管理學(xué)第五版課后習(xí)題答案

第第頁第1章一、閱讀理解1.如何理解管理的性質(zhì)？答：（1）管理的科學(xué)性與藝術(shù)性。①管理的科學(xué)性，即管理應(yīng)體現(xiàn)客觀規(guī)律的要求，具有一般科學(xué)的屬性。管理的藝術(shù)性，即管理者能夠熟練地運(yùn)用系統(tǒng)化的知識，并根據(jù)實際情況，靈活地、創(chuàng)造性地加以運(yùn)用以取得預(yù)期效果。②管理的藝術(shù)性，即管理者能夠熟練地運(yùn)用系統(tǒng)化的知識，并根據(jù)實際情況，靈活地、創(chuàng)造性地加以運(yùn)用以取得預(yù)期效果。（2）管理的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性，即管理具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，以及同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2.管理系統(tǒng)由哪些要素構(gòu)成？答：（1）管理目標(biāo)。（2）管理主體。（3）管理對象。（4）管理媒介。（5）管理環(huán)境。3.管理機(jī)制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些？答：管理機(jī)制主要包括運(yùn)行機(jī)制、動力機(jī)制和約束機(jī)制三個子機(jī)制。4.管理創(chuàng)新包括哪些主要內(nèi)容？答：目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新。二、知識應(yīng)用1.不定項選擇題1.B2.B3.C4.ABCD5.A6.D7.A8.ACD9.A10.BC2.判斷題1.×2.√3.√4.√5.×6.√7.×8.√9.×10.×技能題一、規(guī)則復(fù)習(xí)1.管理者在組織中扮演著哪些角色？答：著名管理學(xué)家亨利·明茨伯格經(jīng)過長期研究認(rèn)為，管理者扮演著十種不同但又高度相關(guān)的角色。這十種角色可以進(jìn)一步劃分成三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。（1）人際關(guān)系方面包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。（2）信息傳遞方面包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。（3）決策制定方面包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。2.說明管理創(chuàng)新的步驟。答：（1）尋找機(jī)會。（2）提出構(gòu)思。（3）迅速行動。（4）堅持不懈。3.分析各種管理方法的特點。答：（1）經(jīng)濟(jì)方法，是指依靠利益驅(qū)動，利用經(jīng)濟(jì)手段，通過調(diào)節(jié)和影響被管理者的物質(zhì)需要而促進(jìn)管理目標(biāo)實現(xiàn)的方法。其特點是利益驅(qū)動性、普遍性、持久性。（2）行政方法，是指依靠行政權(quán)威，借助行政手段，直接指揮和協(xié)調(diào)管理對象的方法。其特點是強(qiáng)制性、直接性、垂直性、無償性。（3）法律方法，是指借助國家法規(guī)和組織制度，嚴(yán)格約束管理對象，為實現(xiàn)組織目標(biāo)而工作的一種方法。其特點是高度強(qiáng)制性、規(guī)范性。（4）社會心理學(xué)方法，是指借助社會學(xué)和心理學(xué)原理，運(yùn)用教育、激勵、溝通等手段，通過滿足管理對象社會心理需要的方式來調(diào)動其積極性的方法。其特點是自覺自愿性、持久性。二、操作練習(xí)1.試分析小型組織管理者的素質(zhì)。答：管理者的素質(zhì)主要包括政治與文化素質(zhì)、基本業(yè)務(wù)素質(zhì)和身心素質(zhì)三個方面。政治與文化素質(zhì)指管理者的政治思想修養(yǎng)水平和文化基礎(chǔ)，包括：政治堅定性、敏感性；事業(yè)心、責(zé)任感；思想境界與品德情操，特別是職業(yè)道德；人文修養(yǎng)與廣博的文化知識等。基本業(yè)務(wù)素質(zhì)指管理者在所從事工作領(lǐng)域內(nèi)的知識與能力，包括一般業(yè)務(wù)素質(zhì)和專門業(yè)務(wù)素質(zhì)。身心素質(zhì)指管理者本人的身體狀況與心理條件，包括：健康的身體，堅強(qiáng)的意志，開朗、樂觀的性格，廣泛而健康的興趣和良好的心智模式等。2.分析組織的管理機(jī)制。答：所謂管理機(jī)制，是指管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)理。管理機(jī)制的特征是：（1）內(nèi)在性。（2）系統(tǒng)性。（3）客觀性。（4）自動性。（5）可調(diào)性。管理機(jī)制主要包括運(yùn)行機(jī)制、動力機(jī)制和約束機(jī)制三個子機(jī)制。能力題一、圖解實訓(xùn)（1）已經(jīng)完成的題目中的正確率是多少？答：現(xiàn)場游戲結(jié)果統(tǒng)計（2）誰的效率最高？為什么？答：現(xiàn)場游戲結(jié)果統(tǒng)計，本人自述。（3）有一道題也沒做對的人嗎?原因是什么？答：現(xiàn)場游戲結(jié)果統(tǒng)計，本人自述。（4）那些始終堅持原則的人的完成速度怎么樣？能在1分鐘內(nèi)全部完成嗎？答：現(xiàn)場游戲結(jié)果統(tǒng)計，本人自述。（提示：約有10%的人會始終堅持新的原則，但速度普遍很慢，最多能完成50%）（5）這種完全不同的狀況說明了什么？答：習(xí)慣力作用、創(chuàng)新困難。但若肯于下功夫，改變也是可能的。二、案例分析案例1問題：（1）你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？答：其管理責(zé)任的范圍和內(nèi)容側(cè)重將不同于過去。他需要逐步適應(yīng)從關(guān)注局部到關(guān)注整體、從關(guān)注內(nèi)部到關(guān)注外部的轉(zhuǎn)移，提升系統(tǒng)思考的意識和能力。（2）你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？為什么？答：概念技能和人際技能是重要的，尤其是概念技能。初步具備，因為在職務(wù)提升的過程中，其概念技能和人際技能是他提升的前提條件。但身為總裁，概念技能還需進(jìn)一步修煉。案例2問題：（1）李氏進(jìn)出口公司存在的主要問題是什么？答：公司規(guī)模雖然擴(kuò)大了，但相應(yīng)的管理機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)方式卻沒有變化，導(dǎo)致公司運(yùn)營困難。（2）評價一下李先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：事必躬親的全能型領(lǐng)導(dǎo)，分工和授權(quán)不足。（3）請從組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制上對該公司進(jìn)行分析。答：目前的組織結(jié)構(gòu)屬于直線制結(jié)構(gòu)，管理機(jī)制屬于親力親為的獨裁管理。（4）在李先生打算解散他的公司之前，你會給他提供什么樣的建議？答：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，增加顧問和參謀人員，進(jìn)行分工和授權(quán)，集中精力關(guān)注公司的大政方針和關(guān)鍵性工作。第2章一、閱讀理解1.試分析古典管理理論。答：古典管理理論形成于19世紀(jì)末和20世紀(jì)初的歐美，主要以泰羅的科學(xué)管理理論、法約爾的管理過程理論和韋伯的理想行政組織體系理論為代表。（1）泰羅的科學(xué)管理理論奠定了科學(xué)管理的理論基礎(chǔ)，標(biāo)志著科學(xué)管理思想的正式形成，后人稱泰羅為“科學(xué)管理之父”。該實驗包括三項著名的試驗：①搬運(yùn)生鐵試驗。②鏟子試驗。③金屬切削試驗?？茖W(xué)管理理論的主要內(nèi)容是：①科學(xué)管理的中心問題是提高效率。②為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工人”。③使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化原理。④實行刺激性的計件工資報酬制度。⑤工人和雇主都要來一場“心理革命”。⑥計劃職能同執(zhí)行職能分開。⑦實行“職能工長制”。⑧實行例外原則。對科學(xué)管理理論的評價：首先，它促進(jìn)了當(dāng)時工廠管理的普遍改革。其次，它把科學(xué)引進(jìn)了管理領(lǐng)域。最后，它是一種心理革命。該理論的局限性：一是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。二是機(jī)械模式。三是內(nèi)容不全面。（2）法約爾的管理過程理論的主要內(nèi)容包括：②管理教育的必要性和可能性。④管理的十四原則。（3）韋伯的理想行政組織體系理論的主要內(nèi)容包括：①提出了行政組織機(jī)構(gòu)的概念。②闡述了權(quán)力論。③概述了理想行政組織體系的特點。2.簡述霍桑試驗。答：霍桑試驗（HawthorneExperiment），即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進(jìn)行的一系列試驗，由此產(chǎn)生了人際關(guān)系學(xué)說。霍桑試驗的四個階段：（1）工場照明試驗（1924—1927年）。（2）繼電器裝配室試驗（1927—1928年）。（3）大規(guī)模的訪問與調(diào)查（1928—1931年）。（4）接線板接線工作室試驗（1931—1932年）?；羯Ｔ囼灥慕Y(jié)論：（1）人是“社會人”。（2）企業(yè)中存在非正式組織。（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高員工的滿足度。3.試述管理理論叢林。答：（1）管理過程學(xué)派。管理過程學(xué)派是在法約爾管理思想的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，代表人物為美國的哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈。該學(xué)派的主要觀點是：①管理是一個過程。②管理有五個職能，即計劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制。③管理職能具有普遍性。④在管理實踐中總結(jié)提煉出來的一些基本管理原理對認(rèn)識和改進(jìn)管理工作能起到一種說明和啟示的作用。⑤管理應(yīng)具有靈活性，要因地制宜靈活應(yīng)用各項管理原則。（2）社會系統(tǒng)學(xué)派。該學(xué)派的理論有以下幾點：第一，正式組織的存在有三個條件：共同的目標(biāo)、協(xié)作的意愿、信息的聯(lián)系。此外，一個組織中不僅有正式組織，也有非正式組織，后者同正式組織相互創(chuàng)造條件，在某些方面和時候能對正式組織的目標(biāo)產(chǎn)生積極的影響。第二，組織能否繼續(xù)生存取決于在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中能否使成員順利達(dá)到個人的目的，也取決于組織對環(huán)境適應(yīng)的程度。第三，經(jīng)理人員的職能有三條：建立和維持一套信息傳遞的系統(tǒng)、善于激勵組織成員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而作出貢獻(xiàn)、確定組織目標(biāo)。第四，權(quán)力的使用必須滿足下列條件：①使下屬理解這個命令；②使下屬認(rèn)識到這個命令和組織的目標(biāo)是一致的；③使下屬認(rèn)識到這個命令和他們本身的利益是一致的；④使下屬認(rèn)識到他們具備完成任務(wù)的能力。（3）決策理論學(xué)派。決策理論是在系統(tǒng)理論的基礎(chǔ)上，吸收了行為科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)和計算機(jī)科學(xué)等研究成果而發(fā)展起來的，主要代表人物是美國人西蒙，其代表作為《管理決策新科學(xué)》。決策理論的觀點主要表現(xiàn)在三個方面：①突出決策在管理中的地位。②系統(tǒng)闡述了決策原理。③強(qiáng)調(diào)了決策者的作用，認(rèn)為組織是決策者個人所組成的系統(tǒng)，因此，強(qiáng)調(diào)不僅要注意在決策中應(yīng)用定量方法、計算技術(shù)等新的科學(xué)方法，而且要重視心理因素、人際關(guān)系等社會因素在決策中的作用。（4）經(jīng)驗主義學(xué)派。這個學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理問題。這一學(xué)派的主要觀點大致如下：①作為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理，其工作任務(wù)著重于兩方面：形成一個“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”，有效調(diào)動企業(yè)各種資源，尤其是人力資源作用的發(fā)揮；經(jīng)理作出每一項決策或采取某一行動時，一定要把眼前利益與長遠(yuǎn)利益協(xié)調(diào)起來。②③對科學(xué)管理和行為科學(xué)理論重新評價。④提倡實行目標(biāo)管理。（5）系統(tǒng)理論學(xué)派。系統(tǒng)理論源于一般系統(tǒng)論和控制論，側(cè)重于用系統(tǒng)的觀念來考察組織結(jié)構(gòu)和管理的基本職能。代表人物為美國管理學(xué)者卡斯特、羅森茨韋克和約翰遜。系統(tǒng)理論的主要觀點是：①組織本身是一個以人為主體的人造系統(tǒng)，它由許多相互聯(lián)系的子系統(tǒng)組成。③管理必須建立在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。（6）行為科學(xué)學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為管理中最重要的因素是對人的管理，因此要研究人、尊重人、關(guān)心人、滿足人的需要以調(diào)動人的積極性，并創(chuàng)造一種能使組織成員充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境。行為科學(xué)理論的主要觀點是：①強(qiáng)調(diào)以人為中心研究管理問題，重視人在組織中的關(guān)鍵作用；強(qiáng)調(diào)探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人，進(jìn)行人力資源的開發(fā)。②強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，認(rèn)為調(diào)動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標(biāo)包含更多的個人目標(biāo)。③主張在組織中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實行民主參與管理，改變上下級之間的關(guān)系，由命令服從變?yōu)橹С謳椭杀O(jiān)督變?yōu)橐龑?dǎo)，實行組織成員的自主自治。（7）社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派。該學(xué)派認(rèn)為，要解決管理問題，只分析社會協(xié)作系統(tǒng)是不夠的，還必須分析研究技術(shù)系統(tǒng)對社會的影響，以及對個人的心理影響。管理的績效以及組織的績效，不僅取決于人們的行為態(tài)度及其相互影響，而且取決于人們工作所處的技術(shù)環(huán)境。管理人員的主要任務(wù)之一就是確保社會協(xié)作系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)。（8）信息溝通學(xué)派。這一學(xué)派同決策理論學(xué)派關(guān)系密切，它主張把管理人員看成一個信息中心，并圍繞這一概念來形成管理理論。這一學(xué)派認(rèn)為，管理人員的作用就是接收信息、貯存與發(fā)出信息；每一位管理人員的崗位猶如一臺電話交換臺。這一學(xué)派強(qiáng)調(diào)計算機(jī)技術(shù)在管理活動和決策中的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)計算機(jī)科學(xué)同管理思想和行為的結(jié)合。（9）權(quán)變理論學(xué)派。權(quán)變理論的核心思想是，不存在一成不變的、無條件適用于一切組織的最好的管理方法，強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，針對不同情況尋找不同的方案和方法。其主要觀點有：①環(huán)境變量與管理變量之間存在函數(shù)關(guān)系，即權(quán)變關(guān)系。②在一般情況下環(huán)境是自變量，管理觀念和技術(shù)是因變量。③管理模式不是一成不變的，要根據(jù)不斷變化的環(huán)境而有所變化，要根據(jù)組織的實際情況來選擇最適宜的管理模式。（10）管理科學(xué)學(xué)派。4.簡述儒家管理思想。答：儒家學(xué)說由孔子開創(chuàng)并提出了主體的思想構(gòu)架，再經(jīng)孟子和荀子進(jìn)一步補(bǔ)充、完善而形成。儒家經(jīng)典主要有儒學(xué)十三經(jīng)。儒家學(xué)說本身是一個博大精深的理論體系，其中涉及管理思想的主要內(nèi)容可以概括為三個方面：一是管什么；二是由誰來管；三是怎樣來管。（1）儒家管理思想的核心是“治人”。儒家管理思想對人性假設(shè)的分析有兩種觀點：一是性善論。二是性惡論。（2）儒家管理思想對組織的認(rèn)識。（3）儒家的“為政以德”和“仁政思想”。在怎樣管理的問題上，儒家的回答是“和為貴”，主張“仁”“德”“禮”。其次，“為政以德”是儒家重要的管理思想。最后，“齊之以禮”是儒家倡導(dǎo)的外在管理規(guī)則。二、知識應(yīng)用1.不定項選擇題1.C2.C3.ABC4.BCD5.A6.D7.ACD8.C9.BD10.B2.判斷題1.×2.×3.×4.×5.×6.×7.×8.×9.√10.√技能題一、規(guī)則復(fù)習(xí)1.創(chuàng)建組織文化的方法。答：（1）正面灌輸法。這是指借助各種教育、宣傳、組織學(xué)習(xí)、開會傳達(dá)等形式，對組織文化的目標(biāo)與內(nèi)容進(jìn)行正面灌輸?shù)姆椒?。?）規(guī)范法。這是指通過制定體現(xiàn)預(yù)期文化要求的一整套制度規(guī)范體系來促進(jìn)與保證組織文化建設(shè)的途徑與方式。（3）激勵法。這是指運(yùn)用各種激勵手段激發(fā)員工動力，以營造良好氛圍、塑造組織精神的各種途徑與方法。（4）示范法。這是指通過組織領(lǐng)導(dǎo)人的率先垂范與行為暗示和先進(jìn)人物的榜樣作用促進(jìn)與影響組織的文化建設(shè)的方式與方法。（5）感染法。這是指通過各種人員交往、共同生活形成互動，相互感染，以建設(shè)組織文化的途徑與方式。（6）實踐法。這是指在生產(chǎn)與工作實踐的過程中培育組織文化的途徑與方式。2.企業(yè)再造的階段。答：第一階段：發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備階段。這主要包括：（1）企業(yè)定位可能開展的項目，這既是開展再造的起點，又是衡量界定變化的標(biāo)準(zhǔn)；（2）進(jìn)行初步的影響分析，即審議分析項目可能涉及哪些部門、劃定影響分析的范圍等；（3）選定第一個項目，明確范圍。第二階段：重新設(shè)計階段。這主要包括：（1）分析業(yè)務(wù)流程；（2）設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程備選方案；（3）評估每個備選方案可能需要的代價和可能獲得的利益。第三階段：具體實施階段。這主要包括：（1）選取最適宜的方案；（2）實施方案；（3）更新定位模型資料。二、操作練習(xí)1.比較經(jīng)驗主義學(xué)派與行為科學(xué)學(xué)派的觀點。答：經(jīng)驗主義學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究管理問題。這一學(xué)派的主要觀點大致如下：①作為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理，其工作任務(wù)著重于兩方面：形成一個“生產(chǎn)的統(tǒng)一體”，有效調(diào)動企業(yè)各種資源，尤其是人力資源作用的發(fā)揮；經(jīng)理作出每一項決策或采取某一行動時，一定要把眼前利益與長遠(yuǎn)利益協(xié)調(diào)起來。②③對科學(xué)管理和行為科學(xué)理論重新評價。④提倡實行目標(biāo)管理。行為科學(xué)學(xué)派認(rèn)為管理中最重要的因素是對人的管理，因此要研究人、尊重人、關(guān)心人、滿足人的需要以調(diào)動人的積極性，并創(chuàng)造一種能使組織成員充分發(fā)揮力量的工作環(huán)境。行為科學(xué)理論的主要觀點是：①強(qiáng)調(diào)以人為中心研究管理問題，重視人在組織中的關(guān)鍵作用；強(qiáng)調(diào)探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人，進(jìn)行人力資源的開發(fā)。②強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性，認(rèn)為調(diào)動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標(biāo)包含更多的個人目標(biāo)。③主張在組織中恢復(fù)人的尊嚴(yán)，實行民主參與管理，改變上下級之間的關(guān)系，由命令服從變?yōu)橹С謳椭?，由監(jiān)督變?yōu)橐龑?dǎo)，實行組織成員的自主自治。2.修煉學(xué)習(xí)型組織的途徑。答：第一項修煉：自我超越。第二項修煉：改善心智模式。第三項修煉：建立共同愿景。第五項修煉：系統(tǒng)思考。能力題一、圖解實訓(xùn)(1)什么阻礙你迅速解決這個問題?答：是頭腦中的條條框框（正方形）阻礙了思路和行動。(2)什么幫助你解決了這個問題?答：打破條框，從三角形出發(fā)解決問題。(3)你是否從中學(xué)到一些對生活或未來的工作有用的東西?是什么?答：是。只要跳出局限，就可以海闊天空。(4)這個測試對我們思考方法的啟示可以應(yīng)用在什么地方?答：可以應(yīng)用在很多地方（舉例合理即可）。二、案例分析案例1問題：（1）你如何認(rèn)識UPS公司的工作程序？答：科學(xué)研究工作內(nèi)容和活動特點，進(jìn)行量化分析和流程設(shè)計，要求員工遵守和執(zhí)行。（2）本案例體現(xiàn)了什么管理思想的哪些內(nèi)容？答：體現(xiàn)了泰羅的科學(xué)管理理論的思想。如確定合理的日工作量、對工人進(jìn)行培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、有差別的計件工資報酬等。（3）UPS公司這種刻板的工作時間表為什么能帶來效率呢？答：用科學(xué)管理手段和方式取代了經(jīng)驗管理。案例2問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？答：贊同，屬于組織文化的一部分（2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？答：首先領(lǐng)導(dǎo)者要扮演設(shè)計師、仆人和教師的角色。其次開展學(xué)習(xí)型組織的五項修煉內(nèi)容。（3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？答：自主管理、團(tuán)隊合作、善于學(xué)習(xí)等。、第3章一、閱讀理解1.組織的要素有哪些？答：（1）組織精神，是統(tǒng)率組織內(nèi)部人們的思想和行為的共同價值觀、理想和信念，是組織內(nèi)部諸要素中最重要的核心要素。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)，是決定組織活動的性質(zhì)和根本方向的總目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)，是把組織活動過程中有效的、合理的配合關(guān)系相對固定下來所形成的一種框架模式。（4）規(guī)章制度，是指導(dǎo)組織和組織活動的行為規(guī)范及行為準(zhǔn)則。（5）物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息。（6）資金。（7）人員。2.試述組織工作的內(nèi)容。答：（1）組織設(shè)計。組織設(shè)計包括：①職能分析與職位設(shè)計。②部門設(shè)計。③管理層次與管理幅度設(shè)計。④職權(quán)設(shè)計。⑤人員設(shè)計。⑥制度設(shè)計。（2）組織運(yùn)行。其包括：①授權(quán)。②委員會管理。③團(tuán)隊管理。④組織變革。3.簡述影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素。答：（1）行業(yè)特點。（2）組織環(huán)境。（3）組織規(guī)模。（4）技術(shù)。（5）（6）組織的生命周期。（7）人員素質(zhì)。4.試述組織工作原理。答：（1）有效性原理，強(qiáng)調(diào)組織工作要講求效果和效率，這是建立和完善組織的出發(fā)點和歸宿。（2）分工協(xié)調(diào)原理，是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇越是能夠反映組織目標(biāo)所需的各項任務(wù)和工作的分工以及彼此之間的協(xié)調(diào)，委派的職務(wù)就越能適合于擔(dān)任這一職務(wù)的人的能力，其組織結(jié)構(gòu)和形式就越有效。（3）統(tǒng)一指揮原理，是指組織的各級機(jī)構(gòu)及人員必須服從一個上級的命令和指揮，這樣才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，使組織中最高管理層的決策得以貫徹執(zhí)行。（4）權(quán)責(zé)對等原理，是指職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的權(quán)力。（5）管理幅度原理，是指一個主管人員（或機(jī)構(gòu)）有效地管轄其直接下屬的人數(shù)（或機(jī)構(gòu)數(shù)）。（6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理，是指為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，將組織重要的權(quán)力集中起來，將該下放的權(quán)力分散下去，加強(qiáng)組織的靈活性與適應(yīng)性。（7）競爭優(yōu)化原理，是指引入競爭機(jī)制，通過科學(xué)選聘、合理組合、有效激勵，實現(xiàn)人員配備的最優(yōu)化。二、知識應(yīng)用1.不定項選擇題1.ABCD2.ABC3.A4.ABC5.D6.B7.D8.B9.C10.ABCD2.判斷題1.×2.×3.√4.√5.√6.×7.×8.×9.×10.√技能題一、規(guī)則復(fù)習(xí)1.簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序。答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序是：（1）根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路與原則。（2）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項經(jīng)營、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。（3）選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。（4）要設(shè)計縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。至此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體過程已完成。（5）為組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。（6）反饋與修正。2.識別不同類型的組織圖。答：（1）直線型組織結(jié)構(gòu)（2）職能型組織結(jié)構(gòu)（3）直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)（4）直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)（5）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（7）多維立體組織結(jié)構(gòu)3.組織結(jié)構(gòu)圖中的工作關(guān)系有哪些？答：組織結(jié)構(gòu)圖是表明組織內(nèi)各部門、崗位、人員的分布狀態(tài)、工作關(guān)系、權(quán)力與責(zé)任界限等內(nèi)容的一種示意圖表。它作為組織行政管理結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，既可以用機(jī)構(gòu)圖表示，也可以用崗位圖表示。機(jī)構(gòu)圖所描繪的是一個組織內(nèi)部所存在的不同級別的部門（小組），標(biāo)出的是各個部門的名稱；崗位圖描繪的是按照指揮網(wǎng)絡(luò)連接起來的工作崗位，標(biāo)出的是各個崗位的職務(wù)名稱。機(jī)構(gòu)圖描繪的是組織本身，與其相聯(lián)系的是部門職能；崗位圖描繪的是組織成員所擔(dān)任的職務(wù)，與其相聯(lián)系的是責(zé)任和權(quán)力。組織結(jié)構(gòu)圖有縱向組織結(jié)構(gòu)圖、橫向組織結(jié)構(gòu)圖和環(huán)狀組織結(jié)構(gòu)圖三種表現(xiàn)形式。二、操作練習(xí)1.試分析直線-職能參謀制組織結(jié)構(gòu)。答：直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)是結(jié)合直線-職能型組織結(jié)構(gòu)和職能型組織結(jié)構(gòu)的特點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)。其特點是：在一些特殊的任務(wù)上授予職能部門參謀人員一定的權(quán)力，使這部分參謀人員有權(quán)向下級直線指揮部門人員發(fā)布指令，并對他們的直線指揮部門主管負(fù)責(zé)；當(dāng)參謀部門與下級直線指揮部門產(chǎn)生矛盾時，由上級直線指揮部門主管協(xié)調(diào)解決（如圖所示）。圖直線-職能參謀型組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：減輕了直線指揮部門主管的壓力，使直線指揮部門主管能夠集中精力處理重要的事務(wù)；更好地發(fā)揮了職能參謀的專業(yè)特長，調(diào)動了參謀部門和人員的工作積極性及主動性。其缺點是：增加了上級直線指揮部門主管的協(xié)調(diào)工作量；出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易使直線指揮部門與職能部門之間產(chǎn)生矛盾。相比較而言，這種組織結(jié)構(gòu)是一種相對完善的組織結(jié)構(gòu)類型，適用于多種組織類型。2.試分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。答：分權(quán)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，其突出特點是：事業(yè)部制的管理原則是“集中政策、分散經(jīng)營”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理；組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門的不同分別成立若干個事業(yè)部或分公司，該項產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購到產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，全部由事業(yè)部負(fù)責(zé)。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、獨立核算。企業(yè)高層管理者保留人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管轄的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門（如圖所示）。圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：按照產(chǎn)品或地區(qū)劃分事業(yè)部后，總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解，能夠迅速作出反應(yīng)。這樣既有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，真正成為強(qiáng)有力的決策中心，又能夠加強(qiáng)公司各所屬事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人員的責(zé)任心，充分調(diào)動他們搞好生產(chǎn)經(jīng)營活動的積極性、主動性，增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的適應(yīng)能力，更好地適應(yīng)市場；有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，一個公司可以生產(chǎn)經(jīng)營種類很多的產(chǎn)品，形成大型聯(lián)合企業(yè)，而每個事業(yè)部及其所屬工廠又可以集中力量生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，甚至可以集中生產(chǎn)產(chǎn)品的某些零件，實現(xiàn)高度專業(yè)化；每個產(chǎn)品或地區(qū)事業(yè)部都是一個利潤中心，總公司可以從每個利潤中心的盈虧獲知各事業(yè)部的業(yè)績，及時掌握第一手資料；各事業(yè)部的主管負(fù)責(zé)各事業(yè)部的計劃、調(diào)配、控制等工作，有機(jī)會從整體觀念出發(fā)從事事業(yè)部的各項管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)；明確的責(zé)任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對職能人員的關(guān)系，調(diào)動他們的工作積極性。其缺點是：對主管人員的要求較高；各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義；總公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，人員多，費(fèi)用開支大。3.試分析矩陣制組織結(jié)構(gòu)。答：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由按職能劃分的垂直指揮系統(tǒng)與按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)結(jié)合而成的組織結(jié)構(gòu)。其特點是：組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是相對固定的機(jī)構(gòu)，按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機(jī)動的機(jī)構(gòu)；項目小組成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組工作，接受項目小組負(fù)責(zé)人和原屬職能部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)；組織結(jié)構(gòu)具有管理目標(biāo)和組成人員臨時性的特點，又有組織形式固定性的特點（如圖所示）。圖矩陣制組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：使組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，加強(qiáng)了各職能部門以及職能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機(jī)動靈活，富有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)；項目小組成員來自不同的部門，專業(yè)知識結(jié)構(gòu)不同，在知識、技術(shù)和管理上容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢，便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對項目能進(jìn)行較好的控制，獲得成功的機(jī)會較大；項目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該項目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同時也獲得了進(jìn)行全面管理訓(xùn)練的機(jī)會。其缺點是：由于各小組成員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成后，仍然要回到原來的工作部門，因而容易產(chǎn)生臨時做客的思想，工作的穩(wěn)定性差；項目小組成員既隸屬于職能部門，又隸屬于項目小組，需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個部門意見不一致時，就會使他們的工作無所適從，破壞了命令統(tǒng)一原則；從職能部門看，人員經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出也會給正常工作造成某些困難。能力題一、圖解實訓(xùn)(1)作為操作人員，你會怎樣評價你的部門經(jīng)理?如果是你，你會怎樣來分派該任務(wù)?答：部門經(jīng)理通過秘書與上級溝通，自己沒有參與到游戲中且事事都要向上級請示是不妥的。如果由我分派任務(wù)，我將親自參與到游戲中，靈活應(yīng)變，遇有重要問題時才直接與總經(jīng)理進(jìn)行溝通。(2)作為部門經(jīng)理，你對總經(jīng)理的看法如何?對操作人員在執(zhí)行過程中的看法又如何?你認(rèn)為還有什么改進(jìn)的方法?答：總經(jīng)理為何通過秘書與自己通過呢？操作人員被蒙著眼罩，只能憑感覺進(jìn)行活動；部門經(jīng)理被安排在操作者5米之外難以駕馭操作人員。(3)作為總經(jīng)理，你對這項任務(wù)的感覺又如何?你認(rèn)為哪些方面是可以改善的?答：溝通不暢、職責(zé)不清，活動不利。改善的措施是部門內(nèi)部應(yīng)該權(quán)責(zé)明確、各司其職，從而保證信息流轉(zhuǎn)過程的暢通無阻。二、案例分析案例1問題：（1）王廠長主張“一個人只有一個婆婆”，這在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是否可行？答：理論依據(jù)是統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮原則。實踐中是可行的。（2）你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成這種做法嗎？答：報憂揭示了組織中存在的管理問題，有助于責(zé)任人和領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。贊同此做法。（3）王廠長認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待”。請說出贊成或反對的理由。答：贊同。有助于各項管理工作令出一門、專人負(fù)責(zé)。案例2問題：（１）典型的組織結(jié)構(gòu)類型都有哪些？戴爾調(diào)整后的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)點？答：典型的組織機(jī)構(gòu)類型有直線制、直線參謀制、矩陣制、事業(yè)部制等。調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)能以客戶導(dǎo)向為宗旨開展活動，快速響應(yīng)客戶需求，提高公司的競爭力和市場地位。（２）請從戴爾組織結(jié)構(gòu)重組事件入手，分析組織機(jī)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。答：組織戰(zhàn)略決定了組織活動的性質(zhì)和根本方向，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提要素；組織結(jié)構(gòu)是把組織活動中有效的、合理的配合關(guān)系相對固定下來的框架模式，是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的具體要素。兩者相輔相成，缺一不可。第4章一、閱讀理解1.簡述部門劃分的原則。答：（1）力求最少；（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性；（3）確保目標(biāo)的實現(xiàn)；（4）指派平衡；（5）執(zhí)行部門與檢查部門分設(shè)。2.簡述影響組織管理幅度的因素。答：（1）管理雙方的能力；（2）工作性質(zhì)；（3）信息溝通；（4）授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度；（5）地理位置；（6）組織發(fā)展階段。3.簡述職權(quán)的類型與作用。答：職權(quán)有直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種類型。其作用是：直線職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)利，其作用在于做出決策、發(fā)布命令、實施領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行指揮、實施監(jiān)督和控制以及執(zhí)行決策；參謀職權(quán)是某項職位或某部門所擁有的提出咨詢與建議或提供服務(wù)于便利，協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行工作的權(quán)力，其作用在于咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)與顧問；職能職權(quán)是某職位或某部門被授予的原屬于直線管理的那部分權(quán)力，其作用在于在直線上級的授權(quán)范圍內(nèi)，做出決策、發(fā)布命令、實施領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行指揮、實施監(jiān)督和控制以及執(zhí)行決策。4.掌握組織制度的設(shè)計內(nèi)容。答：（1）基本制度設(shè)計；（2）管理制度設(shè)計；（3）技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范設(shè)計5.掌握人員設(shè)計的內(nèi)容。答：人員設(shè)計是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織人員進(jìn)行的選拔、培訓(xùn)、考評和使用，主要包括管理者的設(shè)計和員工的設(shè)計，管理學(xué)中的人員設(shè)計著重于管理者的設(shè)計。二、知識應(yīng)用1.不定項選擇題12345678910CABCDABCDABCDBCDAABCDC2.判斷題12345678910√√×√√√××××技能題一、規(guī)則復(fù)習(xí)1.掌握部門劃分的方法。答：（1）按人數(shù)劃分；（2）按時間劃分；（3）按職能劃分；（4）按產(chǎn)品劃分；（5）按地區(qū)劃分；（6）按服務(wù)對象劃分；（7）按生產(chǎn)經(jīng)營過程和設(shè)備劃分；（8）按其他因素劃分。2.掌握人員設(shè)計的原則。答：（1）職務(wù)明確原則；（2）優(yōu)化組合原則；（3）公開競爭原則；（4）用人之長原則；（5）不斷培養(yǎng)原則。3.區(qū)分各類組織制度。答：組織制度主要有基本制度、管理制度、技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范、個人行為規(guī)范四類?；局贫仁侵附M織的“憲法”，是規(guī)定組織形成和組織方式、決定組織性質(zhì)的根本制度；管理制度是指對組織各領(lǐng)域、各層次的管理工作所制定的指導(dǎo)與約束規(guī)范體系；技術(shù)與業(yè)務(wù)規(guī)范是指組織中的各種關(guān)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程以及業(yè)務(wù)活動的工作標(biāo)準(zhǔn)與處理程序的規(guī)定；個人行為規(guī)范是指針對組織成員的個人行為進(jìn)行引導(dǎo)與約束所制定的規(guī)范。4.掌握各類職權(quán)的特點與關(guān)系。答：各類職權(quán)的特點表現(xiàn)在：（1）直線職權(quán)：是對下屬的直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、指揮權(quán)、監(jiān)督權(quán)和控制處理權(quán)，對所行使的權(quán)力負(fù)有最直接的、最后的責(zé)任。因此，直線職權(quán)是組織中最基本、最重要的權(quán)力；直線職權(quán)貫穿于組織的各個管理層次，在指揮鏈的每一個層次上，除組織的最高管理者外，每個層級都要接受來自上一級的指示與命令并切實加以貫徹執(zhí)行，同時每一級又都要接受下一級的工作匯報并負(fù)責(zé)向下一級發(fā)布命令和指示，所不同的是各管理層次的職權(quán)大小、范圍、功能有所差異。（2）參謀職權(quán)：參謀職權(quán)不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)和顧問的作用；參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)，參謀機(jī)構(gòu)從屬于直線機(jī)構(gòu)；參謀職權(quán)直接對其上一級（而不是下一級）領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但他對頂頭上司下屬的第一級組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀職權(quán)，不能超越職責(zé)范圍之外，同級的參謀職權(quán)是平行的、并列的。（3）職能職權(quán)：既可以被授予參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；只能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍以及一定的程序和規(guī)定來行使，否則將損害直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性和完整性；介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，作為一種特殊的職權(quán)必須審慎地把握和界定。各類職權(quán)的關(guān)系在于：第一，確立直線職權(quán)的主導(dǎo)地位。直線職權(quán)是組織中最基本、最重要的一種職權(quán)。直線主管在行使直線職權(quán)時必須對其作出的決策負(fù)最直接、最后的責(zé)任。因此，只有確立直線主管人員在組織中的主導(dǎo)地位，分工明確，權(quán)責(zé)清晰，才能確保組織的各項工作有序地進(jìn)行。第二，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀人員應(yīng)多謀，直線人員應(yīng)善斷。參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。直線人員在發(fā)揮參謀作用時，既要廣泛聽取參謀的意見，鼓勵參謀運(yùn)用其具備的專業(yè)知識并根據(jù)客觀情況獨立提出建議，不左右他們的建議，又要科學(xué)判斷與決策，不為參謀左右。第三，適當(dāng)限制職能職權(quán)。職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導(dǎo)，所以有效地使用職能職權(quán)在于正確地權(quán)衡這種“得”與“失”。限制職能職權(quán)的使用，其一要限制職能職權(quán)的使用范圍。在解決“如何做”“何時做”等方面的問題上可以使用職能職權(quán)，而對于“在哪做”“誰來做”“做什么”等方面的問題必須由直線主管來解決。其二要限制級別。直線主管只能把職能職權(quán)授予組織管理層次中與管理環(huán)節(jié)關(guān)系最接近的那一級下屬，職能職權(quán)不應(yīng)越過上級下屬的第一級。二、操作練習(xí)1.掌握人員選聘的步驟。答：人員選聘的步驟包括：（1）初次面試；（2）審查申請表；（3）錄用面試；（4）測試；（5）人才評價；（6）對新員工進(jìn)行上崗教育。2.培養(yǎng)制定組織制度的基本能力。答：首先掌握組織制度的類型與內(nèi)容；其次按照組織制度設(shè)計的原則與步驟進(jìn)行組織制度的設(shè)計；第三，關(guān)注組織制度執(zhí)行過程中應(yīng)注意的問題；最后適時進(jìn)行組織制度的調(diào)整。能力題一、圖解實訓(xùn)（1）你認(rèn)為在自我評定和給他人進(jìn)行評定的平均值間，哪個數(shù)字會更高些?（可能的回答：兩者很相近，或自我評定的平均分更高）為什么你這樣認(rèn)為?答：通常情況下自我評定的數(shù)字會高些。因為大多數(shù)人認(rèn)為自己高于平均水平。（2）這個現(xiàn)象對人們評估自己的表現(xiàn)方面會有什么影響?在評估教育或課程的有效性傳達(dá)時會有什么影響?答：可能會出現(xiàn)高估自己的情況。若大家都使用同樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么從教學(xué)上來說大多數(shù)人都不可能高于平均水平。（3）我們可以從哪些方面來增強(qiáng)這類評估的客觀性?答：可以考慮引入第三方評估數(shù)據(jù)作為附錄，強(qiáng)制使用規(guī)范的分布體系進(jìn)行評估。二、案例分析案例1問題：（1）你認(rèn)為倫迪公司目前存在哪些問題？這些問題是怎么產(chǎn)生的？答：現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)制度與公司的發(fā)展不協(xié)調(diào)。主要原因是公司規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)增多，原來的直線制簡單管理已成為公司發(fā)展的瓶頸。（2）影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素還有哪些？答：行業(yè)特點、組織環(huán)境、組織規(guī)模、技術(shù)、公司戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、組織發(fā)展階段等。（3）倫迪公司在組織設(shè)計方面應(yīng)作怎樣的改進(jìn)？答：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，變直線制為直線職能參謀制或事業(yè)部制。選拔適合的人員擔(dān)任副手或事業(yè)部負(fù)責(zé)人，實行分權(quán)管理。案例2問題：（1）聯(lián)想公司的高層管理人員是通過什么渠道獲得的？答：立足于內(nèi)升制。德才兼?zhèn)涞倪x人標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，科學(xué)的育人、評人、用人制度是保障。（2）企業(yè)的帥才是否都應(yīng)該通過這一渠道獲得？為什么？答：不一定，內(nèi)升制和外求制各有利弊，都可以為企業(yè)獲得帥才。案例3（1）麥肯錫公司是如何通過組織設(shè)計實現(xiàn)分工協(xié)作的？答：通過有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員選拔與任用、持續(xù)的全員學(xué)習(xí)機(jī)制等實現(xiàn)分工協(xié)作，確保了公司推行創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性的關(guān)系的？答：選擇能人擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人，有助于樹立和提升領(lǐng)導(dǎo)影響力；充分利用非正式組織及其核心人物的作用，群策群力；實現(xiàn)公司內(nèi)的知識共享；以知識貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)的評價體系。第5章一、閱讀理解1.掌握委員會管理的優(yōu)缺點。答：委員會管理的有點表現(xiàn)在：（1）集思廣益；（2）協(xié)調(diào)；（3）民主管理；（4）鼓勵下屬；（5）加強(qiáng)溝通；（6）有利于管理者的成長。缺點表現(xiàn)在：（1）耗費(fèi)時間，成本高；（2）妥協(xié)與猶豫不決；（3）職責(zé)分離；（4）少數(shù)人占支配地位。2.掌握授權(quán)的含義與特點。答：授權(quán)是指組織的上級通過某一種形式或程序委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。其特點表現(xiàn)為：一是職責(zé)的指派，即向被托付人交代任務(wù)；二是權(quán)力的授予，即授予被托付人相應(yīng)的權(quán)力，使他有權(quán)履行原本無權(quán)處理的工作；三是責(zé)任的建立，即要求被托付人對托付的工作負(fù)全責(zé)，負(fù)責(zé)不僅包括完成指派的任務(wù)，也包括向上級匯報任務(wù)的執(zhí)行情況和成果；四是權(quán)力的控制，即授予被托付人的職權(quán)應(yīng)在授權(quán)人的監(jiān)控之下，權(quán)力既能授出又能收回。3.掌握組織變革的內(nèi)容。答：組織變革的內(nèi)容包括：（1）任務(wù)的變革，是指組織在運(yùn)行目標(biāo)和方向上的變革。當(dāng)組織的運(yùn)行目標(biāo)和方向進(jìn)行調(diào)整時，組織的組織結(jié)構(gòu)要隨之進(jìn)行變革。（2）技術(shù)的變革，是指對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)械設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。（3）結(jié)構(gòu)的變革，是指組織權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計模式、如何制訂工作計劃、如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動作出決策。（4）人員的變革，是指員工在態(tài)度、動機(jī)、行為、技術(shù)文化素養(yǎng)、職業(yè)道德水平、人際關(guān)系、受激勵的程度、組織文化與成員的價值觀念上的改變。4.掌握團(tuán)隊的含義與特征。答：團(tuán)隊是指有明確目標(biāo)與個人角色定位，強(qiáng)調(diào)自主管理、自我控制、溝通良好、合作協(xié)調(diào)的一種扁平型組織形式。其特征主要表現(xiàn)在：（1）在組織形態(tài)上，團(tuán)隊屬扁平型組織。實行團(tuán)隊模式的組織，管理層次較少，取消了許多中間管理層次，以保證員工可以直接面對顧客與公司的總目標(biāo)。（2）在目標(biāo)定位上，團(tuán)隊有明確的目標(biāo)，每個成員有明確的角色定位與分工。團(tuán)隊成員的角色主要有三種：以工作為導(dǎo)向的角色，其主要任務(wù)是促進(jìn)團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)；以關(guān)系為導(dǎo)向的角色，其主要任務(wù)是促進(jìn)團(tuán)隊各種關(guān)系的協(xié)調(diào)與發(fā)展；以自我為導(dǎo)向的角色，其主要任務(wù)是注重自我價值的實現(xiàn)。（3）在控制上，強(qiáng)調(diào)自主管理、自我控制。在團(tuán)隊中，領(lǐng)導(dǎo)者逐步由監(jiān)督者變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，團(tuán)隊成員充分發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性，為滿足顧客的需要與實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)而自覺奮斗。（4）在功能上，團(tuán)隊形成一種跨部門、交叉功能的融合體系。團(tuán)隊可以跨部門建立，來自不同部門的成員淡化原有界限，實現(xiàn)功能交叉與融合，成員以多種技能實現(xiàn)互補(bǔ)，實行一種高度融合的協(xié)同作戰(zhàn)。（5）在相互關(guān)系上，團(tuán)隊構(gòu)建合作、協(xié)調(diào)的團(tuán)體。團(tuán)隊成員有共同的價值觀與理念，建立良好的溝通渠道，相互之間高度信任、團(tuán)結(jié)合作、整體協(xié)調(diào)，形成強(qiáng)大的凝聚力與戰(zhàn)斗力。二、知識應(yīng)用1.不定項選擇題12345678910ABCBCDABCDABCDABCDAABCDABCDABCDABCD2.判斷題12345678910√×××√××√×√技能題一、規(guī)則復(fù)習(xí)1.掌握授權(quán)的步驟。答：（1）下達(dá)任務(wù)；（2）授予權(quán)力；（3）監(jiān)控與考核2.掌握團(tuán)隊建設(shè)的技巧。答：（1）科學(xué)地設(shè)定目標(biāo)；（2）打造團(tuán)隊文化；（3）促進(jìn)跨部門整合與技能互補(bǔ)；（4）維持小規(guī)模團(tuán)隊；（5）重新設(shè)計信息系統(tǒng)；（6）重新設(shè)計報酬系統(tǒng)。3.掌握非正式組織對組織的影響。答：積極影響：增進(jìn)人們之間的感情，使日常工作更容易進(jìn)行。消極影響：構(gòu)成一股勢力，對組織的正常工作形成阻礙。二、操作練習(xí)1.培養(yǎng)委員會管理的能力。答：第一，充分認(rèn)識委員會的優(yōu)缺點；第二，有效地利用委員會，即：合理確定委員會規(guī)模，選擇有代表性的委員，審慎選擇委員會主席，選擇適宜討論的議題，明確規(guī)定委員會的權(quán)限范圍，審核委員會的決議，定期評價委員會的工作。2.掌握授權(quán)的藝術(shù)。答：（1）接納意見。懂得如何授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者不但樂于聽取別人的意見，還善于鼓勵別人發(fā)表個人的獨立見解，并采納他人的創(chuàng)造性意見。（2）肯于放手。有效授權(quán)還必須將部分決策權(quán)授予下屬，這樣既可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)，集中精力考慮組織發(fā)展的重大問題，又可以激勵下屬，增強(qiáng)下屬的責(zé)任心和主動性，提高工作效率。（3）允許犯錯。人無完人，金無足赤。若領(lǐng)導(dǎo)者緊盯住下屬，害怕他們犯錯誤，就不可能做到真正授權(quán)。只有允許下屬犯錯誤，并從中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，幫助下屬提高認(rèn)識與處理問題的能力，才能達(dá)到授權(quán)的真正目的。（4）用人不疑。授權(quán)本身就包含了上下級之間的相互信任關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者一旦把權(quán)力授予給下屬，就應(yīng)該充分信任他們，在授權(quán)范圍內(nèi)，對下屬的工作不干預(yù)、不插手、不包辦代替。在工作中尊重下屬的意見，不輕易否定下屬的安排與做法。能力題一、圖解實訓(xùn)（1）當(dāng)蒙上眼睛后，是否有一種不安全感?答：是。（2）對于帶領(lǐng)自己的人，內(nèi)心的想法如何?是否會完全信任對方?答：不確定。信任是溝通和合作的基礎(chǔ)，對于自己熟悉且信任的人可以放心跟隨或按照指令行動；否則會表現(xiàn)出猶豫、小心翼翼甚至拒絕。（3）當(dāng)蒙眼者被要求跑五步時，他有什么想法?答：這需要極度的信任，通過他的跑動幅度，可以看出他對同伴信任程度的大小。（4）帶領(lǐng)者在行動中的心情如何?答：忐忑，不確定能否成功地引導(dǎo)被蒙眼者按照指令行動。特別臨時組合搭檔，成功的關(guān)鍵是能夠迅速建立彼此間的信任。（5）采用不同的引導(dǎo)方式，如聲音或行動，被蒙眼的學(xué)生是否有不同的感受?答：是。以聲音或身體接觸相結(jié)合，有助于雙方建立信任、增加安全感。二、案例分析案例1問題：（1）請對該公司的組織結(jié)構(gòu)形式作簡單分析。答：該公司的組織結(jié)構(gòu)類型是直線制。王先生全權(quán)負(fù)責(zé)公司事務(wù)，一人經(jīng)驗型集權(quán)管理，責(zé)任明確，管理擔(dān)子重。（2）王先生所面臨的問題是什么？如何能得到解決？答：個人全權(quán)負(fù)責(zé)，壓力大、沒有他人輔佐，精力牽扯多，無暇顧及大事、員工積極性低，身體和公司都面臨困境。解決的辦法是進(jìn)行組織變革，適度分權(quán)或授權(quán)。（3）授權(quán)對王先生有什么幫助呢？請?zhí)岢鍪跈?quán)建議方案。答：把自己從日常事務(wù)中解脫出來，適度激勵和培養(yǎng)下屬，確保組織目標(biāo)實現(xiàn)。授權(quán)建議：設(shè)計直線職能參謀制的組織結(jié)構(gòu)，選拔部分優(yōu)秀的下屬作為部門負(fù)責(zé)人，并授予他們相應(yīng)權(quán)力，共同管理。案例2問題：（1）你如何認(rèn)識通用汽車公司從分權(quán)到集權(quán)的變化？答：通用汽車公司從分權(quán)到集權(quán)的變化反映了其組織變革中的組織結(jié)構(gòu)變革，管理者應(yīng)結(jié)合決策數(shù)目的多少、決策重要性和影響面、決策的審核要求等來決定本組織是采取集權(quán)管理還是分權(quán)分權(quán)管理。（2）該案例給你什么啟示？答：組織是一個多變量的系統(tǒng)，由多個要素所組成。一勞永逸的組織結(jié)構(gòu)是不存在的，因此管理者需要隨著環(huán)境條件的變化，對組織結(jié)構(gòu)的某些要素進(jìn)行靈活改變。第6章一、閱讀理解1.如何理解計劃工作的含義？答：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃的執(zhí)行情況三個階段的工作過程；狹義的計劃工作則僅指制訂計劃，也就是為了使組織在將來獲得最大的成效，根據(jù)環(huán)境的需要和組織自身的特點，通過科學(xué)的預(yù)測，確定組織在一定時期內(nèi)的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的最佳方法的工作過程。2.簡述目標(biāo)的性質(zhì)。答：目標(biāo)就是目的或宗旨的具體化，是組織根據(jù)宗旨而提出的在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。組織目標(biāo)具有以下屬性：（1）目標(biāo)的層次性；（2）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化；（3）目標(biāo)的多樣性；（4）目標(biāo)的可考核性；（5）目標(biāo)的可接受性；（6）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；（7）目標(biāo)的伴隨信息反饋性。3.簡述目標(biāo)管理的特點。答：目標(biāo)管理就是以制定和實現(xiàn)目標(biāo)為中心，被管理者自主控制達(dá)標(biāo)過程，管理者實行最終成果控制的一種現(xiàn)代管理思想與管理方法。其特點表現(xiàn)為：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式；（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”；（3）促使權(quán)力下放；（4）注重“成果第一”的方針。二、知識應(yīng)用1.不定項選擇題12345678910CBCDDABCDCCABCDBCDBCABCD2.判斷題12345678910×√×√√×√×√√技能題一、規(guī)則復(fù)習(xí)1.掌握計劃工作的程序。答：第一，分析環(huán)境，預(yù)測未來；第二，制定目標(biāo)；第三，設(shè)計與抉擇方案；第四，編制計劃；第五，反饋計劃執(zhí)行情況。2.掌握目標(biāo)管理的過程。答：目標(biāo)管理過程可用下圖來表示，主要有四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：（1）制定目標(biāo)，建立目標(biāo)體系；（2）明確責(zé)任；（3）執(zhí)行目標(biāo)；（4）成果評價。3.編制計劃的方法。答：編制計劃的方法主要有滾動計劃法、投入產(chǎn)出法、運(yùn)籌學(xué)方法、計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。滾動計劃法是一種編制具有靈活性的、能夠適應(yīng)環(huán)境變化的長期計劃方法。其編制方法是：在已編制出的計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時期（例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)出發(fā)對原計劃進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進(jìn)一個滾動期。投入產(chǎn)出法的原理是任何經(jīng)濟(jì)活動都包括投入和產(chǎn)出兩部分，投入是指生產(chǎn)活動中的消耗，產(chǎn)出是指生產(chǎn)活動結(jié)果。投入與產(chǎn)出具有一定的數(shù)量比例關(guān)系。投入產(chǎn)出法就是利用這種數(shù)量關(guān)系求出各部門之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表；然后計算各部門（各生產(chǎn)環(huán)節(jié)）的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)（合計為完全消耗系數(shù)）；進(jìn)一步根據(jù)某些部門最終產(chǎn)品的要求（供居民消費(fèi)、政府使用和出口的最終消耗等），算出各部門應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)，用來編制綜合計劃。運(yùn)籌學(xué)方法是一種分析的、實驗的和定量的科學(xué)方法，用于研究在物質(zhì)條件（人、財、物）已定的情況下，為了達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財、物作出綜合性的合理安排，取得最好的效果。主要步驟是：第一，建立問題的數(shù)學(xué)模型；第二，規(guī)定一個目標(biāo)函數(shù)，作為對各種可能的行動方案進(jìn)行比較的尺度；第三，確定模型中各參量的具體數(shù)值；第四，求解模型，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最大值（或最小值）的最優(yōu)解。計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法是運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和各種統(tǒng)計的方法來描述和分析各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方法，就是把經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于種種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的學(xué)說作為假設(shè)，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計的方法，根據(jù)實際統(tǒng)計資料對經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行計量，然后，把計量的結(jié)果與實際情況進(jìn)行對照。主要步驟是：第一，因素分析。第二，建立模型。第三，參數(shù)估計。第四，實際應(yīng)用。二、操作練習(xí)1.掌握按照計劃的表現(xiàn)形式劃分計劃類型并編制計劃。答：按照計劃的形式不同，可以將計劃分為宗旨、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)章、規(guī)劃和預(yù)算。（1）組織的宗旨。組織的宗旨即一個組織何以存在的基本理由。一個組織的宗旨無非有兩類：要么是尋求貢獻(xiàn)于組織以外的自然、社會；要么是尋求貢獻(xiàn)于組織內(nèi)部的成員的生存和發(fā)展。（2）組織的使命。組織使命的內(nèi)容就是組織選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè),是組織實現(xiàn)宗旨的手段。（3）組織的目標(biāo)。組織的目標(biāo)更加具體地說明了組織從事這項事業(yè)的預(yù)期結(jié)果，包括了組織在一定時期內(nèi)的目標(biāo)以及組織各個部門的具體目標(biāo)等兩個方面的內(nèi)容。（4）組織的戰(zhàn)略。組織戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而選擇的發(fā)展方向、行動方針以及各類資源分配方案的總綱，它仍然含有對抗的含義。（5）組織的政策。政策是管理者決策時考慮問題的指南，政策的制定是為了規(guī)定組織行為的指導(dǎo)方針。政策可以以書面文字形式發(fā)布，也可能存在于管理人員管理行為的“暗示”之中。（6）組織的程序。程序規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。程序是一種經(jīng)過優(yōu)化的計劃，是通過大量經(jīng)驗事實的總結(jié)而形成的規(guī)范化的日常工作過程和方法，并以此來提高工作的效果和效率。程序往往還能較好地體現(xiàn)政策的內(nèi)容。（7）組織的規(guī)章。規(guī)章是一種最簡單的計劃，它規(guī)定了某種情況下采取或不能采取某種具體行動。（8）組織的規(guī)劃。組織規(guī)劃的作用是根據(jù)組織總目標(biāo)或各部門目標(biāo)來確定組織分階段目標(biāo)或組織各部門的分階段目標(biāo)，其重點在于劃分總目標(biāo)實現(xiàn)的進(jìn)度。組織的規(guī)劃包含組織的分階段目標(biāo)、實現(xiàn)該目標(biāo)所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等，是一份綜合性的、粗線條的、綱要性的計劃。（9）組織的預(yù)算。預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計劃，把預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。一般來說，財務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。計劃編制應(yīng)按照一定的程序和方法進(jìn)行。計劃的程序包括：第一，分析環(huán)境，預(yù)測未來；第二，制定目標(biāo)；第三，設(shè)計與抉擇方案；第四，編制計劃；第五，反饋計劃執(zhí)行情況。計劃的方法主要有：滾動計劃法、投入產(chǎn)出法、運(yùn)籌學(xué)方法、計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法。2.掌握目標(biāo)管理的實施要領(lǐng)與注意的問題。答：目標(biāo)管理的實施要領(lǐng)在于把握目標(biāo)管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即：制定目標(biāo)，建立目標(biāo)體系；明確組織成員的責(zé)任；指導(dǎo)、放權(quán)，由下屬自我控制執(zhí)行目標(biāo)；成果評價、業(yè)績考評與反饋。目標(biāo)管理實施過程中應(yīng)注意的主要問題是明確目標(biāo)管理的優(yōu)缺點，在具體實施中能揚(yáng)長避短。目標(biāo)管理的優(yōu)點在于：（1）形成激勵；（2）有效管理；（3）明確任務(wù)；（4）自我管理；（5）控制有效。目標(biāo)管理的不足表現(xiàn)在：（1）強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；（2）目標(biāo)設(shè)置困難；（3）難以權(quán)變能力題一、圖解實訓(xùn)（1）在游戲過程中，兩組的組員是如何進(jìn)行溝通的?答：來自游戲現(xiàn)場的觀察記錄和組員自述。（2）資源如何進(jìn)行分配?如何達(dá)到資源的有效利用?答：來自游戲現(xiàn)場的觀察記錄和組員自述。（3）兩個小組如何進(jìn)行協(xié)調(diào)合作?答：需要選一位“能人”，該人既能起到溝通兩岸隊員意見的作用，又能作為建橋工程師，指揮整個建橋過程。二、案例分析案例1問題：（1）你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需注意哪些基本要求？答：不合理。銷售增加與生產(chǎn)費(fèi)用降低和員工減員的發(fā)展目標(biāo)之間可能存在著數(shù)字是否科學(xué)的沖突；庭院金屬桌椅生產(chǎn)線的目標(biāo)調(diào)研基礎(chǔ)模糊。（2）假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？答：進(jìn)一步考慮案例中目標(biāo)(1)(2)和(3)(4)之間的內(nèi)在數(shù)量關(guān)系，從而確定合理的目標(biāo)數(shù)值。做好目標(biāo)（5）的市場調(diào)研和企業(yè)優(yōu)勢分析，慎重進(jìn)入新業(yè)務(wù)。案例2問題：（1）目標(biāo)管理的中心思想是什么？答：目標(biāo)管理的中心思想就是讓具體化展開的組織目標(biāo)成為組織每個成員、每個層次、每個部門的行為的方向和激勵，同時又使其成為評價組織每個成員、每個層次、每個部門等工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織能夠有效運(yùn)作。（2）劉總經(jīng)理的做法存在哪些問題？答：本人自行確定目標(biāo)、目標(biāo)過高、目標(biāo)未成體系、口頭傳達(dá)、沒有授權(quán)等。（3）劉總經(jīng)理應(yīng)該如何更好地實施目標(biāo)管理？答：制定與分解環(huán)節(jié)-廣泛發(fā)動員工，反復(fù)參與，制定目標(biāo)體系；實施環(huán)節(jié)-鼓勵員工自主管理，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)和指導(dǎo)；評價環(huán)節(jié)-成果導(dǎo)向，適度兼顧過程。第7章一、閱讀理解1.簡述戰(zhàn)略的含義與特點。答：戰(zhàn)略是對組織全局的、長遠(yuǎn)的和重大問題所作出的運(yùn)籌規(guī)劃。按照這一定義，戰(zhàn)略具有以下特征：（1）全局性。戰(zhàn)略是以組織的全局為對象，根據(jù)組織總體發(fā)展需要制定的，它的著眼點是組織全局的發(fā)展和組織的總體行動。（2）長期性。戰(zhàn)略著眼于組織的未來，謀求的是組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)注的是組織的長遠(yuǎn)利益，因此，是對組織未來較長時期（5年以上）如何生存和發(fā)展進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃的結(jié)果。（3）適應(yīng)性。戰(zhàn)略要根據(jù)組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化適時調(diào)整，以適應(yīng)各種變化因素，化劣勢為優(yōu)勢，不斷尋求新的發(fā)展機(jī)遇。（4）競爭性。戰(zhàn)略謀求的是在未來競爭中與對手的比較優(yōu)勢，因而要保證能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，不斷擴(kuò)大自身實力，保證組織的生存發(fā)展。（5）指導(dǎo)性。盡管戰(zhàn)略的內(nèi)容大都是原則性、概括性的規(guī)定，但具有行動綱領(lǐng)的意義，對組織的一切行動都具有指導(dǎo)性作用。2.試述戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容。答：構(gòu)成組織戰(zhàn)略環(huán)境的有總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭對手環(huán)境、市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境等。（1）組織總體環(huán)境分析。組織總體環(huán)境包括以下方面：①政治和法律環(huán)境，主要是由在不同層次上影響各類組織活動的政府的政治活動、法律、法規(guī)、政策以及各種措施等形成的復(fù)雜體。②經(jīng)濟(jì)環(huán)境，是指組織所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。③社會文化環(huán)境，是由生活在一定社會中的人口因素（包括人口的地理分布、人口密度、年齡結(jié)構(gòu)、受教育程度）以及相應(yīng)的人們的態(tài)度、要求、期望、信念等構(gòu)成的。④科技環(huán)境，是組織總體環(huán)境中最活躍的因素。⑤自然環(huán)境，主要指組織所處的地理位置及其氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。（2）組織行業(yè)環(huán)境分析。行業(yè)環(huán)境是組織所面臨的最關(guān)鍵的環(huán)境，對組織行業(yè)環(huán)境的分析主要是行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析。第一，現(xiàn)有競爭對手分析。這一分析主要進(jìn)行競爭對手基本情況分析、主要競爭對手分析和主要競爭對手的發(fā)展動向分析。第二，潛在競爭者分析。某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙、行業(yè)產(chǎn)品價格水平、行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力和入侵者對報復(fù)的估計。第三，替代品生產(chǎn)商分析。這一分析主要包括兩個內(nèi)容：①判斷哪些產(chǎn)品是替代品；②判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。第四，買方的討價還價能力分析。第五，供方的討價還價能力分析。（3）競爭對手環(huán)境分析。第一，競爭對手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析；第二，技術(shù)經(jīng)濟(jì)實力和能力的分析；第三，經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況分析；第四，領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。（4）組織內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，需要搜集企業(yè)的管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)以及計算機(jī)信息系統(tǒng)運(yùn)行等方面的信息，從中分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。3.簡述決策的含義與特征。答：（1）有明確而具體的決策目標(biāo)；（2）以了解和掌握信息為基礎(chǔ)；（3）有兩個以上備選方案；（4）對控制的方案進(jìn)行綜合分析和評估；（5）追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。4.分析決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)。答：對于決策的有效性標(biāo)準(zhǔn)問題有三種代表性觀點。第二種代表性觀點是西蒙提出的“滿意”決策標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)為對于使用運(yùn)籌學(xué)方法來說，不需要什么精確性，只要能夠給出一個近似的、比不用數(shù)學(xué)而單靠常識得出的那種結(jié)果要更好的結(jié)果來，而這樣的標(biāo)準(zhǔn)是不難達(dá)到的。然而，西蒙在提出他的“滿意”決策標(biāo)準(zhǔn)之后，也注意到了這個概念的模糊性，它容易使人們對決策產(chǎn)生某種誤解，所以他又進(jìn)一步進(jìn)行了補(bǔ)充：如果認(rèn)為某事物在本質(zhì)上就是定性的，那么在應(yīng)用數(shù)學(xué)家作出嘗試之前不能將其簡化為數(shù)學(xué)形式，否則將是危險的。第三種代表性觀點是美國管理學(xué)家哈羅德·孔茨提出的“合理性”決策標(biāo)準(zhǔn)。他對合理性決策標(biāo)準(zhǔn)的解釋是：首先，主管人員必須力圖達(dá)到如無積極的行動就不可能達(dá)到的某些目標(biāo)；其次，主管人員必須對現(xiàn)有環(huán)境和限定條件下依循什么方針去達(dá)到目標(biāo)有清楚的了解；再次，主管人員必須有情報資料的依據(jù)，并有能力根據(jù)所要達(dá)到的目標(biāo)去分析和評價抉擇方案；最后，主管人員必須有以最好的辦法解決問題的強(qiáng)烈愿望，并選出能最滿意地達(dá)到目標(biāo)的方案?？状恼J(rèn)為，主管人員必須確定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”?？状牡摹昂侠硇浴睕Q策標(biāo)準(zhǔn)的實質(zhì)，是強(qiáng)調(diào)決策過程各個階段的工作質(zhì)量最終決定了決策的正確性和有效性，而不僅僅在于進(jìn)行方案抉擇時采用“最優(yōu)”還是“滿意”的決策標(biāo)準(zhǔn)。二、知識應(yīng)用1.不定項選擇題12345678910DABCCDABABCDCDABAD2.判斷題12345678910√×√√×√××√×技能題一、規(guī)則復(fù)習(xí)1.SWOT分析法的運(yùn)行。答：SWOT分析法是一種綜合考慮組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指組織內(nèi)部的優(yōu)勢（strength）；W是指組織內(nèi)部的劣勢（weakness）；O是指組織外部環(huán)境的機(jī)會（opportunity）；T是指組織外部環(huán)境的威脅（threat）。組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在組織的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標(biāo)準(zhǔn)：一是單項的優(yōu)勢和劣勢。二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。為了評估組織的綜合優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素加以評估打分，然后根據(jù)其重要程度加權(quán)確定。組織外部的機(jī)會是指環(huán)境中對組織有利的因素。組織外部的威脅是指環(huán)境中對組織不利的因素。SWOT分析法依據(jù)組織的目標(biāo)，對組織生產(chǎn)經(jīng)營活動和發(fā)展有重大影響的內(nèi)部及外部因素進(jìn)行評價，按因素的重要程度加權(quán)并求和，然后根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)，從中判定出組織的優(yōu)勢與劣勢、機(jī)會與威脅，組織在此基礎(chǔ)上選擇戰(zhàn)略第Ⅰ類組織具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。第Ⅱ類組織面臨巨大的外部機(jī)會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機(jī)會，設(shè)法清除劣勢。第Ⅲ類組織內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅、消除劣勢。第Ⅳ類組織具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機(jī)會。2.波士頓矩陣分析法的分析步驟。答：波士頓矩陣分析法是美國波士頓咨詢公司提出的一種統(tǒng)籌分析方法，它把組織經(jīng)營的全部產(chǎn)品或營業(yè)的組合作為一個總體進(jìn)行分析，適用于具有多種產(chǎn)品和市場的組織。在這種組織中，每一個產(chǎn)品和市場都分別作為單獨的營業(yè)或利潤中心進(jìn)行管理，不存在任何起支配作用的產(chǎn)品和市場，如圖所示。波士頓矩陣中縱軸表示營業(yè)增長率，指行業(yè)內(nèi)某營業(yè)前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每個營業(yè)所在市場的相對吸引力。橫軸表示組織在行業(yè)中的相對市場份額地位，指組織自己的市場份額與其最大的競爭對手的市場份額之比。橫縱坐標(biāo)的交叉點表示組織的一個產(chǎn)品或營業(yè)，而圓圈大小與它們的銷售金額成正比。四個象限分別為：①高增長、低競爭地位的“問號”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。組織需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動，但能夠生成的資金很小。因此，組織在對“問號”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析和選擇。②高增長、強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場之中，具有很大的市場份額。在組織的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的長期機(jī)會，但它們是組織資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資。③低增長、強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的、低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，能為組織提供大量資金。④低增長、弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)競爭激烈，可獲利潤非常低。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當(dāng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。3.決策的程序。答：第一步，確定決策目標(biāo)，擬訂備選方案；第二步，評價備選方案；第三步，選擇方案。二、操作練習(xí)1.運(yùn)用波特的五要素分析法分析某一行業(yè)的競爭狀況。答：邁克爾·波特教授開發(fā)的行業(yè)競爭模型是進(jìn)行行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的常用工具。他認(rèn)為一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭力的作用，如圖所示。一個組織的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)是使組織能在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位。第一，現(xiàn)有競爭對手分析。這一分析主要進(jìn)行競爭對手基本情況分析、主要競爭對手分析和主要競爭對手的發(fā)展動向分析。第二，潛在競爭者分析。潛在競爭者進(jìn)入行業(yè)變成實際競爭者。它的新的業(yè)務(wù)能力和充裕的資源，將導(dǎo)致行業(yè)競爭更加激烈，其結(jié)果可能是產(chǎn)品價格被壓低或從業(yè)者的經(jīng)營成本上升，從而導(dǎo)致行業(yè)利潤率下降。某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進(jìn)入障礙、行業(yè)產(chǎn)品價格水平、行業(yè)對入侵者的報復(fù)能力和入侵者對報復(fù)的估計。第三，替代品生產(chǎn)商分析。這一分析主要包括兩個內(nèi)容：①判斷哪些產(chǎn)品是替代品；②判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。第四，買方的討價還價能力分析。第五，供方的討價還價能力分析。2.各種決策方法的分析步驟。答：決策方法可以分為定性方法和定量方法。常用的定性方法主要有頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、哥頓法、方案前提分析法；根據(jù)決策過程信息的完備程度來對定量決策方法進(jìn)行分類，主要有確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策三種。確定型決策的常用方法主要有線性規(guī)劃法、盈虧平衡分析法；風(fēng)險型決策的常用方法是決策樹法；不確定型決策的常用方法有樂觀法、悲觀法和最小后悔值法。頭腦風(fēng)暴法是一種邀請專家、內(nèi)行，針對組織內(nèi)的某一個問題，讓大家開動腦筋，暢所欲言地發(fā)表個人意見，充分發(fā)揮個人和集體的創(chuàng)造性，經(jīng)過互相啟發(fā)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益后進(jìn)行決策的方法。頭腦風(fēng)暴法的特點是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。德哥頓法是不討論決策問題本身，而是用類比的方法提出類似的問題，或者把決策問題分解為幾個局部小問題。主持會議者不講明討論的主題，而是圍繞主題提出一些相關(guān)問題，以啟示專家發(fā)表見解。最后，把好的見解集中起來形成決策。方案前提分析法以每個方案都有幾個前提假設(shè)作為依據(jù)，方案是否正確，關(guān)鍵看它的前提假設(shè)是否成立，即組織者讓與會者只分析討論方案的前提能否成立，據(jù)此判定決策方案。線性規(guī)劃法是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求出線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。其步驟是：第一，確定影響目標(biāo)大小的變量；第二，列出目標(biāo)函數(shù)的方程；第三，找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；第四，找出實現(xiàn)目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解。盈虧平衡分析法研究生產(chǎn)、經(jīng)營一種產(chǎn)品達(dá)到不盈不虧時的產(chǎn)量或收入決策問題。這個不盈也不虧的平衡點即為盈虧平衡點。顯然，生產(chǎn)量低于這個產(chǎn)量時，則發(fā)生虧損；超過這個產(chǎn)量時，則獲得盈利。盈虧平衡點產(chǎn)量的計算公式為：Q=QUOTECP-VCP決策樹法就是借助于樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計算比較各方案的期望值，從而選擇最優(yōu)方案的方法。其決策的步驟是：第一步，繪制決策樹。實際上這是擬訂各種決策方案的過程，也是對未來可能發(fā)生的各種狀況進(jìn)行周密思考和預(yù)測的過程。第二步，計算期望損益值。根據(jù)圖中有關(guān)數(shù)據(jù)，計算不同備選方案在不同自然狀態(tài)下的損益期望值及其綜合值，將綜合值填寫在相應(yīng)的方案枝末端的機(jī)會點上方，表示該方案的經(jīng)濟(jì)效果。第三步，剪枝決策。比較各方案的期望收益值，從中選擇收益值最大的作為最佳方案，其余的方案枝一律剪掉，最終剩下一條貫穿始終的方案枝，即決策方案。樂觀法決策是建立在決策者對未來形勢的估計非常樂觀的基礎(chǔ)之上的，即認(rèn)為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭取好中取好。悲觀法決策是建立在決策者對未來形勢的估計非常悲觀的基礎(chǔ)上的，故從最壞的結(jié)果中選最好的。最小后悔值法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔值達(dá)到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與實際采用方案的收益值之間的差額，叫作后悔值。這種決策方法的步驟是：先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；再用各個方案的收益值去減最大收益值，求得后悔值；然后，從各個方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。能力題一、圖解實訓(xùn)(1)當(dāng)你在進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時還存在一些什么樣的顧慮?答：擔(dān)心自己的傻念頭或者異想天開會被其他人嘲笑。(2)你認(rèn)為頭腦風(fēng)暴適合于解決哪些問題?答：適于解決創(chuàng)新性問題。(3)你現(xiàn)在能想到的在工作中可以利用頭腦風(fēng)暴的地方有哪些?答：研發(fā)、創(chuàng)意、組織變革、出現(xiàn)工作瓶頸等。二、案例分析案例1問題：（1）簡要分析1991年前海爾實行的戰(zhàn)略類型和理由。答：戰(zhàn)略類型——加強(qiáng)型戰(zhàn)略，理由——只做冰箱系列產(chǎn)品，服務(wù)更多的用戶（2）海爾合并青島空調(diào)器總廠和進(jìn)入彩電行業(yè)分別是什么戰(zhàn)略？為什么？答：橫向多元化戰(zhàn)略。立足于原有顧客，提供新的產(chǎn)品和服務(wù)。（3）試分析海爾兼并貴州風(fēng)華電冰箱廠、黃山電視機(jī)廠的戰(zhàn)略類型和理由。答：橫向一體化戰(zhàn)略。在自己已有的冰箱、電視業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，控制同業(yè)競爭對手。（4）海爾進(jìn)入制藥、軟件、期貨、廣告行業(yè)是什么戰(zhàn)略？為什么？答：混合多元化戰(zhàn)略。涉足與原來領(lǐng)域不同的新市場和新業(yè)務(wù)。案例2問題：（1）請根據(jù)決策的步驟評價比爾的行動。答：首先，確定決策目標(biāo)，擬定備選方案階段——由過去主要依賴軍事開支業(yè)務(wù)向主要依賴民用工業(yè)和消費(fèi)品轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，目標(biāo)是將公司在軍事領(lǐng)域積累的技術(shù)應(yīng)用于眾多新領(lǐng)域的產(chǎn)品開發(fā)?？蛇M(jìn)入公司視線的并購企業(yè)應(yīng)符合公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的要求；其次，評價備選方案階段——明顯處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，依據(jù)長期盈利機(jī)會概念和技術(shù)對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行評價；最后，選擇方案階段——綜合考慮。（2）比爾在決策中受到了哪些因素的影響？答：環(huán)境因素（美國軍事費(fèi)用壓縮）、企業(yè)因素（公司在軍事領(lǐng)域的地位和技術(shù)）、決策問題的性質(zhì)（重大戰(zhàn)略問題）、決策主體的因素（個人能力和團(tuán)隊合作）（3）你認(rèn)為比爾帶領(lǐng)洛克威爾國際公司正沿著正確的道路前進(jìn)嗎？他將來可能遇到什么樣的機(jī)會或威脅？答：是?？赡苡龅降臋C(jī)會或威脅主要是對復(fù)雜多變的環(huán)境能否及時認(rèn)清并轉(zhuǎn)化為行動力。第8章一、閱讀理解1.簡述領(lǐng)導(dǎo)的職能。答：（1）履行集團(tuán)的職能。第一，確定集團(tuán)的主要任務(wù)、基本職能和奮斗目標(biāo)；第二，確定組織基本價值觀和行為規(guī)范；第三，指示工作任務(wù)和方法；第四，給集團(tuán)及下屬以有效的激勵；第五，對集團(tuán)及下屬的行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑u價和對待。（2）維持和提高集團(tuán)的經(jīng)營能力；（3）構(gòu)建管理框架體系，醞釀企業(yè)文化；（4）協(xié)調(diào)外部關(guān)系；（5）聯(lián)結(jié)上下級集團(tuán)。2.試述領(lǐng)導(dǎo)理論。答：領(lǐng)導(dǎo)理論主要有領(lǐng)導(dǎo)性格理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)性格理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備什么樣的性格。自20世紀(jì)70年代以來，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的性格，國外學(xué)者進(jìn)行了大量的研究。因為研究的角度不同，各種研究得出的結(jié)論也包羅萬象，各有特色，甚至有所矛盾。主要觀點包括斯托格迪爾的觀點、鮑莫爾的觀點、皮奧特維斯基和羅克的觀點、吉賽利的觀點。我國學(xué)者從20世紀(jì)80年代初開始，也對領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)進(jìn)行了一系列的研究，提出領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)。概括起來，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備四方面的素質(zhì)，即精神素質(zhì)、知識素質(zhì)、身體素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者實際做什么、如何做。代表性的理論包括美國俄亥俄州立大學(xué)工商企業(yè)研究所發(fā)起的、由著名學(xué)者斯托格迪爾主持領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論；利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式理論；布萊克（RobertBlake）和莫頓（JaneMonton）提出的管理方格理論；赫西（PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）提出的情景領(lǐng)導(dǎo)理論；坦南鮑姆（RobertTannenbaum）與施密特（WarrenH.Schmidt）提出的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)不同情況采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。代表性的理論包括菲德勒的權(quán)變理論和羅伯特·豪斯（RobertHouse）等人提出的路徑-目標(biāo)理論。3.簡述利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式理論。答：20世紀(jì)40年代末，在著名學(xué)者利克特的帶領(lǐng)下，密歇根大學(xué)的研究人員開始識別導(dǎo)致有效群體績效的領(lǐng)導(dǎo)行為模式。通過對眾多高效或低效群體的比較，他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為有兩種基本形式：生產(chǎn)中心和員工中心。前者是指領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心任務(wù)的完成，后者是指領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心員工的福利。利克特假設(shè)了四種管理方式，以此來研究和闡明他的領(lǐng)導(dǎo)原則，這四種領(lǐng)導(dǎo)方式是：利用-命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式、溫和-命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式、商議式的領(lǐng)導(dǎo)方式、集體參與的領(lǐng)導(dǎo)方式。利克特提倡員工參與管理，指出員工中心的領(lǐng)導(dǎo)者比生產(chǎn)中心的領(lǐng)導(dǎo)者更有效。二、知識應(yīng)用1.不定項選擇題12345678910DABCDBCDBCDCDABAABDABCD2.判斷題12345第五版里改為“企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的第五版里改為“企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原來業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)屬于混合多元化戰(zhàn)略?！?，這道題的答案還是×嗎？這個修改是第7章的內(nèi)容。此處原稿無修改。678910×××√××√×√√技能題一、規(guī)則復(fù)習(xí)1.理解領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。答：領(lǐng)導(dǎo)是管理者運(yùn)用權(quán)力