管理基礎知識背誦

第一章 管理概述一、管理的概念、特點管理就是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為了實現(xiàn)特定的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導和控制等社會活動。具有如下含義：第一、管理是以管理者為主體進行的活動；第二、管理是在一定的環(huán)境下進行的；第三、管理是為了實現(xiàn)特定的目標；第四、管理需要動員和配置有效資源；第五、管理具有基本的職能；第六、管理是一種社會實踐活動。其特點表現(xiàn)為：兩重性（生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系、科學性和藝術性）、目標性、組織性和創(chuàng)新性。二、管理具有目標性的意義使得管理具有明確的活動和資源配置方向；具有激勵被管理者積極性，增強其責任感的功能；具有創(chuàng)造和諧管理環(huán)境的作用，為管理者有效地檢測管理績效提供依據(jù)。（管理具有目標性，成為現(xiàn)代管理中目標管理方式的重要依據(jù)）三、管理具有組織性的意義使得管理可以迅速有效地集合其所需資源，形成管理的組織力量；使得管理者能夠最大限度地貫徹組織的目標和管理實施方案；使得管理能夠按照有序和規(guī)范的途徑運行。(組織在管理中起著關鍵樞紐作用，由此構成了管理的核心要素)四、管理組織性的表現(xiàn)形式管理的組織性體現(xiàn)為管理的目標與組織的目標具有同一性；管理必須以組織作為其行使和實施的載體和依托；管理必須以組織的合理構建作為其有效實施的重要前提和基本職能；管理活動受組織規(guī)則和規(guī)范的制約，必須按照組織法定的程序進行。五、如何理解管理的兩重性六、管理的職能計劃、組織、領導、控制、決策和創(chuàng)新1、計劃（首要職能）：活動條件研究、制定業(yè)務決策、編制行動計劃； （確定目標，開發(fā)分計劃，制定實施途徑）2、組織：設計組織、人員配備、組織變革； （決定需要做什么，怎么做，由誰做）、領導：指導和協(xié)調組織中的成員，包括管理者激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突等，從而使組織中的全體成員以高昂的士氣、飽滿的熱情投身到組織活動中去；（指導和激勵所有參與者以及解決沖突）4、控制：衡量組織成員的工作績效，發(fā)現(xiàn)偏差，采取矯正措施三個步驟（對活動進行監(jiān)督，確保其按計劃完成?？刂圃谡麄€管理活動中起著承上啟下的連接作用）。七、管理職能的發(fā)展從20世紀下半葉開始，決策和創(chuàng)新職能受到了管理界的普遍重視。除了決策和創(chuàng)新之外，現(xiàn)代管理對協(xié)調職能也十分重視。八、管理的類型按照公共領域和非公共領域這兩大領域及其主體組織形式，可以分為公共管理和企業(yè)管理兩大類（一）公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力，為有效實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動，具有以下特點：1、公共管理以公共利益的實現(xiàn)為目標 （公共利益的實現(xiàn)具體體現(xiàn)為公共服務的提供，包括對公共性事務的管理和公共產(chǎn)品的供給）2、公共管理以公共組織為依托（政府的各部門和各層級是公共管理的主要組織依托，政府進行的行政管理是公共管理的主要形式。在我國，人們把非政府公共組織劃分為事業(yè)單位和公共服務中介組織兩類，非政府公共組織具有授權于政府進行公共管理的特點，故不具有最終強制性的特性）3、公共管理過程是公共權力的運用過程 （在我國，公共權力來源于全體人民的政治權利，具有合法性、制約性和約束性）4、公共管理具有獨占性（利弊：一方面可以使得公共管理具有統(tǒng)一性，可以避免公共管理需要的公共資源配置的重負浪費；另一方面，也可能使得公共管理因為缺乏競爭而效率不佳、質量不高，這就使得公共管理的控制職能具有更加重要的意義。）、公共管理接受公眾監(jiān)督（二）企業(yè)管理為實現(xiàn)單個個體利益進行的管理活動，具有以下特點：1、企業(yè)管理目標相對單一 （相對于公共利益的多元價值來說）、企業(yè)管理具有競爭性、企業(yè)管理具有典型的經(jīng)濟理性、企業(yè)管理權力來源于生產(chǎn)資料的所有權以及由此委托的經(jīng)營管理權。九、管理者的角色：人際關系、信息傳遞和決策制定。十、管理者的類型按層次分為高層管理者、中層管理者和基層管理者按領域分為綜合管理人員和專業(yè)管理人員十一、管理者應具備的技能技術技能、人際技能和概念技能（概念技能是能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速作出正確決斷的能力。）隨著管理層次的上升，概念技能的重要性遞增，而技術技能的重要性遞減。十二、環(huán)境對組織的影響環(huán)境對組織活動有著重要作用。環(huán)境的不斷變化既為組織的生存和發(fā)展提供新的機會，又對組織的生存造成某種不利的威脅。組織環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境。十三、各種組織的一般環(huán)境歸納為政治、社會文化、經(jīng)濟、技術、自然等五個方面。十四、具體組織的特殊環(huán)境波特認為：主要有現(xiàn)有競爭對手、潛在競爭者、替代品生產(chǎn)廠家、用戶、供應商等五個方面?，F(xiàn)有競爭對手研究：基本情況的研究、主要競爭對手的研究、競爭對手的發(fā)展方向。潛在競爭對手研究：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差別、在位優(yōu)勢。替代品生產(chǎn)廠家分析：一是確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。二是判斷哪些類型的替代品可能對本企業(yè)（行業(yè)）經(jīng)營造成威脅。用戶研究：需求研究、用戶的價格談判能力研究。供應商研究：供應商的供貨能力，或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性，以及供應商的價格談判能力。十五、兩種環(huán)境分析方法介紹識別環(huán)境不確定程度的方法和內(nèi)外部環(huán)境綜合分析。 SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術。S是優(yōu)勢、W是劣勢、O是機會、T是威脅。十六、國內(nèi)外早期的管理思想國外早期的管理思想：公元前5000年，古埃及人修建金字塔；公元前2000年以前，古代巴比倫頒布的《漢穆拉比大法典》體現(xiàn)了早期的管理思想。比較高一級的管理產(chǎn)生于希臘和羅馬帝國時代。到中世紀，管理實踐和管理思想都有了很大的發(fā)展，表現(xiàn)為威尼斯兵工廠的體現(xiàn)互相制約和平衡原則的領導體制等具有某些現(xiàn)代管理特征的管理方式。 16世紀意大利的思想家和歷史學家馬基埃維利《王子》一書中提出了著名的四項領導者原則。中國早期的管理思想：儒家“仁義禮智信”管理思想；道家“無為而治”；法家“法治”；商家“積著之理”。產(chǎn)業(yè)革命后的管理思想：最早英國古典經(jīng)濟學家亞當斯密《國富論》闡述了勞動分工的作用。英國空想社會主義羅伯特歐文獨特見解，開辟了人際關系和行為管理理論的先河。英國劍橋大學教授查爾斯巴貝奇，較早將科學方法應用于管理實踐，并進行了理論概括，成為科學管理的啟蒙者，著作《機器與制造業(yè)經(jīng)濟學》。19世紀下半葉，亨利普爾的管理思想為后來的“科學管理”“行為科學”“系統(tǒng)管理”等管理理論打下了基礎。十七、泰勒科學管理理論的主要內(nèi)容 （科學管理之父）主要內(nèi)容體現(xiàn)在作業(yè)管理和組織管理兩方面。1.作業(yè)管理。A作業(yè)管理的主要內(nèi)容是：制定科學的作業(yè)方法，以代替過去的單憑工人經(jīng)驗作業(yè)的方法。B科學地挑選并培訓工人，使他們學會按最好的作業(yè)方法進行工作。C實行刺激性的差別計件工資制度。2.組織管理。A計劃職能和執(zhí)行職能相分離。 B實行職能工長制。C在管理控制上實行例外原則。十八、法約爾的一般管理理論主要內(nèi)容 （代表作《工業(yè)管理與一般管理》）1.企業(yè)的基本活動與管理。六種基本活動，即：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動。2.管理的一般原則。14條原則：勞動分工、職權與職責、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、合理的報酬、集中、等級鏈與跳板原則、秩序、公平、穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團結精神。十九、韋伯“理想行政組織體系理論”（組織理論之父）主要特征是：明確的分工、自下而上的等級系統(tǒng)、職務要求決定人員任用、理性的人員關系、管理人員的職業(yè)化和嚴明的規(guī)則和紀律。二十、人際關系理論的主要內(nèi)容（梅奧，關于霍桑實驗的總結主要集中在他的兩本著作《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》霍桑實驗及梅奧的結論：存在“霍桑效應”。即：對新環(huán)境的好奇與興趣，可以導致組織成員有較佳的成績。主要內(nèi)容有：1.工人是社會人而不是經(jīng)濟人。2.企業(yè)中存在著“非正式組織”。3.新型的領導能力在于提高工人的滿足度。4.存在“霍桑效應”。二十一、巴納德的社會系統(tǒng)理論在《經(jīng)理的職能》論述了組織是一個協(xié)作系統(tǒng)；組織必須具備明確的目標、協(xié)作意愿和信息交流的基本條件才能存在；管理者的權威來自下級的認可。 （巴納德從心理學和社會學的角度來研究組織問題為組織管理學的研究打開了新的視角。）二十二、現(xiàn)代管理理論叢林個管理學派，分別是管理過程學派、行為科學學派、社會技術學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理理論學派、管理科學學派、權變管理理論和經(jīng)驗或案例學派。第二章 決 策一、決策的本質決策是決策者為達到某種預定目標，運用科學的理論、方法和手段，制定出若干行動方案，對此作出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現(xiàn)。決策的簡單定義就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。從系的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體。二、決策的分類與原則1.決策的分類：按決策目標的影響程度不同，可分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策；按決策問題的重復程度不同，可分為程序化決策與非程序化決策；按決策條件的可控程度劃分，可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策；按參與決策的決策主體的不同，可分為個人決策和群體決策。根據(jù)決策目標的多寡，可分為單目標決策和多目標決策；根據(jù)決策所要解決的問題性質，決策可以分為原始決策與追蹤決策；根據(jù)決策時間的長短，可分為長期決策、中期決策和短期決策；根據(jù)決策者在管理系統(tǒng)中所處的層級不同，可分為高層決策、中層決策和基層決策；根據(jù)決策思維的方法不同，可分為經(jīng)驗決策和推理決策；根據(jù)決策中可選方案的數(shù)量不同，可分為開關式?jīng)Q策和旋轉式?jīng)Q策。2.決策的原則個基本原則：滿意原則、系統(tǒng)原則、信息原則、預測原則、比較優(yōu)先原則、反饋原則和效益原則。三、決策的基本步驟1.問題發(fā)現(xiàn)和診斷2.確定目標3.擬定備選方案4.分析方案5.選擇方案四、決策的主要方法1.確定型決策方法—盈虧平衡點法。特點是只有一種選擇，決策沒有風險，只要滿足數(shù)學模型的前提條件，數(shù)學模型就會給出特定的結果。又稱量、本、利分析法。它是根據(jù)對業(yè)務量（產(chǎn)量、銷售量、銷售額） 、成本、利潤三者之間相互制約關系的綜合分析，用來預測利潤、控制成本的一種數(shù)學分析法，它的核心是盈虧平衡點的判斷。2.風險型決策方法—“決策樹”法?！皼Q策樹”法適用于風險型決策。由于風險型決策時建立在概率論基礎上的一種決策，因而在這類決策中對概率的估算顯得尤為重要，概率主要有兩種表現(xiàn)形式，即客觀概率和主觀概率。客觀概率是指根據(jù)歷史性數(shù)據(jù)或重復性的實驗求出的概率，主觀概率是指在無法取得客觀概率的情況下人們對未來可能性的主觀判斷。3.不確定型決策方法。主要有三種：保守法、冒險法和折中法。保守法選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的選擇的方案。冒險法選擇在最好自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要選擇的方案。折中法計算出各個方案的折中收益值，然后選擇折中收益值最大的方案為最優(yōu)方案。五、預測的含義所謂預測就是立足于過去和現(xiàn)在，預計和推測事物發(fā)展的未來。與決策的關系：預測的發(fā)展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據(jù)。決策所要解決的問題也正是預測所要解決的問題，預測的內(nèi)容會隨著決策的不同需要而有所變動。預測的流程：確定預測目標——收集和分析有關資料——選擇預測方法——評價預測結果——編寫預測報告六、預測的主要方法分為定性方法和定量方法兩大類1.定性預測方法。也稱經(jīng)驗判斷法，是對預測對象進行定性分析時使用的方法，特點是直觀簡單，費用較低，但需要預測者具有豐富的經(jīng)驗。主要有專家調查法、德爾菲法。專家調查法又分為專家個人調查法和專家會議調查法兩種。專家個人調查法的優(yōu)點是專家可以不受外界的影響，充分發(fā)揮個人的主動和創(chuàng)造性，但是作出的預測帶有一定的片面性。專家會議調查法采用會議座談、集體討論等形式，其優(yōu)點是提供的信息量大，考慮的因素全面，預測的準確性高，不足之處在于容易受會議各種心理因素的影響。德爾菲法。采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測結果。其優(yōu)點在于能夠充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，缺點是專家回答草率，多是專家的集體主觀判斷，費時，且費用較高。2.定量預測方法。又稱分析計算法或統(tǒng)計預測法。 它是在有比較完整的歷史資料的基礎上，通過數(shù)據(jù)的整理分析，運用一定的模型或公式對預測對象的未來發(fā)展趨勢作出定量預算的一種方法?？煞譃闀r間序列法和因果預測法。時間序列法。又稱歷史延伸或外推法。將一經(jīng)濟變量，按照時間順序加一排列，然后運用一定的數(shù)學方法使其向外延伸，預計市場的未來變化趨勢，確定未來的預測值。包括簡單平均和加權平均兩種形式。簡單平均是指按照時間順序發(fā)生的若干結果加以簡單平均，并以這個平均值作為下一階段的預測值；加權平均是指根據(jù)各期實際值對預測值的影響大小，分別進行加權，并以加權平均值作為下一階段的預測值。因果預測法。是根據(jù)歷史資料，并通過充分的分析，找出要預測因素與其他因素之間明確的因果關系，建立數(shù)學模型來預測的一種方法。七、決策中常見的心理效應正確認識心理效應及其行為趨向，對提高決策質量及其重要。影響決策的心理效應包括：光環(huán)效應（暈輪效應）、首因效應（先頭效應）、近因效應、從眾效應、定型效應、反襯效應、投射效應。此外還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應和頌歌效應等。八、決策中的心理壓力1.心理壓力的表現(xiàn)形式：趨避沖突；雙趨沖突；雙避沖突。趨避沖突是指既想達到某個目標又不想付出某種代價，而兩者又不能同時實現(xiàn)，因而內(nèi)心產(chǎn)生矛盾的情況。雙趨沖突是指兩個甚至更多的好處都想要，因不可同時兼得而產(chǎn)生的矛盾心理。雙避沖突是指因對兩種同樣不利的結果必須進行選擇時所產(chǎn)生的心理矛盾。2.逆反心理的表現(xiàn)及其對決策的影響逆反心理是一種心理抗拒反應，是個體適應環(huán)境的一種正常的心理機能。典型的逆反心理有三種：超限反應、自我價值保護逆反和禁果逆反。超限反應是機體過度接受某種刺激后出現(xiàn)的逃避反應。禁果逆反指理由不充分地禁止反而會激發(fā)人們更強烈的探索欲望。3.心理壓力的持續(xù)時間塞賴的壓力反應理論，一個人承受心理壓力的過程包括三個階段，即驚恐階段、抗拒階段和力竭階段。4.影響心理壓力的 10個因素：實現(xiàn)決策目標的難易程度；所要解決問題的復雜程度；決策后果對決策者各人的利害關系；決策風險的大??；決策時間的壓力大?。粵Q策在實際執(zhí)行中如達不到計劃目標，其回旋余地的大小；決策目標的多少及其相互的沖突程度；決策環(huán)境的變化程度；決策者對處理同類問題經(jīng)驗的多少；群體決策中責任的分散程度。九、群體決策的含義及其利弊1.含義：又稱集體決策，指由包括兩個以上的人完成的決策， 群體決策包含領導群體決策和群體參與決策。2.群體決策的利弊優(yōu)點主要體現(xiàn)在：提供更完成的信息；產(chǎn)生更多的方案；增加決策的可接受性；提高決策的合法性缺點主要體現(xiàn)在：消耗時間長；不能避免少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責任不清。十、參與決策參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策并影響決策。優(yōu)點在于：1.參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的；2.參與決策能使員工從公司或部門那兒直接獲取準確信息；3.參與決策的員工會把做出決策當做自己的切身責任，有了這種責任，即便決策實施在后期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉機；4.參與決策的員工將會更注意如何培養(yǎng)自己解決遠景發(fā)展方向問題的能力，而不是譴責當前本單位管理上的某些不合理問題；5.參與決策的員工會做出的決策，若能對工作有很強的推動力，管理者就有了更多精力致力于部門的發(fā)展性問題。缺點在于：在參與決策中，每個群體成員的知識水平、認知能力、實踐經(jīng)驗等的不同，因而有些人參與決策的積極性很高，但有相當多的人存在著事不關己高高掛起的消極態(tài)度。十一、群體決策的基本擇案規(guī)則擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的擇案規(guī)則大致有：完全一致、商議一致、多數(shù)通過和等級決定程序。此外還有孔多賽標準、博爾達計數(shù)、贊成投票制、正負表決法等規(guī)則。十二、計劃與決策計劃，就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動。相互區(qū)別：兩項工作解決的問題不同。決策是選擇組織活動的方向、內(nèi)容以及方式，計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。相互聯(lián)系：決策時計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證；在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。十三、計劃的類型和作用可以分為長期和短期計劃；業(yè)務、財務和人事計劃；戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術性計劃；具體性與指導性計劃；程序性和非程序性計劃計劃的意義與作用：1.計劃是一種協(xié)調過程；2.計劃可減少不確定性；3.計劃可以減少重疊性和浪費性的活動；4.計劃設立目標和標準以便進行控制。十四、計劃的編制計劃的編制程序：估量機會——確定工作目標——確定計劃的前提條件——擬定備選方案——評價與選擇方案——擬定備用或應急計劃——擬定派生計劃——編制預算。十五、滾動計劃法滾動計劃法是按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。 最突出的優(yōu)點：1.計劃尤其是戰(zhàn)略性計劃的實施更切合實際；2.滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，并使短期計劃內(nèi)各階段相互銜接； 3.滾動計劃法大大加強了計劃彈性。第三章 組 織一、組織的概念與特征靜態(tài)意義上講，組織是指在一定的環(huán)境中，兩個或兩個以上的個人為實現(xiàn)共同的目標而結合起來協(xié)同行動的有機整體；動態(tài)意義上講，組織是指圍繞一定目標，設置建立組織結構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程；從組織的內(nèi)在本質和基本屬性上看，組織是靜態(tài)意義的有機整體或人群社會實體單位和動態(tài)意義的組織行為或組織過程的有機統(tǒng)一。組織的特征:目標的一致性、原則的統(tǒng)一性、資源的整合性、活動的協(xié)作性和結構的系統(tǒng)性。二、組織的類型按照組織建立的正規(guī)化程度，可分為正式組織和非正式組織；（正式組織是指依照有關管理部門的決策、命令或者指示，為完成特定的任務而建立的組織。非正式組織是組織成員為了滿足特定的心理或情感需要而在實際活動和共同相處的過程中，自發(fā)和自然形成的團體。）按照組織的靈活性和適應性程度不同，組織可以劃分為機械式組織和有機式組織。（機械式組織又稱官僚行政組織，是指設有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權力高度集中化和操作高度標準化的組織形式。有機式組織又稱為適應性組織，是指一種相對分散、分權化的、具有靈活性和適應性的組織形態(tài)。三、組織的功能組織具有整合、凝聚、服務、管理和激勵等功能。四、組織設計的原則組織設計是管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。應遵循五個原則：目標一致、分工協(xié)作、精簡高效、權責對等、動態(tài)市盈原則。影響組織設計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構等四項因素。五、組織設計的內(nèi)容主要包括：職能與職位的分析與設計、部門化和部門設計、管理幅度和管理層次的分析及設計、決策系統(tǒng)的設計、橫向協(xié)調和聯(lián)系的設計、組織行為規(guī)范的設計、控制系統(tǒng)的設計、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。六、組織結構的基本類型1.直線型組織結構。最早使用，也是最簡單的一種組織結構類型。 其特點是：每個主管人員對其直接下屬有直接管理權；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄范圍內(nèi)，有絕對的管理權或完全的管理權。優(yōu)點在于 :結構比較簡單，責任與職權明確，上層主管作出決定可能比較容易和迅速。缺點是：組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務管理比較復雜，所有的管理職能最終都集合到每一個人，因此對最高管理者的能力要求比較高；而當全能離職時，難以找到合適的替代者；部門間協(xié)調性差。適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或者應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。2.職能型組織結構。也稱為多線性組織結構，是當參謀部門有權向直線型經(jīng)理下達指令時所形成的組織結構。特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理來代替直線型的全能管理。優(yōu)點在于：具有適應管理工作分工較細的特點，能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用；由于吸收了專家參與管理，減輕了上層主管人員的負擔，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責。缺點是：存在多頭領導，妨礙組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；各職能機構往往不能很好的配合，橫向關系差；環(huán)境發(fā)展變化的適應性較差；強調專業(yè)化，使主管人員忽視了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。3.直線-職能參謀型組織結構。也叫直線-職能制。目前絕大多數(shù)組織都采用這種組織結構形式。特點是：按組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工，并實行統(tǒng)一指揮；將管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部和人員；實行高度集權。該組織結構的優(yōu)點：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求；缺點是：下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部和直線指揮部門之間不統(tǒng)一時，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性差，反應不靈敏。該結構適用于中小型組織，對規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。4.事業(yè)部制組織結構。又稱事業(yè)部制，是指在總部下面設立有獨立經(jīng)營自主權的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式，是一種分權制的組織結構形式。其特點是：企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，該項產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務，全部由事業(yè)部負責；各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、核算；高層管理者只保留人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度及監(jiān)督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制，事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領導的指示進行工作，統(tǒng)一領導其所轄的事業(yè)部。優(yōu)點是：有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮；每個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔全部利潤責任；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調比較容易，比完全采用職能部門管理更具有彈性；容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。缺點：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不容易得到；每個事業(yè)部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；對總部的各職能部門，例如人事、財務等往往不會善加利用，以致總部一些服務不能被充分利用。多適用于產(chǎn)品品類多、銷售范圍廣的大型企業(yè)，例如跨國或跨地區(qū)企業(yè)。5.矩陣型組織結構。是指按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的一種組織結構形式。特點是：矩陣結構中的職員接受雙重領導，形成了雙道命令系統(tǒng)；項目小組根據(jù)任務的需要而隨時成立或者解散。優(yōu)點：靈活性、適應性強；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好的結合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點是：穩(wěn)定性較差；實行雙重領導，可能會出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。適合于需要集中各方面專業(yè)人員參加完成的項目或者任務。6.虛擬網(wǎng)絡型組織結構。又稱為網(wǎng)絡型組織或者虛擬型組織， 是指由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業(yè)務關系網(wǎng)絡而形成的一種組織結構類型。特點：高度集權化的小型組織；將各種業(yè)務最大限度地轉包給外部公司；幾乎沒有自己的下屬部門；沒有自己的生產(chǎn)車間；控制幅度較寬。優(yōu)點：具有較大的靈活性；投入資源較少，能夠將外部資源為己所用；廣泛應用于現(xiàn)代化的信息技術等。缺點：組織結構松散，管理者對網(wǎng)絡組織的控制力較差；業(yè)務欠缺穩(wěn)定性和發(fā)展遇見性較差；組織透明度較高，不利于商業(yè)保密等。適用于自身資源較少、業(yè)務不穩(wěn)定、管理信息系統(tǒng)發(fā)達的中小型組織。七、組織結構的發(fā)展趨勢組織機構的扁平化、網(wǎng)絡化、虛擬化、柔性化和多元化。此外，組織結構的分立化趨勢也越來越明顯。八、人員配備的概念與原則人員配備是指管理者根據(jù)組織機構中所規(guī)定職務的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效的選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動?；具^程：首先根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境或條件制定組織目標和計劃；然后根據(jù)企業(yè)計劃制定組織計劃，建立組織機構，確定所需要管理人員的人數(shù)和類型，并與企業(yè)現(xiàn)有人才儲備情況比較，預測現(xiàn)在及將來所需要的人力資源；最后確定人員的招聘、選拔、培訓和發(fā)展方案，并對管理者的業(yè)績進行考核和評估，進行有效的領導和控制。原則：經(jīng)濟效益原則、任人唯賢原則、因事?lián)袢嗽瓌t、量才適用原則、促進發(fā)展原則。十、管理人員的選聘1.管理人員的選聘標準:較高的政治素質、良好的道德品質、相應的業(yè)務知識水平、良好的決策能力、較強的組織協(xié)調能力、富于創(chuàng)新精神、健康的身心素質。2.管理人員的選聘程序制定選聘計劃——進行職務分析——發(fā)布招聘信息——搜集相關信息——測試與篩選——正式聘用人員十一、管理人員的考評主要從道德品質、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等五方面予以考評。十二、管理人員的培訓對管理人員進行培訓的作用：1.可以轉變管理者的管理理念，植入管理新思想；2.可以進一步提高管理人員的管理水平；3.可以增強組織的運作效率；4.可以增強組織的競爭力；5.可以增加潛在管理者的管理知識和管理經(jīng)驗。培訓的內(nèi)容：業(yè)務技能培訓、管理理論培訓、管理能力培訓和交際能力及心理素質培訓。十三、組織文化的概念和特征綜合狹義和廣義的說法，將組織文化界定為：組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成的，為本組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和和及其在組織活動中的反映。具有無形性、實踐性、獨特性、傳承性、可塑性。十四、組織文化的結構與類型組織文化分為物質層文化制度層文化和精神層文化。三者緊密聯(lián)系，物質層文化是組織文化的外在表現(xiàn)和載體，是制度層文化和精神層文化的物質基礎；制度層文化約束和規(guī)范著物質層文化及精神層文化的建設。沒有嚴格的規(guī)章制度，組織文化建設無從談起；精神層文化是形成物質層文化和制度層文化的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。分為學院型組織文化、俱樂部型組織文化、棒球隊型組織文化、堡壘型組織文化。十五、組織文化的功能導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能和輻射功能。十六、組織文化的內(nèi)容與影響因素組織文化的內(nèi)容：顯性和隱性內(nèi)容顯性內(nèi)容是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神的行為為表現(xiàn)形式的，人們通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質內(nèi)容。包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。隱性內(nèi)容是指那些存在組織成員意識中的潛移默化地影響組織成員心理與行為的意識抽象，是組織文化中最根本、最重要的部分。它包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神、組織素養(yǎng)等幾個方面。影響組織文化的因素：政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化、科學技術與生產(chǎn)力發(fā)展水平、行業(yè)技術經(jīng)濟特點、組織所在的地理位置、組織基本員工的特點和組織的歷史傳統(tǒng)。第四章 領 導一、領導及領導者的含義領導就是引導和影響人們實現(xiàn)組織或群體的目標而做出努力與貢獻的過程；而領導者就是實施這種行為的人。與管理者的區(qū)別：管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權力去進行獎勵和懲罰。而領導者則極可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內(nèi)自然產(chǎn)生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所賦予他們的范圍。當然，有效的管理者也是有效的領導者。二、領導的構成要素權力或影響力、對人的理解和激勵、營造組織氣氛，建構組織文化。領導者的基礎性權力：法定權、強制權、獎勵權、專長權和個人影響權。領導者用權應遵循的基本原則：合法原則、公正原則、民主原則和例外原則。三、領導藝術是指領導者在非程序化的管理過程中，依據(jù)自己掌握的領導科學知識和經(jīng)驗，熟練地處理各種事務，以實現(xiàn)高效領導的技巧。具有創(chuàng)造性、應變性和綜合性。與權術是對立的：1.兩者的目的不同。前者的運用是為了維護組織或群體的公共利益，而權術則是為了謀取個人和小集團的私利；2.兩者的實施標準不用。前者必須符合公共道德的要求，而權術則為達到目的，可以不擇手段，沒有道德標準。3.兩者的活動方式不同。前者的發(fā)揮，有助于形成和諧、友善和健康的人際關系，提高組織活動的效率；而權術會導致某些個人或小集團獲取不正當利益，勢必會損害他人、集體或社會公共利益，自然容易帶來各種矛盾，形成不穩(wěn)定因素。四、領導者素質的含義及特征 （最早起源于西方）是指領導者在一定的先天稟賦的生理特征的基礎上，經(jīng)過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評價。具有綜合性、時代性、動態(tài)性和層次性的特征。五、公共部門領導者應該具備的素質政治素質、業(yè)務素質、身體素質和心理素質。六、領導行為和領導風格理論1.領導風格四分圖理論。結構維度和關懷維度：低結構高關懷、高結構高關懷、低結構低關懷和高結構低關懷。2.管理方格理論。五種典型領導方式：貧乏型、任務型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸型和團隊型（這是最好的領導方式）。3.領導風格論。專制型、民主型、自由放任型。．領導風格的連續(xù)統(tǒng)一理論。認為領導風格可能并不存在嚴格意義上的劃分，而更應該是一種連續(xù)變化的過程。首先領導者做出并宣布決策；然后領導者推銷決策；第三領導者提出計劃并允許提出問題；第四領導者提出一個可以修改的臨時性決策；第五領導者提出問題，征求建議，作出決策；第六領導者決定界限，讓集體做出決策；最后領導者允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權。七、領導權變理論1.菲德勒權變理論。三種情景因素，兩種基本領導風格和三種情景因素組成的八種不同環(huán)境。三種情景：領導者和下屬之間的關系、任務結構和職位權力。兩種風格：關系取向型和任務取向型。任務取向型的領導者在非常有利的環(huán)境和非常不利的環(huán)境下，效果會更好；而關系取向型的領導在中間狀態(tài)的環(huán)境下其效果會更好。2.赫塞和布蘭查德的清靜領導理論。 研究重點放在下屬人員的成熟度上。 成熟度是指個體對自己直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一個人的知識和技能，工作成熟度高的人擁有做某事的意愿和動機；心理成熟度高的人不需要太多的外部刺激。四種不同的領導風格：命令型、說服型、參與型和授權型。3.途徑——目標理論。認為領導者的工作在于激勵下屬更好地工作，并提供必要的指導和支持以保證組織成員的目標與組織的目標一致。有支持型、參與型、指令型和成就型。4.領導替代理論。八、激勵的含義是指針對人的各種需要而給與適當滿足，從而激發(fā)、加強和維持人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程。包含三個方面的因素：需要、努力和組織的目標。九、人性假設理論1.X-Y理論（麥格雷戈提出）2.從經(jīng)濟人到復雜人四種假設。歸納為四種模式：理性經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人和復雜人假設。十、激勵理論1.需要層次論。馬斯洛五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。2.雙因素理論，又叫激勵——保健因素理論。3.期望理論：激勵力量=效價×期望值。4.公平理論。又叫社會比較理論。5.強化理論。正強化和負強化。正強化需要保持間斷性，負強化需要保持連續(xù)性。十一、激勵技巧1.了解人的真實需要，預見和引導人的行為（一般人常有的基本需要和愿望、掌握人真實的需要）。2.激發(fā)人們積極性的管理技巧。 A成功的激勵管理技巧：創(chuàng)造條件、滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望、滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望、賦予一個人歸屬感、滿足一個人要求自由的愿望、賞識人們的努力、滿足人們對獲取新經(jīng)驗的欲望、尊重人格、參與控制。B可考慮的獎勵及表揚方法:薪酬與獎勵、增加責任、對個人和群體實行適當靈活的優(yōu)惠、職務與地位的升遷、衷心的嘉許與表揚、社交活動。十二、溝通的特點與功能溝通就是意義的傳遞與理解。其含義包含兩方面：溝通是一個關于意義或信息的分享活動，溝通是一個完整的過程。包括口頭溝通和書面溝通。主要功能：控制、激勵、情緒表達和獲取信息。十三、溝通的過程與流向溝通的過程包括七個部分：信息的發(fā)送者；信息聯(lián)結的各個部分；編碼；渠道、譯碼、接受者和反饋。流向：橫向溝通和縱向溝通。十四、溝通的網(wǎng)絡包括正式和非正式兩種。根據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的溝通，是正式溝通，橫向溝通和縱向溝通都是正式溝通。優(yōu)點是：約束力強、溝通效果好，但是組織管理層次多，溝通渠道長，因而信息傳遞速度慢，容易造成信息損失。通常有五種形態(tài)：鏈式、環(huán)式、Y式、輪式、全通道式溝通。十五、溝通障礙及其克服溝通的障礙：個人因素、人際因素、結構因素和技術因素?？朔ㄒ话銣蕜t）：理解溝通的重要性，正確對待溝通；培養(yǎng)聽的藝術；創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；加強平行溝通，促進橫向交流。十六、沖突與談判沖突產(chǎn)生的原因：溝通差異、結構差異、個體差異。沖突的管理：實際上包括兩個方面：一是管理者要設法消除沖突產(chǎn)生的負面效應，二是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應。具體來講:要謹慎地選擇你想處理的沖突；仔細研究沖突雙方的代表人物；深入了解沖突的根源；妥善選擇處理辦法（通常的處理辦法有5種：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作）有效談判的實現(xiàn)。談判有兩種基本方法：零和談判和雙贏談判。要實現(xiàn)有效的談判，一般要堅持以下原則：理性分析談判的事件；了解談判對手；抱著誠意開始談判；原則性與靈活性相結合。第五章 控 制一、控制的含義保證組織計劃與實際運行狀況動態(tài)適應的一項基本管理職能。具體言之，它是根據(jù)既定的目標，檢查和衡量管理工作是否按計劃進行，若有偏差就查找分析原因，發(fā)出指令，并做出改進，以確保組織目標順利實現(xiàn)的管理活動過程。主要目標在于：限制偏差的擴大，適應環(huán)境的變化?？刂频谋匾?組織環(huán)境的不確定性、組織活動的復雜性、管理失誤的不可避免性。二、控制的基本條件、特點與功能控制的前提條件：1.制定科學的、切實可行的計劃；2.建立專業(yè)履行控制職能的組織機構；3.建立暢通的信息溝通渠道。特點：整體性、動態(tài)性、是作為人的控制并主要由人來控制、是提高職工能力的重要手段。功能：監(jiān)督功能、糾偏功能、協(xié)調功能和激勵功能。三、控制的類型根據(jù)控制活動的性質，可分為預防性控制和更正性控制；根據(jù)控制活動進程的階段，可分為預先控制、過程控制和事后控制；根據(jù)控制信息的類型可分為反饋控制和前饋控制；根據(jù)控制的手段可分為直接控制和間接控制。四、有效控制的基本要求應當做到以下幾點：控制應該同計劃與組織相適應；控制應該突出重點，強調例外；控制應該具有靈活性、及時性和適度性；控制應該具有客觀性、精確性和具體性；控制過程應避免出現(xiàn)目標扭曲問題；控制工作應注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力。五、控制過程制定控制標準——衡量實際工——鑒定偏差并采取矯正措施A、制定標準要滿足簡明性、適用性、一致性、可行性、可操作性、相對穩(wěn)定性和前瞻性。應遵循先確立控制對象，然后選擇關鍵控制點，最后制定控制標準的過程，控制標準有定量和定性兩類大，采用統(tǒng)計計算法、經(jīng)驗估計法額工程方法三種方法來進行制定。B、衡量實際工作應注意以下問題： 1.確定適宜的衡量方式（衡量的項目、衡量的方法、衡量的頻度、衡量的主體） 、2.衡量實際工作的要求（以系統(tǒng)檢查為主，綜合運用各種衡量方法；定期進行；要有制度保證；抓住重點。）、3.建立管理信息系統(tǒng)（信息及其分類、管理信息系統(tǒng)） 。C、鑒定偏差并采取矯正措施過程中應注意以下問題： 1.了解偏差的性質與原因（一般偏差可以分為有利偏差和不利偏差。產(chǎn)生偏差一般有四類原因：由于外部環(huán)境的變化，使得目標和計劃無法實現(xiàn)；由于組織調整了經(jīng)營方針和經(jīng)營策略；原來制訂的計劃不合理，需要調整計劃；管理不佳） 。2.確定矯正措施實施的對象（可能是組織所進行的活動，也可能是衡量的標準，甚至是指導活動的計劃）。3.選擇適當?shù)某C正措施（糾偏和調適。應注意：保持矯正措施的雙重優(yōu)化、充分考慮原有計劃實施的影響和進行糾偏時要努力爭取多數(shù)人的支持）。4、控制偏差的手段（人員配備控制、實施評價控制、正式組織結構控制、政策與法規(guī)控制、財務控制和自適應控制）六、控制方法財務控制、人員行為的控制和綜合控制。財務控制：預算控制、財務審計和財務分析人員行為控制：鑒定式評價方法和實地審查法綜合控制：資料設計、審計、網(wǎng)絡分析技術和目標管理。第六章 創(chuàng) 新一、創(chuàng)新的涵義我國周三多教授認為：創(chuàng)新首先是一種思想以及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。二、創(chuàng)新的類別與特征從創(chuàng)新的規(guī)模及對系統(tǒng)的影響程度可分為局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新；從創(chuàng)新與環(huán)境的關系來分析可分為消極防御創(chuàng)新與積極攻擊性創(chuàng)新；從創(chuàng)新發(fā)生的時期來看，分為系統(tǒng)初見期和創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新；從創(chuàng)新的組織程度上看，分為自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新；從創(chuàng)新的內(nèi)容來看，可分為概念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等。特征：創(chuàng)造性、風險性、效益性、動態(tài)性、時效性和綜合性。三、創(chuàng)新的作用創(chuàng)新是組織生存和發(fā)展的根本之道；創(chuàng)新是提高效率之途；創(chuàng)新是獲得高效益之法；創(chuàng)新是加強管理之路；創(chuàng)新是國家、民族興旺發(fā)達之本。四、創(chuàng)新與維持的關系維持是按照既定的構想和規(guī)劃，采用長期行之有效的方法和手段，促進組織的正常運轉和組織活動的順利進行，保證組織的穩(wěn)定性、有序性、協(xié)調性；創(chuàng)新性則是高瞻遠矚，與時俱進，開拓進取，創(chuàng)造構想，使組織充滿生機和活力。創(chuàng)新是維持基礎上的發(fā)展，維持是創(chuàng)新的基礎和延續(xù)；維持是為了給創(chuàng)新提供平臺和條件，是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果；創(chuàng)新則為更高層次上的維持提供依托和動力；只有維持沒有創(chuàng)新就會陷入僵化和倒退，只有創(chuàng)新沒有維持就會變動不定和陷入混亂，創(chuàng)新的目的也就難以實現(xiàn)。卓越的管理是維持和創(chuàng)新的最優(yōu)組合。五、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容概念創(chuàng)新需要具備三個條件：專業(yè)知識、自身的力量以及市場的動力。途徑在于創(chuàng)意、分類、決策。意念分為三類：憂慮、挑戰(zhàn)、機會。組織創(chuàng)新實踐中有三種：兼并、分割、創(chuàng)新全新組織?，F(xiàn)代組織的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在兩個層面：一是企業(yè)組織創(chuàng)新；二是企業(yè)內(nèi)部組織體制構造的創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部組織體系的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在三個方面：保持組織結構的小型化、簡單化和彈性化。技術創(chuàng)新具有五個特征：技術創(chuàng)新的市場性、非獨占性、系統(tǒng)性、不確定性和投資的高風險性。產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)新可以從產(chǎn)品類型、技術類型、用戶類型三維角度或市場、技術、產(chǎn)業(yè)三維角度，實施三維戰(zhàn)略，進行產(chǎn)品創(chuàng)新?？梢赃x擇三種路徑進行：技術型產(chǎn)品創(chuàng)新族、市場型產(chǎn)品創(chuàng)新族、技術——市場——產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新族。市場創(chuàng)新的主要內(nèi)容有：創(chuàng)造與新技術產(chǎn)品相適應的市場購買能力、創(chuàng)造新的消費理念、創(chuàng)造新的消費方式、創(chuàng)造新的消費文化、創(chuàng)造新的消費政策、創(chuàng)造新的消費條件、創(chuàng)造與消費需求相適應的消費知識。制度創(chuàng)新的一般過程5個步驟：1.形成第一行動集團；2.第一行動集團提出制度創(chuàng)新的方案；3.第一行動集團按照最大利益原則對各種可供選擇的方案進行比較和選擇；4.形成第二行動集團；5.第一行動集團和第二行動集團共同努力，實現(xiàn)制度創(chuàng)新?，F(xiàn)代企業(yè)的制度創(chuàng)新，主要注意：選擇適合自身的企業(yè)制度形式；建立創(chuàng)新制度體系；保證制度創(chuàng)新的目標。六、創(chuàng)新思維的含義和特征是指管理者積極探索環(huán)境與組織自身發(fā)展中的未知領域，開拓和創(chuàng)建組織發(fā)展新局面的思維活動。最能激發(fā)管理者創(chuàng)新思維的因素是目標、意志、興趣、情感等。特征：新穎性、靈活性、藝術性和探索性。七、創(chuàng)新思維的作用與意義作用：創(chuàng)新思維是一切管理知識和經(jīng)驗的源泉；是提高管理水平的有效途徑；是創(chuàng)新思維可以開辟管理活動的新局面。意義：只是和經(jīng)驗為創(chuàng)新思維提供契機；只是和經(jīng)驗為管理者確定創(chuàng)新思維的聚焦方向；知識和經(jīng)驗決定著管理者創(chuàng)新思維的質量。八、創(chuàng)新的過程尋找機會——提出構想——采取行動——持之以恒九、創(chuàng)新的組織對創(chuàng)新組織的要求有：正確理解和扮演創(chuàng)新管理者角色；創(chuàng)造促進創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍；制定彈性工作計劃；正確對待失??；建立科學合理的獎勵制度；處理好維持和創(chuàng)新的關系。第七章 管理方法一、管理方法的內(nèi)涵與分類管理方法是實施管理活動，完成管理任務，達成管理目標的方式、手段、形式和程序。可分為剛性管理方法和柔性管理方法，也可分宏觀管理方法、中觀管理方法和微觀管理方法；人事管理方法、物資管理方法、資金管理方法、信息管理方法；定性方法和定量方法等。二、管理方法的哲學基礎構成管理辯證法、管理認識論、管理文化、管理的科學價值觀三、剛性管理方法與柔性管理方法的區(qū)別1.基礎不同：剛性管理的基礎是組織權威，依靠的是組織制度和職責權力；柔性管理的基礎是基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認知、理解與內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。2.適用對象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工， 適用于對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。當員工低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優(yōu)勢動機，工作標準不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。四、剛性管理方法主要有法律方法、行政方法和經(jīng)濟方法法律方法包括：立法、司法和準司法，具有權威性、規(guī)范性、強制性、穩(wěn)定性和預防性的特點，起到保證必要的管理秩序，調節(jié)管理因素之間的關系，是管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道的作用。法律方法正確使用要注意：謹慎地運用法律方法，法律方法必須與其他方法綜合使用，創(chuàng)造條件，促使宏觀法規(guī)的順利實施。行政方法包括：行政決定、行政命令、行政強制、行政指示和行政指導等。具有權威性、強制性、層級性和針對性的特征。作用：是處理重大突發(fā)事件的有效手段；是實施其他各種管理方法的必要手段；可以增強管理的連續(xù)性和協(xié)調性。正確運用應注意：必須遵循客觀規(guī)律；必須與其他方法綜合使用；必須充分認識行政方法的本質是服務。經(jīng)濟方法主要包括：預算、稅收、信貸、價格、工資和獎金等。具有誘導性、間接性、靈活性和平等性。正確運用需注意：要注意將經(jīng)濟方法和心理、情感等方法有機結合起來；要注意各種經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善。五、柔性管理方法主要有傳播方法、情感方法和心理方法。傳播方法包括新聞發(fā)布會、溝通性會議、公務談判、游說策動和政務信息公開。特點：是一個完整的過程；傳播的實質是明確傳播者和接受者雙方的利益關系；傳播的目的是使傳播者和接受者雙方的認識趨于一致。作用：傳遞信息；培養(yǎng)積極的態(tài)度、產(chǎn)生期望的行為。運用：注重雙向性；體現(xiàn)共享性；突出快速性；確保真實性。情感方法主要包括尊重、信任和關懷等。意義：是管理實踐發(fā)展的必然；是發(fā)揚中國優(yōu)秀管理傳統(tǒng)的繼承；是學習國外先進管理經(jīng)驗的總結；是開發(fā)組織人力資源，調動管理對象積極性的重要手段。運用：關心生活，溫暖心靈；發(fā)端于人，熱誠待人；互相理解，順暢溝通；開誠布公，傾聽意見。心理方法有暗示、培訓等。暗示是用含蓄、間接的方式對人的心理和行為產(chǎn)生影響，使其主動接受一定的觀念和信念，或者產(chǎn)生預期行為的方法。培訓的意義：是強化員工責任意識的過程；是提高員工業(yè)務能力的過程；是管理的重要手段。六、在管理中運用心理方法的必要性和局限性必要性：1.運用心理方法，是由人的生理、心理特點所決定的； 2.運用心理方法，是由人的社會性所決定的。局限性：1.從其作用效果的可靠性方面來看，難以保證管理活動能有效進行；從其作用效果的有效性方面來看，運用心理方法有一定難度。應當注意：管理者需要系統(tǒng)地學習管理心理學的相關知識；還需要善于審時度勢；還應當將心理方法與其他方法結合起來使用。第八章 管理績效一、管理成本的構成（科斯提出）由內(nèi)部的組織成本、外部的交易成本、管理者的機會成本和委托代理成本構成。內(nèi)部的組織活動就是合理配置組織所擁有的各項人、財、物，使其資源能夠按照理想的生產(chǎn)函數(shù)組織生產(chǎn)。這種活動在給組織帶來效益的同時，也帶了大量難以計量的成本，這就是內(nèi)部的組織成本。主要表現(xiàn)在兩個方面：構建正式組織結構框架所需要的成本；內(nèi)部組織管理機制的運行成本。內(nèi)部的組織成本是組織管理成本在組織內(nèi)部的表現(xiàn)，也是組織管理成本的原始內(nèi)涵。外部的交易成本。現(xiàn)代組織（主要是企業(yè)）是市場中的行為主體，在生產(chǎn)要素的購買或租用中需要簽訂合同，而在貨物和服務的生產(chǎn)中雇用要素的過程則需要有價值的信息，這兩者都涉及真實資源的消耗。這種真實資源的消耗被定義為組織外部的交易成本。在一般情況下，組織外部的交易成本可以分為搜尋成本、談判成本和履約成本三部分。搜尋成本是指組織主體在市場上搜尋有關交易信息所付出的代價。談判成本是指組織在契約談判活動中所付出的成本。履約成本是指組織監(jiān)督交易合同履行所造成的資源支出。管理的機會成本。管理本身是組織使用的一項稀缺性資源，獲得管理者的管理需要進行成本付出。管理的機會成本是用了衡量放棄其他選擇而導致的潛在損失。委托代理成本。委托代理關系主要包括股東和管理者之間形成的外部委托代理關系、管理者和執(zhí)行決策的執(zhí)行者之間形成的內(nèi)部委托代理關系。由委托關系所產(chǎn)生的委托代理成本在組織管理中表現(xiàn)為監(jiān)督激勵成本、承諾成本和剩余損失。二、管理成本的變動及其原因管理成本受組織規(guī)模、產(chǎn)權制度、組織環(huán)境、組織結構、