中日經(jīng)濟(jì)對比-分析我國現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢

中日經(jīng)濟(jì)對比——分析我國現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢

內(nèi)容提要：本文在中日經(jīng)濟(jì)對比研究的基礎(chǔ)上，提出一個分析中國現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈發(fā)展的一個初步進(jìn)化框架，即以中國經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在所面臨的新特點所產(chǎn)生的三個矛盾為主線，與日本同水平時期的物流發(fā)展演進(jìn)的趨勢做一個對比參考，并就我國當(dāng)前物流發(fā)展的趨勢提出新的見解。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理單品管理效益悖反

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商品經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場，消費(fèi)者選擇性的不斷增強(qiáng)，使以前那種數(shù)量多、產(chǎn)品單一的市場供給狀況已不再適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而要求產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，以使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)，其中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級就涉及生產(chǎn)與流通兩大模塊的升級，尤其是流通業(yè)的升級是適應(yīng)當(dāng)前消費(fèi)者需求多元化，滿足市場多品種、少批量需求格局的首要解決的問題。

這個問題可以分為以下三個具體矛盾來加以分析：一是生產(chǎn)的擴(kuò)張、多品種的生產(chǎn)如何與市場需求的多元化相匹配。這個矛盾主要反映在市場的供給方往往因為對市場需求了解不夠而導(dǎo)致生產(chǎn)缺乏針對性，要么就是庫存積壓過高，要么就是斷貨。二是流通如何在成本的節(jié)約與多品種、少批量帶來的物流效率下降中找到一個平衡點。成本節(jié)約不僅僅是物流活動所要求的目標(biāo)，也是整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的必然選擇。而當(dāng)前這種多品種、少批量的市場狀況又使物流效率在整個運(yùn)行的過程中大大降低。三是流通如何在經(jīng)濟(jì)活動的買方與賣方中不僅發(fā)揮由賣方向買方的物理流動的載體作用，而且發(fā)揮著由買方向賣方的信息反饋和需求拉動作用呢。如果說現(xiàn)在的物流還是一個簡單的單向道，那么我們的任務(wù)就是如何更好的將其改造為一個完整的雙向道，建立完善的物流體系來支撐生產(chǎn)與銷售體系，使產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的更加完善。

本文就這幾個問題展開深入分析，并將我國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況下的物流發(fā)展過程與走在我們國家經(jīng)濟(jì)前面的日本的物流發(fā)展?fàn)顩r做一個比較，探討在物流發(fā)展的過程中，我們應(yīng)該朝著一個怎樣的方向發(fā)展。

一、生產(chǎn)的擴(kuò)張、品種的多樣化如何與市場多元化需求相適應(yīng)。

縱觀經(jīng)濟(jì)走在我國前面的西方發(fā)達(dá)國家，尤其是日本，在70年代開始，當(dāng)時的日本經(jīng)濟(jì)正處在類似于我國目前這樣的一個發(fā)展階段，經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場，一方面是需求的多樣化導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷嚴(yán)重卻不能滿足市場需求，另一方面則是工廠的盲目生產(chǎn)導(dǎo)致庫存劇增，成本提高。生產(chǎn)與需求面臨著嚴(yán)重的不協(xié)調(diào)。分析這一問題產(chǎn)生的原因不難看出，主要是由于當(dāng)時缺乏一個有效的市場預(yù)測，而建立這個有效市場預(yù)測，就必須精確了解當(dāng)時的實際銷售狀況，而做到這一點的兩個部門：銷售部門只能對其中的部分產(chǎn)品了解較多，對其他更大范圍的產(chǎn)品不甚了解；生產(chǎn)部門對市場的預(yù)測也僅僅是本部門基于其產(chǎn)品出貨的預(yù)測，對由批發(fā)商訂貨后，批發(fā)商所保管的庫存量不甚了解，因而導(dǎo)致市場預(yù)測的二重性，必然大大降低了生產(chǎn)與需求的協(xié)調(diào)性。

當(dāng)時日本幾乎所有企業(yè)都受到這一問題的困擾，嚴(yán)峻的形勢逼迫生產(chǎn)商做出一個調(diào)整，當(dāng)時的日本生產(chǎn)商以著名的化妝品生產(chǎn)企業(yè)資生堂為代表，紛紛成立了專門的物流部。這個物流部的一個獨特機(jī)能是進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。所謂產(chǎn)銷協(xié)調(diào)就是協(xié)調(diào)銷售與生產(chǎn)計劃。同時配套建立商品物流中心，其商品物流中心的功能是統(tǒng)管東京區(qū)域內(nèi)的各個分散的銷售公司的物流業(yè)務(wù)，物流中心運(yùn)營的主要特征：①實現(xiàn)了銷售公司倉庫的集約化，并實行廣域配送；②通過集中大量的商品處理，實現(xiàn)出庫、分揀等物流總業(yè)的機(jī)械化和自動化，并達(dá)到人力資源削減的目標(biāo)；③確立效率化的庫存管理和物流信息系統(tǒng)。

我國物流體系的建立正在不斷的發(fā)展中，與處于經(jīng)濟(jì)水平類似的70年代的日本相比，有許多類似之處。這不僅表現(xiàn)在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，多品種、小批量經(jīng)濟(jì)的到來，而且在流通渠道的建設(shè)上也遭遇到許多相同的問題，如何消除滯銷產(chǎn)品、擴(kuò)大適銷產(chǎn)品品種等，這些都是企業(yè)所必須解決的問題。對比我國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，盡管總體上經(jīng)濟(jì)水平與70年代的日本相似，但區(qū)別同樣存在，在許多大的企業(yè)背后，是廣大的中小型企業(yè)。相對于大型企業(yè)而言，毋庸質(zhì)疑可以學(xué)習(xí)日本資生堂的經(jīng)驗，建立物流部和商品物流中心，實行資源的集約化管理。對于更大范圍內(nèi)的中小型企業(yè)，由于自身實力和規(guī)模的約束，不能單獨進(jìn)行自營物流，但可以通過一定區(qū)域內(nèi)各個企業(yè)共同協(xié)商成立一個聯(lián)合物流股份有限公司，效仿日本所建立的物流部。同時成立區(qū)域商品物流中心，對各個產(chǎn)品進(jìn)行單品管理的同時，對各種物流業(yè)務(wù)進(jìn)行集約化管理。

二、流通在保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提下的成本節(jié)約如何與多品種、小批量帶來的成本上升的矛盾中找到一個恰當(dāng)?shù)那泻宵c。

我國經(jīng)濟(jì)每年以9%的速度遞增，消費(fèi)市場日益成熟，這必然加劇了企業(yè)之間的競爭，主要表現(xiàn)在：產(chǎn)品的成本不斷要求降低，產(chǎn)品的質(zhì)量提高，品種多樣化滿足消費(fèi)者多元化的需求。這就要求整個供應(yīng)鏈必須圍繞適應(yīng)消費(fèi)市場的變化來經(jīng)營。我們國家的許多企業(yè)盡管意識到這一點，但卻不能將其付諸實現(xiàn)，其原因不言而喻，就是因為找不到成本與多樣化服務(wù)這個“效益悖反”下的平衡點。

日本經(jīng)濟(jì)的物流發(fā)展同樣面對這樣的問題，但卻將這個問題解決的非常有藝術(shù)性、創(chuàng)造性。70年代的日本為了解決由于多品種、小批量所帶來的物流成本提高的問題，以伊藤洋華堂為代表的企業(yè)對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了改革，作為一家大型零售超市，它過去實行的是有生產(chǎn)商將產(chǎn)品直接送到其超市的倉庫。由于多品種、小批量帶來了物流成本的上升，進(jìn)而導(dǎo)致了超市商品價格的提高，不利于與其他零售商的競爭。伊藤進(jìn)行了三次業(yè)務(wù)流程的改革，第一次是實行了旨在減少滯銷品的“單品管理”。所謂“單品管理”就是指不僅對商品別進(jìn)行管理，而且對同一品牌下的不同型號也進(jìn)行管理。第二次是引入了POS系統(tǒng)，這樣就可以對銷售情況即時了解，使生產(chǎn)部門可以根據(jù)所匯總的銷售數(shù)據(jù)對產(chǎn)品的市場作出一個精確的預(yù)測。第三次改革，也是最具有革新力的就是把實行共同配送。共同配送的實行，首先是要從以前所有生產(chǎn)商將產(chǎn)品直接送到伊藤超市或送到批發(fā)商，再由批發(fā)商送到超市的流程改為由伊藤選擇指定一兩家批發(fā)商，所有生產(chǎn)商不再直接送到超市倉庫，而是由這指定的窗口批發(fā)商集中這些生產(chǎn)企業(yè)小批量的產(chǎn)品一起配送到超市，從而降低了物流成本。共同配送的實施，其效果還不止如此，首先物流作業(yè)的效率大大提高，這不僅指物流管理成本的大幅度降低，也包括物流對店鋪經(jīng)營的支持，這種支持除了配送的迅速化、及時化之外，也包括配送方式的變革對零售經(jīng)營的影響。例如，服裝的發(fā)貨原來是以貨箱為單位進(jìn)行，零售店鋪接到商品后，還需要進(jìn)一步分揀、陳列，而實施共同配送后，這些工作全部在物流中心或窗口批發(fā)企業(yè)完成。

共同配送現(xiàn)在已經(jīng)是一個在理論和實踐中頻繁提到的一個詞，但是真正要做到共同配送并不容易。共同配送需要有一個領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，這個企業(yè)既可以是生產(chǎn)企業(yè)、專業(yè)物流公司，也可以是批發(fā)商、零售商。選擇誰作為其中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，主要是看誰控制著資源的供給和需求終端。作為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在共同配送過程中，要引導(dǎo)其他參與企業(yè)在共同配送過程中積極配合，與其他企業(yè)建立在共存共榮的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)有效的物流管理。我們國家地域廣闊，生產(chǎn)廠商分布更是星羅棋布，如何在這樣的供給格局中提高物流效率，建立本區(qū)域的共同配送體制是一個很好的應(yīng)對策略。

三、流通如何在經(jīng)濟(jì)活動發(fā)揮雙向道的作用。

流通如何在經(jīng)濟(jì)活動的買方與賣方中不僅發(fā)揮由賣方向買方的物理流動的載體作用，而且發(fā)揮著由買方向賣方的信息反饋和需求拉動作用呢。如果說現(xiàn)在的物流還是一個簡單的單向道，那么我們的任務(wù)就是如何更好的將其改造為一個完整的雙向道，建立完善的物流體系來支撐生產(chǎn)與銷售體系，使產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的更加完善。這其實是一個信息系統(tǒng)的建設(shè)問題?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的核心是高度發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)。這與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化緊密相關(guān)，這種經(jīng)營環(huán)境的變化反映在企業(yè)之間競爭越來越趨同，同時企業(yè)的績效越來越差，之所以這么說，是因為一方面企業(yè)之間利用各種手段，包括廣告、終端促銷等手段來爭奪顧客的競爭日益激烈和明顯；另一方面由于這種競爭手段的一致性或相似性，使得競爭的效果越來越弱，為此大大增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，降低了總利潤率。而要解決這個問題，只有實現(xiàn)確定商品的導(dǎo)入、管理和促銷才能在現(xiàn)代化企業(yè)競爭中，提高競爭的績效，這種確定性就要精確地把握消費(fèi)者可能隨時變換的需求，從而在最短的時間內(nèi)，最快地將商品配送到特定的顧客手中，進(jìn)而實行針對性促銷，即投入與產(chǎn)出必須非常明確和匹配。

日本在高度信息化的發(fā)展中獲益匪淺，最具有代表性的是日本7-11便利店的信息化發(fā)展。首先7-11開發(fā)了“終端7”系統(tǒng)，該系統(tǒng)的作業(yè)方式是店鋪經(jīng)營者利用終端7所帶的掃描裝置將含有訂貨品種、訂貨數(shù)量、生產(chǎn)企業(yè)等信息的條形碼進(jìn)行掃描，將信息輸入終端，并通過公共回線把數(shù)據(jù)傳輸?shù)?-11總部的主機(jī)上，7-11總部對各店鋪傳來的訂貨信息進(jìn)行匯總和整理，做成商品訂貨單，寄給合作生產(chǎn)商或生產(chǎn)商到7-11總部將訂單取回。進(jìn)而在7-11的第二次、第三次信息系統(tǒng)革新中，又先后開發(fā)了POS系統(tǒng)和雙向POS機(jī)。POS所得來的數(shù)據(jù)能立即在公司的主機(jī)上反映出來，而且主機(jī)與店鋪控制器和POS機(jī)能雙向通信，這樣大大提高了7-11對店鋪的指導(dǎo)能力、強(qiáng)化了商品開發(fā)的能力。從具體運(yùn)作看，各店鋪根據(jù)7-11所規(guī)定的顧客分類標(biāo)準(zhǔn)，及時收集各層次顧客的數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)狡髽I(yè)總部，企業(yè)總部借助掌握的當(dāng)時、當(dāng)?shù)氐纳唐蜂N售情報，進(jìn)行分析，及時調(diào)整商品開發(fā)和商品庫存。

我國物流基于信息化建設(shè)的還處在一個相對落后的階段，這反映在許多企業(yè)對信息系統(tǒng)的建設(shè)還不完善，對于已經(jīng)采用了ERP等信息系統(tǒng)的企業(yè)，其企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計相應(yīng)還沒有跟上，很大程度上限制了ERP系統(tǒng)的開發(fā)和建設(shè)。由于信息系統(tǒng)建設(shè)是一個與企業(yè)經(jīng)營管理和員工素質(zhì)相輔相成的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，在信息體系完善的同時也必須同時對經(jīng)營管理和員工素質(zhì)有相應(yīng)的要求。

四、啟示

物流不能只能看作是一個成本的花費(fèi)，也應(yīng)該看到它帶來的收益。之所以這么說，是因為它在連通供給與需求的過程中發(fā)揮了三個很重要的作用：①保證有貨；②保證送到；③保證質(zhì)量。隨著經(jīng)濟(jì)競爭的加劇，消費(fèi)者購買的不僅僅是產(chǎn)品本身，更是購買一種效用，如何在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的激烈競爭中保持競爭力，按照波特的“價值論”的兩種渠道：成本優(yōu)勢和差異優(yōu)勢，這體現(xiàn)在物流和供應(yīng)鏈管理過程中，就是要縮短供應(yīng)鏈過程中浪費(fèi)的環(huán)節(jié)，把集約化管理和規(guī)模效益作為物流和供應(yīng)鏈管理發(fā)展的一個戰(zhàn)略方向。

參考文獻(xiàn)：

［1］．李嚴(yán)鋒，張