企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解

企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解掌握組織人才管理技能，成為合格的戰(zhàn)略伙伴總目標(biāo)部門目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略將上級(jí)的“策略”化為下級(jí)的“目標(biāo)”，滾動(dòng)細(xì)化編制績(jī)效目標(biāo)卡六步法第一步，歸納考核項(xiàng)目；第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵；第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)；第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分；第五步，制定評(píng)分規(guī)則；第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源；從管理改進(jìn)中歸納從工作計(jì)劃中歸納從職責(zé)描述中歸納123工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。歸納考核項(xiàng)目的三種來(lái)源在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三個(gè)原則體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)目；花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)目；達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)目。從工作計(jì)劃中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。管理改進(jìn)的項(xiàng)目來(lái)源1、前期考核扣分比較重的項(xiàng)目；2、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項(xiàng)目；為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

----案例1：銷售額銷售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)?！?.…..為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

----案例2：采購(gòu)及時(shí)供應(yīng)率生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)計(jì)劃的某一天的某一具體時(shí)間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時(shí)；采購(gòu)部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)；品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算是及時(shí)供應(yīng)。界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的操作步驟

提出需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)；列出疑問(wèn)點(diǎn)的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避免沖突；書面方式固化規(guī)范，并通過(guò)宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；必要時(shí)可以增加詳細(xì)的說(shuō)明附件。量化定性KPI：現(xiàn)實(shí)工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問(wèn)題。思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？”量化定性指標(biāo)的兩大步驟第一、多維度分解定性KPI時(shí)間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個(gè)等級(jí)；質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)；成本維度：可以分為節(jié)省、平衡和超支三個(gè)等級(jí)。第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法量化定性指標(biāo)的兩大步驟1、等級(jí)描述法人事部門制定招聘制度-----任務(wù)性的定性KPI2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。例如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績(jī)效。這里，無(wú)問(wèn)題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。3、確定里程碑法企業(yè)要申報(bào)某投資項(xiàng)目的立項(xiàng)工作，此任務(wù)是今年公司的一個(gè)重要的工作。案例討論:如何量化考核研發(fā)工程師的技改項(xiàng)目的完成情況?如何量化考核會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告的完成情況?如何量化考核人力資源主管的培訓(xùn)工作?如何量化考核生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的5S工作?關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益成本的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。目標(biāo)設(shè)立的方式：由上而下：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；由下而上：優(yōu)點(diǎn)？；弱點(diǎn)？；上下互動(dòng)，共同協(xié)商：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；請(qǐng)思考：哪種方式最優(yōu)？目標(biāo)定義的三種水平線最低目標(biāo)（達(dá)不到0分，達(dá)到60分—電網(wǎng)基準(zhǔn)值）參考值：去年同期水平*0.8考核目標(biāo)（100分—目標(biāo)值）；參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標(biāo)（120分---超額另外獎(jiǎng)勵(lì)）參考值：主管期望值水平馬太效應(yīng)案例分析假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬(wàn)，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出1200萬(wàn)目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬(wàn)。如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎(jiǎng)奠定基礎(chǔ)；便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績(jī)效得分。權(quán)重配分的原則體現(xiàn)項(xiàng)目的重要程度；根據(jù)項(xiàng)目完成的難度，越難的項(xiàng)目配分要越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性，與公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目配分要高；工作花費(fèi)時(shí)間較多的項(xiàng)目；要多個(gè)部門協(xié)調(diào)的項(xiàng)目；業(yè)績(jī)指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)的兼顧性；單一項(xiàng)目的權(quán)重適度（5%-50%）權(quán)重項(xiàng)目配分的兩種方法歷史經(jīng)驗(yàn)法；權(quán)值因子判斷法；課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法”設(shè)計(jì)權(quán)重根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)（不少于6項(xiàng)）；并利用“權(quán)值因子判斷法”對(duì)上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整銷售旺季考核項(xiàng)目權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率50%銷售利潤(rùn)達(dá)成率25%銷售費(fèi)用率10%貨款回收率15%銷售淡季考核項(xiàng)目權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率35%銷售利潤(rùn)達(dá)成率15%銷售費(fèi)用率15%貨款回收率35%權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的考核項(xiàng)目（2016年度）（2017年度）權(quán)重得分權(quán)重采購(gòu)及時(shí)率50%6020%采購(gòu)合格率30%2040%采購(gòu)成本降低率20%540%制定評(píng)分規(guī)則方法

經(jīng)驗(yàn)增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；1、經(jīng)驗(yàn)增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分每比目標(biāo)值>1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)值<1%，減去配分的20%；2、分段增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分當(dāng)實(shí)績(jī)>100%,得70分；當(dāng)100%>實(shí)績(jī)>99%,得65分；當(dāng)99%>實(shí)績(jī)>97%,得60分；當(dāng)97%>實(shí)績(jī)>95%,得57分；當(dāng)95%>實(shí)績(jī)>90%,得50分；當(dāng)90%>實(shí)績(jī)>85%,得30分；當(dāng)85%>實(shí)績(jī)>80%,得10分；當(dāng)80%>實(shí)績(jī)，得0分；3、等值比例法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分實(shí)際得分=50*實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率/95%4、難易折線法考核項(xiàng)目最低目標(biāo)考核目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率<80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理?yè)Q算；如果超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，不另外配分，但可以特殊獎(jiǎng)勵(lì)5、扣分法適用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生的項(xiàng)目；事件發(fā)生概率比較小的項(xiàng)目；統(tǒng)計(jì)全過(guò)程數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目；三種扣分原則：扣分最高不超過(guò)本項(xiàng)配分；扣分可以超過(guò)配分，但規(guī)定上限；本項(xiàng)本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。6、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法總體原則：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分。（如績(jī)效評(píng)分時(shí)，如果發(fā)生被考核者扣分的主導(dǎo)原因?yàn)槠渌藛T，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)的80%由其他人員承擔(dān)，20%由被考核者承擔(dān)。）出現(xiàn)問(wèn)題，提倡主動(dòng)建立內(nèi)部溝通機(jī)制。倫理型效率型人際型如何定位數(shù)據(jù)來(lái)源避免績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考核對(duì)象為同一人，同部門；多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)要適當(dāng)驗(yàn)證；把及時(shí)準(zhǔn)確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇；工具：《各部門關(guān)聯(lián)提供績(jī)效數(shù)據(jù)表》總結(jié)姓名部門崗位考核周期序號(hào)年度考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容界定年度績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源最低值考核值最高值01績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)02績(jī)效目標(biāo)分解03演練與問(wèn)答目標(biāo)分解形式縱向分解橫向分解時(shí)間順序分解目標(biāo)分解的整分合原則總目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)各個(gè)分目標(biāo)綜合體現(xiàn)總目標(biāo)的要求，是總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)支撐公司目標(biāo)完成目標(biāo)的措施部門目標(biāo)完成目標(biāo)的措施崗位目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃單縱向目標(biāo)分解目標(biāo)分解的核心上級(jí)的措施，就是部屬的目標(biāo)目標(biāo)分解（范例）一級(jí)目標(biāo)二級(jí)目標(biāo)三級(jí)目標(biāo)提高市場(chǎng)覆蓋率3%提高A產(chǎn)品覆蓋率1.5%爭(zhēng)取G地區(qū)經(jīng)銷商5家1.集中于A產(chǎn)品2………...3…………1.開發(fā)G地區(qū)2………...3…………1.增加拜訪數(shù)；2………；3…………細(xì)分化細(xì)分化細(xì)展細(xì)展細(xì)展具體化具體化橫向目標(biāo)分解崗位1崗位2崗位3崗位4部門目標(biāo)…………橫向目標(biāo)分解原則各崗位目標(biāo)的設(shè)置要符合部門的實(shí)際能力各崗位目標(biāo)之和不小于部門目標(biāo)各崗位目標(biāo)支撐部門目標(biāo)各崗位之間不留盲區(qū)橫向協(xié)同法將縱欄中崗位對(duì)橫欄中崗位的需求與期望填入對(duì)應(yīng)的表格分析崗位需