V-G02-003如何做好中層管理猴子管理法bytarik2011

如何做好中層管理GL-03猴子管理法猴子有什么特點猴子天性好動猴子主意多猴子難以約束和控制俄羅斯的礦山某不銹鋼產(chǎn)品企業(yè)會議:營銷部門經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做?！毖邪l(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，預(yù)算太少！”財務(wù)部門經(jīng)理C：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢。”采購部門經(jīng)理D說：“我們的采購成本是上升了１０％，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼價格上升。”“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈！”總經(jīng)理：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！！”結(jié)果是：銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了!發(fā)現(xiàn)什么？責(zé)任是一只猴子比爾.翁肯與“背上的猴子”翁肯教授有一次偶然發(fā)現(xiàn)，自己在忙于加班的時候，下屬竟然在悠哉悠哉地打高爾夫。這讓他突然領(lǐng)悟到：管理人員之所以時間不夠用，一個很重要的原因在于沒有做好授權(quán)分責(zé)，將太多本該下屬去做的工作都攬到了自己身上，以至于永遠在苦苦追趕工作進度。翁肯教授把這些工作比喻為：活蹦亂跳、隨時可能跳到自己身上的“猴子”，而把他那獨特的時間管理理論稱為“猴子管理藝術(shù)”?！昂镒印眻鼍澳Ｐ湍?經(jīng)理)正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看……“你(經(jīng)理)說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步，再通知你?！比缓竽憔秃拖聦俑髯宰唛_了。分析:你們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？發(fā)生時呢?發(fā)生后呢?為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問你，“經(jīng)理，怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）究竟誰是上級？分析與討論下屬行為的動機或目的是什么?你是如何對待或處理的?為什么說猴子出去又回來了?你覺得背上下屬猴子的現(xiàn)實危害?后續(xù)危害?整個過程誰受益?(員工/領(lǐng)導(dǎo)/組織)事件發(fā)生的責(zé)任在誰?猴子跳動的方式和路徑上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子暗中又跳回上司身上上司下屬A下屬B猴子明著跳到下屬A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上正是領(lǐng)導(dǎo)者不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法，讓責(zé)任這只猴子跳來跳去猴子跳動的根源每個人的本性中始終在重復(fù)著一個的主題：回避風(fēng)險所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點：責(zé)權(quán)利的對等回避風(fēng)險成功也需要回避風(fēng)險：不論是白道還是黑道推責(zé)搶功回避風(fēng)險事情成功時，要搶功，參謀的說自己的建議好，辦事的說自己水平高事情失敗時，推責(zé)任，參謀的說辦事的沒水平，辦事的說參謀瞎出招不做自己不熟的事缺少跨區(qū)間管理，不能鍛煉出真正的領(lǐng)導(dǎo)，只能出部門經(jīng)理責(zé)權(quán)利的對等責(zé)任權(quán)力利益責(zé)任：下級的責(zé)任從上級那來，不同的人負相應(yīng)的責(zé)任權(quán)力：從流程中獲得的與任命得到的大不一樣利益：勞動的回報，不僅僅是金錢風(fēng)險成功領(lǐng)導(dǎo)下屬思考你身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部門員工的；你部門是否存在“群猴亂串”的景象你部門的員工是如何回避風(fēng)險的對于“責(zé)、權(quán)、利”，你是否分配明確猴子管理法高效執(zhí)行經(jīng)理的七大法則等著做問著做提出建議，等著回答再做主動做，邊做邊匯報主動做，然后按程序匯報你希望下屬采取哪種行動？1、幫助員工盡力消除前兩種做事的方式，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”2、按制度、流程辦事3、給予下屬原則性指導(dǎo)4、減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。第一法則：始終讓猴子在下屬的肩上海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，這個五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細看，你一定會驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！小條上是什么？原來每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼上寫著負責(zé)擦這個窗戶的責(zé)任人，第二個編碼上是誰負責(zé)檢查這個窗戶。猴子在誰的身上？海爾在考核準則上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負責(zé)擦的人，而是負責(zé)檢查的人！如果玻璃臟了，責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上，那么，擦玻璃的行動責(zé)任，這只猴子就會被鎖定在擦窗戶的這個員工身上，絕對不會發(fā)生猴子上竄下跳。案例：海爾的OEC管理-流程固化第二法則：讓員工照顧好自己的猴子合理有效放權(quán)；溝通原則：

公司戰(zhàn)略、客戶、公司利益及時進行監(jiān)督檢查；利用增加的自由支配的時間確保各個下屬確實具有積極性你所做的事就是：確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標明當(dāng)你提出困難時，請你提出解決方法然后告訴我哪一個解決方法是最好案例：李嘉誠的方法解析：一是讓下屬建議，讓下屬更加清楚自己的責(zé)任，責(zé)任明確；

二是提供原則性指導(dǎo)；第三法則：千萬不要忘記猴子從哪里來猴子永遠都只能來自于職責(zé)和上級與上級一起明確你的職責(zé)與下級一起討論職責(zé)的意義制定書面計劃偉大公司之所以偉大，就是該公司的上司，能夠把公司層面的價值，層層傳達給下屬1976年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又臟又累，貝爾卻干得踏踏實實。這一切被這家麥當(dāng)勞的老板——麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇對貝爾說明，麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營方針（QSCV)中，就有一項是清潔：“清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此?！彼?你在從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作。查理·貝爾在麥當(dāng)勞，之所以他能夠從最初的清潔工一步一步晉升到店面經(jīng)理、副總裁、總裁、CEO，沒有澳大利亞麥當(dāng)勞的奠基人彼得·里奇的鼓勵，是不可能想象的。麥當(dāng)勞總裁兼首席運營官查理·貝爾案例：查理·貝爾的故事建立員工一對一的責(zé)任管理體系把任務(wù)交給最適合的人去完成給予員工授權(quán)，授權(quán)就是責(zé)任將希望得到的結(jié)果用明確的文字定義下來鼓勵員工解決問題，而不是提出問題授權(quán)應(yīng)由簡到繁，循序漸進的從事授權(quán)確定完成工作的最后期限對工作進行檢查并培訓(xùn)變“我想要”為“我一定要”忌諱：“一竿子插到底”?第四法則:讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)

芬怡公司成立于1989年，是一家以銷售為主的生產(chǎn)銷售型專業(yè)內(nèi)衣企業(yè)，公司現(xiàn)有員工800多人，在全國設(shè)有十九個辦事處，經(jīng)銷網(wǎng)點300多家，銷售網(wǎng)絡(luò)輻射全國20多個省市和地區(qū)，年營銷額過億，已經(jīng)連續(xù)6年銷售額增長100%。學(xué)習(xí)完“猴子管理法”后，感觸特別深，就在全公司推行，現(xiàn)在下屬再拋猴子過來的時候，我馬上把猴子放回去。我可以給他們幫助，不可以代替他們來做。以前他們拋猴子過來，我還要想，想出解決辦法后他們來做，做好了他們得功勞，做不好我來背責(zé)任，如果我想不出來，我還要給他們找無法執(zhí)行的理由?，F(xiàn)在我首先明確這件事情你來負責(zé)，做好了你接受表揚，做不好你承擔(dān)處罰，我可以給你些指點，但是要由你來決策，因為你是負責(zé)人！這樣推行后，員工感覺自己的能力得到了發(fā)揮，我也更加輕松了。案例：放猴子的快樂第五法則:做重要但不緊急的事,猴子才不會累死時間守恒原則杯子的故事一個時間管理專家拿出一個敞口瓶,小心地將幾個大石頭放入,直到裝不下.“杯子滿了嗎?“他問學(xué)生“滿了”專家又拿了一同小石頭倒進瓶里,搖晃了幾下,小石子流進了大石頭間的縫隙.“滿了嗎?”沒人敢回答他又拿了一桶沙,一桶水倒進去,直到水流出來.專家又問”這是什么意思?”答案:如果你先將沙子裝進去,就沒法轉(zhuǎn)進同樣多的大石頭,大石頭就是大事情,時間和精力不用在大事情上也是一樣的.時間管理：做重要而不緊急的事猴子才不會累死緊迫感重要性重要又緊迫的重要不緊迫的緊迫不重要的不重要也不緊迫的壓力人從容人無聊人無用人(他人做)(立即做)(按計劃做)(少去做)事項優(yōu)先級別所需時間完成情況日程安排將優(yōu)先考慮的事進行合理的日程安排給予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激勵給予尊重和即時激勵－－－－－－－－軟激勵第六法則：猴子也需要快樂價值百萬的結(jié)論薪酬、工資對執(zhí)行力基本沒用??！執(zhí)行力跟成就感有關(guān)系只與公平感有關(guān)！與教育有關(guān)！零成本謝謝，贊揚肯定，鼓勵口頭，書面，郵件感謝信低成本為員工支付午餐少許獎勵給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書頒發(fā)領(lǐng)章一名贊美的話，影響力可長遠到一輩子！即時激勵,給養(yǎng)猴子的人動力大約從1997年開始，公司董事長梁慶德在每年的年末歲尾都寫一封《致格蘭仕全體員工及家屬的一封信》，這已經(jīng)成為“德叔”的“規(guī)定動作”：1997年：《艱難困苦我們一起背》；1998年：《給全體員工拜個年》；1999年：《接受我最真誠的祝福》；2000年：《努力了，心血就不會白費》；2001年：《那些歡笑與淚水同行的日子》；2002年：《讓我們的心貼得更緊一些》；2003年：《找到屬于自己的一片藍天》；2004年5月9日是母親節(jié)，公司總裁辦開展了一次“母親節(jié)給母親寫封信”的征文活動，“德叔”知道后，也給企業(yè)報寫來了《致格蘭仕人母親們的一封信》，將心比心，讓許多格蘭仕人的母親感動。案例：格蘭仕的文化湖北省襄陽縣黃龍鎮(zhèn)56歲的農(nóng)民肖桂花怎么也沒有想到，今年5月她會收到一封遠方的來信。這是她第一次收到別人寫給她的信，而給她寫信的人還是一個“大人物”——廣東格蘭仕集團董事長兼總裁梁慶德。這一切都源于今年3月，她的兒子李益走進了格蘭仕。從這封信里她還知道了一個叫“母親節(jié)”的屬于自己的節(jié)日。這封信中，梁慶德對她說：“感謝您養(yǎng)育的好兒女為著格蘭仕的發(fā)展而努力地工作，格蘭仕離不開他們啊。您也應(yīng)該為您有這樣的兒女而驕傲！您的兒女能安心離家到老遠的格蘭仕做事，格蘭仕能有今天，那是因為有您在背后默默地支持，默默的付出，讓您老多費心了，我代表所有的格蘭仕人謝謝您！”“……我也是一個與您年紀相仿的人，作為父母，我們深有同感，我們對兒女的愛都是最無私最真誠的。兒女在外娘牽掛，身為格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)，看著您的兒女辛勤的工作，我很感動，我也日夜為改善格蘭仕人的工作生活環(huán)境而努力著，‘幼吾幼以及人之幼’，您的兒女也是我的兒女……”“紙短情長，您在家應(yīng)多多保重身體，累了就多歇一會。對您的兒女不要太多牽掛，我們這里有許多相親相愛的兄弟姐妹，他們會互相照顧的?！边@是一個領(lǐng)導(dǎo)著一個兩萬多名員工老總對所有格蘭仕人的母親的話，是真正的交心話。案例：格蘭仕的書信-母親節(jié)的故事1、明確問題“我想和你談一下------問題，因為……”2、詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事。”3、征詢員工的改進意見問：“將如何改進？”；“還能做什么？”4、討論出一個改進計劃，并把它寫下來“那么，我們?nèi)绾胃倪M……”5、定期對結(jié)果進行檢查和監(jiān)督

-“這個項目的進度……”6、持續(xù)改進，不斷追求卓越

-“有沒有可以優(yōu)化的地方……”第七法則:檢查與指導(dǎo)能讓養(yǎng)猴子的人進化如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們；如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你。企業(yè)經(jīng)常碰見的難題：如何領(lǐng)導(dǎo)能力比自己強的下屬？教會徒弟，餓死師傅？尼采說：人的一輩子都在尋找重要感管理最重要的品質(zhì)：讓養(yǎng)猴人覺得自己很重要回顧：猴子管理法的七大法則第一法則：鎖定責(zé)任，不要讓下屬的猴