蘇寧電器-張近東的攻守之術(shù)

蘇寧電器——張近東的攻守之術(shù)2009年，張近東主攻。

在春寒未散時，蘇寧電器宣布投資建立總面積30萬平米的總部基地；在同業(yè)們放慢開店腳步，整頓內(nèi)務(wù)之際，蘇寧宣布繼續(xù)開店計劃；4月份，宣布蘇寧自建店計劃；入夏后，以5730萬元收購日本家電零售商LAOX部分股權(quán)，成為第一家進(jìn)入日本市場的中國家電零售公司，與此同時推出蘇寧第四代電子商城。

事實(shí)上，此前的蘇寧亦具有很強(qiáng)的攻擊性,不過這種攻擊性基本是一種行業(yè)式的特性。過去的十年間，家電連鎖零售業(yè)一路向前狂奔，跑馬圈地，價格革命，廠商博弈，兼并收購。而較之競爭對手的更為激進(jìn)的狂奔突進(jìn)，蘇寧的攻勢之中，始終有著保守之姿。

對此，作為董事長張近東認(rèn)為，目標(biāo)決定路徑，做企業(yè)就像蓋房子，如果“建筑師”的目標(biāo)是百層大廈，那么打地基這個環(huán)節(jié)是急不來的。在人們習(xí)慣了蘇寧追隨者的身份標(biāo)簽時，2007年，在清華大學(xué)一場公開的零售業(yè)論壇上，張近東放言：三年之后，蘇寧將全面領(lǐng)跑。兩年過后，以可考的上市公司的營業(yè)額為度量指標(biāo)，蘇寧電器超過國美電器，成為中國最大的家電連鎖企業(yè)?！拔也粫y說話的，我們的3年領(lǐng)跑目標(biāo)是基于自己能力做出的判斷?！?/p>

知人者智，自知者明，企業(yè)尤如是。蘇寧電器的“自知之明”很大程度上有賴于張近東過去十年在公司管理制度上的苦心經(jīng)營，其中主要是在系統(tǒng)與人員上的蓄勢。制度建設(shè)，這一最為基礎(chǔ)的公司管理問題，卻由于家電零售行業(yè)整體式的江湖氣，而常常為個體公司所忽略。

一個簡單的道理是：零售的本質(zhì)即流通的效率，零售企業(yè)的競爭力取決于其商品和資金的周轉(zhuǎn)率。而這涉及產(chǎn)業(yè)的多個環(huán)節(jié)，并非零售商一己之力所能及。若單純依靠簡單粗暴的低價策略，則有涸澤而漁之弊端。零售的核心競爭力最終依然是取決于：如何通過系統(tǒng)的收集、分析消費(fèi)者的需求信息，進(jìn)而將之傳導(dǎo)到上游的生產(chǎn)商，形成合理的生產(chǎn)計劃？如何通過物流系統(tǒng)的合理規(guī)劃，讓消費(fèi)者得以在最短的時間內(nèi)以最低的成本獲得相關(guān)產(chǎn)品？

蘇寧所構(gòu)建的后臺系統(tǒng)以及早年建立的四大人才儲備工程（“1200人工程”、“百名店長工程”、“中層管理梯隊工程”、“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”），則讓蘇寧的管理層相信蘇寧在上述兩方面厚積薄發(fā)的能力。對此，蘇寧的管理層難掩自我優(yōu)越感，用總裁孫為民的話說，“蘇寧的后臺至少領(lǐng)先同業(yè)者三年?！睆埥鼥|甚至認(rèn)為，蘇寧的后臺并不比全球最大的家電零售商百思買遜色。

蘇寧在系統(tǒng)上的自信，影響到他們對于新進(jìn)者的威脅的估計，比如，對于過去兩年內(nèi)快速起飛的電子商務(wù)。但張近東認(rèn)為，不應(yīng)該夸大電子商務(wù)的作用，只要不忘零售本質(zhì)，如履薄冰，進(jìn)攻亦是防守，反之亦然。

可以預(yù)見的是，家電零售行業(yè)依然是在“圈地”發(fā)展之中，未來幾年中，國際大寡頭的持續(xù)投入以及新形態(tài)如電子商務(wù)業(yè)的發(fā)展，行業(yè)格局依然充滿變數(shù)。

零售經(jīng)營，比什么？的問題，太超前了，就不適用，沒有市場接受度，會導(dǎo)致成本問題，而且會錯過一些現(xiàn)在需要解決的問題。但如果不考慮，也不行，未來會錯過一些發(fā)展機(jī)會。

蘇寧也在為未來的發(fā)展在做些調(diào)整，在建立一些管理體系和經(jīng)營方式。比如信息化運(yùn)用，對個性化的研究，我們的系統(tǒng)也是日新月異。一些基本框架我們已經(jīng)建立起來，已經(jīng)摸索到了。

《21世紀(jì)》：這種度如何把握？

張近東：這個是很難用語言表達(dá)，是身傳不能言傳，是團(tuán)隊的默契。經(jīng)濟(jì)學(xué)家可以在理論上總結(jié)，我們是實(shí)踐者，社會有分工。

《21世紀(jì)》：今年以來，什么讓您焦慮？

張近東：近幾年，中國的零售業(yè)，尤其是家電的連鎖發(fā)展進(jìn)入一個快速的發(fā)展階段，但另一方面，我們又在為連鎖發(fā)展的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展而焦慮，比如我們的擴(kuò)張問題，信息化問題甚至人才的問題。

現(xiàn)在有人認(rèn)為我們有秘訣，其實(shí)沒有，我們一直對我們既定的目標(biāo)很扎實(shí)地追求。如果有秘訣的話，那就是專注。

《21世紀(jì)》：蘇寧曾經(jīng)參與收購大中電器。當(dāng)時為什么會考慮做這筆收購呢？

張近東：我們覺得大中的店面在北京有一定店面價值，當(dāng)然價值是有一個度。對我們而言，大中的店面和蘇寧的網(wǎng)點(diǎn)，沒有重疊那么厲害；我們給的價格已經(jīng)夠高了，如果其他人出價更高，那就超出原有的價值。

《21世紀(jì)》：您如何看待通過并購獲得的增長？

張近東：如果是通過并購大起來，那可能會大而空。如果并購為了消滅別人，那就不太理性。你的并購目的，要考慮好，要了解自己的并購能力。國內(nèi)的前期并購就是為了買店，我們并不缺這些東西。

《21世紀(jì)》：您覺得到今時今日，家電零售行業(yè)是否還處在跑馬圈地階段？

張近東：我覺得零售的整合還會有相當(dāng)長的時間，本土的零售業(yè)還需要擴(kuò)大規(guī)模，國外的零售公司還沒有真正全面進(jìn)入，而且他們還在了解中國市場的階段。一旦這兩方面發(fā)生變化，他們可能會在一夜間改變行業(yè)格局。兩會時，我都在呼吁這方面，重視流通行業(yè)，這在未來對中國會更重要。

能力適中，找何人？

雖然人才儲備一直是蘇寧引以為豪之處，但張近東坦言人才和團(tuán)隊的建設(shè)依然是他“最為焦慮”關(guān)注的。

《21世紀(jì)》：您和孫總（總裁孫為民）都談及，蘇寧要找的是能力適中的人。在你們看來，這是因?yàn)榱闶坌袠I(yè)的薪酬競爭力要匹配么？那怎樣的人算是是能力適中又適合蘇寧的？并且能夠確保人才梯隊的穩(wěn)定性？

張近東：選擇的時候就必須是志同道合。大家有共同價值觀，對這個行業(yè)有充分認(rèn)識，對未來有充分信心，那么苦一點(diǎn)，也不會放棄。蘇寧的1200工程，在培訓(xùn)中會灌輸很多東西給他們，例如通過到基層鍛煉，來強(qiáng)化做事踏實(shí)的風(fēng)格。我們現(xiàn)在的培訓(xùn)量達(dá)到每天三五千人。

我們把對人的要求總結(jié)為：人品優(yōu)先，團(tuán)隊精神，能力適度，敬業(yè)為本。

《21世紀(jì)》：零售行業(yè)一線員工穩(wěn)定性和中層管理者的穩(wěn)定性，在您看來哪一方面更重要？

張近東：都重要，也都不重要，企業(yè)不能依附于哪個人，如果依附于哪個人，那么領(lǐng)導(dǎo)者睡覺都睡不著。關(guān)鍵是他/她能否為蘇寧服務(wù)，其次他的這種服務(wù)能力能否受到尊重。這是長期的問題，不能簡單的、片面的理解。這是所有企業(yè)發(fā)展的問題。

《21世紀(jì)》：此前，我聽一個企業(yè)家談及“留人觀”，他說，當(dāng)公司員工要走的時候，基本他是不會留的。對此，您怎么看？

張近東：每個企業(yè)不同，每個人不同。如果我的太太說要和我分手，我會毫不猶豫地同意，因?yàn)槲覍ψ约旱哪芰芮宄?。留得住人也留不住心。在蘇寧的發(fā)展中，有很多人都在等待發(fā)展的機(jī)會，哪些人做不動了，就讓新的人嘗試。

《21世紀(jì)》：那您現(xiàn)在還關(guān)注1200工程的流動性么？

張近東：過去關(guān)注，想知道為什么，現(xiàn)在不太關(guān)注。現(xiàn)在的流動性已經(jīng)是我們的預(yù)料問題，現(xiàn)在面臨的是矛盾，我們覺得是流動要大些，區(qū)域的輪換。

《21世紀(jì)》：目前您最關(guān)注的蘇寧發(fā)展的內(nèi)部問題是什么？

張近東：具體的，還是對干部能力的關(guān)注。

從企業(yè)的長遠(yuǎn)來看，是企業(yè)的未來發(fā)展問題。我在內(nèi)部看到的數(shù)據(jù)比任何人都多，這也是我的角色所在，也和我的職權(quán)相關(guān)，也只有我的職權(quán)能夠推動（發(fā)展）。

《21世紀(jì)》：2009年蘇寧的擴(kuò)張速度相比而言是非?？斓?，這種節(jié)奏與蘇寧的能力是相匹配的么？

張近東：2009年我們繼續(xù)按照我們5年規(guī)劃中的3年攻略，延續(xù)前幾年的開店策略。很多人會覺得怪異，是逆勢而為，但過去5個月看來，蘇寧還是恢復(fù)了。

我們一直在耕耘后臺系統(tǒng)、店面規(guī)劃——區(qū)位、規(guī)模、鋪陳、數(shù)量等，以及人才儲備。從表象看，似乎大家在這幾個領(lǐng)域的做法相似，但如果深入來看，你會發(fā)覺有很多差異?；蛘哒f每家公司的個性隨著時間會產(chǎn)生巨大變化，這，你可以從細(xì)節(jié)中感知。

所以2007年在清華，我當(dāng)時說3年領(lǐng)跑，我不會亂說話。如果你是從1999年，也就是我們開始做連鎖那年，一直追蹤我們說的話，你會發(fā)覺我們基本都是言行一致的。我們說領(lǐng)跑，絕不是迎合，也不是說會知道對手會發(fā)生什么變化，而是基于對自己的能力的判斷以及追問行業(yè)的核心競爭力是什么。

《21世紀(jì)》：用上市公司的營業(yè)額來比較的話，2008年蘇寧的營業(yè)額已經(jīng)超過國美，黃光裕涉案或多或少促成這一結(jié)果吧？

張近東：如果基于公開的事實(shí)，我想（對手的變化）畢竟就一個月左右的影響。一個月是否會導(dǎo)致這么大的變化？我想不能說完全沒有，但這主要取決于企業(yè)本身的發(fā)展問題。有些事情看似偶然，但實(shí)際上有其必然性。

在家電零售行業(yè)，蘇寧可以算是比較早邁出一步，如果把握好“這一步的優(yōu)勢”，確實(shí)會形成一種他人無法超越的優(yōu)勢。我覺得零售業(yè)是無法投機(jī)的行業(yè)，它需要踏實(shí)地去做，如果蘇寧堅定地按照我們既定的目標(biāo)做下去，優(yōu)勢是會不斷擴(kuò)大。

能力適中，找何人？

雖然人才儲備一直是蘇寧引以為豪之處，但張近東坦言人才和團(tuán)隊的建設(shè)依然是他“最為焦慮”關(guān)注的。

《21世紀(jì)》：您和孫總（總裁孫為民）都談及，蘇寧要找的是能力適中的人。在你們看來，這是因?yàn)榱闶坌袠I(yè)的薪酬競爭力要匹配么？那怎樣的人算是是能力適中又適合蘇寧的？并且能夠確保人才梯隊的穩(wěn)定性？

張近東：選擇的時候就必須是志同道合。大家有共同價值觀，對這個行業(yè)有充分認(rèn)識，對未來有充分信心，那么苦一點(diǎn)，也不會放棄。蘇寧的1200工程，在培訓(xùn)中會灌輸很多東西給他們，例如通過到基層鍛煉，來強(qiáng)化做事踏實(shí)的風(fēng)格。我們現(xiàn)在的培訓(xùn)量達(dá)到每天三五千人。

我們把對人的要求總結(jié)為：人品優(yōu)先，團(tuán)隊精神，能力適度，敬業(yè)為本。

《21世紀(jì)》：零售行業(yè)一線員工穩(wěn)定性和中層管理者的穩(wěn)定性，在您看來哪一方面更重要？

張近東：都重要，也都不重要，企業(yè)不能依附于哪個人，如果依附于哪個人，那么領(lǐng)導(dǎo)者睡覺都睡不著。關(guān)鍵是他/她能否為蘇寧服務(wù)，其次他的這種服務(wù)能力能否受到尊重。這是長期的問題，不能簡單的、片面的理解。這是所有企業(yè)發(fā)展的問題。

《21世紀(jì)》：此前，我聽一個企業(yè)家談及“留人觀”，他說，當(dāng)公司員工要走的時候，基本他是不會留的。對此，您怎么看？

張近東：每個企業(yè)不同，每個人不同。如果我的太太說要和我分手，我會毫不猶豫地同意，因?yàn)槲覍ψ约旱哪芰芮宄?。留得住人也留不住心。在蘇寧的發(fā)展中，有很多人都在等待發(fā)展的機(jī)會，哪些人做不動了，就讓新的人嘗試。

《21世紀(jì)》：那您現(xiàn)在還關(guān)注1200工程的流動性么？

張近東：過去關(guān)注，想知道為什么，現(xiàn)在不太關(guān)注?，F(xiàn)在的流動性已經(jīng)是我們的預(yù)料問題，現(xiàn)在面臨的是矛盾，我們覺得是流動要大些，區(qū)域的輪換。

《21世紀(jì)》：目前您最關(guān)注的蘇寧發(fā)展的內(nèi)部問題是什么？

張近東：具體的，還是對干部能力的關(guān)注。

從企業(yè)的長遠(yuǎn)來看，是企業(yè)的未來發(fā)展問題。我在內(nèi)部看到的數(shù)據(jù)比任何人都多，這也是我的角色所在，也和我的職權(quán)相關(guān)，也只有我的職權(quán)能夠推動（發(fā)展）。

《21世紀(jì)》：2009年蘇寧的擴(kuò)張速度相比而言是非?？斓模@種節(jié)奏與蘇寧的能力是相匹配的么？

張近東：2009年我們繼續(xù)按照我們5年規(guī)劃中的3年攻略，延續(xù)前幾年的開店策略。很多人會覺得怪異，是逆勢而為，但過去5個月看來，蘇寧還是恢復(fù)了。

我們一直在耕耘后臺系統(tǒng)、店面規(guī)劃——區(qū)位、規(guī)模、鋪陳、數(shù)量等，以及人才儲備。從表象看，似乎大家在這幾個領(lǐng)域的做法相似，但如果深入來看，你會發(fā)覺有很多差異?；蛘哒f每家公司的個性隨著時間會產(chǎn)生巨大變化，這，你可以從細(xì)節(jié)中感知。

所以2007年在清華，我當(dāng)時說3年領(lǐng)跑，我不會亂說話。如果你是從1999年，也就是我們開始做連鎖那年，一直追蹤我們說的話，你會發(fā)覺我們基本都是言行一致的。我們說領(lǐng)跑，絕不是迎合，也不是說會知道對手會發(fā)生什么變化，而是基于對自己的能力的判斷以及追問行業(yè)的核心競爭力是什么。

《21世紀(jì)》：用上市公司的營業(yè)