淺析我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的問題及完善

淺析我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的問題及完善

摘要我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)一直存在股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)狀。通過優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，使股權(quán)主體多元化，并逐步實現(xiàn)國有股、法人股全流通；完善董事會的決策程序，改善現(xiàn)行獨立董事制度，完善上市公司內(nèi)部監(jiān)控機制；完善監(jiān)事會制度，建立有效的激勵機制，營造經(jīng)理人文化。

關(guān)鍵詞上市公司公司治理結(jié)構(gòu)委托代理關(guān)系內(nèi)部人控制

公司治理結(jié)構(gòu)(CorporateGovernance)又稱法人治理結(jié)構(gòu)，狹義上是指投資者與企業(yè)之間的利益分配和控制關(guān)系，廣義地可以理解為有關(guān)企業(yè)組織方式、控制機制、利益分配的所有法律、機構(gòu)、文化和制度安排，其合理與否是企業(yè)效績最重要的決定因素之一。

公司治理結(jié)構(gòu)包括外部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。外部治理結(jié)構(gòu)是以競爭為主線的外在制度安排，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是以產(chǎn)權(quán)為主線，公司治理是要解決兩大利益沖突，即股東管理者之間的利益不一致沖突以及大股東和小股東之間的利益沖突。本文主要從公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來探討上市公司治理結(jié)構(gòu)。

1我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中存在的問題

股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)劃分為國家股、法人股、公眾股和職工股四個部分，其中只有公眾股是可以上市流通的，但其在公司總股本中的比重只占30%左右，其余70%的股份目前無法上市流通的。同時，由于我國上市公司大多數(shù)是由原國有企業(yè)或其他政府控股的實體重組改制而成，股權(quán)向國家股呈現(xiàn)高度集中性，這種特殊股權(quán)結(jié)構(gòu)給公司治理結(jié)構(gòu)造成了一系列負面影響，剝削了股東對公司的控制權(quán)，不利于股東對經(jīng)營者的有效約束。股東對代理人(經(jīng)營者)的約束有兩種基本方式：一是用手投票，即在股東大會上行使表決風(fēng)險時刻促使代理人為股東利益而努力奮斗，爭取為股東帶來更大的利益。二是用腳投票，即股東在二級市場出售股票。當(dāng)公司經(jīng)營不善時，股東大量拋售股票，造成公司股價下跌，公司代理人將面臨被別人接管的威脅。但是，在我國上市公司中，一方面許多公司是由國家股控股，國家股持股主體以國有資產(chǎn)管理局，國有資產(chǎn)經(jīng)營公司或上市公司的母公司(集團公司)為主。另一方面，由于流通股比重太低，二級市場的兼并和收購重重。代理人被淘汰的可能性小，因而被別人接管的威脅也很小。加之，法人持股股東尤其是其中的基金持股比重不高，不利于形成多元產(chǎn)權(quán)主體對代理人的有效約束。

內(nèi)部人控制嚴(yán)重

我國上市公司多數(shù)由國有企業(yè)改制而成，上市公司董事會成員和管理層人員由國家行政指派，因此存在一個突出問題──內(nèi)部人控制，即經(jīng)理層作為內(nèi)部董事實際控制著公司的經(jīng)營決策權(quán)。在企業(yè)改制過程中，原國有的高級管理人員成為股份公司的董事和經(jīng)理人員，他們在很大程度上控制著的經(jīng)營決策權(quán)。而且很多公司采取了董事長兼任總經(jīng)理的做法，公司治理作為一項制度安排，在本質(zhì)上要處理由所有權(quán)與控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的代理問題。由于作為委托人的股東和作為代理人的董事會和經(jīng)理人員間的利益目標(biāo)不同，代理人存在“道德風(fēng)險”，可能產(chǎn)生“敗德行為”。本來，股東授權(quán)董事會經(jīng)營管理公司，而董事會聘用總經(jīng)理行使日常經(jīng)營管理權(quán)，董事會對總經(jīng)理的監(jiān)督是情理之中的事，但董事長兼任總經(jīng)理的做法意味著自己監(jiān)督自己，這樣就使董事會對經(jīng)理的監(jiān)督制衡成為空談。結(jié)果造成董事會不能真正履行職責(zé)，或者履行職責(zé)時忽視公司利益，損害股東利益。

監(jiān)事會無法起到監(jiān)督的作用

上市公司監(jiān)事會的監(jiān)事主要由兩部分組成，一是職代會推舉，二是股東提名。職工代表由于工作上受公司董事會和經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，基本上不可能對其進行監(jiān)督。而股東方面的監(jiān)事則又要向提名人員負責(zé)。另外，在當(dāng)前體制下，在對于缺乏監(jiān)督技能和履行職責(zé)的大環(huán)境下，監(jiān)事會的運行往往流于形式。因為，監(jiān)事會即使想獨立開展工作，在現(xiàn)實中也缺乏可操作性。

2完善公司治理結(jié)構(gòu)

優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)

優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，使股權(quán)主體多元化，并逐步實現(xiàn)國有股、法人股全流通股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理的基礎(chǔ)，對公司治理結(jié)構(gòu)的運作有重大影響。針對上市公司國有股權(quán)過分集中的問題，一方面應(yīng)適當(dāng)分散股權(quán)，將政府持有國有股為主的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑ㄈ撕凸姵止蔀橹鞯?/p>

股權(quán)結(jié)構(gòu)模式，縮小國有股、擴大公眾股比例，這樣就可以大大降低國有股過分集中而帶來的政企不分問題，又可以解決國有股股權(quán)主體不清的問題。另一方面，通過逐步實現(xiàn)國有股、法人股的全流通，形成完善的公司控制權(quán)市場，這樣，公司全部股東可以運用資本市場的“退出”安排，使經(jīng)營者獨自面臨制造風(fēng)險的威脅，使其喪失制造風(fēng)險的動力。

完善董事會的決策程序

改善現(xiàn)行獨立董事制度，完善上市公司內(nèi)部監(jiān)控機制。首先，完善相關(guān)制度特別是董事會的決策程序，董事會作為股東的資產(chǎn)經(jīng)營受托人，在公司經(jīng)營管理決策機構(gòu)的法律地位必須明確。董事的產(chǎn)生一定要通過股東會的合法程序進行，董事的變更也必須由股東大會決定，而不是由政府部門決定。其次，明確界定董事會、董事長、精力的職責(zé)權(quán)限。根據(jù)公司法的規(guī)定，董事長的權(quán)職是主持股東會和召集、主持董事會會議；檢查董事會會議上的實施情況，簽署公司股票、債券等；在董事會閉會期間，根據(jù)董事會授權(quán)，行使董事會部分職權(quán)。再次，應(yīng)當(dāng)賦予副董事長及其他董事召集董事會的權(quán)利。

完善監(jiān)事會制度

一是提高監(jiān)事會工作的獨立性。一方面應(yīng)明確股東選舉代表股東的監(jiān)事采取累積投票制，這樣少數(shù)股東可將其股份按選舉監(jiān)事名額所享有的總票數(shù)累積起來，并集中投入其所中意的人選；另一方面，應(yīng)適當(dāng)延長監(jiān)事的任期，使其長于懂事的任期。因為董事在公司的實際權(quán)力大于監(jiān)事，如果監(jiān)事的人其余懂事的任期相同或勢必董事短，則容易使監(jiān)事產(chǎn)生后顧之憂。二是擴大監(jiān)事會的職權(quán)。應(yīng)在監(jiān)事會現(xiàn)在職權(quán)的基礎(chǔ)上，增加一些新的職權(quán)。三是強化監(jiān)事的監(jiān)督義務(wù)和獎懲責(zé)任。監(jiān)事會定期對監(jiān)督進行總結(jié)，并對公司重大業(yè)務(wù)活動提出監(jiān)督意見。

建立有效的激勵機制

一是實行高額年薪制。拉開檔次，建立具有激勵功效的高額年薪制，是鼓勵代理經(jīng)營者為公司盡職盡責(zé)的重要動力。二是實行代理經(jīng)營者與委托人共享剩余制即代理經(jīng)營者持股，這種制度既能給代理經(jīng)營者一種擁有可靠收入來源的穩(wěn)定感，又能使其經(jīng)營業(yè)績與自身股權(quán)收益相掛鉤，激勵其兢兢業(yè)業(yè)經(jīng)營。三是實行代理經(jīng)營者購買股票期權(quán)制。由于所有者收益來自股份分紅和股票增值，而分紅又直接影響股票市價。四是注重對代理經(jīng)營者的事業(yè)型激勵。物質(zhì)激勵方式隨著代理經(jīng)營者收入水平的不斷提高而呈效果遞減趨勢，而非物質(zhì)激勵方式如職務(wù)晉升、終生雇傭、名譽稱號等的激勵作用則越來越明顯。因此，對代理經(jīng)營者實行綜合性、事業(yè)型的激勵，更容易產(chǎn)生長期激勵效應(yīng)。

營造經(jīng)理人文化

作為社會精英的經(jīng)理人群總體應(yīng)當(dāng)有超越于普通員工的覺悟和追求。因此，當(dāng)前強化我國經(jīng)理人的激勵與約束，不僅僅是一個制度構(gòu)建或重整的過程，更是一個文化與