卓越績效管理模式課件

1.維護(hù)課堂秩序,保持課堂安靜.2.關(guān)掉手機(jī),不在課堂打手機(jī).3.有始有終,不中途離場.

謝謝配合!溫馨提示為確保培訓(xùn)質(zhì)量,請遵守以下課堂紀(jì)律卓越績效管理模式『卓越績效模式』

康榮精密陶瓷有限公司2編輯版ppt海量PPT模板免費(fèi)下載主講：余小于日期：2014年3月9日『績效指標(biāo)分解技術(shù)』康榮精密陶瓷有限公司3編輯版ppt第一單元：認(rèn)識卓越績效模式第三單元：量化技術(shù)和考核指標(biāo)分解第二單元：績效考核的三種模式課程大綱4編輯版ppt企業(yè)經(jīng)營管理體系卓越績效模式績效管理績效考核卓越績效模式企業(yè)經(jīng)營管理體系績效考核績效管理關(guān)于績效……5編輯版ppt彼得.德魯克的問題是先有工作還是先有目標(biāo)？關(guān)于績效與目標(biāo)6編輯版ppt

56189671074358310912768453756832194578675438649189關(guān)于績效與目標(biāo)7編輯版ppt關(guān)于績效與目標(biāo)8編輯版ppt1、“目標(biāo)管理”的概念是管理大師德魯克1954年在著名《管理的實(shí)踐》中最先提出的2、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作3、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視目標(biāo)管理的起源9編輯版ppt有目標(biāo)VS無目標(biāo)有意識VS無意識有壓力VS無壓力有信心VS無信心有激勵VS無激勵有競爭VS無競爭有方法VS無方法有輔導(dǎo)VS無輔導(dǎo)……游戲的啟示各部門的目標(biāo)長期目標(biāo)員工的目標(biāo)中期目標(biāo)愿景戰(zhàn)略研討使命戰(zhàn)略主題企業(yè)年度主計(jì)劃各部門的月計(jì)劃員工的日清表月度總結(jié)會季度分析會企業(yè)級的年度目標(biāo)過程管理體系激勵機(jī)制策略分析年度策略研討會年終總結(jié)會讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成為必然！周例會日清管理員工的月、周計(jì)劃策略分析策略分析偶然→必然企業(yè)核心的經(jīng)營管理體系11編輯版ppt公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)目標(biāo)分解體系“組織一切活動的目的，就是為了該組織的績效!”卓越績效管理模式13編輯版ppt策略執(zhí)行計(jì)劃績效管理績效考核（過程控制）面談改善結(jié)果（輔導(dǎo)）目標(biāo)卓越績效管理模式（輔導(dǎo)）14編輯版ppt卓越績效管理模式組織戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)清晰以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理模式崗位職責(zé)明確目標(biāo)一致、上下同欲重視過程輔導(dǎo)與改善正激勵大于負(fù)激勵成功績效的6大條件目前水準(zhǔn)改善后水準(zhǔn)PCDAPCDAPCDAPCDA每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)！戴明的PDCA管理循環(huán)16編輯版ppt我學(xué)會了什么？卓越績效管理模式小結(jié)與分享：17編輯版ppt第一單元：認(rèn)識卓越績效模式課程進(jìn)程第三單元：量化技術(shù)和考核指標(biāo)分解第二單元：績效考核的三種模式課程大綱18編輯版ppt投入過程產(chǎn)出素質(zhì)(KCI)過程（GS）結(jié)果（KPI）全面績效考核三種模式：全面績效考核★基于素質(zhì)的績效考核

★基于過程的績效考核★基于結(jié)果的績效考核19編輯版pptKCIKPI績效考核的主要內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

（按目標(biāo)/結(jié)果達(dá)成情況算分）關(guān)鍵能力素質(zhì)指標(biāo)（KCI）－－上級打分－－同事打分－－直接下級打分－－客戶打分GS過程性/階段性工作目標(biāo)（GS）

（按績效指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)算分）績效考核的主要內(nèi)容20編輯版ppt通俗地說，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。

KPI就是工作的（）、（）、（

）、（）KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時(shí)間交貨及時(shí)率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……成本預(yù)算達(dá)成率、損耗率、成本降低目標(biāo)達(dá)成率……多快好省多快好省KPI是什么GS是Goals或Goalsetting的簡稱GS的中文是指工作目標(biāo)（計(jì)劃式的目標(biāo)）GS的定義:是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對...階段性過程性難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。GS的定義22編輯版ppt示例序號工作目標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)完成情況（自述）考核分折算分13月15日完成所有倉庫產(chǎn)品的盤點(diǎn)20%按時(shí)完成得100分，推遲扣10分/天；每缺一類產(chǎn)品扣15分，每錯盤一類產(chǎn)品扣20分15日完成準(zhǔn)確,沒錯盤23月20日前提交積壓產(chǎn)品處置方案10%按時(shí)完成得100分，推遲扣15分/天；每否決1次扣20分22日提交通過審批小計(jì)30%GS得分基于過程導(dǎo)向的績效考核23編輯版ppt素質(zhì)（competency）是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。“Competency”還有不同的譯法，如‘素質(zhì)’、“資質(zhì)”、“能力”、“才干”、“才能”等。KCI（KeyCompetencyIndication）就是關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)。KCI的定義24編輯版ppt示例基于素質(zhì)導(dǎo)向的考核25編輯版ppt績效分?jǐn)?shù)不是

出來的，而是

出來的！量化就是

！打算見人見數(shù)

管理智慧26編輯版ppt績效過程控制早會周例會月報(bào)告會季度經(jīng)營分析會年中回顧年終總結(jié)會明年度目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)分解策略研討明年度計(jì)劃明年度預(yù)算年終表彰會過程控制的節(jié)點(diǎn)

被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理模式。OEC管理由三個部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績效責(zé)任落實(shí)到每一個員工身上，并將績效評價(jià)的周期縮短到天。成功企業(yè)的績效管理29編輯版ppt日清表（計(jì)劃）今日事今日畢姓名李響天氣陰日期2011-11-8星期二工作生活感悟再煩，也要保持微笑，再急，也要保持語氣，再難，也要學(xué)會堅(jiān)持；

明天工作計(jì)劃序號工作計(jì)劃GS月計(jì)劃日常工作1完成下周培訓(xùn)課件的修訂

√

2完善7S檢查標(biāo)準(zhǔn)

√

3下午16：00召開7S推行研討會議

√

4確定公司宣傳欄的內(nèi)容

√

5廠區(qū)環(huán)境衛(wèi)生安全檢查

√需要他人協(xié)調(diào)

每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)！卓越績效管理模式日清表（總結(jié)）今日事今日畢姓名李響天氣多云紅綠燈日期2011-11-9星期三工作生活感悟再煩，也要保持微笑，再急，也要保持語氣，再難，也要學(xué)會堅(jiān)持；本日計(jì)劃完成情況序號本日計(jì)劃事項(xiàng)完成情況

1完成下周培訓(xùn)課件的修訂未完成修訂●2完善7S檢查標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)完善并確認(rèn)●3下午16：00召開7S推行研討會議7S會議如期召開●4確定公司宣傳欄的內(nèi)容內(nèi)容不夠完善，未確定●本日臨時(shí)事項(xiàng)1與小張談話，討論車輛如何有效安排事情；2與陳主管討論清潔工的區(qū)域劃分及職責(zé)要求；3接待區(qū)安監(jiān)局來訪人員；卓越績效管理模式31編輯版ppt我學(xué)會了什么？卓越績效管理模式小結(jié)與分享：32編輯版ppt為確保培訓(xùn)質(zhì)量,請遵守以下課堂紀(jì)律1.維護(hù)課堂秩序,保持課堂安靜.2.關(guān)掉手機(jī),不在課堂打手機(jī).3.有始有終,不中途離場.

謝謝配合!溫馨提示第一單元：認(rèn)識卓越績效模式課程進(jìn)程第三單元：量化技術(shù)和考核指標(biāo)分解第二單元：績效考核的三種模式34編輯版ppt銷售收入1億元銷售部4月25日前完成“五一促銷賣場”的布置，達(dá)到通知附件所要求的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)+目標(biāo)值誰在…時(shí)間內(nèi)完成…工作，達(dá)到…標(biāo)準(zhǔn)/要求目標(biāo)的兩種表現(xiàn)形式戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理計(jì)劃和目標(biāo)企業(yè)KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)員工KPI指標(biāo)組織KPI指標(biāo)庫KPI分解形成提取部門與團(tuán)隊(duì)職責(zé)崗位職責(zé)流程KPI分解形成提取KPI的來源36編輯版ppt企業(yè)級KPI提煉的二種方法：德魯克七大業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域平衡計(jì)分卡(BSC)卓越績效管理模式37編輯版ppt技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT支持德魯克的主張企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域討論：通過什么指標(biāo)衡量七個重點(diǎn)領(lǐng)域工作的履行情況？38編輯版ppt

業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT企業(yè)級KPI思考1.與市場戰(zhàn)略的一致性2.核心技術(shù)1.市場份額2.銷售網(wǎng)絡(luò)有效性3.產(chǎn)品品牌1.質(zhì)量2.成本3.交貨1.員工素質(zhì)2.員工滿意3.人才儲備4.人力資源系統(tǒng)1.響應(yīng)2.及時(shí)性3.服務(wù)質(zhì)量1.短期資產(chǎn)2.長期資產(chǎn)3.利潤1.集成性2.信息提供及時(shí)性及準(zhǔn)確性3.內(nèi)部客戶滿意度——企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域KPI：企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系39編輯版ppt業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域企業(yè)級KPI技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)達(dá)成率新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)新產(chǎn)品銷售占比專利數(shù)新項(xiàng)目獲獎數(shù)核心技術(shù)市場地位……銷售額市場占有率，合格代理商數(shù)/終端數(shù)新客戶數(shù)/占比客戶流失率品牌知名度品牌美譽(yù)度……技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域40編輯版ppt業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域企業(yè)級KPI產(chǎn)品合格率/產(chǎn)品不良率返修率制成率質(zhì)量投訴次數(shù)……核心人才滿足率人力資本效率員工滿意度核心員工主動流失率……交貨及時(shí)率客戶投訴處理滿意率客戶滿意度/客戶忠誠度……產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域41編輯版ppt業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域企業(yè)級KPI利潤率/凈資產(chǎn)利潤率營業(yè)收入增長率成本降低率（預(yù)算差異率）回款率/壞帳率資金周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率……信息系統(tǒng)上線完成率信息系統(tǒng)集成度信息數(shù)據(jù)提供及時(shí)率計(jì)算機(jī)故障次數(shù)數(shù)據(jù)差錯次數(shù)IT服務(wù)滿意度……利潤增長IT支持企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域42編輯版ppt平衡記分卡(BSC:BalancedScorecard)是哈佛大學(xué)財(cái)會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡觀念主要是以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之量度間、落后與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài)首先它是一種工具1992年由卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡500強(qiáng)超過60％的企業(yè)在使用哈佛商業(yè)評論評為75年來最有影響力的管理工具它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)43編輯版ppt為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在財(cái)務(wù)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要如何保持改變和提高的能力以保證以上三個目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)行什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功，我們要在客戶實(shí)現(xiàn)上達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)以最終實(shí)現(xiàn)作為核心目標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)？保證客戶實(shí)現(xiàn)能力的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才能保證財(cái)務(wù)成功客戶實(shí)現(xiàn)才能保證財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略目標(biāo)體系評估計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃評估目標(biāo)評估計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃評估目標(biāo)財(cái)務(wù)內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長客戶BSC的基本形式44編輯版ppt維度目標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)長期利潤最大化凈資產(chǎn)收益率合理低成本經(jīng)營成本預(yù)算達(dá)成率營收持續(xù)增長可比收入增長率短期利潤合理化產(chǎn)品毛利率新市場開拓新市場營收達(dá)成率客戶指標(biāo)單次消費(fèi)增長單次消費(fèi)增長率中式快餐第一品牌品牌知名度顧客忠誠度消費(fèi)者態(tài)度指數(shù)顧客感知度營養(yǎng)提及率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)制高點(diǎn)制高點(diǎn)開發(fā)達(dá)成率品牌管理主流媒體報(bào)道次數(shù)新店數(shù)新店開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品計(jì)劃達(dá)成率學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)員工滿意員工滿意度員工能力開發(fā)關(guān)鍵職位勝任率績效管理推行績效管理推行評分管理系統(tǒng)推廣管理系統(tǒng)推廣達(dá)成率設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡思考我們應(yīng)該選擇什么樣的企業(yè)級指標(biāo)？卓越績效管理模式46編輯版ppt各小組可選自己單位為例；以企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域及后面模板進(jìn)行提煉；提煉、討論完成后，撰寫在大白紙上；時(shí)間20分鐘。沙盤演練：提煉企業(yè)級KPI7大業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域KPI技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務(wù)利潤增長IT支持根據(jù)德魯克企業(yè)7大業(yè)務(wù)重點(diǎn)領(lǐng)域提煉KPIKPI指標(biāo)部門

研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心品質(zhì)中心供應(yīng)中心財(cái)務(wù)中心人力資源中心新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)

銷售額

新客戶增長率

產(chǎn)品一次性合格率

核心人才滿足率

人力資本效率

交貨準(zhǔn)時(shí)率

利潤率

營業(yè)收入增長率

成本降低率

企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門49編輯版pptA崗位B崗位C崗位D崗位E崗位F崗位G崗位H崗位。。a）指標(biāo)b）指標(biāo)c）指標(biāo)d）指標(biāo)e）指標(biāo)f）指標(biāo)。。。KPI指標(biāo)相關(guān)指標(biāo)崗位銷售中心的KPI企業(yè)KPI分解之二：從部門到崗位50編輯版ppt指標(biāo)分解直接落實(shí)直接分解價(jià)值樹分解公式展開流程展開原因展開目標(biāo)——指標(biāo)如何分解交貨流程計(jì)劃評審計(jì)劃下單采購下單采購跟進(jìn)物料到貨入倉請驗(yàn)材料檢驗(yàn)材料釋放計(jì)劃排產(chǎn)生產(chǎn)發(fā)料組織生產(chǎn)過程檢驗(yàn)成品檢驗(yàn)成品入倉發(fā)貨設(shè)備管理及時(shí)/合格故障少/處理及時(shí)交貨流程分析如期交貨率評審及時(shí)率計(jì)劃下單及時(shí)率采購下單及時(shí)率采購到貨及時(shí)率供應(yīng)送貨一次合格率進(jìn)口申報(bào)及時(shí)率物料入倉及時(shí)率材料檢驗(yàn)及時(shí)率排產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)及時(shí)率發(fā)料錯誤次數(shù)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率檢驗(yàn)誤判率設(shè)備故障次數(shù)發(fā)貨錯誤次數(shù)出口報(bào)關(guān)及時(shí)率生產(chǎn)部物控部采購部采購部采購部品管部進(jìn)出口部倉庫品管部生產(chǎn)計(jì)劃部倉庫生產(chǎn)部品管部工程設(shè)備部品管部進(jìn)出口部人員配置到位率/系統(tǒng)不穩(wěn)定次數(shù)如期交貨率斷料原因計(jì)劃錯誤/延誤采購下單錯誤/延誤供應(yīng)商送貨延誤物料不合格倉庫報(bào)檢不及時(shí)物料配送不及時(shí)檢驗(yàn)釋放不及時(shí)進(jìn)口報(bào)關(guān)不及時(shí)ERP數(shù)據(jù)不準(zhǔn)車間損耗過大入帳錯誤系統(tǒng)運(yùn)行錯誤斷料原因分析斷料次數(shù)計(jì)劃錯誤/延誤次數(shù)采購下單錯誤/延誤次數(shù)供應(yīng)商送貨延誤次數(shù)物料不合格次數(shù)倉庫報(bào)檢不及時(shí)次數(shù)物料配送不及時(shí)次數(shù)檢驗(yàn)釋放不及時(shí)次數(shù)進(jìn)口報(bào)關(guān)不及時(shí)次數(shù)ERP數(shù)據(jù)不準(zhǔn)物料損耗數(shù)量物料卡不相符次數(shù)系統(tǒng)運(yùn)行錯誤次數(shù)入帳錯誤次數(shù)入帳不及時(shí)次數(shù)錯誤操作次數(shù)斷料次數(shù)以價(jià)值樹分解法對公司“降低成本”指標(biāo)進(jìn)行策略分析，畫出價(jià)值樹，在各驅(qū)動因素旁列出衡量策略成功的指標(biāo)及責(zé)任部門降低成本演練：價(jià)值樹分解目標(biāo)制定KPI目標(biāo)值的基本思路

目標(biāo)＝指標(biāo)+目標(biāo)值→必保目標(biāo)是必須完成的目標(biāo)值，如完成可足額領(lǐng)取績效工資基數(shù)→挑戰(zhàn)目標(biāo)指經(jīng)過努力后可完成的目標(biāo)，應(yīng)給予獎勵→超出挑戰(zhàn)目標(biāo)值的為業(yè)績表現(xiàn)“卓越”，應(yīng)加大獎勵→低于必保目標(biāo)的，實(shí)際業(yè)績沒有完成本身應(yīng)該完成的業(yè)績，應(yīng)進(jìn)行必要的扣罰挑戰(zhàn)目標(biāo)必保目標(biāo)90分60分100分績效表現(xiàn)扣罰獎勵績效工資基數(shù)卓越段封頂指標(biāo)一般為110分，尤其是管理類指標(biāo)。0KPI評分辦法及標(biāo)準(zhǔn)思路

可根據(jù)指標(biāo)不同采用不同的評分辦法。一般建議用以下比例法，以達(dá)到內(nèi)部評分尺度的一致。1、必保目標(biāo)對應(yīng)90分,挑戰(zhàn)目標(biāo)對應(yīng)100分，必保與挑戰(zhàn)目標(biāo)之間線性加分2、超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，雙倍線性加分，封頂110分3、低于必保目標(biāo)，雙倍線性扣分，低于不可接受值（60分）該項(xiàng)不得分職責(zé)產(chǎn)出顧客可衡量指標(biāo)招聘及時(shí)率90%100%達(dá)到必保目標(biāo)為90分,達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)為100分;必保目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)間線性加分;超出挑戰(zhàn)目標(biāo)加倍加分,最高封頂110分;低于挑戰(zhàn)目標(biāo)加倍扣分,低于必保值的60%本項(xiàng)不得分1.收集什么數(shù)據(jù)(名稱\定義\公式)?2.誰收集(部門\崗位)?3.什么時(shí)候收集?4.以什么方法收集?5.什么時(shí)候上報(bào)?6.以什么表單上報(bào)?7.誰復(fù)核\審核?8.上報(bào)給誰?數(shù)據(jù)收集需明確的8個方面明確數(shù)據(jù)收集要求-----8明確考核指標(biāo)績效數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定義數(shù)據(jù)公式數(shù)據(jù)表單數(shù)據(jù)提供者數(shù)據(jù)提供時(shí)間數(shù)據(jù)提供方式數(shù)據(jù)復(fù)核審核者人均招聘成本直接招聘的費(fèi)用直接招聘成本指招聘差旅費(fèi)\網(wǎng)絡(luò)費(fèi)\招聘攤位費(fèi)等直接招聘成本=招聘差旅費(fèi)+網(wǎng)絡(luò)費(fèi)+招聘費(fèi)等月度招聘成本支出一覽表財(cái)務(wù)部\會計(jì)次月3個工作日以O(shè)A發(fā)送到人力資源部人力資源部經(jīng)理錄用人數(shù)本招聘期應(yīng)招且錄用的人數(shù)月度錄用人員一覽表人力資源部\招聘專員次月3個工作日直接登錄人力資源信息系統(tǒng)人力資源部經(jīng)理明確數(shù)據(jù)收集要求-----8明確考核指標(biāo)績效數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定義數(shù)據(jù)公式數(shù)據(jù)表單數(shù)據(jù)提供者數(shù)據(jù)提供時(shí)間數(shù)據(jù)提供方式數(shù)據(jù)復(fù)核審核者請選擇一個KPI指標(biāo)進(jìn)行數(shù)據(jù)8明確15分鐘演練職責(zé)分析法職能崗位KPI指標(biāo)提煉62編輯版ppt1、量化即數(shù)量化、可衡量。2、量化可從“多、快、好、省”四個維度思考，即“數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本”。3、先思考正面指標(biāo)，不好衡量找反面指標(biāo)。4、先思考相對值指標(biāo)，不好衡量找絕對值指標(biāo)?？己酥笜?biāo)量化技術(shù)63編輯版ppt1、熟悉并理解崗位職責(zé)定位及具體職責(zé)2、分析職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量指標(biāo)3、對可衡量指標(biāo)進(jìn)行分析，提煉崗位KPI職責(zé)分析法提煉KPI三步曲64編輯版ppt職位名稱招聘主管職位目的在人力資源戰(zhàn)略的指引下，建立和完善招聘體系、流程及制度，編制有效的人力需求計(jì)劃，拓展渠道、加強(qiáng)甄選，確保公司人力資源需求的最大化滿足，為公司提供合適的、符合價(jià)值觀的員工，從而支持人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成序號職責(zé)權(quán)重1招聘體系:在完善公司招聘系統(tǒng)的基礎(chǔ)上規(guī)范招聘流程，建立招聘制度，確保招聘工作的正常運(yùn)作。20%2人才甄選:通過分層、分類的人才評估篩選機(jī)制，建立人才甄選子系統(tǒng)，結(jié)合公司價(jià)值觀、崗位要求、能力素質(zhì)模型，確保為公司獵取優(yōu)秀、適合的人才。20%3招聘規(guī)劃與預(yù)算:根據(jù)人力戰(zhàn)略規(guī)劃，獲取有效的人力需求信息，編制合理的招聘計(jì)劃及預(yù)算，以支持招聘目標(biāo)達(dá)成。5%4招聘渠道:加大招聘渠道的廣度和深度，與院校、勞動機(jī)構(gòu)、扶貧機(jī)構(gòu)、獵頭公司等建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，確保有效的人才供應(yīng)機(jī)制。5%5招聘培訓(xùn):根據(jù)完善的招聘流程、制度，加強(qiáng)對用人部門及區(qū)域招聘專業(yè)知識的培訓(xùn)，分析并協(xié)助解決招聘方面的問題，提升公司各級主管及招聘專員的招聘技巧，確保招聘工作的順利進(jìn)行。10%6招聘實(shí)施：根據(jù)招聘制度與流程，按計(jì)劃組織實(shí)施招聘工作，確保在預(yù)算內(nèi)及時(shí)完成招聘任務(wù)。20%7招聘評估:建立招聘評估體系，通過科學(xué)的分析方法評估招聘成本，以及評估招聘效果，并在此基礎(chǔ)上不斷改善招聘流程，確保招聘效果最大化。10%8儲備機(jī)制:加強(qiáng)人才儲備意識，建立分層、分類的預(yù)警機(jī)制，對公司部分有長期需求或有預(yù)見的職位所需的人才進(jìn)行合理規(guī)劃、儲備，滿足公司發(fā)展需要。5%9團(tuán)隊(duì)協(xié)作:與相關(guān)同事互相協(xié)作，及時(shí)提交報(bào)表、分析，配合公司及部門完成各項(xiàng)所交派的任務(wù)。5%第1步、理解崗位職責(zé)定位及具體職責(zé)職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客要求可衡量指標(biāo)招聘實(shí)施：根據(jù)招聘制度與流程，按計(jì)劃組織實(shí)施招聘工作，確保在預(yù)算內(nèi)及時(shí)完成招聘任務(wù)。20%顧客要求：多、快、好、省數(shù)量、時(shí)間、質(zhì)量、成本第2步、分析職責(zé)產(chǎn)出/顧客/要求及可衡量指標(biāo)可衡量指標(biāo)：正面指標(biāo)/負(fù)面指標(biāo)相對指標(biāo)/絕對指標(biāo)量化！量化！職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)招聘實(shí)施：根據(jù)招聘制度與流程，按計(jì)劃組織實(shí)施招聘工作，確保在預(yù)算內(nèi)及時(shí)完成招聘任務(wù)。1.新員工1.用人單位1.及時(shí)1.人員招聘到位及時(shí)率3.成本3.人均招聘費(fèi)用2.試用轉(zhuǎn)正率2.報(bào)表2.上司第2步、分析職責(zé)：產(chǎn)出/顧客/要求及可衡量指標(biāo)2.合格生產(chǎn)主管崗位職責(zé)分析表職責(zé)產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)根據(jù)生產(chǎn)訂單，保質(zhì)保量按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)案例練習(xí)第2步、分析職責(zé)：產(chǎn)出/顧客/要求及可衡量指標(biāo)第2步、分析職責(zé)產(chǎn)出/顧客/需求及可衡量指標(biāo)職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)招聘體系:在完善公司招聘系統(tǒng)的基礎(chǔ)上規(guī)范招聘流程，建立招聘制度，確保招聘工作的正常運(yùn)作。20%1、招聘流程

2、招聘制度1、用人部門

2、上司及時(shí)性、有效1、招聘流程制度的及時(shí)性人才甄選:通過分層、分類的人才評估篩選機(jī)制，建立人才甄選子系統(tǒng)，結(jié)合公司價(jià)值觀、崗位要求、能力素質(zhì)模型，確保為公司獵取優(yōu)秀、適合的人才。20%1、人才甄選系統(tǒng)1、用人部門

2、上司及時(shí)性、有效1、甄選系統(tǒng)建立的及時(shí)性招聘規(guī)劃與預(yù)算:根據(jù)人力戰(zhàn)略規(guī)劃，獲取有效的人力需求信息，編制合理的招聘計(jì)劃及預(yù)算，以支持招聘目標(biāo)達(dá)成。5%1、招聘計(jì)劃

2、招聘預(yù)算1、用人部門

2、上司及時(shí)、準(zhǔn)確、成本合理1、招聘計(jì)劃編制的及時(shí)性

2、招聘預(yù)算執(zhí)行的差異率招聘渠道:加大招聘渠道的廣度和深度，與院校、勞動機(jī)構(gòu)、扶貧機(jī)構(gòu)、獵頭公司等建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，確保有效的人才供應(yīng)機(jī)制。5%1、招聘渠道開發(fā)個數(shù)1、渠道單位

2、上司有效、滿意1、招聘渠道個數(shù)

2、招聘渠道的滿意度招聘培訓(xùn):根據(jù)完善的招聘流程、制度，加強(qiáng)對用人部門及區(qū)域招聘專業(yè)知識的培訓(xùn)，分析并協(xié)助解決招聘方面的問題，提升公司各級主管及招聘專員的招聘技巧，確保招聘工作的順利進(jìn)行。10%1、招聘培訓(xùn)計(jì)劃

2、招聘培訓(xùn)調(diào)查問卷

3、招聘培訓(xùn)評估報(bào)告1、受訓(xùn)人員

2、上司效果好、實(shí)用性強(qiáng)、滿意1、招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率

2、招聘培訓(xùn)滿意度招聘實(shí)施：根據(jù)招聘制度與流程，按計(jì)劃組織實(shí)施招聘工作，確保在預(yù)算內(nèi)及時(shí)完成招聘任務(wù)。20%1、新員工

2、招聘報(bào)表1、用人部門

2、上司及時(shí)、成本低、人崗匹配1、招聘及時(shí)率

2、試用轉(zhuǎn)正率

3、人均招聘成本招聘評估:建立招聘評估體系，通過科學(xué)的分析方法評估招聘成本，以及評估招聘效果，并在此基礎(chǔ)上不斷改善招聘流程，確保招聘效果最大化。10%1、招聘評估體系

2、招聘評估報(bào)告1、上司及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、滿意1、招聘評估體系建立的及時(shí)性

2、招聘評估的滿意度儲備機(jī)制:加強(qiáng)人才儲備意識，建立分層、分類的預(yù)警機(jī)制，對公司部分有長期需求或有預(yù)見的職位所需的人才進(jìn)行合理規(guī)劃、儲備，滿足公司發(fā)展需要。5%1、人才預(yù)警系統(tǒng)

2、儲備計(jì)劃1、公司總裁

2、上司有效、準(zhǔn)確1、人才預(yù)警系統(tǒng)建立的及時(shí)性

2、人才未能及時(shí)預(yù)警的次數(shù)團(tuán)隊(duì)協(xié)作：與相關(guān)同事互相協(xié)作，及時(shí)提交報(bào)表、分析，配合公司及部門完成各項(xiàng)所交派的任務(wù)。

5%1、部門工作計(jì)劃

2、部門工作報(bào)表

3、員工績效計(jì)劃表

4、員工績效評估表1、下屬

2、上司及時(shí)、公平、滿意1、工作計(jì)劃上報(bào)及時(shí)性

2、部門報(bào)表上報(bào)及時(shí)性

3、員工投訴率第3步、篩選KPI招聘流程制度的及時(shí)性甄選系統(tǒng)建立的及時(shí)性招聘計(jì)劃編制的及時(shí)性招聘預(yù)算執(zhí)行的差異率招聘渠道個數(shù)招聘渠道的滿意度招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率招聘培訓(xùn)滿意度招聘及時(shí)率試用轉(zhuǎn)正率人均招聘成本招聘評估體系建立及時(shí)性招聘評估的滿意度人才預(yù)警系統(tǒng)建立及時(shí)性人才未能及時(shí)預(yù)警次數(shù)工作計(jì)劃上報(bào)及時(shí)性部門報(bào)表上報(bào)及時(shí)性員工投訴率權(quán)重崗位職責(zé)招聘體系○

○

△

20%人才甄選

△

○○

20%招聘規(guī)劃與預(yù)算

⊙⊙

○

○

5%招聘渠道

△⊙△

○

○

5%招聘培訓(xùn)

△

⊙⊙○○

10%招聘實(shí)施⊙

⊙○○△○○⊙⊙⊙

20%招聘評估

⊙

○⊙

10%儲備機(jī)制

○⊙

5%團(tuán)隊(duì)管理

⊙○○5%重要度1.60.21.31.50.90.31.11.12.81.91.30.50.50.20.30.30.20.215.8重要度百分比10.4%1.3%8.1%9.7%5.5%1.6%7%7%18.2%12.3%8.4%3.2%3.2%1.0%1.6%1.6%1.0%1.0%100.0%KPI＊

＊＊

＊＊＊＊＊

衡量指標(biāo)指標(biāo)與崗位職責(zé)高度相關(guān)以“⊙”表示，評分5分；比較相關(guān)以“○”表示，評分3分；一般相關(guān)以“△”表示，評分1分。相關(guān)包括職責(zé)影響指標(biāo)及指標(biāo)影響職責(zé)兩種情況將某個績效指標(biāo)的所有績效指標(biāo)評分與對應(yīng)職責(zé)權(quán)重得出該績效指標(biāo)的最終評分，選出不多于10個作為崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)人均招聘成本：3×5%+3×5%+5×20%=1.370編輯版ppt招聘經(jīng)理的績效考核表單位：部門：崗位：職級：評估人：被評估人：考核周期：簽訂日期：考核項(xiàng)目序號指標(biāo)名稱權(quán)重必保值挑戰(zhàn)

值評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效得分KPI

（權(quán)重=70%）1招聘預(yù)算執(zhí)行的差異率15%±3%±1%達(dá)到必保目標(biāo)為90分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)100分，必保目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)間線性加分；超出挑戰(zhàn)目標(biāo)加倍加分，最高封頂110分；低于必保目標(biāo)加倍扣分，低于必保目標(biāo)的60%本項(xiàng)不得分

1%

2招聘渠道個數(shù)5%5個8個

7

3招聘培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率5%98%100%

97%

4招聘培訓(xùn)滿意度5%80%90%

82%

5招聘及時(shí)率20%95%100%

90%

6試用轉(zhuǎn)正率15%95%100%

98%

7人均招聘成本5%100元80元

105元

GS

(權(quán)重=30%)序號工作目標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)自評得分得分1在1月10日前完成招聘制度及流程的撰寫工作，1月12日前正式頒布，確保招聘工作順暢開展25%招聘流程制度撰寫工作每推遲一天，扣2分，扣完為止；招聘流程制度超過2次未獲得批準(zhǔn)扣5分；招聘流程制度頒布每推遲一天，扣2分，扣完為止。1月12目完成；13日公布

2每月20日前完成次月招聘計(jì)劃的制定，并及時(shí)知會相關(guān)用人單位一并做好招聘計(jì)劃5%招聘計(jì)劃制定工作每推遲一天，扣1分，扣完為止；知會相關(guān)用人單位每缺少一個部門，扣1分，扣完為止。20日完成；及時(shí)通知相關(guān)單位

加減分項(xiàng)序號加減分項(xiàng)評分標(biāo)準(zhǔn)自評得分得分

調(diào)整說明：績效總分：評估人意見同意：不同意：評估人簽字：年月日被評估人意見同意：不同意：被評估人簽字：年月日1544.84.61414.44.2551985.0571編輯版pptGS提煉及評分標(biāo)準(zhǔn)基于過程導(dǎo)向的績效考核72編輯版pptGS來源一:為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計(jì)劃GS來源二:項(xiàng)目任務(wù)：對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要任務(wù)。GS的來源73編輯版ppt序號工作目標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)完成情況（自述）考核分折算分13月15日前提交質(zhì)量改善科研項(xiàng)目方案20%按時(shí)完成得100分，推遲扣10分/天；每否決1次扣20分16日提交通過23月20日前提交積壓在產(chǎn)品處置方案10%按時(shí)完成得100分，推遲扣10分/天；每否決1次扣20分22日提交通過小計(jì)30%GS得分基于過程導(dǎo)向的績效考核74編輯版ppt演練設(shè)計(jì)以下工作任務(wù)的GS考核方案：行政部主管在6月25日前要完成3個店面的裝修序號工作目標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)完成情況（自述）考核分折算分12……小計(jì)GS得分行政部主管的GS考核基于過程導(dǎo)向的績效考核KPI策略計(jì)劃人員招聘到位及時(shí)率……目標(biāo)策略計(jì)劃1.開發(fā)招聘渠道2.建立人才庫3.薪酬福利改革85%6月30日前開發(fā)3個有效招聘渠道KPI與GS的聯(lián)系與區(qū)別KPI必保目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)招聘及時(shí)率85%95%試用轉(zhuǎn)正率80%90%人均招聘費(fèi)用300元/人200元/人…….招聘經(jīng)理考核表(KPI導(dǎo)向)考核項(xiàng)目評分標(biāo)準(zhǔn)1、在6月30日前內(nèi)完成3個招聘渠道的開發(fā)，并確保渠道的有效性2、6月20日建立外部人才庫管理模式3、6月20日前選購人才測評軟件，30日前完成使用方法培訓(xùn)…….招聘經(jīng)理考核表(GS導(dǎo)向)兩種績效考核方式的比較77編輯版ppt考核項(xiàng)目序號指標(biāo)名稱權(quán)重必保目標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)值評分標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效考核分折算分KPI1人員招聘到位及時(shí)率30%90%95%達(dá)到必保目標(biāo)為90分，達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)100分，必保目標(biāo)與挑戰(zhàn)目標(biāo)間線性加分；超出挑戰(zhàn)目標(biāo)加倍加分，最高封頂110分；低于必保目標(biāo)加倍扣分，低于必保目標(biāo)的60%本項(xiàng)不得分

2

權(quán)重小計(jì)70%KPI得分

GS序號工作目標(biāo)權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)完成情況（自述）考核分折算分1在6月30日前內(nèi)完成3個招聘渠道的開發(fā)10%多：少完成1個扣10分快：按時(shí)完成得90分，推遲扣10分/天；好：每否決1個扣20分，?。好砍A(yù)算10%扣20分

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權(quán)重小計(jì)30%GS得分

績效（KPI+GS）考核表示例78編輯版pptKCI考核基于素質(zhì)導(dǎo)向的績效考核79編輯版ppt定義：該能力素質(zhì)是職業(yè)化的一種具體表現(xiàn)。它反映了一個人對屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，能認(rèn)真、全面、及時(shí)、不打折扣完成的程度。1級接受任務(wù)：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)，不推托，不討價(jià)還價(jià)，能及時(shí)響應(yīng)。2級落實(shí)完成：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行核查，對發(fā)現(xiàn)的問題采取必要的行動，以保證工作按要求標(biāo)準(zhǔn)完成。3級盡職盡責(zé)：在工作中，面臨需要同時(shí)處理職責(zé)內(nèi)和職責(zé)外的任務(wù)時(shí)，能夠主動采取應(yīng)對措施，保證不因?yàn)槁氊?zé)以外的任務(wù)而影響職責(zé)內(nèi)工作完成情況。不以職責(zé)外的工作負(fù)擔(dān)作為解釋未完成職責(zé)內(nèi)任務(wù)的理由。4級光明磊落：公開地承擔(dān)本職工作中的責(zé)任問題。主動向上級報(bào)告工作中出現(xiàn)的重大過失以及造成的損失。不欺上瞞下。并及時(shí)主動地采取補(bǔ)救預(yù)防措施，防止類似的問題再次發(fā)生。5級克己奉公：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時(shí)，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個人受到損失（該損失包括實(shí)際利益、名譽(yù)、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等）。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待后依然能夠有強(qiáng)烈意愿和實(shí)際行為投入到工作中。責(zé)任心素質(zhì)指標(biāo)舉例基于素質(zhì)導(dǎo)向的績效考核以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請您就以下的描述，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u等（考核表附后）：1、依據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對您期初所設(shè)定的工作目標(biāo)，依照當(dāng)時(shí)約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成率為120%，應(yīng)評定為特優(yōu)。2、小李所推動之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也需要與內(nèi)部同仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會發(fā)生些小爭執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨(dú)立負(fù)責(zé)之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承擔(dān)。不過，通常在工作成果檢討報(bào)告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關(guān)人員的協(xié)助與貢獻(xiàn)，也都能據(jù)實(shí)以報(bào)。4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時(shí)配合。且并不在意對方是否有所回報(bào)，或是公平呈報(bào)他的功績。但是可能因?yàn)槠渥约汗ぷ鞯膯栴}，所以較少主動詢問或爭取參與他人工作。5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時(shí)以上訓(xùn)練課程。但是小李只參加了與晉升有關(guān)的28小時(shí)訓(xùn)練課程。6、小李經(jīng)常晚上加班1—2小時(shí)，且從不申報(bào)加班費(fèi)。不過也經(jīng)常會遲到10—20分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進(jìn)公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖未造成任何內(nèi)部運(yùn)作上的困擾，不過已有些部內(nèi)同仁抱怨與批評，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動，即使參加也是一會兒就離開。也沒有參與任何公司內(nèi)的社團(tuán)活動。至于部門活動參與性就還算好，能夠達(dá)到50%左右。不過，對于一些公司募款或是社會急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人。研討：K