從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

從職工辭職看公司如何成功招聘事例：他為什么閃電辭職小李是一個優(yōu)異的物流管理人材，有著多家大型迅速花費品公司的物流管理經(jīng)驗。并且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)頗負(fù)盛名。A公司是一家2003年10月注冊建立的迅速花費品生產(chǎn)和銷售公司。因為產(chǎn)品獨到，一投入市場，便有大量定單簇?fù)矶痢?004年入夏以來，跟著業(yè)務(wù)量的激增，物流運行不夠順暢，物流成本不停增添，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這類狀況下，公司急迫需要一位優(yōu)異的物流管理人材。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見時機難得，直接上報總裁?？偛脨鄄湃缑H身上陣面試，經(jīng)過談話發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人材，于是就地點頭，讓小李第二天上班，擔(dān)當(dāng)物流部經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重?fù)?dān)?？墒牵齻€禮拜此后，二人都不測處收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面認(rèn)識，人力資源部經(jīng)理弄清了小李辭職的原由：(一)思想活躍、喜愛創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與守舊莊重的直接上司——生產(chǎn)副總多次因建議不一致而發(fā)生矛盾；(二)小李在A公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，常常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤單感；(三)小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程雜亂的公司，認(rèn)為在這樣的公司，自己的能力無從施展。事例剖析小李的閃電辭職令人沉思。究其原由，本源在于A公司的招聘失誤。對這一失誤的集中歸納就是：公司不過急于聘到優(yōu)異的人材，而沒有考慮要聘適合的人材以及如何去聘適合的人材。詳細(xì)表此刻：(一)從整體上說，失誤在一個“急”字公司急于聘到強人，致使招聘過于匆促，公司與擬聘人材雙方缺少深入認(rèn)識。當(dāng)公司一碰到優(yōu)異的物流管理人材小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有觀察其能力在本公司究竟能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，A公司起碼沒有考慮以下問題：小李屢見不鮮的或許說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司此刻能否具備，小李能適應(yīng)一個剛才建立、尚在起步中的公司嗎從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對A公司的實質(zhì)狀況缺少深入認(rèn)識，也沒有考慮自己可否適應(yīng)。(二)招聘策略失誤。人材與組織不般配這是造成小李閃電辭職的最主要原由。A公司招聘策略上的失誤集中反應(yīng)在只關(guān)注人崗匹配，而沒有觀察人與組織的般配問題。人崗般配誠然重要，可是關(guān)于處于始創(chuàng)期的A公司來說，人與組織的般配問題更重要。而A公司不只沒有在追求人與組織的高度般配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表此刻：1．沒有觀察個人與團隊的交融程度。A公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格能否與主管以及擬任職團隊的特征相般配。在A公司，小李的直接上司是一個守舊莊重的人，而小李是一個喜愛挑戰(zhàn)和思想活躍的人，兩者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生矛盾也在料想之中。此外，A公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀點相對陳腐、素質(zhì)不高，而剛才上任的經(jīng)理小李倒是一個觀點超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”的孤單感由此而生。2．沒有觀察個人對公司現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是A公司擬聘的最正確人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型迅速花費品公司工作，相對來說，大型公司的各項管理制度和流程比較成熟和完美，小李也所以而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思慮問題的方式。而A公司建立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)當(dāng)考慮的問題。（三)招聘準(zhǔn)備不足表此刻：1．沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。在A公司不論是人力資源部，仍是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)異的物流管理人材，而關(guān)于詳細(xì)招聘一個什么樣的物流管理人材卻沒有明確的定位。致使在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以致于匆促做出錄取決議。2．人材評論方法和工具缺失。在A公司的整個招聘過程中，各樣判斷和決議都帶有濃重的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的狀況。A公司關(guān)于小李的評論只有公司總裁的主觀感知，而缺少科學(xué)依照。比方，沒有對小李的個性特點做出評論，同時也沒有對小李的勝任特點、適應(yīng)能力、價值觀點等做出科學(xué)的判斷。(四)招聘流程上失誤A公司沒有考慮如何適合地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的辭職埋下了伏筆。比方，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真實的用人單位，也就是小李的直線上司——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征采他任何建議。這一重點人物在招聘過程中的缺失，是致使小李閃電辭職的另一個重要原由。實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題小李辭職事件給我們的最大啟迪就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人材，而在于聘到適合的人材，并且要適合地去招聘人材。詳細(xì)而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下雙方面：(一)聘到適合的人第一，擬訂合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視公司所處的生命周期或公司的人力資源管理戰(zhàn)略擬訂。一般說來，在公司發(fā)展早期，招聘策略應(yīng)追求與組織高度般配的職工。因為處在這個時期的組織，特別重申凝集力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的職工更易形成凝集力，提升工作效率，進而利于公司的發(fā)展壯大。所以，成長久的公司在選聘人材的過程中，除了關(guān)注人崗般配外，更應(yīng)觀察：(1)擬聘人員的風(fēng)格能否與主管相般配；(2)人材的個性特點能否與擬任職團隊特征相般配；(3)擬聘人員可否適應(yīng)公司現(xiàn)狀；(4)擬聘人員對公司文化的認(rèn)同程度及其價值觀能否與公司般配等。其次，進行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包含：第一，要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。公司在招聘以前，應(yīng)依據(jù)實質(zhì)狀況如(公司的文化、擬任職團隊的特征等)確立擬聘人員的勝任特點(Competency)，比方，需要具備的技術(shù)知識、能力(包含學(xué)習(xí)能力、剖析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特點等。甚至能夠細(xì)化到學(xué)歷、年紀(jì)、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭狀況、薪酬水同等。只有達到預(yù)約標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是適合的人材，才是公司積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評論方法和評論工具的有效運用。能夠經(jīng)過自傳數(shù)據(jù)、人品測試、能力測試、興趣測試、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人材進行評論，依據(jù)評價的結(jié)果來決定能否錄取。適合的人材評論方法和工具能夠為成功招聘供給科學(xué)依照，提升招聘者所做評論的正確性和靠譜性，保證公司招聘到真實適合的人材。(二)適合地去聘人第一，要講究效率，防止盲目追求速度，而忽略質(zhì)量。在實質(zhì)招聘過程中，一定讓公司和應(yīng)聘者相互深入認(rèn)識，在雙方互相認(rèn)識的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要擬訂合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不可以少。在招聘過程中，一定由用人部門的負(fù)責(zé)人點頭定案，或許起碼一