組織診斷報告演示

（優(yōu)選）組織診斷報告課件本文檔共40頁；當前第1頁；編輯于星期一\18點40分綱要一、公司組織的初步分析診斷二、組織的演化、發(fā)展三、組織動態(tài)運營的分析診斷四、營運中心自主改善步驟五、對職能部門的期望本文檔共40頁；當前第2頁；編輯于星期一\18點40分組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設置必須考慮多個方面的影響因素組織的創(chuàng)立和設計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結構的設計具有決定性的影響，組織結構必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調整而調整。組織結構設置組織戰(zhàn)略目標技術組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復雜性簡單復雜不確定性隨著組織管理技術復雜性等因素的提高，管理跨度和集權分權等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使組織結構不斷發(fā)生變化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結構的設計造成影響組織環(huán)境人員與文化本文檔共40頁；當前第3頁；編輯于星期一\18點40分總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展兩重因素影響的結果。創(chuàng)業(yè)發(fā)展成熟環(huán)境穩(wěn)定客戶單一企業(yè)發(fā)展階段組織簡單業(yè)務單一環(huán)境復雜性環(huán)境復雜客戶單一環(huán)境復雜客戶多樣組織復雜業(yè)務多樣本文檔共40頁；當前第4頁；編輯于星期一\18點40分同時，組織對于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對企業(yè)的資源使用起到制約作用，直接決定企業(yè)的整體運作效率。機會威脅不確定性資源可獲得性高層管理者優(yōu)點弱點特色能力領導方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理結構形式信息技術和控制系統(tǒng)生產技術人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標達到利益相關者外部環(huán)境內部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標選擇經營目標，競爭性戰(zhàn)略組織設計有效性結構本文檔共40頁；當前第5頁；編輯于星期一\18點40分江蘇斯達運營診斷的總體結論江蘇斯達公司組織的分析診斷公司的整體組織運營機制，正經歷著從單一業(yè)務的小企業(yè)組織構架向多業(yè)務的中型企業(yè)組織構架轉變，公司的總體框架已經建立，但不精練，組織結構和各部門職能有待進一步優(yōu)化及修正。組織的演化、發(fā)展和分析組織的靜態(tài)結構分析組織的動態(tài)運營分析從公司組織的動態(tài)運營來看，斯達的運營缺乏執(zhí)行力，上下級之間授權不充分，組織運轉效率低下，公司制度建設停留在表面，非直接生產的職能部門功能未如靜態(tài)期望的那樣完全體現(xiàn)，管理成本過高。培訓機制沒有做到實處，一線主管的使用有拔苗助長的現(xiàn)象公司目前的組織結構框架清晰，但是指揮、隸屬層次關系過于拖蹋，一些崗位和職責虛置，有職位透支之嫌。實際策略傳達過程中，極易越級。本文檔共40頁；當前第6頁；編輯于星期一\18點40分組織的演化、發(fā)展和分析診斷本文檔共40頁；當前第7頁；編輯于星期一\18點40分公司在組織演化和發(fā)展方面存在的問題：公司為多元化業(yè)務戰(zhàn)略而設置的組織結構，因頻繁變更而迷失了目標。同時它又臃腫，管理成本是公司營運的一個負擔。事業(yè)部組織構架初步建立，但對應的業(yè)務量沒有沖上去。相應的管理辦法、管控模式缺失，存在責權不對等現(xiàn)象；本文檔共40頁；當前第8頁；編輯于星期一\18點40分從業(yè)務范圍來講，公司處于多元化的狀態(tài)通訊設備機柜醫(yī)療設備汽車零配件IT大型機床設備配件……江蘇斯達業(yè)務范圍目前，公司業(yè)務范圍涉及通訊設備、醫(yī)療設備、汽車零配件、機床設備、IT等多個產業(yè)；各項產業(yè)之間有一些相關聯(lián)性，雖有可共享因素，但重點不突出；利用八十二十原理，不難得出：有太多的雞肋項目占用我們的重要資源。主打業(yè)務不突出，至少未形成規(guī)模。設備利用率不高，但執(zhí)行層面人員身心疲憊。公司業(yè)務發(fā)展簡述斯達的創(chuàng)業(yè)愿景是：世界級的合約制造商。斯達的五年目標是：上市。本文檔共40頁；當前第9頁；編輯于星期一\18點40分多元化的產業(yè)結構，要求公司能夠清晰的界定公司職能部門與營運部門之間的職責營運部門以利潤為核心；每月向銷售反饋公司產能狀況，銷售根據(jù)公司設備架動狀況，策略性接單。營運部門以業(yè)績向公司董辦負責，職能部門以職能發(fā)揮對營運部門進行服務。戰(zhàn)略決策中心投資決策中心行政及人力資源部財務部銷售部工程部采購部*物料供應鏈公司董辦職能部門營運部門資本運作中心品質保證部本文檔共40頁；當前第10頁；編輯于星期一\18點40分江蘇斯達目前的組織結構，本質上是職能性組織優(yōu)點：權力分散各部門職能劃分清楚，明了缺點：對環(huán)境變化反應緩慢，決策執(zhí)行慢管理成本高。部門間缺少橫向協(xié)調，溝通成本高部門目標和企業(yè)目標常不一致本文檔共40頁；當前第11頁；編輯于星期一\18點40分這種組織結構將權力分散，使各部門相互制約，達到對下屬營運單位的監(jiān)控要求，但部門之間相互制約將導致執(zhí)行層面將很大一部精力與資源用在內部溝通上，效率不高，必然制約公司的進一步發(fā)展。單個小企業(yè)，業(yè)務單一中型企業(yè)，業(yè)務多源化集團化發(fā)展，業(yè)務種類增加、業(yè)務結構變化職能制總部職能制總部事業(yè)部制或其他相適應的組織結構模式……企業(yè)發(fā)展組織結構演變……目前組織對公司的促進作用職能清晰，責任分明，權力均衡，有利于掌控各單位；目前組織對公司的制約因素指揮鏈過長，導致決策遠離實際的業(yè)務操作，決策反饋緩慢；價值單位（營運部門）被矮化，職能部門管理成本高，成為公司負擔；若業(yè)務跟不上規(guī)劃，無法拆出多個事業(yè)部，將導致職能部門出現(xiàn)空置現(xiàn)象。本文檔共40頁；當前第12頁；編輯于星期一\18點40分中型企業(yè)構架下的營運為主制度應建立在充分放權和有效監(jiān)控相平衡的基礎上公司對營運部門，在日常管理上充分放權；營運部門自主展開管理，自行作出人力規(guī)劃，自行擬定KPI，自行擬定品質目標，自行對部門員工進行獎賞，以利潤向公司董辦負責；公司董辦對營運部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調配等方面的支持。從業(yè)務源頭抓起，避免生產亂象。公司對營運部門的控制，在非相關多元化的情況下一般采用多種方式進行間接管理控制；公司對營運部門以總體業(yè)績進行考核和激勵，側重于中層管理人員。公司對營運部門以財務、審計等方式進行信息溝通和監(jiān)控。季度內檢討各項目達成情況，確定營運的優(yōu)勢與劣勢。本文檔共40頁；當前第13頁；編輯于星期一\18點40分實際運作中，相關部門的職能存在缺失和發(fā)揮不充分的現(xiàn)象行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力資源管理職能（如人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等）尚處于缺失階段，另一部分人力資源管理職能（如招聘、培訓、績效考核、薪酬系統(tǒng)設計等）尚未建立合理的框架，因此影響了這部分職能的充分發(fā)揮。行政人事部目前公司財務部在會計職能上發(fā)揮尚可，財務管理職能（如預算管理、投資管理分析、財務分析，項目成本等）基本缺失或因為缺少適當?shù)姆椒ǘ鴽]有發(fā)揮。財務部要想盤活現(xiàn)有的資源，必須要從源頭抓起。前線銷售人員要知道公司有什么能力，用了多少能力，才知道什么樣的價格是我們的底線，才能預測我們的達成狀態(tài)。銷售不能一個人作戰(zhàn)，必須全公司作戰(zhàn)。銷售部（包括項目部）公司成長和運轉的過程中，各項職能尚在規(guī)范和完善之中——工程部/品管部工程部目前和項目部一樣，發(fā)揮最多的是控計管理。工程分析能力弱到可以忽略不計。產品在部門之間的流轉或者公司之的流轉，品管還是要發(fā)揮監(jiān)管功能。但是目前不理想。本文檔共40頁；當前第14頁；編輯于星期一\18點40分部門職能上的缺失和發(fā)揮不充分，必然影響生產部門工作的開展，導致計劃達成上的不足，作個如下的調查或許有不錯的收獲。部門的職能和工作目標明確；部門工作關系和相互之間接口；誰來考核職能部門？。。。。。。完善的部門職責在您的工作需要職能管理部門（財務部門、銷售部、行政人事部、采購部、品管部、工程部）協(xié)助時，配合能力如何？?%?%?%?%很好偶爾能力不足經常能力不足不好本文檔共40頁；當前第15頁；編輯于星期一\18點40分而且，公司目前的部門職責在執(zhí)行過程中存在交叉現(xiàn)象，影響企業(yè)組織系統(tǒng)運行例子述評采購部品保部職能的交叉，體現(xiàn)了公司內部責權體系的不順暢，妨礙專業(yè)職能的發(fā)揮，增加公司運作成本，降低運作效率。一句話：兩個和尚沒水喝。大量的委外品質異常沒有得到根本處理，異常之后，還是異常，影響到內部營運部門的計劃達成。委外品質的保證委外供應商的尋找職責職責委外加工本文檔共40頁；當前第16頁；編輯于星期一\18點40分這些職能如不完善，如不能得到履行，將不能滿足公司發(fā)展的需要后果——職能缺失或發(fā)揮不完全將直接導致對公司的人、財、物等的管理控制效應不足，無法成為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約公司的整體發(fā)展。原因分析及改進建議——職能缺失或發(fā)揮不完全一方面是因為公司成長過程中架構變更過快，但更主要的原因是目前尚未有有效的考核體制對職能部門進行監(jiān)督。因此，建立起使職能能夠有效發(fā)揮的框架、尋找到適合的方法或者是開展工作的人才，想當重要。公司未來向哪個方向發(fā)展？公司內部有哪些資源，已利用多少資源？超出的如何處理？……銷售如何接穩(wěn)定的對口的訂單？行政人事管理職能發(fā)揮不足如何將政策落實，提升員工士氣？如何在內部發(fā)掘人才、系統(tǒng)地培養(yǎng)人才？財務管理職能缺失或發(fā)揮不足如何提供給決策者準確有用的財務信息？如何為管理者提供有警示意義的品質、管理成本？…………本文檔共40頁；當前第17頁；編輯于星期一\18點40分公司的整體人員構成比例失調，各職能部門人員和職能發(fā)揮能力不成比例物流部品質管理項目工程行政人事部人數(shù)總人數(shù)為728人37人47人65人36人65人其它-------人營運中心直接人員417人從公司的人員配置情況來看，一線生產人員和職能服務人員的比例明顯不協(xié)調，作為人力化制造企業(yè)，職能服務部門人員應盡量做到精干、簡約，而我們公司職能服務部門相對臃腫，實際轉換價值人員僅占公司總人數(shù)的57%左右；這反映出，我們公司直接人員和間接人員的分配相對不平衡。營運中心間接人員本文檔共40頁；當前第18頁；編輯于星期一\18點40分組織動態(tài)運營的分析診斷本文檔共40頁；當前第19頁；編輯于星期一\18點40分公司在組織動態(tài)運營上存在的問題：訂單分布不均衡，整體計劃管理能力偏弱資源分散，在不重要的事情上太過糾纏，重點項目沒有分得應有的資源內部的授權機制不完善，指令傳達與現(xiàn)實沒有統(tǒng)一組織的制度管理能力較低同事之間關系復雜，相互間信任度低，抵制多于合作最終體現(xiàn)就是效率 低下本文檔共40頁；當前第20頁；編輯于星期一\18點40分公司的計劃工作基本上停在數(shù)字的拆解上，相關的計劃管理職能發(fā)揮不夠，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有相應的支持，年度、季度和具體的工作計劃與公司的整體規(guī)劃脫節(jié)，計劃的可執(zhí)行性和可實現(xiàn)性差公司的現(xiàn)狀訂單的來源不是建立現(xiàn)有的資源之上相關的計劃職能沒有展開，控制能力差計劃的信息和流程沒有建立資源的利用彈性不足原因確定計劃目標以及如何實現(xiàn)目標有助于實現(xiàn)企業(yè)目的和目標要有何種組織結構需要什么人、何時需要如何最有效領導員工提供控制標準解決計劃是管理工作的基礎計劃是組織正式開展工作的基礎本文檔共40頁；當前第21頁；編輯于星期一\18點40分計劃工作是“計劃——執(zhí)行——反饋——調整”完整鏈條的循環(huán)，缺少任何環(huán)節(jié)，都會造成計劃工作的不足。計劃制定公司的計劃管理系統(tǒng)計劃調整計劃執(zhí)行計劃反饋計劃工作不到位導致各項任務得不到合理安排；各項資源得不到合理分配；計劃可執(zhí)行性差；任務按時完成率不高；工作的橫向協(xié)調量加大；本文檔共40頁；當前第22頁；編輯于星期一\18點40分計劃工作的不足，集團運作嚴重依靠高層推動，制約集團的發(fā)展計劃的制定為外行人員進行數(shù)字的分解，執(zhí)行起來，單就物料一種情況就要需要高層介入銷售、計劃、物料、生產各環(huán)節(jié)流而不暢公司中高層或相關職能部門對內部人力資源或設備、物料資源把握不充分。需要時無法及時補充。采購、銷售等具體業(yè)務的開展需要高層來督促貨款支付、資金占用需要高層領導決定，財務執(zhí)行橫向部門常常需要高層介入?yún)f(xié)調……一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團隊的力量來管理企業(yè)勢在必行！業(yè)務正在快速發(fā)展的江蘇斯達尤為如此：需要一個穩(wěn)定、團結、實干的管理團隊。公司的現(xiàn)狀公司發(fā)展的要求本文檔共40頁；當前第23頁；編輯于星期一\18點40分計劃工作的不周必然導致工作不能合理分配、部門協(xié)調難度加大等問題在全體員工中間作個如上的問卷調查，或許能找到公司目前效率低下的普遍原因。明確具體的工作內容進行工作分配根據(jù)工作分配，確定部門的責權利關系依工作分配形成部門間協(xié)作關系計劃是企業(yè)管理工作的綱，綱舉才能目張通過工作目標和任務分配，卻提組織提供的各項資源，并進行合理分配設定工作目標，明確努力方向為組織的各項工作提供統(tǒng)一方向本文檔共40頁；當前第24頁；編輯于星期一\18點40分計劃的準確率不高、指導性不足，進一步影響企業(yè)的整體運行效率?；蛟S可以在全員中間作一個對公司目前辦事效率的滿意度調查。以此了解公司員工的向心力。計劃工作不完善，計劃制定不科學預定的各項工作難以落實和分配各項任務執(zhí)行的標準和流程難以確定工作的具體展開沒有依據(jù)，工作的結果的衡量缺乏客觀標準，導致任務的完成和績效難以衡量，進一步導致在組織內無法形成有效的激勵機制最終，降低組織的整體運營效率本文檔共40頁；當前第25頁；編輯于星期一\18點40分計劃工作的不足最終導致企業(yè)執(zhí)行能力的下降工作分配不合理工作目標設定不科學完成任務的相應資源配備不足部門溝通無效、部門協(xié)調失敗計劃工作不足企業(yè)整體的執(zhí)行能力下降標準工時不科學。。。。。。本文檔共40頁；當前第26頁；編輯于星期一\18點40分良好的計劃管理工作依賴合理的授權、規(guī)范的制度和有效的激勵。規(guī)范的制度規(guī)定有效的激勵組織的計劃管理能力合理的授權體系通過授權，在組織內建立合理的權力體系，相互促進、相互監(jiān)督、合理制約，從而保證計劃在執(zhí)行過程中工作、職責、角色、信息的合理分配合理的制度，規(guī)定了企業(yè)做事的方式，明確了各部門、各崗位的工作流程、相互協(xié)調和接口方式，保證了計劃能夠被合理制定、反饋和調整有效的激勵機制，促使組織內各崗位按照統(tǒng)一的目標前進，通過有效的獎懲激勵措施，進一步提高組織各項制度和任務的執(zhí)行能力本文檔共40頁；當前第27頁；編輯于星期一\18點40分計劃的制定和執(zhí)行必須依靠有效的授權，但公司目前的授權不能說是有效的。授權的必要性人的能力(時間)是有限的相對有利原則可調動下屬的積極性上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高效率決策的重要性組織的大小和風格上級的風格下屬的能力授權的影響因素授權的優(yōu)缺點容易失控容易產生官僚容易失去利益公司目前的授權常常都是無效的；業(yè)務的具體開展由最高決策者直接審批和監(jiān)控，業(yè)務的管理也直接依賴于最高決策者的個人從業(yè)經驗；公司的中高層管理者對業(yè)務開展沒有決策權力，同時對最終經營業(yè)績也不承擔相應的責任?，F(xiàn)狀整體目標工作資源工作工作人力財務具體工作...具體工作...具體工作...具體工作...合理的授權機制對組織的計劃執(zhí)行起到支撐和保障的作用授予相應的權力明確相應的責任建立嚴密的管控體系通過授權，組織將整體的目標分解為可執(zhí)行、可操作的任務本文檔共40頁；當前第28頁；編輯于星期一\18點40分完善的制度管理,是加強計劃管理的另一“基本功”良好的制度管理提供了計劃制定和實施的平臺，計劃從“信息收集”、“目標產生”到最終的“結果考核和信息反饋”，其中的每一步都離不開制度的支撐作用。信息收集沒有既定的方法，無法進行校驗，信息質量無法得到保證計劃管理的相應活動缺乏相關制度造成的影響計劃制定前期的信息收集對工作業(yè)績的考核激勵和結果信息的反饋具體工作的執(zhí)行、反饋和調整相關任務、指標的分解計劃的目標、工作、資源的確定目標和工作的產生沒有經過正式的途徑，各方意見無法通過反饋，從而導致計劃的目標不科學、提供的資源不充分工作目標的分解、任務的分配無章可循，計劃無法落實，協(xié)調工作難度加大對于工作的開展沒有相應的流程和制度保證，無法對計劃的執(zhí)行進行過程監(jiān)控，最終無法保證計劃地執(zhí)行效果對于工作的結果沒有評價依據(jù)，無法測量工作績效，從而無法進行獎優(yōu)罰劣制度對計劃的作用本文檔共40頁；當前第29頁；編輯于星期一\18點40分公司目前的制度的執(zhí)行效果并不樂觀建議由行政部牽頭進行上面的調查問卷；制度不能得到嚴格執(zhí)行，反映出公司在管理制度執(zhí)行效果上有待改善和加強。正確的作法利用甘特圖進行工作分解，每個工作環(huán)節(jié)細化，到人，有明確的時間表里程碑時刻、目標非常具體，明確各項工作落實到人，明確各人職責對信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋評估方法與標準客觀，有專門人員從事評估不合理的政策明確退出執(zhí)行執(zhí)行步驟分解設置里程碑階段性評估信息反饋退出機制設置責任人本文檔共40頁；當前第30頁；編輯于星期一\18點40分具體的制度規(guī)定在實際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都會造成管理制度不嚴格、不能有效執(zhí)行建議進行以上調查，找到制度規(guī)定不能嚴格執(zhí)行的主要原因“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究”是加強制度執(zhí)行的基本要求；同時制度管理又是多個方面因素綜合的結果，從“制度制定”到“制度執(zhí)行”過程中任何過程的缺漏都會影響制度的最終結果。做事有制度可遵循制度的規(guī)定一定能夠得到執(zhí)行有對具體執(zhí)行過程和效果的監(jiān)督和管理

對于執(zhí)行的效果和過程有相應的獎懲激勵加強制度管理必須緊緊抓住四個方面的基本工作資料來源：調查問卷本文檔共40頁；當前第31頁；編輯于星期一\18點40分制度執(zhí)行效果不佳，直接導致組織內的領導指揮關系復雜現(xiàn)象反映一方面，工作的要求對于大部分員工來說是明確的；另一方面，組織內又存在著越級指揮的現(xiàn)象深層剖析向下的指令明確同時越級現(xiàn)象的存在，反映出組織運作的正式機制沒有建立起來，也進一步反映出規(guī)定和保障組織正式運轉的制度存在失效；越級現(xiàn)象的存在對于組織的正式運轉影響很大，直接威脅“直接上級”對“下級”的管理權威，經常發(fā)生，會使下級直接向“有權”的領導匯報，混亂管理體系。本文檔共40頁；當前第32頁；編輯于星期一\18點40分最后，計劃管理必須依靠有效的激勵措施來進一步保證工作計劃確定崗位計劃部門工作計劃目標設定部門工作計劃對于各項工作結果依照標準進行考核對于各項工作結果依照標準進行考核崗位計劃……崗位計劃崗位計劃……執(zhí)行反饋您目前收入與工作成果、個人業(yè)績掛鉤嗎？述評計劃的具體執(zhí)行和實踐在依賴制度來推行的同時，還必須依靠有效的激勵和獎懲措施，在將整體工作目標和計劃分解完畢后，還應針對工作結果進行有效的獎懲措施，只有獎優(yōu)罰劣的機制才能保證計劃的落實；目前，公司的激勵機制對于計劃的保證能力并不樂觀，相當多的員工認為個人收入與業(yè)績掛鉤不緊密.這反映出公司目前的激勵制度對于整個計劃工作的保障能力較弱。本文檔共40頁；當前第33頁；編輯于星期一\18點40分從以上分析，公司目前的組織運營能力偏弱、組織效率偏低相融崗位沒有分設（執(zhí)行與監(jiān)督沒有分立）缺乏監(jiān)督非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通組織構架穩(wěn)定權責明晰制度貫徹有力——令行禁止溝通順暢優(yōu)化的流程保障適度的專業(yè)分工組織結構處于頻繁變動期，整體構架處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，內部關系沒有正式形成計劃管理能力偏弱責權不匹配，授權機制未建立起來制度不嚴、缺乏制度保障激勵不完善，計劃、考核缺失管理幅度小、層級多專業(yè)分工過細同一職能被分解到不同部門多頭指揮組織效率組織控制低高弱強公司組織運營能力偏弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運行狀態(tài)本文檔共40頁；當前第34頁；編輯于星期一\18點40分后續(xù)組織運營的幾點改善建議本文檔共40頁；當前第35頁；編輯于星期一\18點40分營運中心自主改善步驟一、所有生產單元，最低配置人力為設備的單班人力，目前不足單班人力的，在最短時間內補足。有三個月持續(xù)訂單支持的，提前申請兩班人力。產能不足時，進行系統(tǒng)培訓或提升性培訓，并通過計劃提前向銷售發(fā)出需求警報。人力不足開動設備單班時，組織產能所創(chuàng)造出的效率對公司而言沒有太多意義，除非公司策略，要撤除該生產單元。人力因應業(yè)務的起浮，在設備的單班和兩班之間彈性收放。二、與各崗位一線員工溝通績效考核KPI，把工作做透?？冃Ч芾淼膶嵤┱呤紫茸砸岩獙χ鳡I業(yè)務非常熟悉，要成為本企業(yè)主營業(yè)務的技術專家；其次，要成為公司生產現(xiàn)場的管理專家。避免強推，產生隔膜，超出目前員工的能力或觀念承受之外，造成“死豬不怕開水湯”的普遍現(xiàn)象，績效管理成了個花瓶一樣的擺設，對企業(yè)沒有任何實質性的幫助。三、從一線崗位選拔品德端正、有向心力的基層主管，輔以全方位的培訓，在做成績后，跟上適當?shù)募?。定期進行正面的政策宣導，嚴格控制負面的信息流散。四、將計劃人員和基層主管、生管、物料員整合一起，組成營運中心管理部，辦公地點集中在一起。1、可以精簡間接人員，減少辦公用地。這不是最主要的。2、讓計劃更合理，執(zhí)行更順暢。這是最重要的。3、逐漸消除基層主管的本位主義。本文檔共40頁；當前第36頁；編輯于星期一\18點40分營運中心自主改善步驟（續(xù)上1）五、認真推行已制定出的<<營運中心績效考核實施細則>>，嚴格控制過程，做到公平，公正，公開。超產，公開獎勵，提升標準產能，再超產，再獎勵，再提升。持續(xù)提升標準產能。六、品質是制造出來的。通過工藝、流程、制度、現(xiàn)場布局的優(yōu)化來提升品質。加強進行開工前物料、半成品的品質確認及工段出貨前的自主品質管控，品管在物料生產或流動前確實協(xié)助生產單元進行二次確認。擬訂或完善相應的條例，針對玩乎職守的，無論有沒有造成后果均作公開處理。決對不能容許兩個或兩個以上單位為一件品質事件扯皮不止。七、營運中心各級管理人員清楚、清晰，切實傳達上級指令或安排工作。避免作簡單的二傳手，粗暴傳遞，造成誤解或被迫的接受，造成下屬信心的打擊，產生無何挽回的結果或工作交期的延遲。已所不欲，勿施于人。八、營運中心各級管理人員嚴格執(zhí)行公司的等級制度，避免多次發(fā)生從上而下，或自下而上的越級現(xiàn)象，以維持中間管理人員的管理權威。避免向有“權力”的上級匯報形成風氣，維持管理體系的完整性。常常越級匯報的人往往揣測對方的心理狀態(tài)，投其所好，造成信息上的霧里看花，誤導決策。本文檔共40頁；當前第37頁；編輯于星期一\18點40分營運中心自主改善步驟（續(xù)上2）九、定期辦一些全員參與的團隊活動（至少每季度要有一次），聚餐或戶外活動均可，以團結組織成員。目前公司同事之間的信任度極差。信任都沒有，何來合作？沒有合作，哪能叫團隊？上一級管理人員有相當多的時間用來調解矛盾，或彌補因下級不和而造成的工作漏洞?；ㄥX在建立員工間友誼上，值！十、第十步在執(zhí)行時必須放在第一步，選營運中心的掌舵人。經驗告訴我們：用公司基層提拔上來的人容易封頂。即因閱歷、觀念、習慣、經驗的