2022年河北省承德市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題(含答案)

（2022年）河北省承德市【注冊(cè)會(huì)計(jì)】公

司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題（含答案）

學(xué)校:班級(jí):姓名:考號(hào):

一、單選題（10題）

1.古風(fēng)公司正在對(duì)一個(gè)新的項(xiàng)目進(jìn)行研究，古風(fēng)公司召集了各個(gè)部門(mén)的

負(fù)責(zé)人，并聘請(qǐng)了外部專(zhuān)家，由古風(fēng)公司的銷(xiāo)售部經(jīng)理主持此次會(huì)議,

盡量激發(fā)大家的想象力，發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險(xiǎn)，古風(fēng)公司采用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)

與方法屬于0

凡德?tīng)柗品˙.頭腦風(fēng)暴法C流程圖分析法D.情景分析法

2.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定者是（）。

A.企業(yè)最高管理層B.CEOC.公司總經(jīng)理D.業(yè)務(wù)單位經(jīng)理

3.下列關(guān)于企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型的說(shuō)法不正確的是（）o

A.按照并購(gòu)方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu)

B.按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購(gòu)和縱向

并購(gòu)

C.按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同，可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)

D.按照收購(gòu)資金來(lái)源渠道不同，可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)

4.

第16題相對(duì)于其他融資方式，內(nèi)部融資的最主要的優(yōu)點(diǎn)是（）。

A.

B胃靈乂可u?；摇?依儕通東低

c.&費(fèi)述收快./Ixn?

o.?■企業(yè)季由史學(xué)的稅收優(yōu)?

5.下列各項(xiàng)中，體現(xiàn)了公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系目的的是（）。

A.獲得高投資回報(bào)率B.提高市場(chǎng)占有率C.使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

的成本D.改善公司現(xiàn)金流狀況

6.甲公司是一家國(guó)際計(jì)算機(jī)企業(yè)，為了進(jìn)一步夯實(shí)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，決

定采取并購(gòu)的方式擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，并獲得相關(guān)經(jīng)營(yíng)資源。為此，該公司

把眼光投向了行業(yè)內(nèi)具有一定資源的小計(jì)算機(jī)公司，并對(duì)這些公司的價(jià)

值進(jìn)行評(píng)估。以下選項(xiàng)中，該公司可用的分析工具是（）o

A.情景設(shè)計(jì)B.市盈率法C.波士頓矩陣D.決策樹(shù)

7.下列各項(xiàng)中，最能體現(xiàn)平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的是（）o

A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

8.A銀行和B銀行均為城商行，在各自省內(nèi)布局機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，開(kāi)展日常業(yè)

務(wù)。近日，A銀行高管拜訪B銀行，向其學(xué)習(xí)資產(chǎn)負(fù)債管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

據(jù)此判斷，A銀行使用的基準(zhǔn)分析類(lèi)型是（）。

A.競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)B.過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)C.內(nèi)部基準(zhǔn)D.一般基準(zhǔn)

9.根據(jù)《公司法》的規(guī)定，“審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方

案”屬于0的職權(quán)。

A.董事會(huì)B.股東大會(huì)C.監(jiān)事會(huì)D.機(jī)構(gòu)投資者

10.以下應(yīng)承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任的是（）。

A.董事會(huì)及首席執(zhí)行官B.外聘審計(jì)師C.業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)D.企業(yè)內(nèi)的

每一個(gè)成員

二、多選題（10題）

11.以下可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有（）o

A.推出不被消費(fèi)者接受的產(chǎn)品B.戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息不能有效傳

遞C.主管人員玩忽職守D.戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的巨變

12.以下屬于企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素的有（）o

A.成本節(jié)約是短期的B.沒(méi)有靈活性C不能及時(shí)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化D.供應(yīng)

商質(zhì)量和服務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)

13.甲公司為一餐館，每日營(yíng)業(yè)終了，由非收銀人員對(duì)收款機(jī)中的現(xiàn)金進(jìn)

行清點(diǎn)，并與收款機(jī)中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對(duì)。如有不同，應(yīng)進(jìn)行調(diào)

查。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司執(zhí)行的控制活動(dòng)包括（）。

A.授權(quán)審批控制B.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制C.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制D.不相容職務(wù)分離

控制

14.下列可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等方法來(lái)應(yīng)

對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型有（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.政治風(fēng)險(xiǎn)D.法律風(fēng)險(xiǎn)

15.甲公司是一家餐飲連鎖企業(yè)，為了防范企業(yè)運(yùn)營(yíng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn),

公司正在逐步建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系。按照資源優(yōu)化配置的原則，甲公司需

要確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序。下列選項(xiàng)中，屬于甲公司在確定風(fēng)險(xiǎn)管理

優(yōu)先順序時(shí)應(yīng)考慮的因素有（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)管理的難度B.合規(guī)的需要C.有效性標(biāo)準(zhǔn)D.利益相關(guān)者的要求

16.下列屬于可能引發(fā)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的情況的有（）o

A.企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

B.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)

C.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

D.因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)

17.以下事項(xiàng)中涉及政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.某發(fā)達(dá)國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，限制外國(guó)企業(yè)對(duì)該國(guó)科技公司投資

B.G國(guó)對(duì)于外幣供應(yīng)實(shí)行定量配給,從而限制本國(guó)企業(yè)從外國(guó)購(gòu)買(mǎi)商品

C.U國(guó)制定了一系列知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策，從而導(dǎo)致本國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)品出

口受限

D.東道國(guó)對(duì)外國(guó)企業(yè)按高于本地企業(yè)的稅率征稅

18.差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值，以下選項(xiàng)中屬

于差異化的主要來(lái)源的有（）o

A.提高產(chǎn)品性能B.提高生產(chǎn)效率C.嚴(yán)格內(nèi)部控制D.優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)

19.下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡特點(diǎn)的有（）o

A.為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持B.提高企業(yè)整體管理效率C.提

高企業(yè)激勵(lì)作用D.使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少

20.下列屬于常用的風(fēng)險(xiǎn)度量的有()。

A.最大可能損失B.概率值C.期望值D.在險(xiǎn)值

三、4.綜合題(10題)

21.

資料四反映了該公司COSO報(bào)告五要素中的哪個(gè)出現(xiàn)了問(wèn)題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡

明理由。

22.資料一:

升華公司是一家從事生物工程的高科技企業(yè)，自2000年成立以來(lái)，該

公司通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高了該公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)占有份額,

增強(qiáng)了其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。升華公司2004年年末總資產(chǎn)80007元，所

有者權(quán)益為5000萬(wàn)元，2004年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2億元，凈資產(chǎn)收益率為

8%o結(jié)合公司目前所處的發(fā)展成長(zhǎng)期，升華公司制定了未來(lái)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)

目標(biāo)，即爭(zhēng)取形成公司的品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步穩(wěn)定市場(chǎng)份額，提高綜合競(jìng)

爭(zhēng)力，并適當(dāng)通過(guò)新產(chǎn)品的研制開(kāi)拓市場(chǎng)，使公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提高

公司價(jià)值。

資料二：

2004年2月，華為收購(gòu)SUNDAY公司5.01%的股權(quán)，之前的2003年

12月，華為已和SUNDAY簽訂了價(jià)值9億港幣的3G合同5月31日，

華為用1000萬(wàn)元收購(gòu)宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng)目及湖北、青

海、新疆的BI項(xiàng)目的已簽合同和全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

華為有關(guān)人士稱(chēng)，華為已建立投資控股、技術(shù)、移動(dòng)通信、培訓(xùn)、應(yīng)用

集成芯片和軟件等六個(gè)部門(mén)，最終將建立八個(gè)部門(mén)。

2004年11月12日，華為與匯豐等9家銀行簽署總值3.6億美元貸款協(xié)

議，擬用這些資金加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的步伐。

資料三：

四方公司20世紀(jì)90年代初是一個(gè)多元化模式經(jīng)營(yíng)的公司，商貿(mào)、工業(yè)、

房地產(chǎn)、文化傳播是該公司的四大經(jīng)營(yíng)架構(gòu)。在90年代初期，這樣的

經(jīng)營(yíng)架構(gòu)對(duì)該公司的經(jīng)濟(jì)效益是有負(fù)面影響的。因此，該公司在90年

代就開(kāi)始著手由多元化向?qū)I(yè)化，也就是一元化的調(diào)整。該公司在2000

年前后的3年中，凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年配股以后，其

仍然實(shí)現(xiàn)了每股收益0.477元的較好業(yè)績(jī)，并且，該公司主營(yíng)業(yè)務(wù)（房地

產(chǎn)業(yè)務(wù)）達(dá)到了63.2%。此外，該公司在銷(xiāo)售大量增加的情況下，應(yīng)收賬

款的增長(zhǎng)僅僅占到3.5%。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入是主營(yíng)業(yè)務(wù)

收入的1.15倍，達(dá)到43億元左右。

該公司2000年配股資金到位后，資金的主要投向仍然是房地產(chǎn)。不僅

如此，按照該公司的計(jì)劃，在公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中還是要將資金用來(lái)

置地，也就是說(shuō)在土地的儲(chǔ)備方面做文章。

但是，該公司的權(quán)益資本融資受限，一方面，公司的大股東不可能對(duì)公

司的財(cái)務(wù)提供更加雄厚的資金支持；另外，公司在1999年試圖通過(guò)增

發(fā)B股來(lái)擴(kuò)充公司的權(quán)益資本融資，但是由于受到小股東的反對(duì)，增發(fā)

B股的計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)。而且，該公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在未來(lái)是不確定的，主

要表現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)本身由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)的變化很大。

該公司盡管一直在進(jìn)行由多元化向一元化的調(diào)整，但是，該公司在2000

年仍然還有一家與房地產(chǎn)行業(yè)無(wú)關(guān)的企業(yè)——從事商品零售業(yè)的佳麗

公司。佳麗公司的盈利能力是它每年可以向A公司提供8.5%的凈利潤(rùn)。

同時(shí)，四方公司仍然屬于一個(gè)處于快速擴(kuò)張的過(guò)程，每開(kāi)一家新店大約

需要追加3000萬(wàn)-5000萬(wàn)元的資金。但是從另外一個(gè)角度看，佳麗公司

股票在未來(lái)上市的可能性還是很大的。

四方公司經(jīng)過(guò)充分的考慮，決定出售佳麗公司這個(gè)與房地產(chǎn)行業(yè)無(wú)關(guān)的

商品零售企業(yè)，以最終完成公司由多元化向一元化的調(diào)整。

要求：分析判斷上述資料中分別體現(xiàn)的是何種類(lèi)型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?并請(qǐng)做

簡(jiǎn)要闡述。

23.

由于甲公司資金短缺，在該公司沒(méi)有可以使用的內(nèi)部留存利潤(rùn)情況下，

指出該公司籌集資金的來(lái)源有哪些。

24.資料：2008年2月，A公司（國(guó)有企業(yè)）按照財(cái)政部門(mén)要求，決定在

公司系統(tǒng)全面開(kāi)展《會(huì)計(jì)法》執(zhí)行情況檢查。4月初，公司派出檢查組

對(duì)設(shè)在外省的A公司的銷(xiāo)售分公司B公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)B公司）進(jìn)行檢查,

發(fā)現(xiàn)A公司存在多頭開(kāi)戶、私設(shè)“小金庫(kù)”等問(wèn)題。正當(dāng)檢查組準(zhǔn)備對(duì)有

關(guān)問(wèn)題進(jìn)行深入檢查時(shí)，A公司接到有關(guān)部門(mén)通報(bào)，A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理

許亮、B公司經(jīng)理趙強(qiáng)、副經(jīng)理張志剛攜巨款潛逃國(guó)外。A公司立即向

公安機(jī)關(guān)報(bào)案，同時(shí)決定對(duì)B公司幾年來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作情

況進(jìn)行全面檢查。經(jīng)過(guò)6個(gè)多月的檢查，一樁作案多年、涉案金額高達(dá)

近2000萬(wàn)元的資金盜用案被揭開(kāi)了面紗。（2）從內(nèi)部控制角度，指出A

公司董事會(huì)所作決定的不當(dāng)之處，并說(shuō)明理由。

25.資料一：

某生產(chǎn)化妝品的跨國(guó)公司，為使產(chǎn)品打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行

深入謂查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷(xiāo)。

由于化妝品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷(xiāo)路，給消費(fèi)者

留下美好的印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品的特色，決定采取差別化的

產(chǎn)品策略以區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，他們?cè)诋a(chǎn)品性能、特色方面下

工夫，建立良好的售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)、文字和視聽(tīng)媒體

方面做文章，取得很好的效果。

幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，；銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)

占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司的市場(chǎng)地位。各大媒體

對(duì)該公司也給予了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問(wèn)起該公司的成功秘訣時(shí)，公司

銷(xiāo)售總監(jiān)認(rèn)為兩點(diǎn)很重要，首先觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)那些“顧客

需要的，企業(yè)擅長(zhǎng)的；符合企業(yè)整體利益的產(chǎn)品”，企業(yè)要有社會(huì)責(zé)任；

其次調(diào)整了企業(yè)銷(xiāo)售策略，從原來(lái)商家到企業(yè)訂貨的銷(xiāo)售方式，改變?yōu)?/p>

投巨資直接建立化妝品專(zhuān)賣(mài)店，在過(guò)去幾年內(nèi)在全國(guó)建立了300多家專(zhuān)

賣(mài)店。

資料二：

甲公司是一家多元化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司，為了進(jìn)一步加強(qiáng)和

改進(jìn)內(nèi)部控制，特聘請(qǐng)一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)集團(tuán)公司及其所屬的A、B、

C、D四個(gè)全資子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行審核與評(píng)價(jià)。在審核與評(píng)價(jià)

過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

⑴甲公司對(duì)所屬于公司進(jìn)行年度業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)過(guò)于單一，僅僅要求各

子公司向集團(tuán)公司報(bào)送按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度編制的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,

并根據(jù)報(bào)告中所體現(xiàn)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)確定各子公司管理層的浮動(dòng)薪酬。

⑵甲公司委托某咨詢服務(wù)公司設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度，并以(內(nèi)部控

制手冊(cè))的形式印發(fā)公司本部和各于公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套

內(nèi)部控制制度沒(méi)有很好地結(jié)合子公司的實(shí)際，且語(yǔ)言表述晦澀難懂，影

響了內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效力。

(3)A公司為了加快回籠銷(xiāo)售貨款；允許公司銷(xiāo)售部門(mén)及其銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員

直接收取貨款。

(4)B公司采購(gòu)與付款業(yè)務(wù)控制中存在以下情況：①公司規(guī)定卑筆采購(gòu)金

額在10萬(wàn)元以下的，由生產(chǎn)部經(jīng)理批準(zhǔn)，單筆采購(gòu)金額超過(guò)10萬(wàn)元的，

由總經(jīng)理批準(zhǔn)，由于總經(jīng)理經(jīng)常出差而生產(chǎn)車(chē)間又急需采購(gòu)材料，生產(chǎn)

部經(jīng)理未經(jīng)請(qǐng)示多次批準(zhǔn)了單筆金額超過(guò)10萬(wàn)元的采購(gòu)業(yè)務(wù)；②燃料

采購(gòu)由采購(gòu)部業(yè)務(wù)員馮某負(fù)責(zé)，由于馮某對(duì)燃料市場(chǎng)比較熟悉且與供貨

商建立了良好關(guān)系，因此采購(gòu)價(jià)格和供應(yīng)商授權(quán)馮某自行決定；③采購(gòu)

完成后，由采購(gòu)部門(mén)指定本部門(mén)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行驗(yàn)收，并出具驗(yàn)收憑證交

倉(cāng)儲(chǔ)部保管；④為減輕工作量，采購(gòu)?fù)素浖性诿總€(gè)季度末辦理。

(5)C公司成本費(fèi)用控制制度中存在以下情況：①成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度

的制定與實(shí)施由總會(huì)計(jì)師全權(quán)負(fù)責(zé)；②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍僅

針對(duì)產(chǎn)品成本和各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用；③各車(chē)間的預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費(fèi)用均

由車(chē)間主任審批后開(kāi)支。

(6)D公司因倉(cāng)庫(kù)失火而遭受重大損失。經(jīng)查，D公司的產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)因溫

控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引發(fā)火災(zāi)，造成2260萬(wàn)元的巨大損失。該倉(cāng)

庫(kù)的保險(xiǎn)合同已于2005年6月30日到期，因相關(guān)人員疏忽，未能及時(shí)

與保險(xiǎn)公司續(xù)約，保險(xiǎn)公司以出險(xiǎn)時(shí)間不在保險(xiǎn)期內(nèi)為由拒絕賠付。

該會(huì)計(jì)師事務(wù)所在內(nèi)部控制審核和評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向甲公司管理層通

報(bào)了有關(guān)情況。針對(duì)公司本部及所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的

問(wèn)題，甲公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參

加的專(zhuān)門(mén)會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

——甲公司董事長(zhǎng)周某：其他方面的問(wèn)題我都同意，但對(duì)考核指標(biāo)問(wèn)題

我想保留看法。利潤(rùn)指標(biāo)集中反映了內(nèi)部控制的結(jié)果，結(jié)果控制好了，

就管住了一切。以利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)考核子公司業(yè)績(jī)，看似簡(jiǎn)單了些，實(shí)際上

十分有利于衡量和操作，要繼續(xù)堅(jiān)持下去。

——甲公司總經(jīng)理吳某：大量事實(shí)表明，忽視內(nèi)部控制制度建設(shè)，將給

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展埋下“定時(shí)炸彈集團(tuán)公司和各于公司都要進(jìn)一步抓好

內(nèi)部控制制度建設(shè)，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好

內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

——甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某：D公司倉(cāng)庫(kù)失火的教訓(xùn)很深刻。為了避免因

職責(zé)交叉而出現(xiàn)疏忽，建議在該公司財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)簽訂和保管保險(xiǎn)

合同、支付保險(xiǎn)費(fèi)用和辦理保險(xiǎn)索賠等事宜，其他子公司可比照辦理。

——A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某：制度很重要，但充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性、

創(chuàng)造性同樣重要。集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理應(yīng)本著“用人不疑、疑人不

用'’的原則，盡量減少條條框框的控制制度，以體現(xiàn)對(duì)于公司管理層的

信任。

要求：根據(jù)上述資料，回答下列問(wèn)題：

(1)結(jié)合資料一,試分析該公司深用了什么市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)?

⑵結(jié)合資料一，根據(jù)波士頓矩陣法，分析該公司的產(chǎn)品。

⑶結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、

B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

(4)結(jié)合資料二，從內(nèi)部控制的角度，分析、判斷甲公司董事長(zhǎng)周某、總

經(jīng)理吳某、總會(huì)計(jì)師鄭某、A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某在會(huì)議發(fā)育中的觀點(diǎn)有哪

些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

26.1998年7月，全球第一大零售商美國(guó)沃爾瑪公司趁韓國(guó)金融危機(jī)之

機(jī)，通過(guò)兼并一家韓國(guó)小型零售商開(kāi)始進(jìn)軍韓國(guó)零售業(yè)。從1999年7

月至2004年9月，沃爾瑪在韓國(guó)共開(kāi)設(shè)了16家賣(mài)場(chǎng)，一躍成為韓國(guó)第

五大零售商。

沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平價(jià)，始終如一”。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱?/p>

價(jià)”決不是空洞的口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的“始終如一”的讓利于顧客的行

為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還

價(jià)”，以盡可能低的價(jià)位從廠家采購(gòu)商品；另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約

化經(jīng)營(yíng)，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出?！疤焯炱絻r(jià)'’的銷(xiāo)

售理念是針對(duì)零售業(yè)最廣大的消費(fèi)群，即中等收入和低收入的階層。因

此，它具有普遍性；也成，為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針。連鎖業(yè)只有具備

規(guī)模經(jīng)營(yíng)，大幅度降低管理成本，堅(jiān)持微利原則，才能贏得最廣大的消

費(fèi)群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。沃爾瑪初入韓國(guó)時(shí)，恰逢韓國(guó)經(jīng)濟(jì)因金融危

機(jī)而遭受重創(chuàng)。沃爾瑪憑借其雄厚的資本和強(qiáng)大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，把低價(jià)倉(cāng)

儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)模式原封不動(dòng)地移植到韓國(guó)。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)模式在韓國(guó)市場(chǎng)確

實(shí)取得了一定的成效，并使該公司在2000年至2003年間盈利。

但在韓國(guó)，沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西，

其低價(jià)策略也沒(méi)有生效。另外，沃爾瑪總想改變韓國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，

而不是去主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，實(shí)際上他們最終發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)能力改變

韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

2006年5月25日，沃爾瑪公司宣布正式退出韓國(guó)市場(chǎng)。以低價(jià)策略著

稱(chēng)的國(guó)際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)

格并不是國(guó)際化的不二法門(mén)，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。

在進(jìn)行國(guó)際化時(shí)，沃爾瑪犯了一個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤，以為自己的低價(jià)策略

一定會(huì)受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的認(rèn)同。低價(jià)確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)的有力手段之一，但完

全依靠低價(jià)是不可能做到全球化戰(zhàn)無(wú)不勝的，本土化的失敗導(dǎo)致沃爾瑪

從韓國(guó)這樣的重要市場(chǎng)最終出局。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2002年它在深圳建立了全球采購(gòu)中心。

2007年，沃爾瑪宣布購(gòu)買(mǎi)中國(guó)好又多商業(yè)發(fā)展有限公司35%的股權(quán)，

該公司正是全權(quán)運(yùn)營(yíng)中國(guó)大陸101家好又多超市的經(jīng)營(yíng)者。近年來(lái)中國(guó)

不斷開(kāi)放的市場(chǎng)和日益壯大的中產(chǎn)階級(jí)隊(duì)伍，為沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張?zhí)?/p>

供了絕佳的機(jī)會(huì)。沃爾瑪將進(jìn)一步對(duì)好又多進(jìn)行整合，新任主帥曾有過(guò)

與臺(tái)資企業(yè)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)，這將有助于沃爾瑪完成對(duì)好又多的收購(gòu)，

從而使自己的銷(xiāo)售規(guī)模上升到一個(gè)新臺(tái)階。之后，沃爾瑪將扎根中國(guó)本

±,融入百姓生活，以求成為中國(guó)頂級(jí)零售商。

但是，沃爾瑪在中國(guó)也不可避免地面臨著一系列的問(wèn)題。

高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)在高效的信息系統(tǒng)的協(xié)同作用之下產(chǎn)生的效應(yīng)

使沃爾瑪最大限度地降低了產(chǎn)品庫(kù)存和在途時(shí)間，有效地壓縮了營(yíng)運(yùn)成

本。但對(duì)于高速公路，我國(guó)的發(fā)展水平還很低，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩?/p>

大打折扣。而沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥性谏钲诤吞旖虻膬杉遥@使得圍

繞在一個(gè)陪送中心密集建店的做法無(wú)法在中國(guó)實(shí)施。到目前為止，沃爾

瑪在中國(guó)設(shè)立的50多家分店不但沒(méi)有降低成本，反而增加了物流支出。

另外，沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)在中國(guó)也難顯優(yōu)勢(shì)，由于受政策的限

制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無(wú)法在我國(guó)發(fā)揮作用，其全球采購(gòu)系統(tǒng)、全

球物流系統(tǒng)的有效共享在我國(guó)市場(chǎng)大打折扣。更重要的是，沃爾瑪在中

國(guó)吸取了其在韓國(guó)市場(chǎng)的失敗經(jīng)驗(yàn)，力圖做到本土化，但是，由于中國(guó)

員工固有的文化觀念的不同，導(dǎo)致了沃爾瑪“形似而神不似”的企業(yè)文化,

可能成為沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。

要求：

分析沃爾瑪?shù)某晒χ饕靡娴母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)述采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與風(fēng)

險(xiǎn)。

27.

在A公司創(chuàng)新過(guò)程中，下述四個(gè)描述中哪一個(gè)最接近他們的創(chuàng)新策略

()o

A.成功的企業(yè)敢于面對(duì)不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場(chǎng)的變

化，始終著眼于未來(lái)新市場(chǎng)，創(chuàng)新產(chǎn)品、改良設(shè)汁和質(zhì)量進(jìn)步

B.能夠激勵(lì)管理人員和工作人員的創(chuàng)新思維與行動(dòng)，讓企業(yè)中的每個(gè)

人都成為有潛力的企業(yè)家，確保每個(gè)人都敢于創(chuàng)新，人人爭(zhēng)當(dāng)企業(yè)家

C.創(chuàng)新需要企業(yè)文化的渲染，這就要求企業(yè)文化能激發(fā)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的

創(chuàng)造力并且給予各方面的支持與配合，對(duì)于好的想法要給予獎(jiǎng)勵(lì)

D.根據(jù)產(chǎn)品生命周期不斷開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，生產(chǎn)全新的或更新的產(chǎn)品來(lái)

實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，鞏固市場(chǎng)占有率

28.

全聚德投資建成了食品配送中心、投資興建了我國(guó)第一條鴨坯開(kāi)生、晾

坯、冷凍連續(xù)作業(yè)生產(chǎn)線、引進(jìn)了薄餅生產(chǎn)線等機(jī)械設(shè)備，從運(yùn)營(yíng)上統(tǒng)

一進(jìn)貨、統(tǒng)一加工、統(tǒng)一配送等。試從波特的一般價(jià)值鏈進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

29.A公司是中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)移動(dòng)”)在B地區(qū)的下屬

子公司。作為中C.全球化成長(zhǎng)D.世界成長(zhǎng)

30.

為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理，抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格攻略，A公司采

取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放?，率先推出神州行本地?/p>

向卡，實(shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周?chē)?guó)內(nèi)漫游功能。采取成

本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括()o

A.可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低

B.技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失

C.購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征

D.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異

四、4.計(jì)算分析題Q題）

31.計(jì)算該產(chǎn)品的保本銷(xiāo)售量和保本銷(xiāo)售額。

32.如果計(jì)劃年度保證經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品不虧損，應(yīng)把有關(guān)因素的變動(dòng)控制在什

么范同？

五、單選題（0題）

33.下列關(guān)于研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略說(shuō)法錯(cuò)誤的是（）

A.研發(fā)包括產(chǎn)品研究和流程研究

B.研發(fā)的動(dòng)力來(lái)源包括“需求拉動(dòng)”和“技術(shù)推動(dòng)”

C.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者是研發(fā)定位之一

D.研發(fā)戰(zhàn)略可以由研發(fā)部門(mén)獨(dú)立進(jìn)行

六、單選題（0題）

34.下列關(guān)于統(tǒng)計(jì)分析與專(zhuān)題報(bào)告說(shuō)法不正確的是（）。

A.統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果可以通過(guò)表格式、圖形式和文章式等多種形式表現(xiàn)出來(lái),

其中圖形式是表現(xiàn)形式中最完善的一種

B.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計(jì)方法來(lái)進(jìn)行分析研究說(shuō)明

C.專(zhuān)題報(bào)告有助于企業(yè)對(duì)具有問(wèn)題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開(kāi)闊

戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通

D.統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告在結(jié)構(gòu)上的突出特點(diǎn)是脈絡(luò)清晰、層次分明

參考答案

1.B選項(xiàng)A不符合題意，德?tīng)柗品ㄓ置麑?zhuān)家意見(jiàn)法，是在一組專(zhuān)家中取

得可靠共識(shí)的程序，其基本特征是專(zhuān)家單獨(dú)、匿名表達(dá)各自的觀點(diǎn)，同

時(shí)隨著過(guò)程的進(jìn)展，他們有機(jī)會(huì)了解其他專(zhuān)家的觀點(diǎn)；

選項(xiàng)B符合題意，頭腦風(fēng)暴法又稱(chēng)智力激勵(lì)法、BS法、自由思考法。

它是指刺激并鼓勵(lì)一群知識(shí)淵博、知悉風(fēng)險(xiǎn)情況的人員暢所欲言，開(kāi)展

集體討論的方法；

選項(xiàng)C不符合題意，流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一

進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析風(fēng)

險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響；

選項(xiàng)D不符合題意，情景分析可用來(lái)預(yù)計(jì)威脅和機(jī)遇可能發(fā)生的方式,

以及如何將威脅和機(jī)遇用于各類(lèi)長(zhǎng)期及短期風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選B。

2.D【答案】D

【解析】企業(yè)最高管理層，包括CEO和公司總經(jīng)理，都是公司總體戰(zhàn)略

的制定者。業(yè)務(wù)單位經(jīng)理負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）。

3.B解析：按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并

購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種。

4.B內(nèi)部融資方式是企業(yè)最普遍采用的方式。優(yōu)點(diǎn)在于管理層在做此融

資決策時(shí)不需要聽(tīng)取任何企業(yè)外部組織或個(gè)人的意見(jiàn)，可以節(jié)省不少的

融資成本。

5.C財(cái)務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于在下列指標(biāo)上達(dá)到較好結(jié)果：市

場(chǎng)占有率（選項(xiàng)B）、收益增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率（選項(xiàng)A）、股利增長(zhǎng)率、股

票價(jià)格評(píng)價(jià)、現(xiàn)金流（選項(xiàng)D）以及公司的信任度。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立

在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品質(zhì)量、客

戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成

本（選項(xiàng)C）,提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立

足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)

會(huì)等。綜上，選項(xiàng)C符合題意。

6.B本題考核并購(gòu)對(duì)象價(jià)值評(píng)估的方法。管理層要對(duì)并購(gòu)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)

行評(píng)估，可采用以下幾種方法：（1）市盈率法；（2）目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)；

⑶凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）；（4）股票生息率；（5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法；（6）投資回

報(bào)率。

7.D【答案】D

【解析】平衡計(jì)分卡最大的優(yōu)點(diǎn)就是能夠把創(chuàng)

新與學(xué)習(xí)列為四個(gè)向度中的一個(gè)。

8.DA銀行和B銀行雖為同業(yè)關(guān)系，但因在各自所在省份開(kāi)展業(yè)務(wù)，不

構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。綜上，判斷A銀行使用的基準(zhǔn)分析類(lèi)型為一般基

準(zhǔn)，選項(xiàng)D正確。

9.B根據(jù)《公司法》的規(guī)定，股東大會(huì)主要行使以下職權(quán)：①?zèng)Q定公司

的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；②選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)

事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；③審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；④

審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；⑤審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方

案、決算方案；⑥審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；⑦

對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；⑧對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；

⑨對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；⑩修改

公司章程；？公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。綜上，本題應(yīng)選B。

10.D【答案】D

【解析】在風(fēng)險(xiǎn)管理理念中，風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任，即不單

是行政管理層的角色，所有的雇員均對(duì)監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的

責(zé)任。

11.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略失效的原因主要有以下幾點(diǎn)：(1)企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)

戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動(dòng)目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的

愿望；(2)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中各種信息的傳遞和反饋受阻；(3)戰(zhàn)略實(shí)施所需

的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；(4)用人不當(dāng)，主

管人員、作業(yè)人員不稱(chēng)職或玩忽職守；(5)公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略

目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤；(6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)

有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。選項(xiàng)A屬于決策的錯(cuò)誤，戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在錯(cuò)

、口

慶。

12.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業(yè)實(shí)行信息技術(shù)外包的制約性因素就是其缺點(diǎn)，信息技術(shù)外

包的主要缺點(diǎn)是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來(lái)看，這種成本節(jié)約是短期的，當(dāng)

外包服務(wù)不再受公司的控制時(shí)，失去了靈活性，不能根據(jù)環(huán)境的改變做

出迅速的反應(yīng)。外包服務(wù)商質(zhì)量和服務(wù)方面存在風(fēng)險(xiǎn)。

13.CD

由非收銀人員對(duì)收款機(jī)中的現(xiàn)金進(jìn)行清點(diǎn)屬于不相容職務(wù)分離控制；

將收款機(jī)中的現(xiàn)金與收款機(jī)中記錄的現(xiàn)金總額進(jìn)行核對(duì)是為保證財(cái)產(chǎn)

的完整，屬于財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。

14.ABCD【答案】ABCD

【解析】對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)等,

可采取風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等方法來(lái)應(yīng)對(duì)。

15.ABD根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序可以考慮

以下幾個(gè)因素：(1)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性和影響；(2)風(fēng)險(xiǎn)管理的難度；

⑶風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值或管理可能帶來(lái)的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對(duì)企業(yè)技術(shù)

準(zhǔn)備、人力、資金的需求；(6)利益相關(guān)者的要求。

16.ABCD

ABCD

【解析】依據(jù)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)至少要考慮以下

方面：

(1)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

⑵企業(yè)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略(包括產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)與銷(xiāo)售渠道,

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

⑶企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)

流程中專(zhuān)業(yè)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

(4)期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；

⑸質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；

(6)因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險(xiǎn)或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；

⑺給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害等風(fēng)險(xiǎn)；

(8)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評(píng)價(jià)及持續(xù)

改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

17.ABCD本題考查政治風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式，選項(xiàng)A的表述屬于限制投資

領(lǐng)域，選項(xiàng)B的表述屬于外匯管制規(guī)定，選項(xiàng)C的表述屬于設(shè)置貿(mào)易

壁壘，選項(xiàng)D的表述屬于進(jìn)口配額和關(guān)稅。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

18.AD差異化的來(lái)源包括提高產(chǎn)品(或服務(wù))性能、質(zhì)量、可靠性、信譽(yù)

以及便利。

19.ABCD【解析】本題考核平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)包

括：(1)為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持；(2)提高企業(yè)整體管理效率；

⑶注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)；(4)提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大

員工的參與意識(shí)；(5)使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。

20.ABCD

ABCD

【解析】常用的風(fēng)險(xiǎn)度量包括：最大可能損失；概率值：損失發(fā)生的概

率或可能性；期望值：統(tǒng)計(jì)期望值，效用期望值；波動(dòng)性；方差或均方

差；在險(xiǎn)值：又稱(chēng)VAR,以及其他類(lèi)似的度量。

21.資料四表明該公司的監(jiān)察出現(xiàn)了問(wèn)題。內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)沒(méi)有發(fā)揮真

正的監(jiān)督作用。資料四表明該公司的監(jiān)察出現(xiàn)了問(wèn)題。內(nèi)部審計(jì)形同虛

設(shè)，沒(méi)有發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。

22.資料一中升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型

戰(zhàn)略時(shí)是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的為了防止

過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)這類(lèi)企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)

張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基

本資金來(lái)源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。資料二中

華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)財(cái)務(wù)

戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)大量地進(jìn)行外部籌

資更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和

每股收益的稀釋。因此在這一階段收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定

的滯后性出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”的特征。資料三中四方公司體

現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)為了預(yù)防出現(xiàn)

財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可

能增加現(xiàn)金流入采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)盤(pán)活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主

導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這類(lèi)企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)

略并遭遇挫折因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困

難迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略。因此“高負(fù)債（歷史遺留）、低收益、少分

配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。資料一中，升華公司體現(xiàn)的是穩(wěn)健型

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資

產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的，為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)，這類(lèi)企業(yè)對(duì)利用

負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將

利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。因此應(yīng)采取“低負(fù)債、

高收益、中分配”的策略。資料二中，華為公司體現(xiàn)的是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)

略。當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至

全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)

享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一

階段，收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低

收益、少分配”的特征。資料三中，四方公司體現(xiàn)的是收縮型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)

略。當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存

及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采

取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤(pán)活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

力，這類(lèi)企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因

此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難迫使其采取防

御收縮戰(zhàn)略。因此，“高負(fù)債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實(shí)施這種

戰(zhàn)略的主要特征。

23.該公司可以通過(guò)股權(quán)融資、債權(quán)融資和銷(xiāo)售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資

包括短期貸款、長(zhǎng)期貸款和租賃。該公司可以通過(guò)股權(quán)融資、債權(quán)融資

和銷(xiāo)售資產(chǎn)籌資。其中債權(quán)籌資包括短期貸款、長(zhǎng)期貸款和租賃。

24.(1)A公司發(fā)生的案件說(shuō)明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：①B

公司由張志剛一人兼任會(huì)計(jì)和出納的做法存在缺陷不符合內(nèi)部控制有

關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要求。②A公司授予B公司銷(xiāo)售定價(jià)權(quán)

和對(duì)外投資的做法存在缺陷不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公

司對(duì)B公司銷(xiāo)售貨款的控制存在缺陷不符合貨幣資金控制、銷(xiāo)售與收款

控制的有關(guān)要求。(2)從公司內(nèi)部控制的角度A公司董事會(huì)所作的決定

有以下不當(dāng)之處：①由總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)按照

內(nèi)部控制的要求單位負(fù)責(zé)人對(duì)本單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建立健全及有效

實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng)而不是總經(jīng)理因此不應(yīng)要求總

經(jīng)理對(duì)公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司

董事長(zhǎng)審批的決定不當(dāng)根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對(duì)外投資控制的要

求公司金額較大的對(duì)外投資應(yīng)該由董事會(huì)集體決策而不應(yīng)由董事長(zhǎng)一

人審批。③出納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)出納人員可以

負(fù)責(zé)收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司

銀行預(yù)留印鑒由總會(huì)計(jì)師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)不符合貨幣資金控制有

關(guān)銀行預(yù)留印鑒管理的要求。④所有的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)均由A公司銷(xiāo)售部統(tǒng)

一負(fù)責(zé)的決定不當(dāng)按照內(nèi)部控制的要求“辦理銷(xiāo)售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)

務(wù)的部門(mén)應(yīng)分別設(shè)立“A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的

要求。⑤由財(cái)務(wù)部對(duì)本公司及下屬分、子公司的會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)的

決定不當(dāng)內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)有相對(duì)的獨(dú)立性。(1)A公司發(fā)生的案件說(shuō)明其內(nèi)

部控制制度方面存在以下缺陷：①B公司由張志剛一人兼任會(huì)計(jì)和出

納的做法存在缺陷，不符合內(nèi)部控制有關(guān)不相容職務(wù)相互分離控制的要

求。②A公司授予B公司銷(xiāo)售定價(jià)權(quán)和對(duì)外投資的做法存在缺陷，不

符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的有關(guān)要求。③A公司對(duì)B公司銷(xiāo)售貨款的控制存

在缺陷，不符合貨幣資金控制、銷(xiāo)售與收款控制的有關(guān)要求。（2）從公

司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會(huì)所作的決定有以下不當(dāng)之處：①由

總經(jīng)理承擔(dān)內(nèi)部控制全部責(zé)任的決定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，單位

負(fù)責(zé)人對(duì)本單位內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建立健全及有效實(shí)施負(fù)責(zé)。A公司的單

位負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng)而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對(duì)公司的內(nèi)部

控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。②所有的投資均由A公司董事長(zhǎng)審批的決定

不當(dāng)，根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對(duì)外投資控制的要求，公司金額較大

的對(duì)外投資應(yīng)該由董事會(huì)集體決策，而不應(yīng)由董事長(zhǎng)一人審批。③出

納人員不得兼任賬目登記工作的決定不當(dāng)，出納人員可以負(fù)責(zé)收入、支

出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)以外的其他賬目的登記工作。A公司銀行預(yù)留印

鑒由總會(huì)計(jì)師統(tǒng)一保管的決定不當(dāng)，不符合貨幣資金控制有關(guān)銀行預(yù)留

印鑒管理的要求。④所有的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)均由A公司銷(xiāo)售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的決

定不當(dāng)，按照內(nèi)部控制的要求，“辦理銷(xiāo)售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門(mén)

應(yīng)分別設(shè)立”，A公司的決定違背了不相容職務(wù)相互分離控制的要求。

⑤由財(cái)務(wù)部對(duì)本公司及下屬分、子公司的會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)的決定不當(dāng),

內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)有相對(duì)的獨(dú)立性。

25.（1）資料一當(dāng)中該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后決定以白領(lǐng)

女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷(xiāo)。所以該公司采取的是市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)

化的市場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。（2）該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)

查分析后決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)集中營(yíng)銷(xiāo)。該公司產(chǎn)

品在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高而市場(chǎng)份額較低屬明星類(lèi)產(chǎn)

品；幾年后該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相對(duì)市場(chǎng)

占有率均較高屬現(xiàn)金牛類(lèi)產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)

節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。②單一與

業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)將子公司管理層的薪酬僅僅與會(huì)計(jì)利

潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司及子公司

內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由于各子公

司是獨(dú)立的法人單位所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同應(yīng)該在適度統(tǒng)一

的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制制度。）④內(nèi)

部控制制度的可理解性存在問(wèn)題過(guò)于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。⑤

內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部控制制度但是

并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷(xiāo)售業(yè)

務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度采購(gòu)部經(jīng)理多次越權(quán)

審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容職務(wù)相互分離控

制由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)容易滋生舞弊。

③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專(zhuān)門(mén)的驗(yàn)收部門(mén)或人員實(shí)施不應(yīng)由采購(gòu)部

內(nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥既可能影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)

的正常開(kāi)展又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱

環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)

不妥內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)

用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用等期間費(fèi)用

也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)

支既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求也不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公

司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物資產(chǎn)安全控制存在缺陷未對(duì)

倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在

缺陷未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。（4）①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為

結(jié)果控制好了就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。主要理由是：內(nèi)部控制需要

立足于過(guò)程控制只有把過(guò)程控制好子才能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。

②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為單一一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。

理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手段業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。

甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化各子公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同如果

考核指標(biāo)過(guò)于單一不利于充分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及

發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制花多大代價(jià)

都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效

益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)

的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。

⑤A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某認(rèn)為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的

觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為保

障管理層正確履行職責(zé)不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。（1）資料一

當(dāng)中，該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客

群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷(xiāo)。所以該公司采取的是市場(chǎng)專(zhuān)門(mén)化的市

場(chǎng)進(jìn)入模式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。（2）該公司在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行深入調(diào)查分析

后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目標(biāo)市場(chǎng)，集中營(yíng)銷(xiāo)。該公司產(chǎn)品

在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)之初，其市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，而市場(chǎng)份額較低，屬明星類(lèi)

產(chǎn)品；幾年后，該公司在中國(guó)市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、相

對(duì)市場(chǎng)占有率均較高，屬現(xiàn)金牛類(lèi)產(chǎn)品。（3）甲公司內(nèi)部控制中存在下

列薄弱環(huán)節(jié)：①對(duì)于公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)不健全，考評(píng)指標(biāo)過(guò)于單一。

②單一與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，將子公司管理層的薪酬僅僅

與會(huì)計(jì)利潤(rùn)相掛鉤容易助長(zhǎng)管理層的短期行為。③過(guò)分強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司

及子公司內(nèi)部控制制度的統(tǒng)一性，不兼顧各了公司的實(shí)際情況不妥。（由

于各子公司是獨(dú)立的法人單位，所處行業(yè)和實(shí)際情形又各不相同，應(yīng)該

在適度統(tǒng)一的前提下允許各子公司結(jié)合實(shí)際情況制定各自的內(nèi)部控制

制度。）④內(nèi)部控制制度的可理解性存在問(wèn)題，過(guò)于晦澀難懂直接影響

執(zhí)行效果。⑤內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性存在問(wèn)題。（盡管設(shè)計(jì)了一套內(nèi)部

控制制度，但是并沒(méi)有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄

弱環(huán)節(jié)：銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和收取貸款屬于不相容職務(wù)；應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①?zèng)]有嚴(yán)格遵循授權(quán)批準(zhǔn)控制制度，采購(gòu)

部經(jīng)理多次越權(quán)審批采購(gòu)業(yè)務(wù)。②燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格遵循不相容

職務(wù)相互分離控制，由馮某自行決定采購(gòu)價(jià)格和供貨商并辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)

容易滋生舞弊。③采購(gòu)物資驗(yàn)收工作應(yīng)指定專(zhuān)門(mén)的驗(yàn)收部門(mén)或人員實(shí)

施，不應(yīng)由采購(gòu)部?jī)?nèi)部人員進(jìn)行驗(yàn)收。④按季度辦理退貨不妥，既可能

影響經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展，又不利于及時(shí)追討貨款。C公司內(nèi)部

控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①由總會(huì)計(jì)師對(duì)成本費(fèi)用內(nèi)部控制制度的

建立和實(shí)施全權(quán)負(fù)責(zé)不妥，內(nèi)部控制的建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負(fù)

責(zé)人負(fù)責(zé)。②成本費(fèi)用預(yù)算控制的實(shí)施范圍過(guò)窄，管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)，

用和銷(xiāo)售費(fèi)用等期間費(fèi)用也應(yīng)納入控制范圍。③預(yù)算內(nèi)、外的生產(chǎn)費(fèi)

用均由車(chē)間主任審批后開(kāi)支，既違背了預(yù)算控制的有關(guān)要求，也不符合

授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：①實(shí)物

資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對(duì)倉(cāng)庫(kù)的溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時(shí)進(jìn)行檢查和

維修。②財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)控制存在缺陷，未對(duì)產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)及時(shí)續(xù)簽保險(xiǎn)合同。

(4)①甲公司董事長(zhǎng)周某認(rèn)為結(jié)果控制好了，就管住了一切的觀點(diǎn)不當(dāng)。

主要理由是：內(nèi)部控制需要立足于過(guò)程控制，只有把過(guò)程控制好子，才

能為結(jié)果的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。②甲公司董事長(zhǎng)堅(jiān)持以利潤(rùn)指標(biāo)作為

單一一業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：業(yè)績(jī)考核是重要的控制手

段，業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該科學(xué)、合理。甲公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化，各子

公司的規(guī)模和所處的行業(yè)不盡相同，如果考核指標(biāo)過(guò)于單一，不利于充

分反映和比較各子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況及發(fā)展情況。③甲公司總經(jīng)理

吳某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由

是：建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度應(yīng)考慮成本效益原則。④甲公司總會(huì)計(jì)

師鄭某提出由財(cái)務(wù)部設(shè)專(zhuān)人負(fù)責(zé)與保險(xiǎn)有關(guān)的全部事宜的意見(jiàn)不當(dāng)。

理由是：違背了不相容職務(wù)相互分離的要求。⑤A公司董事長(zhǎng)錢(qián)某認(rèn)

為內(nèi)部控制約束是對(duì)子公司管理層的不信任的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由是：建

立健全內(nèi)部控制制度有利于規(guī)范管理層行為，保障管理層正確履行職責(zé),

不能簡(jiǎn)單地以信任來(lái)替代必要的控制。

26.沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于“天天平價(jià)始終如一”采用的是成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商以賺取更高單

位利潤(rùn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采用該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有：①抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；

②具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；③形成了進(jìn)入壁壘。但采用這種

戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)包括：①可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低;

②技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；③購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)

品特征；④與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異：⑤采用成本集中戰(zhàn)略者

可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)精髓在于，“天天平

價(jià)，始終如一”，采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)

中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤(rùn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。