企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)培訓(xùn)課件

《企業(yè)戰(zhàn)略定位》目錄引子一、定位“三部曲”

P06二、實(shí)操案例分析P16三、高級(jí)研修課程P27四、總結(jié)與提高P33引子戰(zhàn)略很重要——事關(guān)全局、事關(guān)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略是方向——100億、500強(qiáng)、行業(yè)老大？因經(jīng)營而盈利因管理而發(fā)展因戰(zhàn)略而成功因文化而常青三流企業(yè)賺錢就是戰(zhàn)略二流企業(yè)跟隨就是戰(zhàn)略一流企業(yè)呢？戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施低成本差異化多元化國際化平衡記分卡戰(zhàn)略就是方向，講不清方向的戰(zhàn)略有何價(jià)值？豐田章男：看來我們制定的10年趕超通用的戰(zhàn)略規(guī)劃是錯(cuò)的將規(guī)?；蛐б孀鳛榉较虻膽?zhàn)略注定失敗豐田汽車產(chǎn)銷量首次超越通用（GM）而躍居全球汽車?yán)洗笸?，豐田出現(xiàn)自1963年公布純利潤以來的首次巨虧——3000億日元，而前年尚盈利上百億美元目的不能與手段混同2008年啟示：美國西南航空公司何以從無“冬天”？1967年，律師凱勒爾與航空公司的客戶羅林·金在一家酒吧里策劃成立了西南航空低價(jià)格的競爭策略差點(diǎn)將自身壓跨，別無退路的西南航空只能將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底精簡一切不必要的流程（不托運(yùn)行李），壓縮顧客總旅行時(shí)間刪除一切不必要的服務(wù)（餐飲、娛樂），與高速公路巴士競價(jià)局限于中短程航班，旅途過長就不舒適了我們不再與航空公司競爭，新對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來堅(jiān)定不移地堅(jiān)守低價(jià)格的短途航線，避免與其他航空公司在長途航線上正面撕殺

領(lǐng)先的大眾區(qū)域客運(yùn)服務(wù)提供商一、定位“三部曲”第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界第二步：確立商業(yè)形態(tài)第三步：明確競爭地位第一步：明確產(chǎn)業(yè)邊界要點(diǎn)：企業(yè)要從“做產(chǎn)品”到“做產(chǎn)業(yè)”做產(chǎn)業(yè)并非要通吃產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)鍵環(huán)節(jié)要有核心競爭力對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解要從服務(wù)客戶、而非自身（專業(yè)）特性出發(fā)產(chǎn)業(yè)邊界是動(dòng)態(tài)的：高度聚焦的企業(yè)方能突飛猛進(jìn)，領(lǐng)先的企業(yè)必須及時(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（產(chǎn)業(yè)拓寬或升級(jí)）阿里巴巴不是網(wǎng)絡(luò)公司我們是一家商務(wù)服務(wù)公司讓天下沒有難做的生意！“吧嗒吧嗒”機(jī)動(dòng)自行車：本田宗一郎購買500臺(tái)陸軍通信機(jī)的微型發(fā)動(dòng)機(jī)，安裝在自行車上，銷路很好1946年“理想號(hào)”摩托車：研制B、C、D型發(fā)動(dòng)機(jī)，車架重新設(shè)計(jì)成了摩托車；1954年籌備參加IT大獎(jiǎng)賽，1961年奪冠——全球最大的摩托車廠商1949年1961年“日本的福特”：沖破通產(chǎn)省阻力進(jìn)軍汽車制造業(yè)，1965年本田賽車在F1歐洲賽上稱霸——全球排名第五的汽車廠商（2007年生產(chǎn)輛）宣布進(jìn)軍小型噴氣式飛機(jī)制造領(lǐng)域：設(shè)立新公司，爭取2010年售出第一架“本田空中思域”飛機(jī)，實(shí)現(xiàn)本田宗一郎的夢(mèng)想宣布進(jìn)軍健康食品產(chǎn)業(yè)：通過本田貿(mào)易公司，向健康食品廠家提供具有含有預(yù)防血栓造成腦梗塞效果的納豆致活酶2000年2006年推出世界上第一個(gè)兩條腿走路的機(jī)器人Asimo交通解決方案交通工具汽車/摩托車本田：夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)的“個(gè)人交通系統(tǒng)解決方案提供商”奶牛養(yǎng)殖奶源收集牛奶加工分銷/直銷液態(tài)奶鮮奶/冰淇淋固態(tài)奶粉品牌推廣蒙牛悲歡：“輕資產(chǎn)”運(yùn)行與關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控經(jīng)驗(yàn)：產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略：抓高附加價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，利用社會(huì)資源加工生產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略：高度聚焦牛奶、液態(tài)奶教訓(xùn)：產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)д`：奶源收集環(huán)節(jié)失控產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失誤：固態(tài)奶粉不成功“在責(zé)任面前，我們唯一的選擇就是負(fù)起全面責(zé)任”要點(diǎn)：商業(yè)模式（盈利）重要，商業(yè)形態(tài)更重要（發(fā)展）大勢(shì)所趨：從加工商向提供商轉(zhuǎn)型（跳出價(jià)格戰(zhàn)怪圈）做大無形資產(chǎn)，控制有形資產(chǎn)（少圈地）兩難選擇：提供商與零售商何去何從？第二步：確立商業(yè)形態(tài)OEM——ODM——JDM大陸核準(zhǔn)專利量第一美國專利排行榜前10位銷售額超過4000億元人民幣大陸八大科技園、45萬名員工十二連跳不同商業(yè)形態(tài)的企業(yè)構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)生態(tài)注：傳統(tǒng)貿(mào)易商一般已轉(zhuǎn)型為分銷商或零售商綜合信息服務(wù)提供商加工商與提供商——天壤之別的命運(yùn)佛山利達(dá)玩具公司1994年成立的中港合資企業(yè)，為美國美泰公司加工塑膠玩具，基本工序就是給塑料件噴油、裝配到包裝1998年高速發(fā)展，2006年年產(chǎn)值約2億元人民幣，職工2500余人價(jià)格戰(zhàn)、低水平競爭沒有自主品牌與研發(fā)能力2007年夏玩具召回事件美國美泰公司（芭比娃娃）1960年1959年老板娘受女兒啟發(fā)設(shè)計(jì)出世界上第一個(gè)金發(fā)美女娃娃，并以女兒的昵稱命名為“芭比”1945年在車庫中誕生的“夫妻店”，最初主要制作相框在紐約證交所上市，隨后進(jìn)軍國際市場(chǎng)，并以授權(quán)方式在眾多國家生產(chǎn)芭比娃娃現(xiàn)狀銷售機(jī)構(gòu)遍布43個(gè)國家、員工3萬多人，年銷售額約50億美元，為全球最大的玩具提供商遍布世界150個(gè)國家，每秒鐘3個(gè)芭比娃娃售出要點(diǎn)：競爭生態(tài)：先各就各位，再不斷上位跟隨者講競爭，領(lǐng)先者一定要重整合錯(cuò)位競爭很可能是不自量力在創(chuàng)新性行業(yè)中可直接定位領(lǐng)先區(qū)域細(xì)分競爭定位值得認(rèn)真研究（先立足本地再走向世界）第三步：確立競爭地位萬和：熱水器三強(qiáng)為神州代工起家冷凝熱效率107%

2002年開始行業(yè)老大我們將一般行業(yè)的競爭地位劃分為六大類注明：企業(yè)的行業(yè)地位并非僅取決于市場(chǎng)占有率，只是比較直觀而已市場(chǎng)占有率只是象征性數(shù)據(jù)，因行業(yè)、地區(qū)而異，不可教條化對(duì)待1995年公司創(chuàng)立，堅(jiān)持獨(dú)立研發(fā)主板/顯卡，成本比同行低3～5%高性價(jià)比，刪除不實(shí)用的功能配置，不惜加大經(jīng)銷商經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)2001年2003年進(jìn)軍整機(jī)市場(chǎng)，把握消費(fèi)者本質(zhì)需求，CPU配置以1.3G替代1.4G，“4888、奔4電腦抱回家”一戰(zhàn)成名殺入筆記本市場(chǎng)，“5998筆記本電腦抱回家”再掀風(fēng)暴2006年率先推出液晶一體電腦，開創(chuàng)性地將電腦與電視合為一體神舟電腦腳踏實(shí)地，競爭地位逐步提高跟隨功能創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新局部領(lǐng)先傳統(tǒng)國有全資企業(yè)，港口開發(fā)運(yùn)營并重123國有資本投入不足資本運(yùn)作空間有限體制創(chuàng)新受到制約建港十幾年來，國有資本及資金投入極為有限10平方公里的土地資源政府一直未予確權(quán)，企業(yè)開發(fā)運(yùn)營受到很大制約土地歸屬邊界不明，導(dǎo)致區(qū)域內(nèi)資源爭奪激烈，加大內(nèi)耗，并提高了公司對(duì)外合作成本商業(yè)碼頭主要與和記黃埔投資合作，運(yùn)營權(quán)由對(duì)方掌控，在開發(fā)規(guī)劃和投資進(jìn)度上比較被動(dòng)業(yè)主碼頭的專用性較強(qiáng)，資源利用率低，地方受益不大，港務(wù)集團(tuán)參與的市場(chǎng)空間較小作為具有一定行業(yè)壟斷性的國有企業(yè)，港務(wù)集團(tuán)在管理體制上受地方政府制約明顯企業(yè)組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化和薪酬考核等方面比較粗放，市場(chǎng)核心競爭力不足二、實(shí)操案例分析港務(wù)集團(tuán)擁有的61萬平米土地，已辦理土地使用權(quán)的只有7萬多平米（基本用于抵押貸款），正在辦理的約11萬平米港灣開發(fā)日益激烈，資源爭奪內(nèi)耗升級(jí)開發(fā)岸線資源，加大招商力度港務(wù)集團(tuán)控制岸線資源和島嶼開發(fā)區(qū)純洲島已經(jīng)辦理海域使用證縣政府港口名列國家一類口岸，公用碼頭發(fā)展遲緩2001-2006年，惠州港平均增速為17.8%，略高于廣東省的17.5%2006年，惠州港吞吐量占廣東省港口總吞吐量的2.5%，全省排名第七位2007年，惠州港口吞吐量達(dá)2323萬噸，同比增長12%；其中85%為石化產(chǎn)品，同比增長29%近年惠州港貨物吞吐總量近年惠州港公用碼頭貨物吞吐總量2006年人均GDP（單位：元）港口物流發(fā)展滯后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展珠三角墊底行業(yè)分析：港口開發(fā)運(yùn)營的四大規(guī)律政府主導(dǎo)、傾斜支持

四大規(guī)律政府主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，成立港口開發(fā)統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮機(jī)構(gòu)，提供包括追加港口企業(yè)國有資本金、岸線及土地資源支持，出臺(tái)財(cái)政、稅收等方面的優(yōu)惠政策等港口不是行政區(qū)域的，而是屬于經(jīng)濟(jì)區(qū)域的海南的?？诟叟c新港順利重組，吉林的廈門港吸收合并漳州港，廣西北部灣的北海、欽州和防城港實(shí)現(xiàn)三港大整合區(qū)域整合、消除內(nèi)耗

開發(fā)與運(yùn)營分離

港口開發(fā)與城市規(guī)劃建設(shè)緊密相連，投資周期長，應(yīng)由國有企業(yè)統(tǒng)一開發(fā)碼頭運(yùn)營機(jī)動(dòng)靈活，適宜于商業(yè)化的投資經(jīng)營公用碼頭為主

全球35個(gè)國際化大都市中有31個(gè)是港口城市，由于港口平臺(tái)的公用化和資源的稀缺性等特點(diǎn)，沒有哪個(gè)港口城市是依靠業(yè)主碼頭而繁榮興盛的港口定位：具有一定區(qū)域競爭優(yōu)勢(shì)的綜合性港口客運(yùn)/貨運(yùn)兼顧，集裝箱/散雜貨同步，通用/業(yè)主碼頭并行包含旅游碼頭在內(nèi)的綜合性港口區(qū)域定位定位范疇層次選擇商業(yè)形態(tài)客運(yùn)/貨運(yùn)港口，集裝箱/散雜貨港口，綜合性港口綜合性港口競爭地位控制/主導(dǎo)/領(lǐng)先/優(yōu)勢(shì)/跟隨/掙扎競爭優(yōu)勢(shì)區(qū)域范圍區(qū)域/全國/業(yè)內(nèi)區(qū)域競爭定位競爭優(yōu)勢(shì)來自資源儲(chǔ)備、發(fā)展空間、物流體系（京九沿線）承接深圳/廣州的港口轉(zhuǎn)移，發(fā)展散雜貨、兼顧集裝箱商業(yè)形態(tài)跳出惠州看港口：惠州港是珠江三角洲的，是粵東的跳出珠三角看港口：惠州港是華南的，是京九沿線的傳統(tǒng)定位：東方大港現(xiàn)代化港口無法落地與實(shí)操“以港興市”關(guān)鍵：公用碼頭為龍頭、臨港工業(yè)為支柱直接帶動(dòng)臨港加工業(yè)貨運(yùn)代理業(yè)后方儲(chǔ)運(yùn)業(yè)海運(yùn)業(yè)碼頭裝卸業(yè)間接帶動(dòng)城市綜合環(huán)境服務(wù)質(zhì)量提升城市信息化建設(shè)金融服務(wù)與結(jié)算能力通關(guān)效率、保稅功能休閑娛樂服務(wù)質(zhì)量樞紐港中轉(zhuǎn)港保稅港自由港港口作用從沿江城市向沿海城市轉(zhuǎn)型岸線資源利用率低、經(jīng)營封閉、產(chǎn)業(yè)鏈短、聯(lián)動(dòng)作用差、對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)小業(yè)主碼頭公用碼頭國際經(jīng)驗(yàn)：沒有哪個(gè)港口城市是依靠業(yè)主碼頭而興盛繁榮的2008年11月20日《惠州日?qǐng)?bào)》昨日，“港口發(fā)展戰(zhàn)略研究成果鑒定會(huì)”順利召開，副市長林添好，原交通部綜合規(guī)劃司司長劉鵬，交通運(yùn)輸部規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院副總工程師徐力，以及市港務(wù)管理局等單位相關(guān)負(fù)責(zé)人出席了會(huì)議自身競爭力行業(yè)吸引力高低低高港口開發(fā)航運(yùn)服務(wù)配套倉儲(chǔ)港口運(yùn)營港務(wù)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在港口開發(fā)上港口開發(fā)帶有區(qū)域壟斷性港口運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)低、贏利穩(wěn)定航運(yùn)服務(wù)有一定的周期性倉儲(chǔ)配套起點(diǎn)低、競爭大

港口規(guī)劃

港口開發(fā)

倉儲(chǔ)配套

港口投資

航運(yùn)服務(wù)

港口運(yùn)營定位范疇層次選擇產(chǎn)業(yè)定位碼頭，港口，航運(yùn)，港航一體化港口商業(yè)定位投資商/開發(fā)商/運(yùn)營商/提供商開發(fā)（運(yùn)營）商競爭定位控制/主導(dǎo)/領(lǐng)先/優(yōu)勢(shì)/跟隨/掙扎主導(dǎo)區(qū)域定位區(qū)域/全國/業(yè)內(nèi)區(qū)域區(qū)域主導(dǎo)性的港口開發(fā)商港務(wù)集團(tuán)龍頭作用是港口競爭優(yōu)勢(shì)之前提定位開發(fā)商：以港口開發(fā)建設(shè)為龍頭，帶動(dòng)碼頭運(yùn)營，并反過來促進(jìn)港口開發(fā)區(qū)域主導(dǎo)性：徹底消除區(qū)域內(nèi)耗，系統(tǒng)整合岸線資源，控制港口發(fā)展權(quán)國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：港口開發(fā)權(quán)絕不能放開競爭港口開發(fā)運(yùn)營管理加快推進(jìn)資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)資源系統(tǒng)整合港務(wù)集團(tuán)開發(fā)區(qū)市政府（國資委）縣政府控股參股參股港務(wù)集團(tuán)和記黃埔港業(yè)股份荃灣聯(lián)合公司33.59%33.59%50%50%港口開發(fā)與碼頭運(yùn)營并行不悖時(shí)機(jī)成熟時(shí)，可考慮將所持港業(yè)公司、荃灣公司之股份與和記黃埔所持股份進(jìn)行置換將三方的相關(guān)資源系統(tǒng)整合，重組港務(wù)集團(tuán)不引入外資，保持國有資產(chǎn)屬性，便于政策扶持商業(yè)模式轉(zhuǎn)變：資源開發(fā)、資本運(yùn)作為主導(dǎo)港務(wù)開發(fā)集團(tuán)可以租賃等方式控制土地、灘涂及海域等待開發(fā)資源港務(wù)開發(fā)集團(tuán)取得港口獨(dú)家開發(fā)權(quán)在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié)合政府規(guī)劃及投資策劃，進(jìn)行港口初級(jí)開發(fā)開發(fā)項(xiàng)目能否招商引資項(xiàng)目融資，合作深度開發(fā)OKNO調(diào)整方案重新報(bào)批項(xiàng)目建成投產(chǎn)是否轉(zhuǎn)讓退出參與運(yùn)營持股分紅NO轉(zhuǎn)讓套現(xiàn)比資金支持更重要的是開發(fā)權(quán)；政府投入重點(diǎn)應(yīng)在配套基礎(chǔ)設(shè)施，如航道

產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓寬產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)換產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)

加工商向提供商提升——產(chǎn)業(yè)革命、技術(shù)創(chuàng)新流通商向提供商轉(zhuǎn)型——資源整合、體制創(chuàng)新

維持者向優(yōu)勢(shì)者轉(zhuǎn)型優(yōu)勢(shì)者向領(lǐng)先者提升戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:定位發(fā)生重大調(diào)整產(chǎn)業(yè)邊界調(diào)整競爭地位轉(zhuǎn)化商業(yè)形態(tài)改變二流企業(yè)忙執(zhí)行，一流企業(yè)在轉(zhuǎn)型標(biāo)桿前面四顧茫然戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)工程，需要組織、流程、激勵(lì)與文化的全面再造三、高級(jí)研修課程1991年創(chuàng)辦玉環(huán)壓力鍋廠，給沈陽雙喜代工，每年支付300萬元商標(biāo)使用費(fèi)——“玉環(huán)雙喜”牌1991～93年1993年“壓力鍋強(qiáng)制性國家標(biāo)準(zhǔn)”頒布94年底，沈陽雙喜將其趕出聯(lián)營隊(duì)伍，收回商標(biāo)使用權(quán)公司更名蘇泊爾蘇泊爾率先執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)、引領(lǐng)潮流；96年銷售壓力鍋400萬只，占全國40%市場(chǎng)份額，終結(jié)雙喜20多年行業(yè)老大歷史1993～94年1995～96年2003～04年壓力鍋全國市場(chǎng)占有率連年第一（47%）年銷售收入超過20億元，企業(yè)成功上市，產(chǎn)品多元化，經(jīng)營產(chǎn)業(yè)化炊具、小家電、廚衛(wèi)家電三大領(lǐng)域600多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品雙重打擊危機(jī)來臨之時(shí)，往往蘊(yùn)藏著重大機(jī)遇中國感光全行業(yè)合資計(jì)劃（10億美元）柯達(dá)戰(zhàn)勝富士1998年柯達(dá)數(shù)字化產(chǎn)品比重25%，而富士為60%

2002年2003年凈利潤由2000年的14.7億美元?jiǎng)p為2.87億美元，宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2005年歷史上首次虧損，世界500強(qiáng)排名由1989年的第18位一落為第482位數(shù)碼產(chǎn)品銷售額首次超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，利潤增幅超過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)下降幅度第四季度開始扭虧為盈2006年全年實(shí)現(xiàn)凈利潤6.76億美元2007年“全力進(jìn)軍數(shù)碼領(lǐng)域”1881年創(chuàng)立伊斯曼干版公司，重大發(fā)明：膠卷、膠片、傻瓜相機(jī)（柯達(dá)）、數(shù)碼相機(jī)（1974/1991年）2007年7月，柯達(dá)炸毀生產(chǎn)傳統(tǒng)影像材料的大樓轉(zhuǎn)型需要壯士斷腕，轉(zhuǎn)型才能浴火重生產(chǎn)業(yè)多元化拓展，須有扎實(shí)的專業(yè)化基礎(chǔ)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)多元化路徑單一化產(chǎn)品單一產(chǎn)業(yè)、多元化產(chǎn)品多元化產(chǎn)業(yè)背景案例：福特汽車王國的多元化之路水平多元化垂直多元化時(shí)期：20世紀(jì)30-50年代特征：從原材料、汽車生產(chǎn)和銷售服務(wù)一體化——在匹茨堡投資鐵礦，在五大湖經(jīng)營冶煉廠，有自己的牧羊場(chǎng)，生產(chǎn)汽車坐墊用的羊毛結(jié)果：初期很成功以至于成為行業(yè)標(biāo)桿，但后來衰敗以至被通用趕超路徑：1922年收購林肯，80年代后陸續(xù)購并阿斯頓馬丁、美洲豹、捷豹和馬自達(dá)汽車、沃爾沃全球轎車業(yè)務(wù)，2000年出資27億美元收購陸虎——形成八大品牌結(jié)果：新世紀(jì)之后陸續(xù)虧本出售1903年創(chuàng)立，1920年年產(chǎn)量達(dá)800萬臺(tái)20年代占全美汽車總產(chǎn)量60%、全球總產(chǎn)量近50%不相關(guān)多元化：成功企業(yè)可謂傳奇韋爾奇：虧損的不要，做不大的不要伊梅爾特：前景不妙的賣掉（壓路機(jī)、保險(xiǎn)、塑料），前景看好的吃進(jìn)（醫(yī)療、新能源）業(yè)務(wù)定位：通過創(chuàng)新來解決人們生活之中的便利問題實(shí)施機(jī)制：從戰(zhàn)略、組織、流程、激勵(lì)到文化，全面支持創(chuàng)新——允許失敗、鼓勵(lì)失敗戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略評(píng)估

有何競爭優(yōu)勢(shì)？準(zhǔn)備采取何種策略？擴(kuò)張路徑如何？如何進(jìn)行資源整合？我是干什么的？能干什么？不能干什么？方向是什么？組織存在的價(jià)值、理由何在？組織奮斗的理想狀態(tài)是什么？規(guī)模（行業(yè)地位）、效益（EVA）、資本增值等指標(biāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略定位發(fā)生重大調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃/管理包含五大模塊，定位是核心/基礎(chǔ)方法問題方向問題理念問題戰(zhàn)略調(diào)整核心競爭力、投入產(chǎn)出率、可持續(xù)性發(fā)展如何？風(fēng)險(xiǎn)控制如何？四、總結(jié)與提高以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族產(chǎn)業(yè)的復(fù)興，成為有世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司德隆定位（2003年）時(shí)間階段經(jīng)營投資領(lǐng)域經(jīng)營規(guī)模20世紀(jì)80年代彩照沖擴(kuò)、食品加工、小化肥、小五金、商場(chǎng)貿(mào)易、電腦代理百萬資產(chǎn)90年代前半期股票投資（原始股）、迪斯科舞廳、房地產(chǎn)及農(nóng)牧業(yè)開發(fā)十幾億資產(chǎn)90年代后半期從項(xiàng)目投資轉(zhuǎn)向行業(yè)投資，收購上市公司、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，涉及水泥、果蔬、機(jī)電、礦產(chǎn)和旅游兩三百億資產(chǎn)21世紀(jì)從產(chǎn)業(yè)投資向金融領(lǐng)域擴(kuò)張，控股或參股金融機(jī)構(gòu)上千億資產(chǎn)定位過寬的企業(yè)往往走向崩潰購并上市公司，以其為平臺(tái)集聚資源迅速擴(kuò)張違規(guī)炒股拉升股價(jià)，法人股抵押融資，收購下一家上市公司------購并金融機(jī)構(gòu)滿足資金需求，違規(guī)社會(huì)吸收存款，拆東墻補(bǔ)西墻-------崩盤康柏定位（1993年）我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商我們計(jì)劃通過在開發(fā)新產(chǎn)品、競爭性定價(jià)、控制成本、支持顧客和擴(kuò)大分銷等方面引導(dǎo)這個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)以產(chǎn)品、客戶或市場(chǎng)定位來取代戰(zhàn)略定位定位過窄的企業(yè)難免作繭自縛消費(fèi)電子視聽產(chǎn)品電視/音響/MP3、4索尼公司2005年產(chǎn)品線全球地位索尼：1989年34億美元收購好萊塢哥倫比亞公司，2005年48億美元收購米高梅公司舉一反三：“超級(jí)女聲”的戰(zhàn)略定位使命：快樂中國愿景：讓全中國都快樂起來戰(zhàn)略定位：國內(nèi)領(lǐng)先的娛樂產(chǎn)品及服務(wù)提供商區(qū)域產(chǎn)品整合資源技術(shù)平臺(tái)全國性——以央視為競爭對(duì)手娛樂（非新聞/說教）——參與、互動(dòng)雅俗共賞、老少皆宜——美女/才女/歌女衛(wèi)星電視、手機(jī)/網(wǎng)絡(luò)——大雜燴產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略定位發(fā)展愿景擴(kuò)張方式資源配置組織模式流程設(shè)計(jì)薪酬考核企業(yè)文化戰(zhàn)略定位引領(lǐng)企業(yè)資源系統(tǒng)整合只有定位才能讓戰(zhàn)略