管理學(xué)基礎(chǔ)第三版陳文漢課后參考答案

管理學(xué)基礎(chǔ)第三版陳文漢課后參考答案 第一章 一、單項(xiàng)選擇題AABBBCACAD二、多項(xiàng)選擇題1.BCD2.BD3.CD4.ABCD5.ABC6.ABCD7.ABCD三、問答題1．管理的主要目的是什么？請(qǐng)給出一個(gè)管理的定義，看看合書上的有什么不同？管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)管理是指在一定組織中的管理者，通過計(jì)劃工作、組織工作、指揮及控制工作的諸過程來協(xié)調(diào)所有資源，高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。2．有人說研究管理的性質(zhì)對(duì)管理本身并沒有什么影響，你認(rèn)為對(duì)嗎？為什么?我認(rèn)為不對(duì)。管理具有二重性。管理的自然屬性指管理是由許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，是有效組織共同勞動(dòng)所必需的，具有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；管理的社會(huì)屬性是指管理又體現(xiàn)著生產(chǎn)資料所有者指揮勞動(dòng)、監(jiān)督勞動(dòng)的意志，因此，它又有同生產(chǎn)關(guān)系的特定要求，為特定的社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)其調(diào)節(jié)和維護(hù)社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的職能。學(xué)習(xí)和掌握管理的地重性對(duì)我們學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)、認(rèn)識(shí)我國的管理問題、探索管理活動(dòng)的規(guī)律以及運(yùn)用管理原理來指導(dǎo)實(shí)踐都具有非常重大的現(xiàn)實(shí)意義：①管理的二重性體現(xiàn)著生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。管理體現(xiàn)著生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的辯證統(tǒng)一關(guān)系。我國在很長一段時(shí)期內(nèi)“左”的錯(cuò)誤思潮，在管理上表現(xiàn)為重社會(huì)屬性輕自然屬性、重生產(chǎn)關(guān)系輕生產(chǎn)力，嚴(yán)重地阻礙了我國經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，我們應(yīng)當(dāng)引以為鑒，總結(jié)歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成具有中國特色的管理學(xué)，更好地指導(dǎo)我國的管理實(shí)踐。②注意學(xué)習(xí)、引進(jìn)國外對(duì)我們有益的管理理論、技術(shù)和方法。我們要在繼承和發(fā)展我國過去的科學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論的同時(shí)，注意學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外先進(jìn)的管理理論、技術(shù)和方法，根據(jù)我國的國情，融匯提煉，為我所用。而掌握管理的二重性，使我們能夠正確評(píng)價(jià)國外的管理理論、技術(shù)和方法，從中去其糟粕，取其精華。在研究之后要有選擇地在實(shí)踐中試用，并加以改選，使其適合我們的情況，這樣才能把它吸收過來，成為我國管理科學(xué)體系的有機(jī)組成部分。3.學(xué)院的老師是管理者嗎?以管理職能和管理者角色的觀點(diǎn)進(jìn)行討論。學(xué)院的老師是管理者。管理的職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。學(xué)院的老師要做好教學(xué)進(jìn)度計(jì)劃，組織學(xué)生參加各種教學(xué)活動(dòng)，對(duì)學(xué)生進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，控制教學(xué)計(jì)劃和紀(jì)律，從這個(gè)意義上來講，學(xué)院的老師是管理者。亨利明茨伯格一項(xiàng)廣為引用的研究認(rèn)為，管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色。（1）人際角色。人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。人際角色又包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。學(xué)院老師在教學(xué)進(jìn)度中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色，在校內(nèi)校外進(jìn)行信息傳遞推動(dòng)學(xué)院發(fā)展，扮演人際角色。（2）信息角色。在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人員獲得足夠的信息，從而能夠順利完成工作。學(xué)院老師把信息傳遞給學(xué)生并監(jiān)督學(xué)生完成學(xué)習(xí)任務(wù)，扮演信息角色。（3）決策角色。在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。學(xué)院老師要對(duì)教學(xué)計(jì)劃中的各項(xiàng)事情進(jìn)行決策，扮演決策者角色。從以上意義來講，學(xué)院老師是管理者。4．管理者應(yīng)具備哪些基本技能?不同層次的管理者所需要的技能側(cè)重點(diǎn)有何不同？管理者的素質(zhì)主要表現(xiàn)為實(shí)際管理過程中的管理者的管理技能。美國管理學(xué)者RL卡茲提出管理者必須具備三方面技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。（1）技術(shù)技能。技術(shù)技能是指管理者掌握與運(yùn)用其一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力。技術(shù)技能包括：專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度等。這些，是管理者對(duì)相應(yīng)專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行有效管理所必備的技能。（2）人際技能。人際技能是指管理者處理人事關(guān)系的技能。人際技能包括：觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力等；了解并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等。（3）概念技能，或稱構(gòu)想技能。即指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力。概念技能包括：對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)性的重大問題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。上述三種技能，對(duì)任何管理者來說，都是應(yīng)當(dāng)具備的。但不同層次的管理者，由于所處位置、作用和職能不同，對(duì)三種技能的需要程度明顯不同。高層管理者尤其需要概念技能，而且，所處層次越高，對(duì)這種概念技能要求越高。這種概念技能的高低，成為衡量一個(gè)高層管理者素質(zhì)高低的重要尺度。高層管理者對(duì)技術(shù)技能的要求就相對(duì)低一些。與之相反，基層管理者更重視的卻是技術(shù)技能。由于他們的主要職能是現(xiàn)場指揮與監(jiān)督，所以若不掌握熟練的技術(shù)技能，就難以勝任管理工作。當(dāng)然，相比之下，基層管理者對(duì)概念技能的要求就不是太高。5．現(xiàn)代管理學(xué)的研究內(nèi)容有哪些？（1）關(guān)于管理、管理學(xué)和現(xiàn)代管理學(xué)的基本問題：概念的科學(xué)界定；管理產(chǎn)生發(fā)展及其作用；管理學(xué)和現(xiàn)代管理學(xué)的學(xué)科特征；學(xué)習(xí)的方法、途徑及意義；管理學(xué)的歷史發(fā)展等。（2）關(guān)于管理準(zhǔn)則、管理規(guī)范及管理手段的基本問題：；管理主體在管理活動(dòng)中應(yīng)堅(jiān)持的基本原則，應(yīng)遵循的道德規(guī)范；運(yùn)用的基本手段和技術(shù)等。（3）關(guān)于管理內(nèi)容方面的基本問題：對(duì)目標(biāo)、組織、人事、信息、財(cái)務(wù)的管理問題。（4）關(guān)于管理職能的基本問題：決策、計(jì)劃、指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制等。（5）關(guān)于管理創(chuàng)新與管理國際化的基本問題：繼承，借鑒，吸收，與世界“接軌”。6．某公司張總經(jīng)理聽完某教授關(guān)于“管理與管理學(xué)”的講課之后，產(chǎn)生了二個(gè)困惑：（1）“管理有藝術(shù)性？我在工作中怎么沒有發(fā)現(xiàn)”管理是一種隨機(jī)的創(chuàng)造性工作，它不像有些科學(xué)那樣可以單純通過數(shù)學(xué)計(jì)算去求得最佳答案，也不可能為管理者提供解決問題的具體模式，它只能使人們按照客觀規(guī)律的要求，實(shí)施創(chuàng)造性管理，從這個(gè)意義上講，我們說管理是一種藝術(shù)。同時(shí)，管理中還存在著許多求知的、靈活的、模糊的因素。所謂未知的、靈活的、模糊的因素即靠人的經(jīng)驗(yàn)、感覺、魄力、權(quán)威等都無法度量甚至無法言傳，被人們稱為“藝術(shù)”的部分。主管人員必須在管理實(shí)踐中發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識(shí)與具體管理活動(dòng)相結(jié)合，才能發(fā)現(xiàn)管理的藝術(shù)性，進(jìn)行有效的管理。（2）“既然管理學(xué)是不精確的，那它對(duì)實(shí)踐還有指導(dǎo)意義嗎？”管理學(xué)所提供的理論、原則和方法，在實(shí)際的應(yīng)用中，不可能像數(shù)學(xué)等精確科學(xué)那樣，在相同的條件下，必然得出同一種結(jié)果。管理是人類有意識(shí)、有目的的活動(dòng)，管理的主體、管理的對(duì)象、管理的環(huán)境都不可能是完全相同的，影響管理效果的因素也是非常復(fù)雜且變化無常的。因此，即使在“相同”的條件下，運(yùn)用相同的管理方法，不同的管理者的管理活動(dòng)的效果卻有很大的差別。管理學(xué)的不精確性絲毫不降低管理理論的作用。管理學(xué)的理論,是對(duì)以往管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)的概括和總結(jié)，都是從管理實(shí)踐中產(chǎn)生和發(fā)展起來的，都是面向管理的實(shí)踐，為解決管理實(shí)踐中的問題而提出來的。因此，管理學(xué)的理論知識(shí)對(duì)指導(dǎo)管理實(shí)踐具有實(shí)用性第二章第二章一、單項(xiàng)選擇題AACCAADCBA二、多項(xiàng)選擇題1.ABCD2.ABCD3.ABD4.ABD5.ABCD二、問答題1．西方管理理論經(jīng)歷了哪幾個(gè)發(fā)展階段？經(jīng)歷了早期管理理論，古典管理理論，現(xiàn)代管理理論三個(gè)發(fā)展階段2．西方早期管理思想是如何產(chǎn)生的？當(dāng)時(shí)的代表性思想有哪些？在18世紀(jì)中期及下半葉，有一些人為了解決工業(yè)革命所帶來的一系列管理難題，從各自的學(xué)科出發(fā)，對(duì)管理進(jìn)行了一些理論研究，從而產(chǎn)生了西方早期管理思想。代表人物有羅伯特歐文、亞當(dāng)·斯密和查爾斯巴貝奇。亞當(dāng)·斯密。亞當(dāng)·斯密是英國著名的古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他在1976年出版的著作《國民財(cái)富的性質(zhì)和原因研究》（簡稱《國富論》）中對(duì)管理問題也有諸多見解。他對(duì)管理理論發(fā)展的貢獻(xiàn)之一是勞動(dòng)分工理論。他認(rèn)為勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)效率。亞當(dāng)·斯密的另一個(gè)重要觀點(diǎn)是“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)。他認(rèn)為，人們在經(jīng)濟(jì)行為中，追求的完全是私人利益。這種觀點(diǎn)后來成為整個(gè)資本主義管理的理論基礎(chǔ)。羅伯特歐文是19世紀(jì)初英國著名的空想社會(huì)主義者，一位成功的企業(yè)家。他最早注意到了企業(yè)中人力資源的重要性。歐文提出，要重視工廠管理工作中人的因素，工廠企業(yè)該致力于人力資源的開發(fā)和投資。在人力資源管理方面，歐文是一位杰出的開拓者，對(duì)企業(yè)管理的實(shí)踐，使其成為行為科學(xué)管理理論的先導(dǎo)，后人稱之為“勞動(dòng)人事管理之父”。查爾斯巴貝奇是英國著名的數(shù)學(xué)家和機(jī)械學(xué)家。他繼亞當(dāng)·斯密之后又進(jìn)一步發(fā)展了關(guān)于勞動(dòng)分工的管理思想。他認(rèn)為勞動(dòng)分工應(yīng)按照工人的技巧水平進(jìn)行了專業(yè)分工：在勞資關(guān)系方面，他強(qiáng)調(diào)勞資協(xié)作，強(qiáng)調(diào)工人要認(rèn)識(shí)到工廠制度對(duì)他們有利的方面，他認(rèn)為工人和工廠主的利益是一致的。他主張按照對(duì)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的大小來確定工人的報(bào)酬，還提出固定工資加利潤分享的制度。工人的收入應(yīng)該由三部分組成，即：按照工作性質(zhì)和工種確定的固定工資；按照生產(chǎn)管理所采用的分配辦法看，巴貝奇的理論至今仍具有現(xiàn)實(shí)意義。3．泰勒所提出的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容有哪些？他對(duì)管理學(xué)的發(fā)展有何影響？=1\*GB3①科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。=2\*GB3②達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。泰勒認(rèn)為，管理是一門科學(xué)。在管理實(shí)踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標(biāo)準(zhǔn)，是一切工作科學(xué)化、制度化，是提高管理效能的關(guān)鍵。=3\*GB3③實(shí)施科學(xué)管理的核心，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一次徹底的變革。泰勒地企業(yè)管理的最大貢獻(xiàn)是：他主張一切管理問題都應(yīng)當(dāng)而且也可以用科學(xué)的方法加以研究和解決，實(shí)行各方面的標(biāo)準(zhǔn)化，使個(gè)人經(jīng)驗(yàn)上升為理論，不單憑經(jīng)驗(yàn)辦事。這使企業(yè)管理開始向科學(xué)化演變，從而開創(chuàng)了傳統(tǒng)管理進(jìn)入科學(xué)管理的新階段。4．列舉西方管理理論發(fā)展史上5個(gè)代表人物的主要貢獻(xiàn)？泰勒，提出科學(xué)管理理論，提出了通過對(duì)工作方法的科學(xué)研究來提高工作勞動(dòng)效率的基本理論與方法。泰勒因而被西方管理學(xué)稱為“科學(xué)管理之父”。亨利。法約爾提出一般管理理論，把經(jīng)營活動(dòng)概括為六大類，全面、系統(tǒng)地論述了管理職能，總結(jié)、歸納了管理的十四條原則，并且提出了法約爾橋。法約爾提出的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)、職能、原則等方面的理論，對(duì)以后管理理論的發(fā)展一直起著重大的作用，因而他又被稱之為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。馬克思。韋伯提出行政組織管理理論，其中官僚組織模式的理論，對(duì)后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響，被稱之為“組織理論之父”。梅奧的行為科學(xué)理論。梅約在1933年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，創(chuàng)立了早期的行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說，認(rèn)為企業(yè)員工是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。企業(yè)員工是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。馬斯洛的需求層次理論。5．梅奧在霍桑試驗(yàn)中的重要發(fā)現(xiàn)是什么？這些發(fā)現(xiàn)對(duì)管理學(xué)理論與實(shí)踐的發(fā)展有何重要影響？工作條件與環(huán)境的好壞與勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高沒有必然的聯(lián)系，反而與人的因素有密切的聯(lián)系，從而創(chuàng)立了早期的行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說，認(rèn)為認(rèn)為企業(yè)員工是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。企業(yè)員工是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。霍桑實(shí)驗(yàn)的意義在于它是管理史上具有劃時(shí)代意義的事件，它推翻了從泰勒以來人們把人看成經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，為管理學(xué)開辟了一個(gè)新領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為?；羯?shí)驗(yàn)使人際關(guān)系的研究逐步聞名于世，使其成為行為科學(xué)的先驅(qū)，管理學(xué)從此進(jìn)入了行為科學(xué)的新時(shí)代。6．如何理解學(xué)習(xí)型組織？學(xué)習(xí)型組織是美國學(xué)者彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其含義為面臨變化劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識(shí)管理是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的最重要的手段之一。學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對(duì)組織的思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué)習(xí)型組織的基本價(jià)值在于解決問題，與之相對(duì)的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)是效率。在學(xué)習(xí)型組織內(nèi)，雇員參加問題的識(shí)別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨(dú)特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價(jià)值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質(zhì)的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)價(jià)值的提高。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素1、建立共同愿景2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)3、改變心智模式4、自我超越5、系統(tǒng)思考三、案例分析如何進(jìn)行管理在一個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有兩個(gè)廠的廠長分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題都應(yīng)該與員工協(xié)商解決；平時(shí)要十分注意對(duì)員工的需求進(jìn)行分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝愿他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里派車接送，廠長親自送上賀禮。在A廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠才會(huì)日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項(xiàng)活動(dòng)的孫儷進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長眼里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力完成工作任務(wù)，工廠才能迅速發(fā)展。問題：根據(jù)所學(xué)習(xí)的管理理論，討論這兩個(gè)廠長的觀點(diǎn)，你是怎么看的？這兩個(gè)廠長的觀點(diǎn)都有正確的一面。A廠以霍桑試驗(yàn)得出來的“人際關(guān)系學(xué)說”為基礎(chǔ)，注重“以人為本”的管理，而B廠則以泰勒的科學(xué)管理理論為基礎(chǔ)，重視以制度進(jìn)行管理。A廠在企業(yè)管理中的“以人為中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物質(zhì)資本。它幾個(gè)最基本的內(nèi)涵：（1）堅(jiān)持以人為中心，把人看作是企業(yè)的主體，對(duì)企業(yè)管理具有決定性的作用；（2）企業(yè)員工是社會(huì)人而不是經(jīng)濟(jì)人。（3）企業(yè)不僅要?jiǎng)?chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，更要?jiǎng)?chuàng)造精神財(cái)富，如企業(yè)文化；（4）企業(yè)的生產(chǎn)效率取決于員工和周圍人的人際關(guān)系。所以A廠能成功地讓員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，為員工營造良好的工作氛圍，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，就能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。B廠的制度運(yùn)用泰勒的科學(xué)管理理論，大大促進(jìn)了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，充分體現(xiàn)了一個(gè)成功的企業(yè)背后一定有規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)管理制度在規(guī)范性的實(shí)施，大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。但是它不重視人的因素，把人當(dāng)成經(jīng)濟(jì)人，存在一定的局限。第三章第三章一、單項(xiàng)選擇題BCDABDCA二、多項(xiàng)選擇題1.ABC2.AC3.ABD4.CD5.AD6.AB三、簡答題1．在商業(yè)道德方面存在哪些觀點(diǎn)?它們各自有哪些特點(diǎn)?(1)道德的功利觀。所謂道德的功利觀，是指判斷某行為是否道德，主要看其行為所引起的后果如何。但某行為能夠?yàn)榇蠖鄶?shù)人帶來最大幸?；蛘咧辽俨粨p害其他主體利益的行為時(shí)，它便是道德的。反之，便是不道德的。功利觀對(duì)行為后果的看法主要有兩種典型代表，一種是利己功利主義，它是以人性自私為出發(fā)點(diǎn)的。另一種是普遍功利主義，為了整體的最大利益，必要時(shí)個(gè)體應(yīng)不惜犧牲個(gè)人利益。（2）道德的權(quán)利觀。權(quán)力觀是關(guān)于尊重和保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)的觀點(diǎn)，包括隱私權(quán)、思想自由、言論自由、生命與安全以及法律規(guī)定的各種權(quán)利，要求企業(yè)在決策時(shí)要尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利。（3）公平理論道德觀。公平理論道德觀要求管理者在決策時(shí)公平地實(shí)施規(guī)則，強(qiáng)調(diào)管理行為的公正、公平。通過在企業(yè)內(nèi)部建立相對(duì)公平的規(guī)章制度，使員工努力工作并缺德與努力程度相應(yīng)的報(bào)酬。（4）綜合社會(huì)契約理論觀。認(rèn)為組織是通過與社會(huì)建立社會(huì)契約獲得合法性的，那些作為生產(chǎn)型組織的企業(yè)之所以存在，是為了以最有效的方式增加消費(fèi)者和員工的利益，進(jìn)而增進(jìn)社會(huì)福利。綜合社會(huì)契約理論觀主張把實(shí)證（是什么）與規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入商業(yè)道德中，即要求決策人決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素。2．影響管理者道德行為的因素有哪些?1）道德發(fā)展階段。道德發(fā)展存在三個(gè)發(fā)展階段，即前慣例階段、慣例階段、規(guī)范與原則階段，每一個(gè)階段包括兩個(gè)層次。管理者達(dá)到的階段越高，就越來越傾向于采取符合道德的行為。（2）個(gè)人特征。組織中的每個(gè)人都會(huì)有一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則和觀念，形成了關(guān)于“什么是對(duì)、什么是錯(cuò)”的道德觀念。具有不同個(gè)人特征的管理者在面對(duì)兩難問題的決策時(shí)就會(huì)有不同的效果。（3）自我強(qiáng)度和控制中心。自我強(qiáng)度用來度量一個(gè)人的信念強(qiáng)度。一個(gè)人的自我強(qiáng)度越高，克服沖動(dòng)并遵守其信念的可能性就越大?？刂浦行谋唤忉尀椤昂饬咳藗兿嘈抛约赫莆兆约好\(yùn)的個(gè)性特征”，它實(shí)際上是管理者自我控制、自我決策的能力。（4）組織結(jié)構(gòu)。組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成并規(guī)范管理者的道德行為。（5）組織文化。組織文化是公司在經(jīng)營過程中形成的并為成員說共同遵守的價(jià)值觀念、道德準(zhǔn)則等范疇，組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度也會(huì)影響道德行為。（6）問題強(qiáng)度。影響管理者道德行為的第六個(gè)因素是道德問題本身的強(qiáng)度。3．管理者如何對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行道德管理?1）制定和頒布正式的道德規(guī)則要使企業(yè)建成一個(gè)有序、高效、文明、健康的組織，除了需要一般性的組織制度以外，建立一套嚴(yán)格的道德標(biāo)準(zhǔn)則是十分必要的，其目的就是讓組織中的成員明白以什么樣的精神從事工作、以什么樣的態(tài)度對(duì)待工作，盡可能防止可能出現(xiàn)的不道德行為。2）聘用符合組織道德準(zhǔn)則的人挑選道德高素質(zhì)的員工通常就是通過審查申請(qǐng)材料、組織筆試、面試以及特定階段的試用等階段，把既有專業(yè)知識(shí)，又有高道德素質(zhì)的人錄用進(jìn)來。這是企業(yè)為提高員工整個(gè)道德素質(zhì)的最基本的途徑，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源優(yōu)化配置的最基本的方法和手段。3）管理者要以身作則第一，高層管理人員在言行方面是員工的表率，他們所做的比所說的更為重要，他們作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者要在道德方面起模范帶頭作用。第二，高層管理人員可以通過獎(jiǎng)懲機(jī)制來影響員工的道德行為。4）制定切實(shí)可行的工作目標(biāo)明確和符合實(shí)際的目標(biāo)可以減少員工的困惑，并能激勵(lì)員工，使其以積極的態(tài)度對(duì)待工作。5）建立優(yōu)秀的組織文化組織文化是指組織中的成員共有的價(jià)值體系。6）依據(jù)道德準(zhǔn)則，獎(jiǎng)罰分明管理者就必須對(duì)遵守它的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反它的員工進(jìn)行懲罰。對(duì)道德準(zhǔn)則的遵守必須進(jìn)行考核，并納入薪酬體系。4．組織文化是如何影響管理者的道德行為的?組織文化是公司在經(jīng)營過程中形成的并為成員說共同遵守的價(jià)值觀念、道德準(zhǔn)則等范疇，組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度也會(huì)影響道德行為。組織文化分為強(qiáng)組織文化和弱組織文化。處于強(qiáng)組織文化環(huán)境中，最有可能產(chǎn)生那種有較強(qiáng)的控制能力以及風(fēng)險(xiǎn)和沖突承受能力的高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化。處于這種文化中的管理者，具有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神，意識(shí)到不道德行為會(huì)被發(fā)現(xiàn)，并且對(duì)他們認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)或個(gè)人所不合意的需要或期望進(jìn)行自由、公開的挑戰(zhàn)。與弱組織文化相比，強(qiáng)組織文化對(duì)管理者的影響更大。如果組織文化是強(qiáng)的并支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它就會(huì)對(duì)管理者的道德行為產(chǎn)生重要的、積極的影響。而在弱組織文化中，管理者更有可能以亞文化準(zhǔn)則作為行為的指南。工作小組和部門標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)弱文化組織中的道德行為產(chǎn)生重要影響。5．簡述企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。社會(huì)責(zé)任是指一個(gè)組織對(duì)社會(huì)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。一個(gè)組織應(yīng)以一種有利于社會(huì)的方式進(jìn)行經(jīng)營和管理。社會(huì)責(zé)任通常是指組織承擔(dān)的高于組織自己目標(biāo)的社會(huì)義務(wù)。如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)，還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的。社會(huì)責(zé)任包括企業(yè)環(huán)境保護(hù)、社會(huì)道德以及公共利益等方面，由經(jīng)濟(jì)責(zé)任、持續(xù)發(fā)展責(zé)任、法律責(zé)任和道德責(zé)任等構(gòu)成。6．簡述SA8000的主要內(nèi)容？SA8000即“社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)”，是SocialAccountability8000的英文簡稱，是全球首個(gè)道德規(guī)范國際標(biāo)準(zhǔn)。其宗旨是確保供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品，皆符合社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。SA8000的主要內(nèi)容有：（1)童工：要求不使用或支持使用童工；救濟(jì)童工；對(duì)童工和未成年的教育；對(duì)童工和未成年工的安全衛(wèi)生。（2)強(qiáng)迫性勞工：不使用或支持使用強(qiáng)迫勞動(dòng)；不扣押身份證或收取押金。3)健康與安全：安全、健康的工作環(huán)境；任命高層管理代表負(fù)責(zé)健康與安全；健康與安全培訓(xùn)；健康與安全檢查，評(píng)估和預(yù)防制度；廁所、飲水及食物存放設(shè)施；工人宿舍條件。4)組織工會(huì)的自由與集體談判的權(quán)利：尊重組織工會(huì)的自由及集體談判權(quán)利；法律限制時(shí)，應(yīng)提供類似方法；不歧視工會(huì)代表。5)歧視：不從事或支持雇傭歧視；不干涉信仰和風(fēng)俗習(xí)慣；不容許性侵犯。6)懲戒性措施：不使用或支持使用體罰、辱罵或者精神威脅。7)工作時(shí)間：遵守標(biāo)準(zhǔn)和法律規(guī)定，至多每周工作48小時(shí)；至少每周休息一天；每周加班不超過12小時(shí)，特殊情況除外；格外支付加班工資。8)工資報(bào)酬：至少支付法定最低工資，并滿足基本需求；依法支付工資和提供福利，不罰款；不采用虛假學(xué)徒計(jì)劃。9)管理體系：政策；管理評(píng)審，公司代表；計(jì)劃與實(shí)施；供應(yīng)商、分包商和分供商的監(jiān)控；處理考慮和采取糾正行動(dòng)；對(duì)外溝通；核實(shí)渠道；記錄等。第四章第四章一、單項(xiàng)選擇題BCAACACCAD二、多項(xiàng)選擇題1.ABC2.ADE3.ABD4.ABC5.ABCDE三、問答題1.市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為什么還要重視計(jì)劃工作？計(jì)劃是對(duì)未來活動(dòng)的事先安排，是管理者將已經(jīng)確定的愿景、目標(biāo)與組織的具體日?；顒?dòng)、組織的資源配置等戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的方向一致的過程。計(jì)劃在管理活動(dòng)中的重要作用。1）計(jì)劃為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動(dòng)當(dāng)組織所有成員了解了組織的目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)他們必須作出什么貢獻(xiàn)時(shí)，就能協(xié)調(diào)各自的活動(dòng)，將各人的力量朝向組織目標(biāo)，避免因缺乏計(jì)劃而導(dǎo)致組織力量的內(nèi)耗。

2）計(jì)劃為管理者指揮管理工作提供了依據(jù)管理者在計(jì)劃制定之后工作并沒有結(jié)束，他們還要根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行指揮，要根據(jù)任務(wù)確定下級(jí)的權(quán)力和責(zé)任，要促使組織中的全體人員的活動(dòng)方向趨于一致而形成一種復(fù)合的、巨大的組織化行為，以保證達(dá)到計(jì)劃所設(shè)定的目標(biāo)。3）計(jì)劃是組織降低不確定性的重要手段4）計(jì)劃是提高組織效率的有效方法由于有了計(jì)劃，組織中各成員的努力將合成一種組織效應(yīng)，這將大大提高工作效率。5）計(jì)劃為管理者進(jìn)行控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。一方面計(jì)劃的實(shí)施需要控制活動(dòng)給予保證；另一方面在控制活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)的偏差，又能使管理者修訂計(jì)劃，建立新的目標(biāo)。2.你是如何理解計(jì)劃的多樣性的？簡要描述各種不同類型的計(jì)劃。1）根據(jù)時(shí)間跨度，可以分為長期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃2）根據(jù)計(jì)劃所涉及的廣度，可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃

3）根據(jù)計(jì)劃的對(duì)象和應(yīng)用范圍，可以分為綜合計(jì)劃、部門計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃4）根據(jù)計(jì)劃對(duì)執(zhí)行者的約束力，可以分為指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃5）根據(jù)計(jì)劃的表現(xiàn)形式及所起作用的不同層次，可以分為目的或使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算3.計(jì)劃的內(nèi)容包括哪些？任何一個(gè)組織，不論其性質(zhì)如何及規(guī)模大小，其計(jì)劃必須回答六個(gè)方面的問題，即做什么(What）、為什么做（Why）、何時(shí)做（When）、何地做（Where）、誰去做（Who）和怎么做(How)，簡稱為“5W1H。其具體含義如下：

（1）做什么。要明確計(jì)劃工作的具體任務(wù)和要求，明確每一個(gè)時(shí)期的中心任務(wù)和工作重點(diǎn)。例如，企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)主要是確定生產(chǎn)哪些產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，合理安排產(chǎn)品投入和產(chǎn)出的數(shù)量和進(jìn)度，在保證按期、按質(zhì)和按量完成訂貨合同的前提下，使得生產(chǎn)能力得到盡可能充分的利用。（2）為什么做要明確計(jì)劃工作的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略，并論證可行性。實(shí)踐表明，計(jì)劃工作人員對(duì)組織和企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略了解得越清楚，認(rèn)識(shí)得越深刻，就越有助于他們在計(jì)劃工作中發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性。正如通常所說的“要我做”和“我要做”的結(jié)果是大不一樣的，其道理就在于此。

（3）何時(shí)做。規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的開始和完成的進(jìn)度，進(jìn)行有效的控制和對(duì)能力及資源進(jìn)行平衡。

（4）何地做。規(guī)定計(jì)劃的實(shí)施地點(diǎn)或場所，了解計(jì)劃實(shí)施的環(huán)境條件和限制，以便合理安排計(jì)劃實(shí)施的空間組織和布局。

（5）誰去做計(jì)劃不僅要明確規(guī)定目標(biāo)、任務(wù)、地點(diǎn)和進(jìn)度，還應(yīng)規(guī)定由哪個(gè)主管部門負(fù)責(zé)。例如，開發(fā)一種新產(chǎn)品，要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計(jì)、樣機(jī)試制、小批試制和正式投產(chǎn)幾個(gè)階段。在計(jì)劃中要明確規(guī)定每個(gè)階段由哪個(gè)部門負(fù)主要責(zé)任，哪些部門協(xié)助；各階段交接時(shí)，由哪些部門和哪些人員參加鑒定和審核等。

（6）怎么做制定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的措施以及相應(yīng)的政策和規(guī)則，對(duì)資源進(jìn)行合理分配和集中使用，對(duì)人力、生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，對(duì)各種派生計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡等。4.作為企業(yè)的高層管理者，在確定企業(yè)目標(biāo)時(shí)要考慮哪些因素？1)估計(jì)機(jī)會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)的估計(jì)是計(jì)劃工作的一個(gè)真正起點(diǎn),包括對(duì)未來可能出現(xiàn)的變化和預(yù)示的機(jī)會(huì)進(jìn)行初步分析，形成判斷；根據(jù)組織的長處和短處搞清自己所處的地位；了解組織利用機(jī)會(huì)的能力；列舉主要的不確定因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度；在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，定下決心，揚(yáng)長避短。

2)確定目標(biāo)計(jì)劃工作的第一步，是在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，為組織及其所屬的下級(jí)單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)，說明制定戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算的任務(wù)，指出工作的要點(diǎn)。3)確定前提條件所謂計(jì)劃工作的前提條件，就是計(jì)劃工作的假設(shè)條件，換言之，即計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境。4)確定備選方案計(jì)劃工作的第三步是調(diào)查和設(shè)想可供選擇的行動(dòng)方案,要對(duì)候選方案的數(shù)量加以限制，以便把主要精力集中在對(duì)少數(shù)最有希望方案的分析方面。

5)評(píng)價(jià)備選方案計(jì)劃工作的第四步是按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。

6)選擇方案計(jì)劃工作的第五步是選定方案。這是在前四步工作的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步，也是決策的實(shí)質(zhì)性階段―抉擇階段。7)擬定派生計(jì)劃選擇好方案后，計(jì)劃工作并沒有完成，還須為涉及計(jì)劃內(nèi)容的各部門制定支持總計(jì)劃的派生計(jì)劃。派生計(jì)劃就是總計(jì)劃下的分計(jì)劃。8)編制預(yù)算計(jì)劃工作的最后一步是把計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源的分配計(jì)劃,預(yù)算工作做好了，可以成為匯總和綜合平衡各類計(jì)劃的一種工具，也可以成為衡量計(jì)劃完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)。5.在具體計(jì)劃制定過程中，要注意哪些問題？1）清楚表達(dá)組織的目標(biāo)。制定計(jì)劃的第一步，就是要清楚地表述組織的目標(biāo)。這也是保證計(jì)劃與組織愿景緊密銜接的關(guān)鍵。2）遵循計(jì)劃工作的相關(guān)原則。包括限制因素原則、承諾原則、靈活性原則和改變航道原則。3）正確研判組織發(fā)展階段。任何組織都要經(jīng)歷一個(gè)生命周期：創(chuàng)立、成長、成熟、衰退。在組織生命周期的各個(gè)階段上，計(jì)劃的類型并非都具有相同的性質(zhì)，計(jì)劃的時(shí)間長度和明確性應(yīng)當(dāng)在不同的階段上作相應(yīng)調(diào)整。4）力爭組織內(nèi)部活動(dòng)與相關(guān)資源相匹配。在制定計(jì)劃方案時(shí)，需要更加具體地分析企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，這樣才能保證計(jì)劃方案能夠貫徹組織的目標(biāo)定位。5)考慮未來的承諾期限.承諾期限是指計(jì)劃期限應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的承諾。當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到對(duì)未來的承諾，計(jì)劃的時(shí)間期限應(yīng)當(dāng)越長。第五章第五章一、單項(xiàng)選擇題CADABBC二、多項(xiàng)選擇題1.ACD2.ABC3.ABD4.ABC5.ACDE二、問答題1.簡述決策過程的步驟。決策是管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。1）識(shí)別機(jī)會(huì)。決策過程的第一步是識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。管理者應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持獲取高質(zhì)量的信息并仔細(xì)地地其解釋，以提高做出正確決策的可能性。2）識(shí)別目標(biāo)。決策目標(biāo)是制定和實(shí)施決策的基礎(chǔ)，確定的決策目標(biāo)只有含義明確，內(nèi)容具體，才能對(duì)控制和實(shí)施決策起到指導(dǎo)作用。3）擬定備選方案。一旦決策目標(biāo)被正確識(shí)別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種備選方案。而決策能否最終取得理想成效，在很大程度上取決于備選方案的質(zhì)量。備選方案可以是標(biāo)準(zhǔn)的和明確的，也可以是獨(dú)特的和富有創(chuàng)造性的。標(biāo)準(zhǔn)方案通常是指組織以前采用的方案4）評(píng)估備選方案。決策過程的第四步是對(duì)擬定的備選方案進(jìn)行評(píng)估以確定最優(yōu)方案。這一階段的工作，就是根據(jù)當(dāng)前情況和對(duì)未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，選用科學(xué)的評(píng)估方法對(duì)不同方案進(jìn)行比較分析評(píng)價(jià)和選擇，這是決策的關(guān)鍵。5）做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇以決定選擇最終的決策方案，即考慮全部可行方案并從中挑選一個(gè)以最好解決問題的方案。由于最好的決定通常建立在仔細(xì)判斷的基礎(chǔ)之上，所以管理者要想作出一個(gè)好的決定，必須仔細(xì)考察全部事實(shí)，確定是否可以獲取足夠的信息并最終選擇最好方案。6）執(zhí)行決策7）作出反饋

2.與初始決策相比追蹤決策的特征是什么？追蹤決策與初始決策相比，具有如下特征：（1）回溯分析。初始決策是在分析初始條件與預(yù)測基礎(chǔ)上制定的，而追蹤決策是在初始方案實(shí)施后，由于管理人員對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化，或者當(dāng)前環(huán)境與早期認(rèn)識(shí)的初始環(huán)境有重大區(qū)別的情況下進(jìn)行的。因此，追蹤決策須從回溯分析開始，即對(duì)初始決策的形成機(jī)制與環(huán)境進(jìn)行客觀分析，列出失誤的原因，以便管理人員有針對(duì)性地采取調(diào)整措施?；厮莘治鲞€應(yīng)當(dāng)挖掘初始決策中的合理因素，以之作為決策調(diào)整的基礎(chǔ)。顯然，追蹤決策是一個(gè)揚(yáng)棄的過程，應(yīng)當(dāng)以初始決策的“合理內(nèi)核”予以保留。（2）非零起點(diǎn)。初始決策是在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行，因此對(duì)環(huán)境尚未產(chǎn)生任何影響的前提下進(jìn)行的。追蹤決策則不然，由于初始決策的實(shí)施，追蹤決策所面臨的環(huán)境條件已經(jīng)受到了某種程度的改造，干擾與影響，不再處于初始狀態(tài)，而是已經(jīng)發(fā)生了變化。（3）雙重優(yōu)化。初始決策是在已知的備選方案中擇優(yōu)，而追蹤決策則需雙重優(yōu)化。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，追蹤決策所選擇的方案只有在原來方案的基礎(chǔ)上有所改善，追蹤決策才有意義，即追蹤決策方案要優(yōu)于初始決策方案；其次，追蹤決策還需要在能夠改善初始決策效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意者。以上兩者中，前一種優(yōu)化是追蹤決策的最低要求，后一種優(yōu)化是追蹤決策應(yīng)力求實(shí)現(xiàn)的根本目標(biāo)。3.德爾菲法的特點(diǎn)是什么？又稱專家調(diào)查法，是由美國蘭德公司于２０世紀(jì)５０年代初提出的，最早用于預(yù)測，后來推廣應(yīng)用到?jīng)Q策中來。德爾菲法將專家主觀判斷與量化統(tǒng)計(jì)結(jié)合，其實(shí)質(zhì)就是有反饋的咨詢調(diào)查。這里有兩個(gè)基本點(diǎn)，即函詢與反饋。它不是把專家召集在一起開會(huì)討論，而是就一定問題發(fā)函給某些專家，請(qǐng)他們提出意見或看法。在不泄露決策人傾向和嚴(yán)格保密的條件下，將收到的專家答復(fù)意見加以綜合整理，以不僅存姓名的方式將歸納后的結(jié)果寄回給專家，繼續(xù)垂詢意見。如此經(jīng)過幾輪的反復(fù)，直到意見趨于集中為止。特點(diǎn)：匿名性：專家之間互相不知道姓名統(tǒng)計(jì)性：征詢和反饋是用書信方式進(jìn)行的。反饋性：采取多輪反饋方法

4.不確定型決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策的主要區(qū)別是什么？風(fēng)險(xiǎn)決策方法主要用于人們對(duì)未來有一定程度的認(rèn)識(shí)但又不能肯定的情況。這時(shí)，在未來實(shí)施方案時(shí)可能會(huì)遇到好幾種不同情況。每種自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能，人們目前雖然無法確知，但是可以根據(jù)以前的資料和經(jīng)驗(yàn)來推斷各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。如果決策者對(duì)提出的各種方案只能預(yù)測到可能出現(xiàn)的幾種自然狀態(tài)，但對(duì)這些自然狀態(tài)出的概率全然不知，此時(shí)決策就是不確定型的不確定型決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策的主要區(qū)別在于：不確定型決策中，由于不知道自然狀態(tài)的概率,不能進(jìn)行期望值的計(jì)算，因而，不能依據(jù)期望值的計(jì)算結(jié)果按照各種不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。對(duì)不確定型問題的決策只能計(jì)算出各種方案在可能出現(xiàn)的幾種自然狀態(tài)下的收益值或損失值，并根據(jù)決策者主觀來選擇一些原則進(jìn)行決策。5.簡述古典、行為和當(dāng)代三種決策理論模式。古典決策理論建立在“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基礎(chǔ)之上。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的一般原理，古典決策理論要求管理人員希望所做出的決策在經(jīng)濟(jì)上是有意義的，而且要符合組織經(jīng)濟(jì)利益最大化的原則。行為決策理論認(rèn)為組織是極其復(fù)雜的，而經(jīng)理人員對(duì)與決策相關(guān)信息的時(shí)間和能力卻是有限的。滿意原則是指決策者在篩選決策方案時(shí)，會(huì)選擇一個(gè)能夠滿足最低決策準(zhǔn)則的方案。，而不是對(duì)所有的方案進(jìn)行篩選，直到尋找能夠滿足最低決策準(zhǔn)則的方案。時(shí)間和成本約束使得決策者無法獲取所需要的全部信息。當(dāng)代決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序說法是整個(gè)管理過程。組織是由作為決策的個(gè)人及其下屬，同事組成的系統(tǒng)。整個(gè)決策過程從研究組織的內(nèi)外環(huán)境開始，繼而確定組織目標(biāo)，設(shè)計(jì)可達(dá)到該的各種可行方案，并進(jìn)行追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第六章第六章一、單項(xiàng)選擇題DAEADCBC二、多項(xiàng)選擇題1.ABCD2.ABCD3.BCD4.AB5.BD三、問答題1．直線關(guān)系與參謀關(guān)系的角色是什么?如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的矛盾，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用?(1)直線人員就是擁有直線職權(quán)的人員。直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)。直線主管領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮、管理下屬的人員。參謀人員是擁有參謀職權(quán)的人員。參謀職權(quán)是參謀人員所擁有的服務(wù)、輔助性、顧問性質(zhì)的職權(quán)。正確處理兩者之間的矛盾，應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：①一般來說，直線人員擁有作出決策、發(fā)布命令并付諸實(shí)施，協(xié)調(diào)組織中的人力、物力、財(cái)力從而保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。參謀人員具有協(xié)助與建議的權(quán)力。正是由于兩者是一種職權(quán)關(guān)系。因此，必須要正確處理他們的關(guān)系，從而保證提高管理效率。②注意發(fā)揮參謀人員的作用。由于參謀人員為直線人員提供信息、出謀劃策，從而更有利于直線人員開展工作。但是在實(shí)際工作中，往往出現(xiàn)參謀人員替直線人員作決策，有時(shí)甚至對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令，從而影響管理效率的現(xiàn)象。下面是正確處理二者之間關(guān)系的幾點(diǎn)建議：參謀人員只能獨(dú)立地為直線人員出謀劃策；直線人員應(yīng)廣泛聽取參謀人員的建議等，但不能為參謀人員所左右；直線人員與參謀人員必須密切配合，從而做出合理的決策。③適當(dāng)限制職能人員的作用。職能人員能從專業(yè)角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，從而有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理。但是如果職能人員的活動(dòng)范圍過大，就有可能出現(xiàn)職能人員取代直線人員，干預(yù)直線管理，破壞指揮統(tǒng)一性的弊病。因此應(yīng)適當(dāng)限制職能人員的作用。其關(guān)鍵是限制職能職權(quán)的范圍。④不能混淆職能人員與參謀人員的身份。職能人員不但有專業(yè)指導(dǎo)的職權(quán)，而且有一定程度的直線職權(quán)。而參謀人員則沒有直線職權(quán)。這種身份的區(qū)別就在于：在實(shí)際工作中，參謀人員不能做出決策，發(fā)布命令。2．組織結(jié)構(gòu)的主要形式有哪些？1）直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。2）事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。3）控股公司結(jié)構(gòu)，是早期實(shí)行公司分權(quán)的一種形式，公司由若干具有獨(dú)立法人資格的子公司（或分公司）組成，公司總部持有子公司的部分或全部股份。4）矩陣制結(jié)構(gòu)由縱橫兩個(gè)管理系列組成，一個(gè)是職能部門系列；另一個(gè)是為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列，縱橫兩個(gè)系列交叉，即構(gòu)成矩陣。5）模擬分權(quán)制。模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。6）虛擬公司是當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對(duì)付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息，分擔(dān)費(fèi)用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。7）委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。3．組織文化對(duì)管理的作用主要有哪些？（1）自我內(nèi)聚作用。組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互依存關(guān)系，使個(gè)人的行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，指向組織的共同目標(biāo)而努力。正是組織文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵(lì)的作用，才構(gòu)成組織生存發(fā)展的基礎(chǔ)和不斷成功的動(dòng)力。但是，這種內(nèi)聚力量不是盲目的、無原則的、完全犧牲個(gè)人一切的絕對(duì)服從，而是在充分尊重個(gè)人價(jià)值、承認(rèn)個(gè)人利益、有利于發(fā)揮個(gè)人才干的基礎(chǔ)上而凝聚的群體意識(shí)。（2）自我改造作用。組織文化能從根本上改變員工的舊有價(jià)值觀念，建立起新的價(jià)值觀念，使之適應(yīng)組織正常實(shí)踐活動(dòng)的需要。尤其對(duì)于剛剛進(jìn)入組織的員工來說，為了減少他們個(gè)人帶有的家庭、學(xué)校、社會(huì)所養(yǎng)成的心理習(xí)慣、思維方式、行為方式與整個(gè)組織的不和諧或者矛盾沖突，就必須接受組織文化的改造、教化和約束，使他們的行為趨向組織的一致和諧。一旦組織文化所提倡的價(jià)值觀念和行為規(guī)范被成員接受和認(rèn)同，就會(huì)在不知不覺中做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規(guī)范，就會(huì)感到內(nèi)疚、不安或者自責(zé)，這時(shí)會(huì)自動(dòng)修正自己的行為。在這個(gè)意義上說，組織文化具有某種程度的強(qiáng)制性和改造性。（3）自我調(diào)控作用。組織文化作為團(tuán)體共同價(jià)值觀，并不對(duì)組織成員具有明文規(guī)定的具體硬性要求，而只是一種軟性的理智約束，它通過組織的共同價(jià)值觀不斷地向個(gè)人價(jià)值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動(dòng)地生成一套自我調(diào)控機(jī)制，以“看不見的手”操縱著組織的管理行為和實(shí)務(wù)活動(dòng)。這種以尊重個(gè)人思想、感情為基礎(chǔ)的無形的非正式控制，會(huì)使組織目標(biāo)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為個(gè)體成員的自覺行動(dòng)，達(dá)到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)在較高層次上的統(tǒng)一。組織文化具有的這種軟性約束和自我協(xié)調(diào)的控制機(jī)制，往往比正式的硬性規(guī)定有著更強(qiáng)的控制力和持久力，因?yàn)橹鲃?dòng)的行為比被動(dòng)的適應(yīng)有著無法比擬的作用。（4）自我完善作用。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強(qiáng)化，會(huì)不斷地隨著實(shí)踐的發(fā)展而不斷地更新和優(yōu)化，推動(dòng)組織文化從一個(gè)高度向另一個(gè)高度邁進(jìn)。反過來，組織的進(jìn)步和提高又會(huì)促進(jìn)組織文化的豐富、完善和升華。（5）自我延續(xù)作用。組織文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程，往往會(huì)受到社會(huì)的、人文的和自然環(huán)境等諸多因素的影響，因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能一蹴而成的，必須經(jīng)過長期的耐心倡導(dǎo)和精心培育，以及不斷地實(shí)踐、總結(jié)、提煉、修改、充實(shí)、提高和升華。同時(shí)，正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經(jīng)固化形成之后，也會(huì)具有自己的歷史延續(xù)性而持久不斷地起著應(yīng)有的作用，并且不會(huì)因?yàn)榻M織領(lǐng)導(dǎo)層的人事變動(dòng)而立即消失。4.5.6.略第七章第七章一、單項(xiàng)選擇題DCAA二、多項(xiàng)選擇題1.ABCE2.ABCDE3.ABC三簡答題1.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有什么區(qū)別？從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的，有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對(duì)下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。而領(lǐng)導(dǎo)則不同，領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響別人的能力，既是來自于職位賦予領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力，但更多的是來自于個(gè)人影響力，這是與個(gè)人的品質(zhì)和專長有關(guān)而與職位無關(guān)的。管理者的本質(zhì)是被任命的，他們擁有的合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，其影響力來自他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。相比之下，作為行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，則既可以是任命的，也可以是從某個(gè)群體中產(chǎn)生出來的1）．領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來，即縱向發(fā)展，管理者側(cè)重當(dāng)前，即橫向發(fā)展。2）．領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問題的著眼點(diǎn)不同。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是負(fù)責(zé)全局發(fā)展，因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊；而管理者負(fù)責(zé)局部管理，凡事只需從局部考慮問題。3）．領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新；管理者注重維持現(xiàn)狀。4）．領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè)素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。5）．領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠個(gè)性權(quán)以及專長權(quán)去真正從心里征服下屬，讓下屬主動(dòng)地接受自己的思想或主張進(jìn)而積極主動(dòng)地按照自己的計(jì)劃行事去完成任務(wù)。管理者在管理的過程中更多的是直接使用職位權(quán)2.領(lǐng)導(dǎo)的影響力有什么特點(diǎn)？領(lǐng)導(dǎo)影響力由哪幾個(gè)方面構(gòu)成？領(lǐng)導(dǎo)影響力，就是在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中影響和改變他人心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)影響力具有以下特點(diǎn)：⑴雙向性。領(lǐng)導(dǎo)影響力是雙向的，是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的相互作用。⑵疊加性。領(lǐng)導(dǎo)干部的影響力是多方面的。領(lǐng)導(dǎo)干部在某一個(gè)方面有鮮明的個(gè)性、突出的優(yōu)勢，于是就產(chǎn)生了個(gè)性的影響力。影響力一旦疊加起來就會(huì)產(chǎn)生一加一大于二的放大效果。⑶斷續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)干部的影響力是隨著領(lǐng)導(dǎo)事件的發(fā)生而產(chǎn)生，隨著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變化而變化的。⑷頻譜性。領(lǐng)導(dǎo)者在施加影響的時(shí)候，其效果往往因人而異。所以領(lǐng)導(dǎo)者要想實(shí)施有效的影響，就要充分了解屬下的個(gè)性，研究他的頻譜性。有是人喜歡直來直去，領(lǐng)導(dǎo)者就要直截了當(dāng)?shù)嘏c他溝通；有的人是和風(fēng)細(xì)雨的，那就要多采取柔性的方法與之交往和互動(dòng)。⑸實(shí)效性。作為一個(gè)心理學(xué)概念，影響力給人的感覺似乎有些玄妙，仿佛看不見，摸不著，其實(shí)它是實(shí)實(shí)在在地存在的。我們可以聽到，可以看到，可以感到，最后經(jīng)過努力也完全有可能作到。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由兩大系統(tǒng)構(gòu)成，即權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。（1）領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力性影響力的構(gòu)成和特點(diǎn)。權(quán)力性影響力，又稱硬權(quán)力，是指由于社會(huì)和組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者一定的地位、職務(wù)和權(quán)力而產(chǎn)生的影響力。構(gòu)成權(quán)力性影響力的因素主要有三個(gè)方面：=1\*GB3①傳統(tǒng)因素——服從感。=2\*GB3②職位因素——敬畏感。=3\*GB3③資歷因素——敬重感。。（2）非權(quán)力性影響力的構(gòu)成。非權(quán)力性影響力，又稱軟權(quán)力，是指由于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的行為和素質(zhì)而產(chǎn)生的影響力。它并非領(lǐng)導(dǎo)者專有。構(gòu)成非權(quán)力性影響力的因素主要有四個(gè)方面：=1\*GB3①品格因素——敬愛感。=2\*GB3②才能因素——敬佩感。=3\*GB3③知識(shí)因素——信賴感。=4\*GB3④感情因素——親切感。3.勒溫認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式有那三種類型？ 專制型、民主型和放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1）專制型的\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。但他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的成員不夠關(guān)心，\o"被領(lǐng)導(dǎo)者"被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存在戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向。2）民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)團(tuán)體成員的工作加以鼓勵(lì)和協(xié)助，關(guān)心并滿足團(tuán)體成員的需要，營造一種民主與平等的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較近。3）放任型的領(lǐng)導(dǎo)者采取的是\o"無政府主義"無政府主義的\o"領(lǐng)導(dǎo)方式"領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)工作和團(tuán)體成員的需要都不重視，無規(guī)章、無要求、無評(píng)估，\o"工作效率"工作效率低，\o"人際關(guān)系"人際關(guān)系淡薄4.什么是管理方格理論？管理方格理論是由美國得克薩斯大學(xué)的行為科學(xué)家羅伯特?布萊克和簡?莫頓在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。管理方格圖的提出改變以往各種理論中“非此即彼”式（要么以生產(chǎn)為中心，要么以人為中心）的絕對(duì)化觀點(diǎn)，指出在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心和對(duì)人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的互相結(jié)合。管理方格理論是研究企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式及其有效性的理論，這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式。他們認(rèn)為，在企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作中往往出現(xiàn)一些極端的方式，或者以生產(chǎn)為中心，或者以人為中心，或者強(qiáng)調(diào)靠監(jiān)督，或者強(qiáng)調(diào)相信人。為避免趨于極端，克服以往各種領(lǐng)導(dǎo)方式理論中的“非此即彼”的絕對(duì)化觀點(diǎn)，他們指出：在對(duì)生產(chǎn)關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式和對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。為此，他們就企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)方式問題提出了管理方格法，使用自己設(shè)計(jì)的一張縱軸和橫軸各9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度。第1格表示關(guān)心程度最小，第9格表示關(guān)心程度最大。全圖總共8l個(gè)小方格，分別表示“對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心”和“對(duì)人的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同比例結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式。5.簡述豪斯的路徑-目標(biāo)理論中確定的四種領(lǐng)導(dǎo)行為？加拿大多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯和米切爾等人是提出的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型即：路徑――目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論（path－goaltheory）。該理論的核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。豪斯確定了4種領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)。讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)。（2）支持型領(lǐng)導(dǎo)。十分友善，并表現(xiàn)出對(duì)下屬需求的關(guān)懷。（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)。與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議。（4）成就取向型領(lǐng)導(dǎo)。設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。第八章第八章一、單項(xiàng)選擇題CBCCDCCBAA二、多項(xiàng)選擇題1.ABD2.BD3.ABCD4.BCD5.ABC6.ACD7.ABCD8.AB9.ACD三、問答題1．簡述X理論和Y理論的內(nèi)容。X理論，是一種建立在“經(jīng)濟(jì)人”的人性理論假設(shè)基礎(chǔ)上的管理理論，而不是一種人性理論。X理論闡述的是：都是“經(jīng)濟(jì)人”，那么管理者應(yīng)如何去進(jìn)行相應(yīng)的管理。X理論是麥克雷戈1965年對(duì)“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)指導(dǎo)下的管理工作進(jìn)行理論概括后提出來的，其內(nèi)容要點(diǎn)有：大多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡量地逃避工作。多數(shù)人是沒有雄心大志的，不愿意負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿地受別人指揮。多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與管理目標(biāo)是相互矛盾的，必須采取強(qiáng)制的、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而工作多數(shù)人干工作是為了滿足自己的生理的和安全的需要，因此，只有金錢和其他物質(zhì)利益才能激勵(lì)他們努力工作。人大致可分為兩類，大多數(shù)人具有上述特性，屬被管理者；少數(shù)人能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克制感情沖動(dòng)而成為管理者Y理論的基本內(nèi)容麥克雷戈總結(jié)和概括了馬斯洛等人的“自我實(shí)現(xiàn)人”的人性假設(shè)理論，提出了一種與X理論相對(duì)立的理論——Y理論。這種理論認(rèn)為：一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利的話，人們工作起來就像游戲和休息一樣自然?？刂坪吞幜P不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，人們在執(zhí)行工作任務(wù)中能夠自我指導(dǎo)和自我控制。在正常情況下，一般人不僅樂于接受任務(wù)，而且會(huì)主動(dòng)地尋求責(zé)任。人群中存在著廣泛的高度的想象力、智謀和解決組織問題的創(chuàng)造性。在現(xiàn)代工業(yè)的條件下，一般人的潛力只利用了一部分，人們中間蘊(yùn)藏著極大的潛力。2．簡述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論》一書中提出的需要層次論，將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，是行為科學(xué)理論之一。馬斯諾需求層次理論將人的需求劃分生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，由低到高，并分別提出激勵(lì)措施。馬斯洛需求層次理論把五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。3．簡述雙因素理論的內(nèi)容。美國的行為科學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格提出來的，又稱雙因素理論。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對(duì)立面是不滿意，而據(jù)雙因素理論，滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。因此，影響職工工作積極性的因素可分為兩類:保健因素和激勵(lì)因素，這兩種因素是彼此獨(dú)立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，唯有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對(duì)未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。4．需要層次理論與雙因素理論有什么異同赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論與馬斯洛的需求層次理論有相似之處。保健因素相當(dāng)于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級(jí)的需要；激勵(lì)因素則相當(dāng)于受人尊敬的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要等較高級(jí)的需要。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個(gè)人需要的滿足”同“組織目標(biāo)的達(dá)到”這兩點(diǎn)聯(lián)系起來。第九章第九章一、單項(xiàng)選擇題ADBACACBCA二、多項(xiàng)選擇題1.ABC2.AC3.BCD4.ABD5.AB6.ABC7.ABC三、簡答題1.什么是溝通？具有什么樣的重要性？溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中的傳遞或交換的過程。整個(gè)管理工作都與溝通有關(guān)，目的是激勵(lì)或影響人的行為。溝通的重要性體現(xiàn)在：（1）溝通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑。每個(gè)企業(yè)都由數(shù)人、數(shù)十人、甚至成千上萬人組成，企業(yè)每天的活動(dòng)也由許許多多的具體的工作所構(gòu)成，由于各個(gè)體的地位、利益和能力的不同，他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)的理解、所掌握的信息也不同，這就使得各個(gè)體的目標(biāo)有可能偏離企業(yè)的總體目標(biāo)，甚至完全背道而馳，如何保證上下一心，不折不扣地完成企業(yè)的總目標(biāo)呢？這就需要互相交流意見，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，自覺地協(xié)調(diào)各個(gè)體的工作活動(dòng)，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不管他有多么高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平，有多么靈驗(yàn)的管理方法，他都必須將自己的意圖和想法告訴下屬，并且了解下屬的想法。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者就是了解下屬的愿望并為此而采取行動(dòng)，為滿足這些愿望而擬訂與實(shí)施各種方案的人，而下屬就是從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到了一種達(dá)到自己愿望或目的的人。而這些“目的”的“看到”或“了解”都需要溝通這個(gè)基本工具和途徑。（3）溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。企業(yè)必須要和顧客、政府、公眾和競爭者等發(fā)生各種各樣的關(guān)系，它必須按照顧客的要求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，遵守政府的法規(guī)法令，擔(dān)負(fù)自己應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任，獲得適用且廉價(jià)的原材料，并且在激烈的競爭中取得一席之地，這使得企業(yè)不得不和外部環(huán)境進(jìn)行有效的溝通。而且，由于外部環(huán)境永遠(yuǎn)處于變化之中，企業(yè)為了生存就必須適應(yīng)這種變化，這就要求企業(yè)不斷地與外界保持持久地溝通，以便把握住成功的機(jī)會(huì)，避免失敗的可能。2.影響有效溝通的障礙有哪些？如何實(shí)現(xiàn)有效溝通？所謂溝通障礙，是指信息在傳遞和交換過程中，由于信息意圖受到干擾或誤解，而導(dǎo)致溝通失真的現(xiàn)象。在人們溝通信息的過程中，常常會(huì)受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。溝通障礙主要來自三個(gè)方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和信息傳播通道的障礙。1）、發(fā)送者的障礙：在溝通過程中，信息發(fā)送者的情緒、傾向、個(gè)人感受、表達(dá)能力、判斷力、人格影響力等都會(huì)影響信息的完整傳遞。2）、接受者的障礙：在溝通的另一端，信息接受者的情緒、傾向、興奮點(diǎn)、共鳴性、注意力、判斷力、記憶力等因素，也影響影響信息船體的效果。3）、溝通通道的障礙：溝通