顯著的績效，經(jīng)常超過對他們以及對整個公司設定的預期目標。對于這一點，納斯塔公司的蒂姆曼寧曾說：“我們從人力資源庫中不斷搜尋，試著找到那些業(yè)績出色的員工。我們尋求那些能真正帶動其他員工業(yè)績、起先鋒模范作用、能夠達到目標并且超出你對他們的預期要求的人才。”從以上的觀點中我們可以得出這樣一個結論：凡是能為公司提供核心技術支持、為公司創(chuàng)造出巨大價值、有效提高自己個人收入、帶動公司更大銷售量、提高產(chǎn)品質量、有效拓展客戶群體和提高公司聲譽的人，都是MVP價值的體現(xiàn)。說到這里，我們可能已經(jīng)認識到，每一個MVP——最有價值的員工，都是很難得的。前面我們已經(jīng)說過，泛稱的人才俯拾即是，但一個真正適用于你的企業(yè)的優(yōu)秀人才并不是那么容易得到的，更何況，現(xiàn)在每一個真正優(yōu)秀的人才，其變數(shù)都是很大的，每一個優(yōu)秀人才都是眾多同行覬覦的目標。也正因為每一個人都很清楚，一個實用的優(yōu)秀人才所創(chuàng)造出的價值，都是不封頂?shù)?，因此很多公司在面對這個問題的時候，都是很慎重的。我們可以從有限品牌公司人事部執(zhí)行總裁桑迪維斯特的一席話中對一個公司中的優(yōu)秀人才有一個深層次的認識：“我們公司有一些人，大家都稱他們?yōu)椤瞬盼Ｒ驗樗麄儾粌H本職工作很出色，同時還能夠吸引頂尖人才在他們身邊工作，能夠為公司留住這些優(yōu)秀人才的心。他們作為領導者善于鼓舞人心，振作士氣，就因為這個原因，如果有一天他們要離開的話，我們會同他們一起離去?！辈浑y看出，得到優(yōu)秀人才固然重要，但更為重要的是，如何在公司的運作中讓你的優(yōu)秀人才也成為一塊“人才吸石”，使之成為公司團隊堡壘中一塊重要的基石，為公司的凝聚發(fā)揮出最強勁的作用。毫無疑問，優(yōu)秀的人才已經(jīng)成為企業(yè)參與21世紀競爭的入場券和敲門磚，企業(yè)生死存亡的命運取決于能否吸引、留住和用好優(yōu)秀的人才。雖然人才觀已經(jīng)深入人心，但什么才是新經(jīng)濟時代正確的人才觀呢？在人才觀的指導下如何高水準地選拔人才、培養(yǎng)和造就優(yōu)秀的人才、留住人才，這其中還有N多細節(jié)需要考量，只有樹立正確的人才觀、掌握嫻熟的馭人之術，才能真正地發(fā)現(xiàn)和用好人才，從而使自己的企業(yè)立于不敗之地。第1章人才：企業(yè)最重要的財富（3）2.俗話說：天上不會掉下餡餅，土里不會鉆出金子。所以你一定會認為，天底下就根本不可能有人免費為自己的企業(yè)賣命。的確，任何一個人在付出的同時都會索取自己應得的那份報酬。但是，我們提出的人才免費概念是全新的、相對的、你正在尋找的……從克勞斯比的質量免費說起在產(chǎn)品質量學說中，國際著名的質量管理專家菲利普克勞斯比早在1961年就提出質量管理的“零缺陷”觀念。所謂“零缺陷”，其內涵是：第一次就把事情做對。他明確指出，“零缺陷”是“質量績效的惟一工作標準”，并反復強調：“改善質量的基礎，在于使每個人都在第一次就把事情做對?！彼J為，能讓產(chǎn)品質量達到“零缺陷”，那么這樣的產(chǎn)品就是免費的?？藙谒贡燃怃J地指出：“真正浪費財力、人力以及精力的恰恰是那些不符合質量標準的產(chǎn)品，原因就是沒能在第一次就把事情做好?！痹诿绹?，許多公司經(jīng)常把相當于總營業(yè)額的15%到20%的開支用于測試、檢驗、變更設計、整修、售后服務、處理退貨，以及其他與質量相關的成本上。克勞斯比明確地指出：“檢查與評估都是事后的補救措施，如果我們能在第一次就把事情做好，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就完全可以避免?！彼哉f，打造完善的質量體系，就是為了避免以后更多的付出和更大的損失。從這樣一個辨證理論中得到的結果就是：質量是免費的?，F(xiàn)在，我們完全可以借用這個理念，來求證優(yōu)秀人才是免費的這一概念。按照克勞斯比的產(chǎn)品質量觀點，同樣說明這樣一個道理：一個公司的優(yōu)秀人才的比例很小，但他們所做出的績效卻是普通員工的幾倍，甚至更多，也恰恰是這些人在第一次就“能把事情做得很好”，而那些相對平庸的員工，不但績效平常，而且要在對他們的輔導、培訓、對工作的后期改進以及對他們的失誤和錯誤進行補救中付出財力和精力上的巨大投入。這也就是說，優(yōu)秀的人才同樣是免費的！但在現(xiàn)實中，由于受傳統(tǒng)用人觀念和平均主義的影響，很多公司的管理層對人才良莠的區(qū)分并不是很清楚，在薪資和待遇上也沒有太大的差距，這在一定程度上真的導致了公司員工沒有了層次——都差不多。這樣的事實是績效管理中的一大敗筆，因為它完全失去了一個績效公司理應具備的動力功能——競爭力。我們還是用克勞斯比的數(shù)據(jù)來說明問題。他將質量成本區(qū)分為兩個范疇：一是為不合格品付出的代價，也就是用于調試、檢驗、變更設計、整體、售后服務、退貨處理以及其他與質量有關的費用，占營業(yè)總額的20%以上。那么，一個公司中用于對那些平庸的員工進行培訓和補救失誤的費用，也不會低于這個數(shù)字。克勞斯比所說的另一項開支就是為合格品的前期實行預防管理的付出，在一般情況下，這項支出僅占營業(yè)額的3%或4%。那么，我們可以設想一下，當我們把一個公司中20%的優(yōu)秀人才的薪金加上這3%或4%，那么，在加強了體制內競爭機制的同時，是否能夠使那些平庸的員工改變他們的工作作風呢？答案是肯定的。不但如此，這樣的機制和企業(yè)文化所孵化出來的，肯定是一個能夠勝出的績效公司。這樣，你能說優(yōu)秀人才不是免費的嗎？免費人才，可能嗎就像認為天底下沒有免費的午餐一樣，在人們的傳統(tǒng)意識里，人是不可能為你無償做事的。的確，事實上也是如此。但我們完全可以換一個角度，用辯證的眼光來分析一下，就可以認識到這樣一個事實：只要人才是優(yōu)秀的，無論把他放到哪個位置上，他都是相當于免費的。原因就是，只要是優(yōu)秀的人才，無論他在什么公司，他所創(chuàng)造的財富價值，都應該是豐厚的，而他所創(chuàng)造的財富，除了他本人能獲得的一部分（薪金、福利、獎金）以外，其他的剩余價值，都應該屬于他所從屬的公司。這樣，我們就很明白了，一個優(yōu)秀的人才之所以免費，是針對他所創(chuàng)造的價值而言的。任何一個優(yōu)秀的人才，都不會放過任何一個成功的機會，而每一個成功的機會中，都蘊含著無限的商機和財富。所以，每一個優(yōu)秀的人才，相對于一個公司而言，都是一筆巨大的財富所在。這樣的人，在為自己得到高額回報的同時，也能為公司帶來巨大的效益。也可以辯證地說，每一個能創(chuàng)造財富的人，都屬于免費的優(yōu)秀人才的范疇。當然，優(yōu)秀人才并不可能是一個人永遠的桂冠，它同樣要隨著時代的進步和知識的更新而不斷地洗牌，只有那些善于受新知識啟發(fā)而不斷求新求異的人，才有可能在這個平臺上逗留下去。道富環(huán)球投資管理公司的一位“最有價值的員工”內德萊利對于這一點深有感觸：“我認為知識啟發(fā)和求新求異的想法對于每一個優(yōu)秀的人才而言都非常重要。道富集團是一家非常注重研發(fā)的公司，并且它的研究方式與傳統(tǒng)的科研方式不同。我們公司有很多很優(yōu)秀的科研人員在致力于資金投資方式的研究，我們開發(fā)出來的產(chǎn)品已經(jīng)多次獲得成功，因而現(xiàn)在每次產(chǎn)品開發(fā)出來以后在市場上銷售得都很棒?！钡?章人才：企業(yè)最重要的財富（4）為優(yōu)秀人才提供挑戰(zhàn)也可能意味著要將他們放置在他們自身能力以外的職位上，為了獲取成功，他們必須不斷地學習新的知識，這對于公司來說可謂是受益良多。約翰馬斯同樣是在道富環(huán)球管理公司供職，他講述了這樣一個故事：故事的主人公向公司要求一次挑戰(zhàn)的機會，最后這個人為這家公司帶來了一個創(chuàng)收頗豐的項目?！拔覀冞@里有一個家伙非常能干，我知道他很久以來都想換點新鮮的事情來做，因此我們任命他去接手一份他從來都沒接觸過的工作。沒有人曾想過要讓他去做那份工作，但是從與他交談的過程中，我知道他對目前這份工作已經(jīng)沒有任何新鮮感了，所以我就建議讓他從事一份完全不同的工作?！靶鹿偕先稳鸦?，他一上任就大刀闊斧地提出了許多改進措施，他對業(yè)務發(fā)展的視野很開闊。以前，這只不過是國外一項業(yè)務范圍的附屬部分，現(xiàn)在我估計一年半載之后，這個新業(yè)務將會逐漸發(fā)展壯大，最后為公司創(chuàng)造巨大的收入來源，而這一切都只是因為我們將這位優(yōu)秀人才放置到那個職位上的結果。”顯而易見，這樣一位人才，在為公司創(chuàng)造了巨大財富的同時，也為自己的能力增加了一份說服力。同時也不可否認，這樣的一位人才，到哪里都可稱得上是優(yōu)秀而免費的。在商業(yè)競爭已進入白熱化的今天，一個對“優(yōu)秀”不能保級的人才，將有被淘汰的可能；而一個不能留住優(yōu)秀人才的公司，同樣面臨著被洗牌出局的可能。我們可以得出這樣的結論：如果你能在運作上有明智的做法，優(yōu)秀人才就是免費的，管理層對這個概念認同的同時，還要對這其中的很多誤區(qū)有一個認知。下面，我們從不同的角度來分析一下在用人觀念上很容易出現(xiàn)的幾個誤區(qū)。認識上的誤區(qū)一個公司保持正常的人員流動是合適的，但是頻繁地出現(xiàn)核心員工跳槽的事情，就說明公司本身出現(xiàn)了問題。這其中，肯定存在某些不科學的管理制度和對人才科學的管理方法，導致了在認識上走向誤區(qū)：誤區(qū)1：達到公司認可的績效標準就是優(yōu)秀人才了許多人事管理者對優(yōu)秀人才的理解往往從一開始就錯了。他們認為每個留在公司的員工都符合公司標準；或者說員工達標率達到了公司預定的目標，就是好人才。這種人才觀念純粹是一種以數(shù)量為中心的人才觀。在市場經(jīng)濟條件下，公司要處處從競爭點出發(fā)，以使不同層次的人才有其可發(fā)揮和充分顯示其競爭優(yōu)勢的空間。誤區(qū)2：人才的高質量就意味著高代價管理層往往只看到事物的一個方面。人才首先是以不同層次為目標，來確定其產(chǎn)出績效的。通過層次定位，讓人才在不同的位置穩(wěn)定下來，然后加強對人才能力的開發(fā)和激勵，使得人才各個方面的能力得到勝出和體現(xiàn)。這樣，當真正的優(yōu)秀人才的績效體現(xiàn)出來時，你就會發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀人才在免費的同時，還為你的公司創(chuàng)造了最大的收益。所以，高質量的人才根本就不存在著高代價的說法。只有一種可能除外，那就是你為之付出高額代價的人根本就不是優(yōu)秀的人才。誤區(qū)3：優(yōu)秀員工的能力得不到發(fā)揮是其自身原因有人事管理問題的公司經(jīng)常會過分強調員工的自我整合能力不強，或者不能有效提高自身的素質，從而影響了他們個人水平的有效發(fā)揮。從現(xiàn)實角度上看，這完全就不是同一個概念。實際上，造成員工平庸的真正原因，往往是企業(yè)管理者頑固不化的受益均衡思想導致的不良結果。第一線的有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工不能得到他們應得的待遇，從而也就在無形之中打擊了他們的積極性，目標逐漸走向消極，向多數(shù)中下層員工看齊。這從表面上看好像是全體員工有一個共同進步的假象，但事實上卻是，使很多優(yōu)秀的人才喪失了勝出的機會，從整體上看，公司在失去了競爭機制的同時，也是最大的受害者。誤區(qū)4：優(yōu)秀人才流失是基層問題優(yōu)秀人才出現(xiàn)流失現(xiàn)象，公司往往會把責任推到基層人事管理部門，認為人事出現(xiàn)問題就是人事部門工作失誤造成的，許多人事管理專家也有類似的看法。其實，人事部門的工作是盡量客觀準確地測試及評估員工的工作是否符合公司制定的規(guī)定和標準。而制定薪資標準、研究獎勵制度，打造競爭機制培養(yǎng)員工積極性，安排適當?shù)慕逃芭嘤栍媱?，這些都是整個公司文化的組成部分，是由各部門和董事會總體制定的，所以這并不僅是某一個部門的問題。第1章人才：企業(yè)最重要的財富（5）誤區(qū)5：出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失問題總是難免的很多公司不是千方百計地為優(yōu)秀人才改善工作條件和打造讓優(yōu)秀人才可以勝出的競爭環(huán)境，而是一味地去招聘新人，這樣雖然可以體現(xiàn)出一個公司的實力，但同樣也要為培養(yǎng)一個新人付出太多的代價。無論是誰，生存的環(huán)境是最重要的，如果一個公司能將自己的就業(yè)環(huán)境打造好了，是不會有優(yōu)秀人才愿意另擇他枝的。事實上，對人才的爭奪戰(zhàn)完全取決于公司的環(huán)境，如果一個公司的環(huán)境好了，是完全可以避免出現(xiàn)優(yōu)秀人才流失的。為了有效地實施優(yōu)秀人才管理戰(zhàn)略，遠離優(yōu)秀人才管理的誤區(qū)，企業(yè)必須樹立以下人才觀念：（1）給優(yōu)秀人才創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。不是唱高調，而是要實實在在地做出來，并一如既往地實施它；（2）高效而優(yōu)秀的人才是考驗出來的而不是說出來的；（3）“充分發(fā)揮”、“只有更好，沒有最好”是最具實效的優(yōu)秀人才管理手段；（4）提高優(yōu)秀人才的效能就是提高公司的績效；（5）追求高效優(yōu)秀人才需要不斷地培植，應該靈活運用各種人才激勵方法，不斷地加以完善；（6）優(yōu)秀人才不只是人事部門的事，而應該是整體協(xié)調聯(lián)動，通力合作，從而使優(yōu)秀人才得到能力的有效發(fā)揮。僅僅樹立起科學的人才管理觀念是不夠的，還要具備追求高層發(fā)展目標的方向感，這樣才能使優(yōu)秀人才有一種歸宿感，才能有效使其與公司利益融為一體，共同創(chuàng)造高績效公司。優(yōu)秀人才的恒久性我們有理由相信，一個平庸者是不能在當今這個競爭激烈的社會中爭得一席之地的。一個人之所以能被公司稱之為優(yōu)秀人才，是一個人能力的體現(xiàn)，相對于任何一個以效益為生存準則的公司而言，都在打造自己優(yōu)勢團隊的同時，也提高了公司的績效標準。這樣，也就在用人上提出了新的要求和標準。在這樣的一個前提下，能成為一個免費的優(yōu)秀人才，無論從個人的角度或是從公司的角度而言，都是一件好事。但在現(xiàn)實中，作為個人而言，能成為一個長久些的優(yōu)秀人才，是很不容易的；作為公司而言，能認清和留住一個真正的優(yōu)秀人才，也并非易事。據(jù)調查，2004年中國地區(qū)的企業(yè)35歲以下員工的工作轉換周期已達2～3年/次，新收入平均相當于跳槽前的2.45倍。這樣的一個數(shù)據(jù)讓我們不難看出，一個公司想真正得到一個優(yōu)秀的免費人才，是何等不易。也正因為很多的公司都已經(jīng)認識到了優(yōu)秀人才的價值和其具備的財富潛能，因此，企業(yè)只有積極采取措施，掌握對優(yōu)秀人才的主動權，才能有效實現(xiàn)優(yōu)秀人才的恒久服務，保證公司的可持續(xù)發(fā)展。對什么是恒久性的優(yōu)秀人才，不同的公司有不同的標準。許多公司在經(jīng)過多年的驗證后，給這個概念下的定義綜合為：（1）可持續(xù)性地創(chuàng)造價值和業(yè)績；（2）能夠不斷提升個人能力，使之與企業(yè)發(fā)展相吻合，同時可以共享個人才華，帶領或影響團隊；（3）在可預見的未來，個人的價值觀、職業(yè)興趣與公司事業(yè)相一致。但是真正能長時期符合并達到這些標準的優(yōu)秀人才并不多，大多數(shù)人才只是基本上符合其中的某一個條件。所以，企業(yè)應該用自己對優(yōu)秀人才的標準定期掃描現(xiàn)有員工，及時調整對優(yōu)秀人才的標記，讓公司的資源向創(chuàng)造出80%的價值和業(yè)績的那20%的員工傾斜。就一般公司而言，每年都應該對所有員工進行價值的重新認知，包括員工短期價值和長期價值的動態(tài)評估。根據(jù)優(yōu)秀人才定義標準進行細化評估，依據(jù)客觀數(shù)據(jù)和事實對應比較，來最終確定每個員工的綜合價值，從而保持人才庫中員工的評級和人才坐標的動態(tài)變化。每年將人才標記結果和評價內容通知個人，讓企業(yè)和個人都非常清楚地了解到今后向哪個方向發(fā)展。只有在這樣的前提下，才能對公司現(xiàn)有人才有一個通透的了解，從而在培植恒久優(yōu)秀人才的選擇上有一個方向感。這無論對于個人還是公司而言都是意義深遠的事。3.優(yōu)秀人才的作用無法估量對于一個成功的企業(yè)來說，擁有優(yōu)秀人才能使之長盛不衰，而對于一個創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)來說，優(yōu)秀人才能使之不斷壯大，走向成功。從企業(yè)經(jīng)營規(guī)律中可以看出，人的作用尤其是優(yōu)秀人才的作用始終是第一位的。富于創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才，不僅僅是免費的，更是企業(yè)利潤的源泉，其作用是無法估價的。第1章人才：企業(yè)最重要的財富（6）其次，資金往往不是主要問題，因為即使有了資金，沒有高素質的優(yōu)秀人才，資金也不能增值，甚至還會毀人、害人；相反，有了高素質的優(yōu)秀人才，即使資金暫時緊張，也終究會找到解決問題的辦法，用較少的資金贏得較高的效益。從經(jīng)營的最終目的和效果上講，優(yōu)秀人才的作用也是巨大的。惠普公司的“人才公式”惠普公司創(chuàng)始人休利特以1538美元起家，建立惠普公司，并使之發(fā)展成為美國10大電子公司之一，年銷售額達60億美元，凈利潤6.6億美元，擁有8萬多員工?；萜展镜某晒?，得益于休利特對人才的極大重視，他曾寫下一條非常有趣的“人才公式”：人才=資本+知識=財富。休利特認為當今的時代是一個信息時代，電子儀器公司不同于傳統(tǒng)工業(yè)，是應用最新科學技術最多最快的工業(yè)部門。這樣的企業(yè)對知識的渴求，遠遠大于其他企業(yè)。只有占據(jù)人才優(yōu)勢，才能在激列競爭中處于積極主動的地位；只有通過人才競爭，知識才可以發(fā)揮作用，才能產(chǎn)生威力。用惠普公司經(jīng)理的話講，就是：“本公司發(fā)展的主要經(jīng)驗，就是尋求最佳人選。”為了獲得大量優(yōu)秀人才的加盟，惠普公司十分重視對人才的培訓，經(jīng)常選派工程師到著名高等院校去學習、深造，不但高昂的費用全權由公司負責，而且培訓期間的薪水照發(fā)不誤；惠普公司還鼓勵青年技術人員參加各種半脫產(chǎn)學習，公司為他們支付學費，報銷路費，甚至于在住宿方面給予補貼；公司還開展全員培訓，每年舉辦各種學習班上千個?；萜展具€十分重視吸納人才。公司成員大多數(shù)是工程技術人員，但他們每年都派出一批知人善任、有管理經(jīng)驗的技術管理干部，前往有名的高等學校，充分發(fā)現(xiàn)和了解應屆畢業(yè)生中的佼佼者，再由公司出路費，請他們到公司來，當面考評，一旦發(fā)現(xiàn)適合本公司的優(yōu)秀人才，不惜重金聘用。正是由于這種求賢若渴、禮賢下士的風度，贏得了很多優(yōu)秀人才的青睞，讓擴展期的惠普公司得以迅速發(fā)展，從而為其逐步壯大奠定了良好的資本基礎。人才掌控“福特”的命運美國福特汽車公司世人皆知，是國際汽車工業(yè)中的大家族，但在其發(fā)展史上卻是幾經(jīng)沉浮，它的興衰與是否起用優(yōu)秀人才直接相關。老亨利福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識而失敗了。1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，請來汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵慰偨?jīng)理。庫茲恩斯上任之后，運用科學的管理手段，調查市場，建立銷售網(wǎng)，苦心經(jīng)營，又建成了世界第一條汽車裝配流水線，使生產(chǎn)率提高了十幾倍，每輛“T”型車的售價從780美元降到290美元，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車制造企業(yè)，福特也由此獲得了“汽車大王”的稱號。但是后來老亨利福特被一時的成功沖昏了頭腦，不再保持任人唯賢的作風，而是主觀武斷，實行家長式的管理。1915年，老福特辭退了庫茲恩斯，接著又辭去了一大批有才能的人，最極端的一個例子是，1921年，老福特曾在一天之內趕走了30名經(jīng)理。老福特的獨斷專行和相對落后的經(jīng)營管理方法，使福特公司的經(jīng)營狀況很快陷入困境，世界第一的位置也很快被廣納人才、管理先進的通用汽車公司所取代。到1945年的時候，竟然到了每月虧損900萬美元的地步，瀕臨破產(chǎn)。1945年，老福特下臺，由其孫子小福特接管公司。小福特吸取了老福特失敗的教訓，招賢納士，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁歐內斯特布里奇全面主持公司業(yè)務，布里奇又帶來了通用公司的克魯索。此后小福特又破格聘用了包括后來曾任美國國防部長的麥克納馬拉、斯坦福商學院院長阿杰米勒等在內的十幾位有才能的年輕人。當布里奇在1946年到福特工作時，發(fā)現(xiàn)事情很糟糕，公司財產(chǎn)凈值總共只有6億多一點。“大多數(shù)機器和廠房陳舊過時，財務報表像鄉(xiāng)下雜貨鋪的帳薄一樣。”布里奇回憶說，“總而言之，對于一個現(xiàn)代化企業(yè)來說，這種狀況太可憐了?！辈祭锲嬖诟Ｌ毓救温毜牡谝荒昃褪构巨D虧為盈——盡管在除去稅款后只剩下2000萬美元。第二年，除掉稅款，取得了6636.7萬美元的凈收入。1948年，公司凈收入達到9434.6萬美元。1949年的利潤為1.77056億美元。而在1950年，利潤高達2.5851億美元，這是一個令人難以置信的轉變。經(jīng)過這些新任將帥們不遺余力的努力，一個每月虧損900萬美元的公司，幾年之后，轉變成了世界最大的工業(yè)公司之一，坐上了美國汽車制造業(yè)的第二把交椅。第1章人才：企業(yè)最重要的財富（7）富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍，獨斷專行，以主人自居，容不得外族能人來動搖自己的統(tǒng)治地位，先后辭去了布里奇、艾科卡等核心管理人員，結果使歷盡艱辛換來的福特公司的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務經(jīng)營每況愈下，最終小福特不得不辭去董事長的職務。真是成也小福特，敗也小福特。1.4億美元收購人才威廉伍德希德是全美500家大型企業(yè)之一的美國容器公司董事會首席執(zhí)行董事和董事長，是一個“唯才是舉”的開明人士，他所領導的容器公司是一家實業(yè)公司，下轄多家制罐廠，多年來一直想在金融界求得發(fā)展，但苦于找不到合適的人選。一個名叫蔡志勇的華人金融家引起了威廉伍德希德的注意，他慧眼識俊杰，立即與蔡志勇接洽商談。威廉伍德希德甚至不惜以1.4億美元的現(xiàn)金和股權高價收購了由蔡志勇為董事長兼首席執(zhí)行董事的“聯(lián)合麥迪遜”財務控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4億美元這個驚人的“收買”價，明眼人一看就知，威廉伍德希德收購“聯(lián)合麥迪遜”是假，“收買”蔡志勇是真。蔡志勇赴任后即在金融界大展其能，沒多久就使得容器公司有了突破性的進展。他先是動用1.52億美元收購了美國運輸人壽保險公司的股票，又以8.9億美元的巨資收購了若干家保險公司、一家經(jīng)營互惠基金的公司、一家兼營抵押及銀行業(yè)務公司……并再投資2億美元，進一步發(fā)展這些公司的業(yè)務。蔡志勇以金融業(yè)務為突破口，同時積極開展多樣化的業(yè)務，使該公司1984年資產(chǎn)達26.2億美元，銷售額為31.78億美元；1985年第一季度的純收入達3540萬美元；而1986年第一季度的純收入高達6750萬美元，同期相比幾乎翻番！證券業(yè)務更是令人驚嘆，僅以1985年為例，容器公司下屬的各保險公司售出的保險單面額高達770億美元。上任4年就為公司增加了10億美元的資產(chǎn)。威廉伍德希德那1.4億美元真是花得值得，人們不禁贊嘆威廉伍德希德的英明選擇。1982年2月蔡志勇出任公司執(zhí)行副總裁，1983年8月又升任為副董事長、總經(jīng)理。威廉伍德希德得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服務業(yè)的‘頂梁柱’，我們之所以收購他的公司，主要是為了把他吸納到我們公司里來?！?987年，威廉伍德希德退休，蔡志勇正式接任美國容器公司董事會首席執(zhí)行董事和董事長職位。像這樣靠優(yōu)秀人才力挽狂瀾的故事不勝枚舉，一個優(yōu)秀的醫(yī)生可以讓病人起死回生，一個優(yōu)秀的人才同樣能讓瀕臨倒閉的企業(yè)扭虧為盈，這正應了那句話：千金易得，一將難求！第2章如何成為優(yōu)秀人才（1）要想讓企業(yè)對你“免費”，就必須讓自己成為被企業(yè)認可的優(yōu)秀人才，此外別無他法。成為優(yōu)秀的人才是需要在工作中不斷學習和體驗的，是一種盡心盡力的過程，同時還要看你是否能夠真正融入到企業(yè)的文化氛圍中，是否能夠進入極其投入的狀態(tài)，是否能夠達到企業(yè)的用人標準，最重要的是，你是否給企業(yè)帶來了滿意的績效以及利潤貢獻。1.你為什么不是優(yōu)秀人才每個人都希望自己成為優(yōu)秀的人才，成為企業(yè)搶手的人才，但并不是每個人希望成為優(yōu)秀的人才就能成為優(yōu)秀的人才。這其中不僅僅需要掌握過硬的專業(yè)技能和刻苦磨練的意志，更需要正確的方法與適應時代的觀念。有文憑沒水平曾幾何時，“文憑”成為一個人知識水平的象征，選拔、任用、招聘人才都有一道文憑的門檻，甚至精簡機構裁人裁員時也要設個“大?！?、“本科”文憑條件，一時全社會對高學歷、高文憑趨之若鶩，寒窗苦讀，苦打苦拼為的就是求得一紙文憑。因此許多人拿到文憑以后自認為是個人物，認為這是鐵飯碗，走到哪里都能用，可是鐵飯碗時間久了會生銹的，比喻一下：有一瓷碗干凈的水和一碗生銹的鐵水，誰也不會喝這碗帶鐵銹的臟水吧！所以文憑看來也不是人生一輩子的保險。文憑在一定程度上的確能反映出一個人的知識水平，但絕不等于全部。一個真正的人才不僅在文憑上毫不含糊，在技能水平上更應該是勝人一籌。文憑是一個人受教育程度的證明，它的本身并無價值，而沒有文憑的人，也并不一定代表他沒有水平。只要他們能認清自己的位置，努力接受新事物，使自己的一技之長提高再提高，那么在某種領域上就是一個高水平的人才。而如何走出“文憑=水平”的誤區(qū)，應該引起我們每個人、每個企業(yè)的深思！那么靠什么才能成為優(yōu)秀的人才呢？有了文憑這只是一個最基本的基礎，只有在此基礎之上發(fā)展自己的“能力和水平”，才有可能成為別人眼中的人才。能力和水平的提高是一個人一生工作、生活、為人處事、道德修養(yǎng)的體現(xiàn)和未來的保障，有了能力和水平就是為自己爭得了金飯碗。所謂金飯碗就是越老越值錢的上等佳品，跟自己一生的、與自己共處的、能為自己寫下歷史的、能為后人留下可比可鑒的，就是為人修養(yǎng)、道德品質、工作方法、水平能力能夠充分體現(xiàn)并為人所接受。企業(yè)在辨別什么人是人才時，也需要在實踐中去鑒定。這當然不是盲目的，要尊重人才規(guī)律，要講究科學論證，要善于全面衡量，切忌偏激地認為文憑決定一切。而我們認為，企業(yè)的管理者既要重視在手的文憑，也不能忽視實際的水平，忽視了自身素質的發(fā)展，這或許是最實際的和重要的。優(yōu)秀≠實用古人常說：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。一個優(yōu)秀的人才，可能會因為企業(yè)工作環(huán)境的差異，而表現(xiàn)出不同的素質來。許多企業(yè)愈來愈清楚地認識到優(yōu)秀人才的重要性。但在選擇人才時卻往往以為優(yōu)秀的才是最好的，而拋開了“適合”于本公司的概念，并將優(yōu)秀人才定義為高學歷、卓越的工作經(jīng)歷，以為擁有名牌大學的學歷、國際著名公司的工作經(jīng)歷才是有用的人才。更有甚者，有些老總不惜一切代價到外面去“挖人”，以實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。殊不知，即使是優(yōu)秀的人才也需要合適的“土壤”環(huán)境來發(fā)展，能夠在卓越的條件下發(fā)揮自如的優(yōu)秀人才，一旦進入貌似“貧瘠的鹽堿地”的環(huán)境中往往就會顯得束手無策。對于一個慧眼識才的企業(yè)來說，優(yōu)秀人才的被引進，其專業(yè)知識、經(jīng)驗以及能力是否與本公司的環(huán)境相宜是領導者應該首先考慮的問題，高素質的人才往往相伴的是對環(huán)境的苛求，優(yōu)秀人才失敗不在于其缺乏知識，而是對惡劣環(huán)境或無序的競爭環(huán)境的不適應。于是，就像俗話說的那樣，看上去很美，可能并不一定實用。許多企業(yè)總是看不到最實用、最合適的人可能就在自己身邊。并非是外來的和尚才會念經(jīng)，正如有位管理人士所說：“從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起到了消極的作用?！痹谠S多企業(yè)中，盡管有些人看來沒有時髦的經(jīng)歷，但很實用，具有潛在的成長性和持久力。作為企業(yè)的管理者，對優(yōu)秀人才的把握更應該放在“適合”上。選擇人才與公司的規(guī)劃、技術需求有關，對有些公司來說，如果考慮到市場或外部人員供給還可以，可能需要一般人員來完成工作就足夠了，若是招來特別優(yōu)秀的人才，只是資源浪費，還會造成人力成本的增加。第2章如何成為優(yōu)秀人才（2）而對于人才本身來說，找到一份適合自身發(fā)展要求的工作也應該從實用的角度考慮，即自己實用于公司，工作實用于自己。只有這樣，你才不會在盲目之中跳來跳去，也不會因為過高的期望與過低的現(xiàn)實之間形成巨大的反差，更不會站在過高的門檻之外張望，如果你想進得去，只有修煉好內功，讓自己變成更為優(yōu)秀的人才，才是硬道理。合適的才是最好的三國時候的著名謀士徐庶在劉備手下絕對是個人才，但到了曹操那里就絕對稱不上是人才了?？梢?，選擇人才最重要的就是選擇適合本公司的，而不必是最好、最優(yōu)秀的人才。換句話說，優(yōu)秀的人才不一定就是適合本公司需求的人才，就如同挑選鞋子，與鞋的做工、質地相比，合不合適才是第一要義。因此選擇人才務求實用為先，選擇人才的核心是找合適的人，只有合適的人，對企業(yè)才是有價值的，選擇優(yōu)秀人才更是如此。優(yōu)秀是個相對概念，對企業(yè)來說，合適的才是優(yōu)秀的。選擇合適的人才，才能真正有效地使企業(yè)步入穩(wěn)步快速的發(fā)展當中。由于每個公司都以自己獨有的生存方式、已有的行為習慣和心理特征得以存在，并采取適宜的方法、適宜的工具從事管理。若是招聘的人才不熟悉自己的行業(yè)，不了解公司的各種流程，優(yōu)秀就無從談起。合適就是最有效的。舉個例子來說明：某一西方著名足球教練取得的成績斐然，其執(zhí)教過的球隊都取得了不錯的成績，一時聲名遠播，于是乎陷入困境中的中國足球不惜重金聘其為中國足球教練，企望其為中國足球把脈，視其為救世主?？墒聦嵲趺礃幽兀吭摻叹毜拇_傾盡心血，力圖改造中國足球，但幾年下來，球隊成績毫無進展，該教練不得不在一片怨聲之中灰頭土臉地離開中國。為什么？很簡單，他的能力無庸置疑，但他的思維在中國行不通，更不了解中國足球的實際情況，換句話說，他不適合中國足球，結果當然會失敗。已有無數(shù)成功的案例證明有效管理的原則：只有合適的才是最好的。很多企業(yè)如同朝拜似的向優(yōu)秀企業(yè)學習、取經(jīng)，但是結果成功的只有一個海爾、一個微軟。這只能驗證了：尋找合適于自己企業(yè)的管理方法，才是最好的，一蹴而就、簡單模仿結果是無效的。因此，企業(yè)選擇優(yōu)秀人才，或優(yōu)秀人才選擇企業(yè)時，都應該首先認識自己、把握自己，弄清自己的需要和擅長所在，選擇并且執(zhí)著地經(jīng)營適合于自己的東西，這才是最好的。適合于自己的人才，才是有效的實用的人才，其關鍵在于“合不合適”，即能否在合適的環(huán)境里，正確地使用了合適的人，遵守適合于這個環(huán)境的規(guī)則，并以合適的方式堅定而執(zhí)著地予以實施。另外，一些公司在起步階段一般都會把自己的戰(zhàn)略鎖定在“合適”之上，一步一個腳印，務實求進，穩(wěn)健發(fā)展。然而一旦順利步入上升擴展期，就很容易偏離“合適”的準則，總以為自己什么都適合做，有些人才挑選公司時也存在著這樣的觀點。其實，真正適合于自己做的事并不多，適合于在小河里成長的小魚，就沒有必要一定要去大海里爭高低，而大海里的大魚也沒有必要眼熱小河里小魚的悠閑。如何成為重磅人才也許你像愛因斯坦一樣聰明，也許你的專業(yè)技能足夠勝任你的工作職位，你有充分的理由認為自己是一個完全合格的優(yōu)秀人才，但是為什么你在同事的眼中、在老板的眼中依舊是無足輕重呢？首先，這是一個認知上的誤區(qū)。專業(yè)技能強并不一定等于你處理問題的能力就強。先不要因此抑郁，現(xiàn)狀往往是可以改變的，而這一切都要依靠你自己：（1）從能力上提高自己如今的用人單位對人才的要求較以往有了很大的變化，主要在于能力強度的要求方面更為顯著，特別是更加強調理性與務實，已經(jīng)從重視人才的學歷轉變?yōu)橹匾暼瞬诺墓ぷ鹘?jīng)歷。作為現(xiàn)今的求職者，已經(jīng)不再是一本文憑闖天下的時代了，更多的企業(yè)重視求職者的實際工作經(jīng)驗和相關操作能力。而在一個蘿卜一個坑的職業(yè)環(huán)境下，我們通過正常的工作渠道很難進行職業(yè)技能的多元化培訓，所以這里最重要的就是看自己對待工作與職業(yè)發(fā)展的態(tài)度了。聰明人會非常積極地利用和尋找各種機會進行職業(yè)實踐和職業(yè)拓展。如積極協(xié)助同事的工作，主動尋找額外的工作機會，爭取更多的輪崗機會等等。與此同時，可以較有針對性地參加自身進修，專業(yè)培訓，這樣可以幫助自己更多更快地積累工作經(jīng)驗。但同時，能力方面的培訓不可盲目，應該是有針對性地制定充電方案。如果自己不能做出明確的判斷，應及時尋求專業(yè)機構的幫助，避免誤入歧途。第2章如何成為優(yōu)秀人才（3）（2）為公司創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績所謂人才是能為企業(yè)帶來效益的人，如果一個企業(yè)的員工不能夠為企業(yè)帶來直接或者間接的經(jīng)濟效益，那么他就不是一個合格的員工，甚至可能成為企業(yè)的負擔，更稱不上是企業(yè)的“免費的人才”。當然，創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績是需要多方面因素的，從人才本身的角度出發(fā)，必須做到把自己的知識能力、技術水平盡情地施展出來，從情感上要做到盡心盡職、忠誠敬業(yè)。也就是說，只有技能加態(tài)度才能保證你為公司創(chuàng)造出更大的效益。（3）把自己打造成核心員工核心員工在企業(yè)中具有較高的專業(yè)技術和技能，或者是具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能。他們的可替代性較小，替代成本較高，是企業(yè)的稀缺資源，對企業(yè)的發(fā)展起核心作用。要想把自己打造成企業(yè)的這些精英分子，就必須具備真正的實力和積極向上的精神，認同企業(yè)的文化，把自己的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展緊緊地捆綁在一起，這樣才能讓企業(yè)的管理者在認同你才能的同時，也認同你的人。而企業(yè)在栽培核心員工的時候更會對這樣的人實施重點培養(yǎng)。當然，重磅人才并非一成不變。沒有永遠的核心員工，優(yōu)秀的人才也不可能一勞永逸。一方面是職業(yè)技能的競爭，“業(yè)精于勤荒于嬉”，如果終日認為自己已經(jīng)成為公司里面不可或缺的人才而不求進取，就有可能被后來居上者取而代之。因此，要成為重磅人才，更要成為一個不斷進取的重磅人才。2.優(yōu)秀人才的標準人才這一抽象的詞匯，到底用什么尺度來衡量它呢？對于某些人來說，這個人是個人才，但對于那個人來說，這個人卻又不是什么人才，大家莫衷一是，公婆自有主張。就如同足球運動員一樣，教練在安排誰上場誰不上場的時候，肯定是自己有自己的道理，可見什么是優(yōu)秀人才，是沒有一個固定的標準模式的，它必須針對不同的公司和企業(yè)的需要而有所不同。我們可以再舉個例子，在當今誰也不能說比爾蓋茨不是優(yōu)秀人才，但這也不是絕對的。試想一下，假如我們把比爾蓋茨安排到屠宰場去當屠夫，他還能被稱之為優(yōu)秀人才嗎？我們也可以換一個說法：在一個傳統(tǒng)的屠宰場里，一個擁有力氣和熟練的刀法能宰割動物的人，在這里就是優(yōu)秀人才了。當然，這樣的人永遠也不會成為微軟的優(yōu)秀人才。微軟的十個人才標準微軟，這個當今世界的頂級績優(yōu)公司，他們在人事管理和人力資源配置上，對優(yōu)秀人才是怎樣看的呢？作為當今IT產(chǎn)業(yè)的旗艦公司，他們對優(yōu)秀人才的認知標準與其他行業(yè)有何不同之處？這些，都可能在這個信息產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達的領域里，具有一定的借鑒意義和指導作用。經(jīng)過多年的觀察，比爾蓋茨從他認為“最好最杰出”的員工身上總結出了10個共同的特征，他認為這十個特征，就是優(yōu)秀人才的特質，具有這些特質的人，公司應該盡可能地加以重用，讓他們的能力得到極致發(fā)揮，從而達到公司和個人雙贏的目的。微軟的十個人才標準如下：（1）員工對自己所在公司或部門的產(chǎn)品具有起碼的好奇心，并必須親自使用該產(chǎn)品。（2）在與你的客戶交流如何使用產(chǎn)品時，你需要以極大的興趣和傳道士般的熱情和執(zhí)著打動客戶，明確掌握他們欣賞什么，不喜歡什么。（3）當你具體掌握客戶的需求后，必須思考如何讓產(chǎn)品更貼近并幫助客戶。前面提到的三點是緊密相連的，成功取決于你對產(chǎn)品、技術和客戶需求的了解與關注。（4）作為一個獨立的員工，你必須與公司制定的長期計劃保持步調一致。員工需要關注其終身的努力方向，如提高自身及同事的能力。這種自發(fā)的動機是需要培訓的，也是值得花精力去考慮的。當然，管理手段也可以觸發(fā)主觀能動性。如果你做產(chǎn)品銷售，銷售指標的完成是檢驗工作表現(xiàn)的一個重要手段。完成指標對銷售人員來說是一件多么興奮的事啊！但是，如果完成銷售目標和最大幅度地提高下月獎金及薪水是你惟一的工作動力，你也許會慢慢脫離團隊，并錯失成功發(fā)展的機會。（5）在對周圍事物具有高度洞察能力和分析能力的同時，你必須掌握某種專業(yè)知識和技能。（6）你必須能非常靈活地利用那些有利于你發(fā)展的機會。在微軟，我們通過一系列方法為每一個人提供許多不同的發(fā)展機會，任何熱衷參與微軟管理的員工，都將被鼓勵在不同客戶服務部門工作。即使有時這對微軟意味著增加分支機構或抽調到國外去工作。第2章如何成為優(yōu)秀人才（4）（7）一個優(yōu)秀的員工應該盡量去學習和了解公司業(yè)務運作的經(jīng)濟原理，為什么公司的業(yè)務會這樣運作?公司的業(yè)務模式是什么?如何才能盈利？（8）優(yōu)秀的員工應關注競爭對手的動態(tài)，我更欣賞那些隨時注意整個市場動態(tài)的員工，他們會分析我們的競爭對手的可借鑒之處，并注意總結，以避免重犯競爭對手的錯誤。（9）好的員工善于動腦子分析問題，但并不局限于分析。他們知道如何尋找潛在的平衡點，如何尋找最佳的行動時機，思考還要與實踐相結合。好的員工會合理、高效地利用時間，并會為其他部門清楚地提出建議。（10）不要忽略了一些必須具備的美德，如誠實、有道德和刻苦。奧格威與俄羅斯娃娃著名廣告大師大衛(wèi)奧格威有一個“俄羅斯娃娃”的著名比喻，也是一個給很多企業(yè)經(jīng)營管理者以警戒的故事。在一次討論公司如何用人的董事會上，每個與會的董事面前都擺了一個俄羅斯娃娃。奧格威說：“那個就是你，打開吧?！庇谑?，董事們紛紛把娃娃打開來看，結果出現(xiàn)在每一位董事面前的是一個小一號的娃娃。接著他們繼續(xù)打開，里頭的娃娃一個比一個小。最后，當他們打開最里面的迷你娃娃時，看到了一張奧格威寫了字的小紙條。紙條上面寫的是：“如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成一家侏儒公司。相反的，如果你每次都雇用比你強大的人，日后我們必定成為一家巨人公司?！边@件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，奧美的主管部門都盡力任用有專長的人才。奧格威向大家解釋說：“我發(fā)現(xiàn)自己對廣告并非全盤通曉，在許多方面不是能力不足，就是沒有興趣，或是兩者都欠缺。最顯而易見的是電視節(jié)目安排，財務、行政、廣告片制作，以及營銷等。所以，我雇用很多在這些方面能力比我強的人?！泵磕甑哪昴瑠W格威都會把全體員工集合在美國一家現(xiàn)代藝術博物館的禮堂里，坦率地向他們報告公司的經(jīng)營和收益等情況。然后告訴他們自己欣賞什么樣的人才。他是這樣說的：（1）我欣賞刻苦工作、能啃硬骨頭的人。我不喜歡上了船卻不肯盡本分的過客。工作超量比工作量不足更來得有趣。因為刻苦工作中包含有經(jīng)濟收益。努力工作的人越多，我們的盈利也就越多，盈利越多，我們大家能得到的錢也就越多。（2）我欣賞有頭等頭腦的人。缺少有頭腦的人，就無法使廣告公司成為優(yōu)秀的公司。但是，單有頭腦還不夠，頭腦必須與智能上的忠誠相結合。（3）我有一個決不容違反的規(guī)定，不使用員工的親屬和配偶，這種人會招惹是非。公司中一個部門的男女結為夫妻，那么對不起，其中一人就必須離開——最好是女方回家去照顧孩子。（4）我欣賞滿腔熱忱工作的人，如果你不喜歡你干的工作，我勸你另謀高就。記住蘇格蘭的諺語：“活著，就要快快樂樂；要知道人一死就再不能尋求快樂?！保?）我看不起對上司阿諛奉承的人；一般說來，正是這種人對自己的下屬專橫跋扈。（6）我欣賞有自信心的專業(yè)人員，欣賞以高超技藝盡職盡責的工藝家，這些人都尊重同事們的專業(yè)技能。他們不做欺世盜名之事。（7）我敬佩那種愿意任用有能力，將來可以接替自己的優(yōu)秀下屬的人?？傆X自身岌岌可危，只得任用庸才以自保的主管，我覺得這種人很可憐。（8）我尊敬那些注意培養(yǎng)下屬的人。因為這是我們惟一能從內部選拔優(yōu)秀人材的途徑。我討厭從外面物色人選來公司擔任要職。我期待有朝一日這種事情在我們公司完全不再重演。（9）我欣賞舉止文雅的人，他們待人富于人情味。我討厭喋喋不休、愛打筆墨官司的人。保持和睦的最好辦法就是真誠。（10）我欽佩工作組織嚴密、準時完成任務的人。從上面的兩個實例我們不難發(fā)現(xiàn)，兩個經(jīng)營性質不同的公司，他們的用人標準和對優(yōu)秀人才的看法是不一樣的。可以這樣說，每一個獨立經(jīng)營的公司，對人才的認識都是有差異的。諸葛亮的“知人”方法在對優(yōu)秀人才的認識和選用上，我國有著很悠久的歷史。早在1800多年前，諸葛亮就十分強調領導者必須善于知人和用人，同時也著重強調了人才觀念正確對一個整體協(xié)調運作的重要性。第2章如何成為優(yōu)秀人才（5）他認為：人“美惡懸殊，情貌不一；有溫良而偽詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有盡力而不忠者……”。這也就是說，人的真善美與假惡丑，并不會都表現(xiàn)在人的表面情緒上，是不可能從一般的表面現(xiàn)象上都能看得出來。有的看似溫良而實際狡詐，有的外表謙恭而內心虛偽，有的給人的印象勇不可擋實則臨事而怯懦，有的人在處境順利時可以盡力，到處于逆境、環(huán)境變化時就不能忠于事業(yè)和信仰了。因此他提出領導者應該親自考察自己直屬的下級干部，以知其意志、應變、知識、勇敢、性格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。諸葛亮曾說：“識人之道有七：問之以是非，而觀其志；窮之以詞辨，而觀其變；咨之以計謀，而觀其識；告之以禍難，而觀其勇；醉之以酒，而觀其性；臨之以利，而觀其廉；期之以事，而觀其信?！敝T葛亮的“知人”方法對于經(jīng)營者在用人上是有很大幫助的。其方法為：（1）“問之以是非，而觀其志”。就是要親自與下級討論對各類事物是非對錯的看法，來觀察他的立場、觀點、信仰、志向是否明確堅定。（2）“窮之以辭辯，而觀其變”。就是要求領導者就工作中某些現(xiàn)實問題的處理意見同下級不斷地進行辯論，提出質疑，以此來考察他的智慧與應變能力。（3）“咨之以計謀，而觀其識”。就是不斷地向下級提出咨詢，請他們對一些重大問題提出謀略和決策方案，以考察他是否有能力和見識。（4）“告之以禍難，而觀其勇”。即告訴下級可能面臨的災禍和困難，來識別他是否能臨難而出，勇往爭先，義無反顧。（5）“醉之以酒，而觀其性”。就是領導在與下屬進餐時可以勸他飲酒，以觀察他是否貪杯、酒后能否自制以及表露出來的本來性格如何、是否表里如一。（6）“臨之以利，而觀其廉”。就是把下級放在有利可圖或者可以得到非份利益的工作崗位上，看他是否廉潔奉公，以人民利益為重，還是貪圖私利或者只顧小集團的利益，見利忘義。（7）“期之以事，而觀其信”。就是委托下級獨立自主地去完成某種工作，看他是否克盡職責、克服困難，想辦法去把事情辦好，還是欺上瞞下、應付了事，來考察下級是否忠于職守、恪守信用。我們同樣可以從過去的用人觀念中領略到這樣一個不可否認的現(xiàn)實：千軍易得，一將難求。為了人才的優(yōu)劣，要費這樣多的心機來觀察、分析和判斷，為的就是能從眾多大眾化“人才”中尋找到出類拔萃的優(yōu)秀人才來。可以說，諸葛亮當時選拔人才是為了軍事和政治的需要，所以在他眼中的優(yōu)秀人才與現(xiàn)代企業(yè)的需要肯定有差異。由此我們可以再次強調，什么是真正的優(yōu)秀人才，并沒有一個絕對的標準。它的標準，完全取決于是什么人或什么性質的企業(yè)或者用他做什么。品質決定優(yōu)秀記得一位外資老板說過這樣一句話：專業(yè)技能我們可以培養(yǎng)，但個人品質我們很難培養(yǎng)！一句話道出一個道理，看來人才的標準絕不僅僅局限于專業(yè)技能的高低，其他因素也很重要。企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源，因此如何選擇優(yōu)秀的人才為企業(yè)工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。換言之，從業(yè)人員的素質高低，極大地影響著企業(yè)的成敗。一般說來企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，必須具備以下優(yōu)秀品質：（1）敬業(yè)態(tài)度近來，對企業(yè)用人需求的調查結果表明，工作態(tài)度及敬業(yè)精神是企業(yè)遴選人才時應優(yōu)先考慮的條件。對企業(yè)忠誠和工作積極主動的員工才是企業(yè)最歡迎的人。一般說來，工作成效的高低往往取決于對工作的負責態(tài)度，以及勇于承擔任務的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不撓、堅持到底的員工，其成效必然較高，并因此受到上級領導和同事們的倚重和信賴。（2）道德品質道德品質是一個優(yōu)秀員工為人處事的根本，也是企業(yè)對優(yōu)秀人才的基本要求。一個再有學問、再有能力的人，如果道德品質不好，將會對企業(yè)造成極大的損害。（3）專業(yè)能力現(xiàn)代社會分工細致，各行各業(yè)所需的專業(yè)知識愈來愈專、愈精。因此，專業(yè)知識及工作能力已成為企業(yè)招聘人才時重點考慮的問題。（4）反應能力對問題分析縝密，判斷正確而且能夠迅速作出反應的人，在處理問題時比較容易成功。尤其是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理面臨諸多變化，幾乎每天都處在危機管理之中，只有搶先發(fā)現(xiàn)機遇，確切掌握時效，妥善應對各種局面，才能立于不敗之地。第2章如何成為優(yōu)秀人才（6）（5）學習潛力現(xiàn)代社會科學技術的發(fā)展日新月異，市場的競爭瞬息萬變，企業(yè)如要持續(xù)進步，只有不斷創(chuàng)新。因此，一個優(yōu)秀人才必須具備學習潛力。所謂具有學習潛力，是指素質不錯，有極高的追求成功的動機、學習欲望和學習能力強的人。近來企業(yè)流行的做法是在招聘人員時，加考其志向及智力方面的試題，其目的在于測驗應聘者的學習潛力如何。（6）溝通能力隨著社會日趨開放和多元化，溝通能力已成為現(xiàn)代人生活必備的能力。以一個企業(yè)的員工而言，必然面對上級、同事、下級、客戶等對象，甚至處理企業(yè)與股東、同行、政府、社區(qū)居民的關系，平時經(jīng)常會對其他單位或個人進行協(xié)調、解說、宣傳等工作。溝通能力的重要性由此可見。（7）集體精神在當今的社會里，一個人再優(yōu)秀，再杰出，如果僅憑自己的力量也難以取得事業(yè)的成功。凡是能夠順利完成工作的人，必定要具備集體主義精神。（8）自我了解對人生進行規(guī)劃或設計的思想近來逐漸受到人們的重視。人生的目的明確、自我能力強的人不會人云亦云，隨波逐流。他們即使面臨挫折，也能努力堅持，不會輕易退卻，因而能在生產(chǎn)或其他工作中發(fā)揮主觀能動性。（9）適應環(huán)境個性極端或太過理想化的人，較難與他人和諧相處，或是做事不夠踏實，這都會影響同事的工作情緒和士氣。以上品質，有人獨具專長，有人兼而有之，從整體來看，這些品質，無論具備多少，都是成為優(yōu)秀人才不可或缺的必備品質。能在一個行業(yè)或領域擁有以上綜合品質的人，都是屬于一定范圍內最有價值的員工——優(yōu)秀人才。這些品質應該說都是人本身固有的特質所決定的，并不是企業(yè)能夠強行培訓出來的，雖然企業(yè)可以通過一定的方法幫助人才改進某些不足，但歸根結底還是要靠員工自我實現(xiàn)這些個人內在的品質。而這些品質也是一個公司在吸納人才時應該考慮到的因素，要知道這些因素恰恰決定著一個員工在執(zhí)行任務的時候是否能夠表現(xiàn)優(yōu)秀。第3章聘人：獵取最優(yōu)秀的人才（1）古希臘流傳著這樣一個故事：有一天蘇格拉底站在十字路口，大白天里竟提著油燈四處張望，仿佛尋找什么。這時有一名弟子路過，問他：“老師，你掉了什么東西了嗎？你在找什么？”“我在找人?！碧K格拉底回答說。“找人！這里不都是人嗎？”“不！這些都不是我要找的人?！痹谡軐W家蘇格拉底的眼里，那么多人當中，卻沒有“人”存在。的確，真正的人才確實少見。俗話說：“千軍易得，一將難求。”在企業(yè)組織中，招聘優(yōu)秀的人才和招聘一般的體力勞動者是絕對不一樣的。盡管有的優(yōu)秀人才并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，但由他們所產(chǎn)出的是構思、資料、點子、觀念和創(chuàng)意，為企業(yè)設定目標，創(chuàng)造新的技術，開拓新的經(jīng)濟領域，建立新的利益基礎。請來優(yōu)秀人才，并且用好這些優(yōu)秀人才，是任何機構，特別是現(xiàn)代企業(yè)成功的關鍵。1.做最優(yōu)秀的伯樂俗話說：萬事開頭難。獵取優(yōu)秀人才是一個艱難的過程，同時也是最重要的第一步。走好第一步，即尋找到你的千里馬，無異于讓你的公司站在最有利的位置上。問題是，我們在尋找千里馬的時候，我們自己是優(yōu)秀的伯樂嗎？我們能夠運用慧眼發(fā)現(xiàn)自己的免費人才嗎？人事經(jīng)理：你會招聘嗎曾有一家著名企業(yè)要招聘80名管理人員，由于它條件優(yōu)厚，有1000余人報名。他們采用傳統(tǒng)的選人方式：填表、面談、看檔案、體檢、試用。結果半年后，被選擇錄用的人多半都不合格，不是能力有問題，就是人際關系處理不好，培養(yǎng)了幾個骨干，反而跑到對手單位去了，給企業(yè)造成了很大損失。而在西方的某些企業(yè)里，對于人才的招募和選拔卻采用了一些與眾不同的招聘方法，甚至不惜聘請知名的心理學家參與公司的招聘事務。例如，一家工業(yè)企業(yè)要測驗一位候選人的領導能力，心理學家設計了一個任務。在一間工作室里，要求候選人將一堆尺寸不同、形狀各異的木塊，在10分鐘內，拼裝成一個2米見方的立方體。這時恰好路旁有兩位工人，叫他們一起幫忙。實際上這兩位工人不是恰好路過，而是心理學家專門派去制造麻煩的人，他們絕對盡職，但是常常幫倒忙，有時還很粗心，也會有抱怨情緒，說一些難聽的話。心理學家在一旁觀察，必要時對候選人從事的這項簡單的工作給予消極評價，使他心理上受到挫折。從這一系列活動中，可以觀察到候選人的操作能力、組織協(xié)調能力、心理耐受力和應付挫折能力。結果候選人以各種不同的方式來處理上述情況：有的自己動手拼裝，讓別人走開；有的成了獨裁者，對工人指手劃腳；還有的干脆放棄了領導角色，去聽從工人的指揮。多數(shù)人在這種既簡單又緊張的測試中失去了自控。這些真實的一面，我們在一般的情況下是看不到的，而等他們在以后工作中表現(xiàn)出來時，就會給企業(yè)造成損失。所以，一套科學有效的選人方法是至關重要的。另外，我們在選人時很容易傾向于去找最好的人，實際上應該去找最合適的人。一個優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。管理領域有個規(guī)律性現(xiàn)象：一個人在某個位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否則就會不稱職，而降職又非常困難。所以，人盡其才是把人才放在最合適的位置上，這樣對企業(yè)和個人都有益。慎重考慮人才的招聘企業(yè)招聘人才，實際上也就是企業(yè)外部的人才流動進入企業(yè)的第一道關口。這一道關口是否把好，即能否選擇合適的人才，不僅關系到留用的人才自身，而且還會影響到其他人才是否能留用、留住。企業(yè)在招聘人才時，尤其要注重以下四個方面的因素，統(tǒng)籌考慮：（1）對應性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才，招聘時“定位”（企業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位）要適應，不宜把人才要求定位得脫離企業(yè)實際，這種定位實際一方面是企業(yè)現(xiàn)實的實力大小、管理水平的高低，另一方面是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。?）同步性人才的潛力、發(fā)展空間與人才的悟性、學習能力是緊密相關的，而且人與人是不一樣的。招聘人才時要考慮人才的潛力、個人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展的步伐同步。能夠與企業(yè)發(fā)展趨于同步增長的人才長期留下來的可能性較大，個人超前于企業(yè)太多或個人滯后于企業(yè)都會留下人才難以長期留下來的隱患。第3章聘人：獵取最優(yōu)秀的人才（2）（3）準確留用率企業(yè)應該具有人才“準確留用率”的觀念，并重視與提高人才試用期的人才“準確留用率”。如果招聘的人才在試用期期間、試用期滿時全沒能留用，留用的人才未達到預期服務期就提前離職，或者留用的不是企業(yè)發(fā)展與崗位需求最適合的人員，就表明此次的招聘工作“準確留用率”很低了，此次招聘也難講是成功的。（4）招聘工作應具有成本觀念、效應觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務性的人力、物力、財力等的投入，而且還有企業(yè)無形資產(chǎn)的投入。如果某一次招聘沒有招聘到合適的人才，付出的投入僅是事務性的投入；如果招聘的人員，沒干幾天就離開了企業(yè)，這時候的付出就是雙倍的損失了，可能還會導致企業(yè)機密外泄等更大程度上的損失。靈活善變去選才公司要想吸引人們前來應聘，必須設法增強自身的吸引力，這就要求公司自身具備一定的條件，同時也應對應聘者提出一定的要求。公司在招聘員工的過程中，始終要努力設法使公司的目標與應聘者的個人目標、公司的需要與應聘者的個人需要協(xié)調統(tǒng)一起來。一個公司能否吸引人們前來應聘，取決于許多因素。其中主要有：公司的目標與發(fā)展前景，公司的形象與聲譽，公司的工資福利待遇，公司的培訓和提拔機會、工作地點與條件，公司所屬行業(yè)的狀況及公司空缺的職位類別等等。公司對應聘者的吸引力取決于上述各種因素的綜合。根據(jù)公司所要補充的職位類別的不同，對這些因素要分別考慮，各有側重。如果您想聘請絕對高級的員工，千萬不要自以為只在酬金上加幾千元錢就能握手成交，這種通俗的做法行不通。堪薩斯州奧佛蘭德帕克市一家專門替企業(yè)尋求高級人才的公司EFL協(xié)和公司的總經(jīng)理皮特R蘭姆克說，在這種情況下，錢未必就能打通一切。然而倘若您與他恰巧同屬某個俱樂部，或者在他調換住處時幫過忙，那就要方便多了，關鍵是要弄清對方真正需要什么，也就是說要像個商人那樣。蘭姆克建議說，接觸一個物色好的人才，就像接觸一個重要的新顧客時那樣，應“設法弄清促使他購物的因素”，也就是說要了解有關對方的一切情況，乃至包括他的孩子的年齡和配偶的工作，這樣您才會有備而來。蘭姆克提醒說：“切忌過于死板。要想爭取到一位有用的人才，一定要靈活善變。如果你不能把一匹駿馬據(jù)為已有，別人也會設法弄走的?！碧暨x合適的人《財富》雜志在評選2000年至2001年度“最適合工作的公司”時，將康泰納倉儲商店列為第一名，這引起了商界的震驚。因為，該公司居然擊敗了美國西南航空公司、GE公司、微軟公司等等大型公司而榮登榜首?？堤┘{倉儲商店目前擁有22家連鎖店，它們出售的商品足以滿足你裝備一個家所需要的一切物件。它的創(chuàng)辦人是基普廷戴爾和加勒特布恩，這兩個人從23年前創(chuàng)辦該公司至今一直是該公司的管理人。如果你上該公司的網(wǎng)站，并點擊“職業(yè)”欄，你就會發(fā)現(xiàn)該公司招聘員工的哲學，即一個優(yōu)異的人才勝過三個良好的人才，他們對此深信不疑。該公司給付員工的薪水比同行業(yè)高，但相同的工作，它們雇用的員工人數(shù)較少。同時該公司每年還為員工提供長達200個小時的培訓時間，而零售業(yè)員工的標準培訓時間是7個小時。與GE公司不同，該公司的員工大多是從普通大專院校畢業(yè)的學生，他們一般都不愿意從本公司跳槽出去。顯然，康泰納倉儲商店成功的關鍵，在于它雇用了合適的員工。它的用人規(guī)則非常簡單：少用人，付高薪，多提供培訓機會和發(fā)展機會。把錢都花在培訓員工上，難道它就不怕員工學成以后另謀高就嗎？研究表明：給員工提供更多的培訓和發(fā)展機會，員工對企業(yè)的忠誠度也就會增加。而且，除了這