審計(jì)師必需知道的15個(gè)分析工具

審計(jì)師必需知道的15個(gè)分析工具資料僅供參考審計(jì)師必須知道的15個(gè)分析工具夏草整理一、SWOTSWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由\o"美國(guó)舊金山大學(xué)"美國(guó)舊金山大學(xué)的\o"管理學(xué)"管理學(xué)教授\o"韋里克"韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)\o"戰(zhàn)略制定"戰(zhàn)略制定、\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。在現(xiàn)在的\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來(lái)自于\o"麥肯錫咨詢公司"麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。經(jīng)過(guò)SWOT分析，能夠幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。1、機(jī)會(huì)與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界\o"經(jīng)濟(jì)全球化"經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和\o"消費(fèi)需求"消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示\o"環(huán)境威脅"環(huán)境威脅，另一類表示\o"環(huán)境機(jī)會(huì)"環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的\o"競(jìng)爭(zhēng)地位"競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有\(zhòng)o"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也能夠有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是\o"PEST分析模型"PEST分析，另外一種比較常見(jiàn)的方法就是\o"波特五力分析模型"波特的五力分析。2、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（SW）識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必須的\o"競(jìng)爭(zhēng)能力"競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可經(jīng)過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造和\o"組織能力"組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——\o"贏利"贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望\o"增加市場(chǎng)份額"增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它能夠是\o"產(chǎn)品線"產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，可是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體，而且競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)來(lái)源十分廣泛，因此，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)\o"價(jià)值鏈"價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，\o"銷售渠道"銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的\o"關(guān)鍵成功要素"關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：1、建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間?2、能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而\o"推銷人員"推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。\o"波士頓咨詢公司"波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不但僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如\o"新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)"新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料采購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都能夠擁有一個(gè)\o"核心能力"核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開(kāi)發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)二、PESTPEST分析是戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)用來(lái)幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指\o"宏觀環(huán)境"宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和\o"企業(yè)"企業(yè)的各種宏觀力量。對(duì)宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和\o"企業(yè)"企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和\o"經(jīng)營(yíng)"經(jīng)營(yíng)\o"需要"需要，分析的具體內(nèi)容會(huì)有差異，但一般都應(yīng)對(duì)政治（Political）、\o"經(jīng)濟(jì)"經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱之為PEST分析法。如圖所示三、BCG矩陣制定\o"公司層戰(zhàn)略"公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由\o"波士頓咨詢集團(tuán)"波士頓咨詢集團(tuán)（\o"BostonConsultingGroup"BostonConsultingGroup,\o"BCG"BCG）在上世紀(jì)70年代初開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣將\o"組織"組織的每一個(gè)\o"戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元"戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的\o"矩陣圖"矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在\o"收益"收益，以及哪個(gè)SBUs是\o"組織資源"組織資源的漏斗。BCG矩陣的創(chuàng)造者、波士頓\o"公司"公司的創(chuàng)立者\(yùn)o"布魯斯·亨德森"布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有\(zhòng)o"增長(zhǎng)率"增長(zhǎng)率和\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)分額各不相同的\o"產(chǎn)品組合"產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于\o"現(xiàn)金流量"現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?lái)，BCG的實(shí)質(zhì)是為了經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)\o"企業(yè)"企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。（1）問(wèn)題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks，指高增長(zhǎng)、低\o"市場(chǎng)份額"市場(chǎng)份額）處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品，帶有較大的\o"風(fēng)險(xiǎn)"風(fēng)險(xiǎn)。這些\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品可能\o"利潤(rùn)率"利潤(rùn)率很高，但\o"占有"占有的市場(chǎng)份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問(wèn)題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)，并超過(guò)\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的\o"資金"資金投入?！皢?wèn)題”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)\o"投資"投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個(gè)問(wèn)題。只有那些符合\o"企業(yè)"企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有\(zhòng)o"資源"資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)\o"企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力"企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)適合于采用\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略框架中提到的\o"增長(zhǎng)戰(zhàn)略"增長(zhǎng)戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期\o"收入"收入來(lái)達(dá)到這一目標(biāo)，因?yàn)橐獑?wèn)題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(zhǎng)。得到否定回答的問(wèn)題型業(yè)務(wù)則適合采用\o"收縮戰(zhàn)略"收縮戰(zhàn)略。如何選擇問(wèn)題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn)，這關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。對(duì)于\o"增長(zhǎng)戰(zhàn)略"增長(zhǎng)戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案來(lái)確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡(jiǎn)單的方法。經(jīng)過(guò)下圖權(quán)衡選擇\o"ROI"ROI相對(duì)高然后\o"需要"需要投入的資源占的寬度不太多的方案。（2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中而且\o"占有"占有支配地位的市場(chǎng)份額，但可能會(huì)或可能不會(huì)產(chǎn)生\o"正現(xiàn)金流量"正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)\o"投資"投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問(wèn)題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來(lái)的，能夠視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來(lái)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定能夠給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的\o"現(xiàn)金流"現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng)，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)如果沒(méi)有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會(huì)閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的\o"能力"能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為\o"現(xiàn)金牛"現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用\o"增長(zhǎng)戰(zhàn)略"增長(zhǎng)戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的\o"現(xiàn)金"現(xiàn)金，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來(lái)源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來(lái)擴(kuò)展\o"市場(chǎng)規(guī)模"市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有\(zhòng)o"規(guī)模經(jīng)濟(jì)"規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，因而給企業(yè)帶來(lái)大量\o"現(xiàn)金流"現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來(lái)支付帳款并支持其它三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略框架中提到的\o"穩(wěn)定戰(zhàn)略"穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場(chǎng)份額。（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒(méi)有希望改進(jìn)其績(jī)效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營(yíng)，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí)，瘦狗型業(yè)務(wù)一般要占用很多資源，如\o"資金"資金、管理部門的時(shí)間等，多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的\o"收縮戰(zhàn)略"收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。WhyBCGMatrix？BCG矩陣的精髓在于把\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃和\o"資本預(yù)算"資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來(lái)，把一個(gè)復(fù)雜的\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來(lái)分為四種類型，用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題。該矩陣幫助多種\o"經(jīng)營(yíng)"經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取\o"利潤(rùn)"利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。四、波特五力五力分析模型是\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于\o"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，能夠有效的分析\o"客戶"客戶的\o"競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境"競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、\o"潛在競(jìng)爭(zhēng)者"潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、\o"替代品"替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的\o"競(jìng)爭(zhēng)能力"競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)\o"利潤(rùn)"利潤(rùn)潛力變化。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，\o"潛在進(jìn)入者"潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自當(dāng)前在同一行業(yè)的\o"公司"公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行\(zhòng)o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和\o"公司"公司的不同而變化，如下圖所示：1．\o"供應(yīng)商的議價(jià)能力"供應(yīng)商的議價(jià)能力供方主要經(jīng)過(guò)其提高投入要素\o"價(jià)格"價(jià)格與降低單位\o"價(jià)值"價(jià)值\o"質(zhì)量"質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有\(zhòng)o"企業(yè)"企業(yè)的\o"盈利能力"盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于她們所提\o"供給"供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品\o"總成本"總成本的較大比例、對(duì)買主\o"產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程"產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：-供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。-供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換\o"成本"成本太高，或者很難找到可與供方\o"企業(yè)產(chǎn)品"企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。-供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，店大欺客）2．購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者主要經(jīng)過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或\o"服務(wù)質(zhì)量"服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿足如下條件的購(gòu)買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：-購(gòu)買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買者的購(gòu)買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。-賣方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。-購(gòu)買者所購(gòu)買的基本上是一種\o"標(biāo)準(zhǔn)化"標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購(gòu)買產(chǎn)品在\o"經(jīng)濟(jì)"經(jīng)濟(jì)上也完全可行。-購(gòu)買者有能力實(shí)現(xiàn)\o"后向一體化"后向一體化，而賣主不可能\o"前向一體化"前向一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，客大欺主）3．新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新\o"生產(chǎn)能力"生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生\o"原材料"原材料與\o"市場(chǎng)份額"市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。\o"進(jìn)入障礙"進(jìn)入障礙主要包括\o"規(guī)模經(jīng)濟(jì)"規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、\o"銷售渠道"銷售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如\o"商業(yè)秘密"商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與\o"波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線"經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、\o"自然資源"自然資源（如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來(lái)突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、\o"固定資產(chǎn)"固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)\o"增長(zhǎng)速度"增長(zhǎng)速度等。總之，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）4．替代品的威脅兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高\(yùn)o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量、或者經(jīng)過(guò)降低成原來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊娲穬r(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，能夠具體經(jīng)過(guò)考察替代品\o"銷售增長(zhǎng)率"銷售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。奇貨可居5．同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各\o"企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略"企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，因此，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、\o"廣告"廣告、產(chǎn)品介紹、\o"售后服務(wù)"售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品\o"需求"需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段\o"促銷"促銷；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或\o"服務(wù)"服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；\o"退出障礙"退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受\o"經(jīng)濟(jì)"經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：\o"資產(chǎn)"資產(chǎn)的專用性、退出的\o"固定費(fèi)用"固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶能夠經(jīng)過(guò)設(shè)置\o"進(jìn)入壁壘"進(jìn)入壁壘，包括\o"差異化"差異化和轉(zhuǎn)換成原來(lái)保護(hù)自己。當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見(jiàn)\o"SWOT分析模型"SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行\(zhòng)o"定位"定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如\o"產(chǎn)品生命周期"產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。根據(jù)上面對(duì)于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)能夠采取盡可能地將自身的\o"經(jīng)營(yíng)"經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。六、波特價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析方法是\o"企業(yè)"企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)序列集合，每個(gè)活動(dòng)都有可能相對(duì)于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)\o"企業(yè)"企業(yè)的\o"競(jìng)爭(zhēng)地位"競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)經(jīng)過(guò)\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)和關(guān)鍵\o"業(yè)務(wù)流程"業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是實(shí)現(xiàn)\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)過(guò)在在\o"價(jià)值鏈"價(jià)值鏈過(guò)程中靈活應(yīng)用信息技術(shù)，發(fā)揮信息技術(shù)的使能作用、杠桿作用和\o"乘數(shù)效應(yīng)"乘數(shù)效應(yīng)，能夠增強(qiáng)企業(yè)的\o"競(jìng)爭(zhēng)能力"競(jìng)爭(zhēng)能力。為了提升\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略，美國(guó)戰(zhàn)略\o"管理學(xué)家"管理學(xué)家\o"Porter"Porter（1985）第一次提出價(jià)值鏈分析的方法。\o"價(jià)值鏈"價(jià)值鏈?zhǔn)且环N高層次的物流模式，由\o"原材料"原材料作為投入\o"資產(chǎn)"資產(chǎn)開(kāi)始，直至原料經(jīng)過(guò)不同過(guò)程售給\o"顧客"顧客為止，其中做出的所有價(jià)值增值活動(dòng)都可作為價(jià)值鏈的組成部分。價(jià)值鏈的范疇從核心企業(yè)內(nèi)部向前延伸到了\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商，向后延伸到了\o"分銷商"分銷商、服務(wù)商和\o"客戶"客戶。這也形成了價(jià)值鏈中的作業(yè)之間、公司內(nèi)部各部門之間、\o"公司"公司和\o"客戶"客戶以及公司和\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商之間的各種關(guān)聯(lián)，使價(jià)值鏈中作業(yè)之間、核心企業(yè)內(nèi)部部門之間、核心企業(yè)與節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間以及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間存在著相互依賴關(guān)系，進(jìn)而影響價(jià)值鏈的業(yè)績(jī)。因此，\o"協(xié)調(diào)"協(xié)調(diào)、\o"管理"管理和控制價(jià)值鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的相互依賴關(guān)系，提高價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的作業(yè)效率和績(jī)效非常重要(\o"Thompson"Thompson,1967）。Thompson還認(rèn)為，價(jià)值鏈中作業(yè)之間的依賴程度越高（即它們的聯(lián)系越強(qiáng)），就越\o"需要"需要\o"協(xié)調(diào)"協(xié)調(diào)和管理價(jià)值鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)價(jià)值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，就是要在各方相互信任的基礎(chǔ)上，利用共享的有關(guān)\o"信息"信息，對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈中相互依賴的作業(yè)進(jìn)行\(zhòng)o"定位"定位、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，把生產(chǎn)\o"資源"資源的分工\o"協(xié)作"協(xié)作和物流過(guò)程\o"組織"組織成為\o"總成本"總成本最低、效率最高的\o"供應(yīng)鏈"供應(yīng)鏈，使處在價(jià)值鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)具有共同的\o"價(jià)值取向"價(jià)值取向，取得最大的價(jià)值增值，從而實(shí)現(xiàn)“多贏”的目的七、波特基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由美國(guó)\o"哈佛商學(xué)院"哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略\o"管理學(xué)家"管理學(xué)家\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特提出?；靖?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：\o"成本事先戰(zhàn)略"成本事先戰(zhàn)略、\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略、\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略。\o"企業(yè)"企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把\o"成本控制"成本控制到比競(jìng)爭(zhēng)者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和\o"服務(wù)"服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓\o"顧客"顧客感覺(jué)到你提供了比其它競(jìng)爭(zhēng)者更多的\o"價(jià)值"價(jià)值；要么\o"企業(yè)"企業(yè)致力于\o"服務(wù)"服務(wù)于某一特定的市場(chǎng)細(xì)分、某一特定的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實(shí)施它們\o"需要"需要不同的\o"資源"資源和技能，由于\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、\o"激勵(lì)機(jī)制"激勵(lì)機(jī)制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。成本事先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）1．成本事先戰(zhàn)略的類型\o"成本事先戰(zhàn)略"成本事先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)過(guò)有效途徑降低\o"成本"成本，使企業(yè)的\o"全部成本"全部成本低于\o"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的\o"成本"成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取\o"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本事先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本事先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本事先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本事先戰(zhàn)略；（4）人工\o"費(fèi)用"費(fèi)用降低型成本事先戰(zhàn)略；（5）\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本事先戰(zhàn)略；2．成本事先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的\o"價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)"價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；（2）企業(yè)所處\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；（3）實(shí)現(xiàn)\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化的途徑很少；（4）多數(shù)\o"顧客"顧客使用產(chǎn)品的方式相同；（5）\o"消費(fèi)者"消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；（6）\o"消費(fèi)者"消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判\(zhòng)o"能力"能力。企業(yè)實(shí)施成本事先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和\o"資源"資源：（1）持續(xù)的\o"資本"資本投資和獲得資本的途徑；（2）生產(chǎn)加工工藝技能；（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；（5）低成本的分銷系統(tǒng)。3．成本事先戰(zhàn)略的\o"收益"收益與\o"風(fēng)險(xiǎn)"風(fēng)險(xiǎn)采用成本事先戰(zhàn)略的\o"收益"收益在于：（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；（2）抵御購(gòu)買商討價(jià)\o"還價(jià)"還價(jià)的\o"能力"能力；（3）更靈活地處理\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商的提價(jià)行為；（4）形成\o"進(jìn)入障礙"進(jìn)入障礙；（5）樹(shù)立與\o"替代品"替代品的\o"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用成本事先戰(zhàn)略的\o"風(fēng)險(xiǎn)"風(fēng)險(xiǎn)主要包括：（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；（2）新加入者可能后來(lái)居上；（3）喪失對(duì)\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；（4）技術(shù)變化降低\o"企業(yè)資源"企業(yè)資源的效用；（5）容易受外部環(huán)境的影響。差異化戰(zhàn)略（Differentiation）1．差異化戰(zhàn)略的類型所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有\(zhòng)o"價(jià)值"價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：（1）\o"產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略"產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。（2）\o"服務(wù)差異化戰(zhàn)略"服務(wù)差異化戰(zhàn)略服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略訓(xùn)練有素的\o"員工"員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（4）\o"形象差異化戰(zhàn)略"形象差異化戰(zhàn)略2．\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求（1）能夠有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，而且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的\o"需求"需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠\o"保證"保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：（1）具有很強(qiáng)的\o"研究開(kāi)發(fā)"研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有\(zhòng)o"創(chuàng)造性"創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其它企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的\o"市場(chǎng)營(yíng)銷能力"市場(chǎng)營(yíng)銷能力；（5）\o"研究與開(kāi)發(fā)"研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及\o"市場(chǎng)營(yíng)銷"市場(chǎng)營(yíng)銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、\o"創(chuàng)造性人才"創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種\o"銷售渠道"銷售渠道強(qiáng)有力的合作。3．差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于：（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；（2）形成強(qiáng)有力的\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商討價(jià)\o"還價(jià)"還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的\o"邊際收益"邊際收益；（4）削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)經(jīng)過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，經(jīng)過(guò)\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，因此這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：1．可能喪失部分客戶。如果采用成本事先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品\o"價(jià)格"價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省\o"費(fèi)用"費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的\o"產(chǎn)品特征"產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；3．大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易經(jīng)過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；4．過(guò)度差異化。集中化戰(zhàn)略（Focus）1．集中化戰(zhàn)略的類型集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的\o"經(jīng)營(yíng)"經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、\o"產(chǎn)品線"產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來(lái)說(shuō)，\o"集中化戰(zhàn)略"集中化戰(zhàn)略能夠分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險(xiǎn)具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的\o"需求"需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行\(zhòng)o"重點(diǎn)集中戰(zhàn)略"重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其它部門更有吸引力。集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)能夠更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”；（3）\o"戰(zhàn)略目標(biāo)"戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，\o"經(jīng)濟(jì)效果"經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，\o"戰(zhàn)略管理過(guò)程"戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)\o"管理"管理上的簡(jiǎn)便。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊；（2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的\o"目標(biāo)市場(chǎng)"目標(biāo)市場(chǎng)，而且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成\o"生產(chǎn)費(fèi)用"生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。夾在中間一個(gè)\o"公司"公司未能沿三個(gè)基本\o"戰(zhàn)略方向"戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的\o"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的\o"公司"公司常常會(huì)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低\o"利潤(rùn)"利潤(rùn)的。除非\o"產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)"產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，而且其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會(huì)加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)失去大量的低價(jià)格偏好\o"客戶"客戶，而對(duì)于高\(yùn)o"利潤(rùn)"利潤(rùn)業(yè)務(wù)，又無(wú)法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場(chǎng)空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化、相互沖突的\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無(wú)效的\o"激勵(lì)機(jī)制"激勵(lì)機(jī)制所至。拉克航空公司(LaketAirlineCompany)是一個(gè)典型的例子，它最初在北大西洋市場(chǎng)，采取不提供不必要服務(wù)的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對(duì)那些對(duì)價(jià)格極為敏感的\o"客戶"客戶。然而，一段時(shí)間后，拉克航空公司又開(kāi)始提供不必要的花樣，增設(shè)新的服務(wù)，開(kāi)設(shè)新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務(wù)和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結(jié)果是災(zāi)難性的，拉克航空公司最終\o"破產(chǎn)"破產(chǎn)了。八、SCPSCP(structure-conduct-performance，結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效)模型是由美國(guó)\o"哈佛大學(xué)"哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威\o"喬·貝恩"喬·貝恩(\o"JoeS.Bain"JoeS.Bain)、\o"謝勒"謝勒(\o"Scherer"Scherer)等人于20世紀(jì)30年代建立的。該模型提供了一個(gè)既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(Structure)一\o"市場(chǎng)行為"市場(chǎng)行為(Conduct)一\o"市場(chǎng)績(jī)效"市場(chǎng)績(jī)效(Performance)的產(chǎn)業(yè)分析框架。SCP框架的基本涵義是，\o"市場(chǎng)結(jié)構(gòu)"市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定\o"企業(yè)"企業(yè)在市場(chǎng)中的行為，而企業(yè)行為又決定市場(chǎng)運(yùn)行在各個(gè)方面的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。SCP模型，分析在行業(yè)或者\(yùn)o"企業(yè)"企業(yè)收到表面沖擊時(shí)，可能的\o"戰(zhàn)略調(diào)整"戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。SCP模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)績(jī)效三個(gè)角度來(lái)分析外部沖擊的影響。外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治、技術(shù)、文化變遷、\o"消費(fèi)習(xí)慣"消費(fèi)習(xí)慣等因素的變化；行業(yè)結(jié)構(gòu)：主要是指外部各種環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的變化、產(chǎn)品需求的變化、\o"細(xì)分市場(chǎng)"細(xì)分市場(chǎng)的變化、營(yíng)銷模型的變化等。\o"企業(yè)行為"企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對(duì)外部的沖擊和行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，有可能采取的應(yīng)對(duì)措施，包括企業(yè)方面對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的\o"整合"整合、業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮、營(yíng)運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變、管理的變革等一系列變動(dòng)。經(jīng)營(yíng)績(jī)效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在\o"經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)"經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、\o"產(chǎn)品成本"產(chǎn)品成本、\o"市場(chǎng)份額"市場(chǎng)份額等方面的變化趨勢(shì)。SCP模型在行業(yè)分析上的強(qiáng)有力在于：要求一個(gè)更加嚴(yán)格的\o"戰(zhàn)略分析"戰(zhàn)略分析過(guò)程，而不但是定性的和描述性的；著重把行為作為取得業(yè)績(jī)的關(guān)鍵；有清晰的動(dòng)態(tài)模式來(lái)解釋如何及為什么業(yè)績(jī)隨時(shí)間而改變。SCP模型分析框架一、外部沖擊(Shock)技術(shù)突破政府政策/管理改變國(guó)內(nèi)國(guó)際口味/生活方式的轉(zhuǎn)變二、行業(yè)結(jié)構(gòu)(Structure)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指特定的市場(chǎng)中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系。一個(gè)特定的\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)屬于哪種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型，一般取決于下面幾個(gè)要素：1、交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布\o"完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)"完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨(dú)對(duì)\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)上的\o"價(jià)格"價(jià)格產(chǎn)生影響，只能是\o"市場(chǎng)價(jià)格"市場(chǎng)價(jià)格的接受者。一般情況下，隨著交易雙方數(shù)目的減少，雙方的規(guī)模會(huì)相應(yīng)增大，價(jià)格變動(dòng)的潛力越來(lái)越強(qiáng)，出現(xiàn)\o"壟斷"壟斷的可能性越來(lái)越大，到了一定階段，必然會(huì)出現(xiàn)\o"賣方壟斷"賣方壟斷（\o"買方壟斷"買方壟斷）。2、\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化在理想的\o"完全競(jìng)爭(zhēng)"完全競(jìng)爭(zhēng)情形下，企業(yè)出售的都是同質(zhì)的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品，只能經(jīng)過(guò)價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。在現(xiàn)實(shí)的世界中，\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)?，企業(yè)獲取壟斷地位的可能性相應(yīng)變大。但產(chǎn)品差異化所帶來(lái)的\o"消費(fèi)者"消費(fèi)者主觀上的滿足和企業(yè)的市場(chǎng)控制力導(dǎo)致的福利損失之間存在一定的可替代性。3、\o"市場(chǎng)份額"市場(chǎng)份額和\o"市場(chǎng)集中度"市場(chǎng)集中度特定的市場(chǎng)中，市場(chǎng)份額（某個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)銷售份額比重）、\o"市場(chǎng)集中度"市場(chǎng)集中度（少數(shù)幾個(gè)最大規(guī)模企業(yè)所占的市場(chǎng)份額）與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。一般而言，市場(chǎng)份額越大、市場(chǎng)集中度越高，少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)支配勢(shì)力越大，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度越低。4、\o"進(jìn)入壁壘"進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘意味著進(jìn)入某一特定市場(chǎng)所遇到的各種障礙①，主要包括：國(guó)家立法、機(jī)構(gòu)政策針對(duì)少數(shù)特定廠商授予\o"特許經(jīng)營(yíng)權(quán)"特許經(jīng)營(yíng)權(quán)所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進(jìn)入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導(dǎo)致某地廠商無(wú)法取得該資源而不能進(jìn)入特定行業(yè)的資源性壁壘；\o"潛在進(jìn)入者"潛在進(jìn)入者獲取行業(yè)\o"核心技術(shù)"核心技術(shù)的困難所形成的技術(shù)性壁壘；在位廠商的絕對(duì)\o"成本"成本優(yōu)勢(shì)所構(gòu)成的成本性壁壘；另外，\o"市場(chǎng)容量"市場(chǎng)容量、\o"規(guī)模經(jīng)濟(jì)"規(guī)模經(jīng)濟(jì)、\o"消費(fèi)者偏好"消費(fèi)者偏好也會(huì)構(gòu)成進(jìn)入壁壘。(1)\o"需求經(jīng)濟(jì)學(xué)"需求經(jīng)濟(jì)學(xué)替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長(zhǎng)率變更性/周期性(2)\o"供給經(jīng)濟(jì)學(xué)"供給經(jīng)濟(jì)學(xué)\o"生產(chǎn)商"生產(chǎn)商集中度進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng)生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能運(yùn)用科技機(jī)遇\o"供給曲線"供給曲線\o"進(jìn)入壁壘"進(jìn)入壁壘/\o"退出壁壘"退出壁壘(3)\o"產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)"產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商討價(jià)能力顧客討價(jià)能力\o"信息市場(chǎng)"信息市場(chǎng)失敗縱向市場(chǎng)失敗三、企業(yè)行為(Conduct)企業(yè)行為是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)績(jī)效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為經(jīng)過(guò)各種策略對(duì)潛在進(jìn)入者施加壓力從而影響市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。但必須在\o"不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)"不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中討論企業(yè)行為方有意義，\o"完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)"完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中企業(yè)微弱的市場(chǎng)控制力決定了\o"企業(yè)廣告"企業(yè)廣告、竄謀等行為的無(wú)效性，企業(yè)能夠按照\(chéng)o"市場(chǎng)價(jià)格"市場(chǎng)價(jià)格銷售任何數(shù)量的產(chǎn)品。(1)營(yíng)銷\o"定價(jià)"定價(jià)批量\o"廣告"廣告/\o"促銷"促銷\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品/研發(fā)\o"分銷"分銷(2)產(chǎn)能改變擴(kuò)張/收縮進(jìn)入/退出\o"收購(gòu)"收購(gòu)/\o"合并"合并/\o"剝離"剝離(3)\o"縱向整合"縱向整合前向/后向整合縱向\o"合資企業(yè)"合資企業(yè)長(zhǎng)期合同(4)內(nèi)部效率\o"成本控制"成本控制物流過(guò)程發(fā)展\o"組織效能"組織效能四、經(jīng)營(yíng)績(jī)效(Performance)經(jīng)營(yíng)績(jī)效是指特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，經(jīng)過(guò)特定企業(yè)行為使某一\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè)在價(jià)格、產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)、\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量、品種及技術(shù)進(jìn)入等方面達(dá)到的狀態(tài)。(1)財(cái)務(wù)\o"盈利性"盈利性價(jià)值創(chuàng)造(2)科技發(fā)展(3)雇傭?qū)ο缶?、BSC平衡計(jì)分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC），是\o"績(jī)效管理"績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由\o"哈佛商學(xué)院"哈佛商學(xué)院的\o"羅伯特·卡普蘭"羅伯特·卡普蘭(\o"RobertKaplan"RobertKaplan)和\o"諾朗諾頓研究所"諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（\o"NolanNortonInstitute"NolanNortonInstitute）、\o"美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)"美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼\o"總裁"總裁\o"戴維·諾頓"戴維·諾頓(\o"DavidNorton"DavidNorton)所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種\o"績(jī)效評(píng)價(jià)"績(jī)效評(píng)價(jià)體系。當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使\o"組織"組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來(lái)的一種全新的\o"組織績(jī)效"組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被\o"《哈佛商業(yè)評(píng)論》"《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用\o"財(cái)務(wù)指標(biāo)"財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來(lái)驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和\o"員工"員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，在集團(tuán)\o"戰(zhàn)略規(guī)劃"戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計(jì)分卡主要是經(jīng)過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展:第一代平衡計(jì)分卡時(shí)期該階段\o"RobertKaplan"RobertKaplan與\o"DavidNorton"DavidNorton研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度」發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評(píng)論>>一月與二月號(hào)，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的\o"財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式"財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的\o"遠(yuǎn)景"遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的\o"績(jī)效指標(biāo)"績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：\o"財(cái)務(wù)"財(cái)務(wù)（Financial）、\o"顧客"顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉?lái)詮釋其策略，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且兼顧了促成\o"財(cái)務(wù)目標(biāo)"財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，而且透過(guò)一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（PerformanceDriver）串聯(lián)起來(lái)，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。第二代平衡計(jì)分卡+\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖時(shí)期該階段RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖，它是對(duì)平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人RobertKaplan與DavidNorton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：\o"股東價(jià)值"股東價(jià)值、\o"客戶管理"客戶管理、\o"流程管理"流程管理、\o"質(zhì)量"質(zhì)量、\o"核心能力"核心能力、\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新、\o"人力資源"人力資源、\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)、\o"組織設(shè)計(jì)"組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻看法，可是沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)域能提出一個(gè)全面的、集成觀點(diǎn)來(lái)描述戰(zhàn)略。連\o"邁克爾·波特"邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位方法都沒(méi)有提供一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺(tái)……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無(wú)法全面地描述戰(zhàn)略，\o"管理者"管理者之間以及管理者與員工之間無(wú)法輕松地\o"溝通"溝通。對(duì)戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)，管理者也無(wú)法使\o"戰(zhàn)略協(xié)同"戰(zhàn)略協(xié)同一致……”你不能描述，你就無(wú)法評(píng)價(jià)！而你無(wú)法評(píng)價(jià)，就無(wú)法進(jìn)行管理！當(dāng)\o"組織規(guī)模"組織規(guī)模日益膨脹的中國(guó)企業(yè)集團(tuán)，面對(duì)大規(guī)模、多層次、多地域?qū)?lái)的管控挑戰(zhàn)時(shí)，如果沒(méi)有掌握一個(gè)簡(jiǎn)單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，必將無(wú)法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計(jì)分卡體系則成功地解決了這個(gè)問(wèn)題，它主要是經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略地圖來(lái)實(shí)現(xiàn)描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略的功能。\o"戰(zhàn)略地圖"戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡(jiǎn)潔的圖表將原本數(shù)百頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團(tuán)戰(zhàn)略、\o"SBU"SBU戰(zhàn)略、\o"職能戰(zhàn)略"職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來(lái)，“一張地圖勝似千言萬(wàn)語(yǔ)”，《戰(zhàn)略地圖》是\o"企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略"企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)；其次與眾不同的是，《平衡計(jì)分卡》本身是對(duì)《戰(zhàn)略地圖》的進(jìn)行深入的進(jìn)一步解釋的表格，它由\o"戰(zhàn)略目標(biāo)"戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》則是對(duì)《平衡計(jì)分卡》中羅列出的一個(gè)個(gè)單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時(shí)間結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動(dòng)計(jì)劃。能夠說(shuō)《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表》正是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的關(guān)鍵所在，也是平衡計(jì)分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨(dú)特的魅力！第三代平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+\o"戰(zhàn)略中心組織"戰(zhàn)略中心組織時(shí)期平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計(jì)分卡體系的核心思想,RobertKaplan與DavidNorton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來(lái)沒(méi)有顯得這樣重要過(guò)。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無(wú)法否認(rèn)的事實(shí)是：大多數(shù)企業(yè)依然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的管理流程。BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不但能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形\o"資產(chǎn)收益"資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略\o"管理控制"管理控制與戰(zhàn)略管理的\o"績(jī)效評(píng)估"績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡(jiǎn)述如下：1、以組織的\o"共同愿景"共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)\o"組織結(jié)構(gòu)"組織結(jié)構(gòu)，將\o"公司的愿景"公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(InternalProcesses)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovation&Learning)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見(jiàn)下圖：十、KSF什么是關(guān)鍵成功因素分析法？關(guān)鍵成功因素法（keysuccessfactors，KSF）是\o"信息系統(tǒng)"信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)\o"規(guī)劃"規(guī)劃方法之一，由1970年由\o"哈佛大學(xué)"哈佛大學(xué)教授WilliamZani提出。關(guān)鍵成功因素(keysuccessfactors，KSF)，關(guān)鍵成功因素是在探討\o"產(chǎn)業(yè)特性"產(chǎn)業(yè)特性與\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略之間關(guān)系時(shí)，常使用的觀念，是在結(jié)合本身的\o"特殊能力"特殊能力，對(duì)應(yīng)環(huán)境中重要的要求條件，以獲得良好的績(jī)效。關(guān)鍵成功因素法是以關(guān)鍵因素為依據(jù)來(lái)確定\o"系統(tǒng)"系統(tǒng)\o"信息"信息\o"需求"需求的一種\o"MIS"MIS總體\o"規(guī)劃"規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行\(zhòng)o"系統(tǒng)"系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)\o"變量"變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功\o"變量"變量）。經(jīng)過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵\o"信息"信息集合，從而確定系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功因素指的是對(duì)企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。關(guān)鍵成功因素法就是經(jīng)過(guò)分析找出使得企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來(lái)確定系統(tǒng)的\o"需求"需求，并進(jìn)行規(guī)劃。關(guān)鍵成功因素的4個(gè)主要來(lái)源關(guān)鍵成功因素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求\o"管理決策"管理決策階層所需的信息層級(jí)，并指出\o"管理者"管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項(xiàng)重要因素(一般關(guān)鍵成功因素有5~9個(gè))，便能確保相當(dāng)?shù)腬o"競(jìng)爭(zhēng)力"競(jìng)爭(zhēng)力，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長(zhǎng)，就必須對(duì)這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以\o"管理"管理，否則將無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。即使同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中的個(gè)別企業(yè)會(huì)存在不同的關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵成功因素有4個(gè)主要的來(lái)源：個(gè)別產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)：不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)業(yè)本身特質(zhì)及結(jié)構(gòu)不同，而有不同的關(guān)鍵成功因素，此因素是決定于產(chǎn)業(yè)本身的\o"經(jīng)營(yíng)"經(jīng)營(yíng)特性，該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每一\o"公司"公司都必須注意這些因素。競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)業(yè)中的地位及地理位置：企業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位是由過(guò)去的歷史與現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)策略所決定，在產(chǎn)業(yè)中每一\o"公司"公司因其\o"競(jìng)爭(zhēng)地位"競(jìng)爭(zhēng)地位的不同，而關(guān)鍵成功因素也會(huì)有所不同，對(duì)于由一或二家大公司主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)廠商的行動(dòng)常為產(chǎn)業(yè)內(nèi)小公司帶來(lái)重大的問(wèn)題，因此對(duì)小公司而言，大公司\o"競(jìng)爭(zhēng)者"競(jìng)爭(zhēng)者的策略，可能就是其生存的競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素。環(huán)境因素：企業(yè)因外在因素(總體環(huán)境)