績效考核五個階段績效考核五問

[績效考核五個階段]績效考核五問在做績效考核之前，必須對甚么是績效考核、績效考核考甚么、怎樣做績效考核、誰來做績效考核、績效考核的結(jié)果怎樣應用這樣五個題目做出認真細致的回答。只有回答清楚了上述題目，我們的績效考核才能始終走在正確的道路上，才能對我們的管理產(chǎn)生積極的影響，起到正面的作用，否則，管理者將受制于它，被績效考核所拖累。第一問：甚么是績效考核?要回答甚么是績效考核，就必須首先弄清楚甚么是績效管理，由于績效考核只是績效管理的一個階段，一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核，無異于刻舟求劍，舍本逐末。那末，甚么是績效管理呢?績效管理是員工和經(jīng)理就績效題目所進行的雙向溝通的一個進程。在這個進程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過進程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效進步中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進?？偨Y(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的進程，目的是為了幫助員工進步績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。一個完善的績效管理體系具有以下五個流程：1.設定績效管理的目標;2.延續(xù)不斷的溝通進程;3.記錄員工的績效表現(xiàn)，構成管理文檔;4.績效考評;5.績效管理體系的診斷和進步;因此，我們可以看出，績效考核只是績效管理的一個中間環(huán)節(jié)，盡對不是全部?？冃Э己耸菍T工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的，同時考核結(jié)果為相干人事決策(提升、解雇、加薪、獎金)、績效管理體系的完善和進步等提供根據(jù)。文字第二問：績效考核考甚么?這個題目看似簡單，管理者都能回答，考核員工表現(xiàn)，但至于考核員工哪些表現(xiàn)，這些表現(xiàn)怎樣界定才更為實際和有效，卻少有管理者能夠回答。我們常?？吹交蚵牭焦芾碚邆冊趯で笞詈迷O計的績效考核表，?？茨馨l(fā)現(xiàn)有效的武器，拿來即用。我們也常常看到有些企業(yè)在做績效考核的時候，不管考核誰都采用一張表格，不管員工做的是甚么工作，都是一樣的考核內(nèi)容，最多在權數(shù)的分配上有所差別。這就是中國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀?？冃Ч芾硖岢己说墓叫裕岢己嗽鲞M員工之間的競爭，激起員工的士氣，但是，這樣的考核手段卻使得員工的士氣不斷在衰竭，根本體現(xiàn)不出甚么公平和公正，暗箱操縱依然在大行其道。每一個員工的工作是不同，職責和權限也是不同的，不同工作的員工怎樣能考核一樣的內(nèi)容呢?所以，考核還是得從員工的工作動身，從員工的職務說明書動身，員工做的甚么工作就考核甚么內(nèi)容，員工的任務是甚么就考核甚么，管理者提倡的甚么就考核甚么，只有如此，績效考核才能真正落到實處，真正有針對性地起作用。考核應從以下幾點動身：1.公司的遠景、戰(zhàn)略和任務;2.員工的職務說明書;3.員工本身的本身的知識、技能和經(jīng)驗水平;4.員工之前的績效表現(xiàn);5.員工本人的發(fā)展欲看;6.管理者對員工的期看;7.公司為員工規(guī)劃的職業(yè)道路;根據(jù)以上幾點，管理者和員工共同設定績效目標，這個目標就是我們以后要考核的根據(jù)，考核就是考核目標的完成情況。唯有如此，才能做到提倡甚么考核甚么，標準是甚么就按甚么標準考核，才能使考核真正產(chǎn)生效果，幫助員工正確熟悉自己，進步績效。所以，在績效考核目標中，管理者應就以下題目達成一致：1.工應當做甚么工作?2.工作應當做很多好?3.為何做這些工作?4.甚么時候應當完成這些工作?5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些進步哪些知識、技能，得到甚么樣的培訓?6.自己能為員工提供甚么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙?這個績效目標既是未來進行績效考核的根據(jù)，也是管理者對員工進行績效管理的基礎，其重要性不問可知。第三問：怎樣做績效考核?通常，績效考核主要用于五個個目的：1.考察公司績效管理體系的有效性，2.決定漲薪的幅度，3.決定員工的培訓4.決定員工的離職，5.考察員工的表現(xiàn)決定提升。這里，1-3項一般一年的績效考核便可以做出相干的決策，因此，關于漲薪、培訓與績效管理體系的診斷的考核一般以一年一次為適合。而員工的解雇和職位的提升則需要較長一段時間的考察，你不可能一次考核就可以決定員工的提升與解雇，最少要經(jīng)過兩次以上的考核，所以關于提升與解決的考核一般以兩年期為適合。具體到操縱層面，就是根據(jù)前述的績效目標進行考核，目標與標準是考核的唯一根據(jù)，完成的怎樣就怎樣，沒有再多的人情與主觀的判定，只有標準。第四問：誰來考核?關于這個題目，不同的人有不同的觀點，前一段時間流行全方位考核法，即只要是和員工接觸的人都是該員工的考核人，包括經(jīng)理、同事，下屬，供給商、客戶等。持這個觀點的人以為通過這樣全方位的考核一定能全面而細致地考核一個員工，做出更為公正的評價。我不太同意這個觀點，由于雖然看起來好象這些人能從員工的各個側(cè)面來考核員工，比較全面周到。但是，我們說績效考核考核的是員工的工作和目標，而這些人常常很難都能知道員工的目標是甚么，既使知道也很難保證完全理解，完全往全面觀察員工的工作。所以，我主張采用經(jīng)理考核直接下屬的辦法，由于經(jīng)理是員工的第一責任人，最能直接全面觀察到員工的工作，同時也能與員工保持著延續(xù)的績效溝通，幫助員工設定績效目標，并能延續(xù)輔導員工進步業(yè)績。因此，員工的直接上級最有資歷對員工進行考核。有人可能懷疑經(jīng)理一個人進行考核的公平性，的確，一個人考核有其缺陷和不足，沒有監(jiān)視，輕易產(chǎn)生主觀隨便性。為了消除這類可能，我們請部或總經(jīng)理對績效考核的結(jié)果進行審核復議，使績效考核結(jié)果得到二次確認。第五問：績效考核的結(jié)果怎樣應用?主要有兩個大的方面：一是為績效管理體系的診斷和進步提供根據(jù);一是為相干人事決策(漲薪、培訓、提升、解雇等)提供根據(jù)?？冃Ч芾淼闹饕康氖窃鲞M員工進步業(yè)績，使員工的努力和企業(yè)的目標一致，終究實現(xiàn)企業(yè)管理的良性循環(huán)和企業(yè)效益的增長，因此，績效考核把應當幫助進步員工的績效能力放在第一名，其次才是漲薪、培訓等題目。把績效能力的進步和漲薪放在一起討論，輕易造成績效管理方向的偏離，使員工以為績效考核的作用僅僅是為了確定漲薪的幅度。因此，我們主張把績效溝通與薪酬的溝通分開，先進行員工績效題目的溝通，幫助員工找出存在的不足和缺陷，