供應(yīng)鏈第三章-產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)鏈績效

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第三章產(chǎn)品與效勞供給鏈績效管理信息管理與工程學(xué)院2第一節(jié)概論評價所有者或管理者或第三方對個人、組織、行業(yè)、社會的經(jīng)管或運行結(jié)果的專業(yè)性價值評判，注重全面深入解析結(jié)果的優(yōu)劣原因與挖掘價值源泉。績效具有兩個根本特征：(1)過程效率與最終結(jié)果的統(tǒng)一：優(yōu)秀的事物總是高效過程與高質(zhì)結(jié)果的統(tǒng)一；(2)是一個綜合性概念，即不單單指經(jīng)濟效果，還具有社會、政治、倫理的意義：影響事物效果的因素是多方面的，單角度地評判難以客觀公正刻畫事物的本質(zhì)。第一節(jié)概論績效評價基于目標(biāo)對運行結(jié)果的衡量，也就是采用特定的指標(biāo)體系，對照一定的標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的流程，通過定性、定量分析，對在一定時期的運行結(jié)果，做出客觀、公正、和準(zhǔn)確的綜合評判。供給鏈績效評價Bowersox(1998)將供給鏈績效評價定義為系統(tǒng)評價方法,認(rèn)為對總的供給鏈績效和效率的日益重視,要求提供能總體透視的衡量方法。這種透視必須是可以比較的,并既能適用于機構(gòu)的功能部門,又能適用于行政渠道。3第一節(jié)概論供給鏈績效評價指圍繞供給鏈的目標(biāo),對供給鏈整體各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè))運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關(guān)系等所進行的事前、事中和事后的分析評價(馬麗娟等,2005)。是指運用一定的評價方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對供給鏈一定時期的業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。4第一節(jié)概論供給鏈績效評價作用診斷供給鏈運行狀況鼓勵供給鏈成員協(xié)作供給鏈績效評價的對象是供給鏈，而不是單個企業(yè)或職能部門，其績效指標(biāo)狀況取決于供給鏈成員協(xié)作。5第一節(jié)概論供給鏈績效評價原那么：評價指標(biāo)必須與供給鏈目標(biāo)相一致或正相關(guān)。應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵的績效指標(biāo)進行重點分析。要能反映整個供給鏈的運營情況“而不僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)(或部門)的運營情況應(yīng)重視對供給鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價“而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量注重定性衡量和定量衡量相結(jié)合、內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)并重“關(guān)注供給鏈長期開展和短期利潤的有效結(jié)合〞實現(xiàn)兩個目標(biāo)之間的有效傳遞

6第一節(jié)概論績效與成員企業(yè)績效關(guān)系作用7供應(yīng)商制造商顧客分銷商價格價格效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積供應(yīng)商制造商顧客分銷商循環(huán)期訂單完成情況循環(huán)期交貨可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期供應(yīng)鏈成員的績效評價供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)績效第一節(jié)概論供給鏈績效構(gòu)成層次戰(zhàn)略層面的供給鏈績效供給鏈戰(zhàn)略績效的首要表現(xiàn)是與競爭戰(zhàn)略匹配。由于供給鏈管理是由不同企業(yè)構(gòu)成的，由于企業(yè)之間存在較大的差異，不同企業(yè)之間的競爭方式和競爭目標(biāo)又不同。如果要想增強供給鏈管理的整體效益，就必須考慮不同節(jié)點企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供給鏈戰(zhàn)略的適應(yīng)程度，只有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略在一定程度上滿足供給鏈戰(zhàn)略才能發(fā)揮出供給鏈管理的績效優(yōu)勢。方案層面的供給鏈績效供給鏈在供需協(xié)調(diào)上的績效表現(xiàn)。由于供給鏈所處環(huán)境的變化，供給鏈方案要能夠?qū)λ幍沫h(huán)境和未來的開展趨勢能夠有一定響應(yīng)。通常供給鏈方案通過包括需求預(yù)測準(zhǔn)確性、情景分析等制定方案，使未來供給和需求能匹配。8第一節(jié)概論供給鏈績效構(gòu)成層次運營層面的供給鏈績效供給鏈要在正確的時間、把正確的產(chǎn)品、以正確的形式和質(zhì)量、以適宜的本錢送到正確的用戶處，需要借助供給鏈運營完成。運營層面的供給鏈績效就是反映這個過程中供給鏈狀況的。比方考察供給鏈交貨情況我們用準(zhǔn)時交貨比率、提前交貨比率?？疾焓欠褚哉_的質(zhì)量時，可以考察產(chǎn)品合格率、廢品率、退貨率等?？疾旃┙o鏈交付本錢度量產(chǎn)品運輸?shù)臏?zhǔn)時率、運輸產(chǎn)品的數(shù)量準(zhǔn)確率、運輸產(chǎn)品的貨損率進行衡量。考察效勞質(zhì)量通常通過缺貨率、供給比例、準(zhǔn)時交貨率、供貨的時效性等反映供給鏈運營績效。9第二節(jié)供給鏈績效評價步驟10明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的績效領(lǐng)域明確各個角度的目標(biāo)設(shè)定各個目標(biāo)的績效指標(biāo)設(shè)定各指標(biāo)的目標(biāo)值明確達到目標(biāo)值的行動方案定一個行動方案的任務(wù)目標(biāo)——指標(biāo)——目標(biāo)值——行動方案——任務(wù)

平衡記分卡工作過程第三節(jié)供給鏈績效評價方法供給鏈績效評價方法ROF標(biāo)桿法(Benchmarking)BSCSCOR11第三節(jié)供給鏈績效評價方法---ROF供給鏈績效評價方法---ROFBeamon還提出了定量方法度量數(shù)量柔性〔改變產(chǎn)出水平數(shù)量的能力〕、交付柔性〔改變方案了的交付時間〕、混合柔性〔改變生產(chǎn)產(chǎn)品種類的能力〕和新產(chǎn)品柔性〔引入和生產(chǎn)新產(chǎn)品包括現(xiàn)有產(chǎn)品修改的能力〕。12績效方面目標(biāo)目的資源（Resources）高效率有效的資源管理影響贏利能力產(chǎn)出（Output）高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)如果服務(wù)跟不上顧客會轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)鏈柔性（Flexibility）對環(huán)境變化響應(yīng)能力環(huán)境不確定，供應(yīng)鏈必須能對變化響應(yīng)第三節(jié)供給鏈績效評價方法---標(biāo)桿法供給鏈績效評價方法---標(biāo)桿法標(biāo)桿法是美國施樂公司確立的經(jīng)營分析方法“以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀“并加以比較〞標(biāo)桿法中將同行業(yè)中出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測評基準(zhǔn)，在向他們學(xué)習(xí)的過程中去發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)是如何取得這些成就的，并利用這些信息作為制定企業(yè)績效目標(biāo)的基準(zhǔn)，迎頭趕上，并進而超過之。標(biāo)桿企業(yè)的選定也不僅局限在同行企業(yè)內(nèi)。在建立標(biāo)桿的過程中，可以在企業(yè)所處供給鏈內(nèi)選取功能活動具有共同性的優(yōu)秀企業(yè)作為標(biāo)桿，從合作伙伴中獲得標(biāo)桿信息往往比從競爭對手那里更容易，在現(xiàn)代企業(yè)管理方法中〞標(biāo)桿法得到了越來越多的應(yīng)用。標(biāo)桿法廣泛應(yīng)用于建立績效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計績效過程，確定度量方法及管理目標(biāo)上。13第三節(jié)供給鏈績效評價方法---標(biāo)桿法標(biāo)桿管理類型：按標(biāo)桿管理對象分內(nèi)部標(biāo)桿管理、競爭標(biāo)桿管理、功能標(biāo)桿管理和通用標(biāo)桿管理按標(biāo)桿管理重點分產(chǎn)品標(biāo)桿管理、過程標(biāo)桿管理、管理標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略標(biāo)桿管理14第三節(jié)供給鏈績效評價方法---標(biāo)桿法如何實施標(biāo)桿管理企業(yè)有明確的戰(zhàn)略定位是應(yīng)用標(biāo)桿管理的前提。透徹認(rèn)識標(biāo)桿管理，注意現(xiàn)實情境，是應(yīng)用標(biāo)桿管理的必要條件突破行業(yè)界線，選擇最適宜的標(biāo)桿對象。在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新是突破標(biāo)桿管理局限的關(guān)鍵。15第三節(jié)供給鏈績效評價方法---標(biāo)桿法16確定標(biāo)桿內(nèi)容選擇標(biāo)桿企業(yè)分析差距和原因確定績效目標(biāo)制定實施行動方案總結(jié)收集信息溝通交流標(biāo)桿管理實施程序圖美國美孚石油加油站的經(jīng)營標(biāo)桿管理案例見輔助材料17第三節(jié)供給鏈績效評價方法---BSC供給鏈績效評價方法---BSC其核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡：短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。應(yīng)用于供給鏈的平衡計分卡把財務(wù)、客戶、經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與開展水平四個方面視作綜合評價供給鏈績效的重要方面。它不僅能夠反映供給鏈業(yè)務(wù)流程集成的績效，而且能夠反映整個供給鏈運營情況和供給商、制造商及顧客之間的關(guān)系。18第三節(jié)供給鏈績效評價方法---BSC19顧客緯度戰(zhàn)略目標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部運營財務(wù)緯度實現(xiàn)股東利益企業(yè)高效運轉(zhuǎn)平衡記分卡原理持續(xù)創(chuàng)造價值未來提供？滿足顧客需求內(nèi)部效率客戶滿意20顧客切入點新供應(yīng)鏈組織團隊參與內(nèi)部流程數(shù)據(jù)共享客戶服務(wù)股東價值學(xué)習(xí)與發(fā)展供應(yīng)鏈有效周期時間供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性供應(yīng)鏈目標(biāo)成本訂單完成提前期客戶價值率客戶保有率客戶對訂單響應(yīng)的認(rèn)同供應(yīng)鏈庫存天數(shù)現(xiàn)金回收期供應(yīng)鏈總庫存成本供應(yīng)鏈資本收益圖基于平衡記分卡的供給鏈績效因果示意圖股東價值內(nèi)部運營目標(biāo)測評指標(biāo)目標(biāo)測評指標(biāo)收益供應(yīng)鏈資本收益減少提前期有效提前期成本供應(yīng)鏈總庫存成本柔性響應(yīng)快時間柔性效率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率運作成本低目標(biāo)成本設(shè)計革新新產(chǎn)品銷售率學(xué)習(xí)與發(fā)展客戶客戶需求匹配顧客切入點定位訂單時間訂單總提前期/循環(huán)期信息集成信息共享率客戶保有客戶保有組織協(xié)調(diào)團隊參與程度服務(wù)及時客戶響應(yīng)認(rèn)同客戶價值客戶價值率21獲得同類企業(yè)運作績效的定量化信息，進而建立參照一流〔best-in-class〕績效水平的內(nèi)部目標(biāo)標(biāo)桿比較刻畫獲得一流績效的管理實踐和軟件解決方案最正確實踐SCM運作參考模型弄清楚業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀〔“as-is〞〕，以便明確未來的期望狀態(tài)〔“to-be〞〕業(yè)務(wù)流程建模SCOR把業(yè)務(wù)流程建模、“標(biāo)桿比較〞〔標(biāo)桿比較〕、和流程評測等著名的概念集成到一個跨功能的框架之中。刻畫獲得一流績效的管理實踐和軟件解決方案獲得同類企業(yè)運作績效的定量化信息，進而建立參照一流〔best-in-class〕績效水平的內(nèi)部目標(biāo)弄清楚業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀〔“as-is〞〕，以便明確未來的期望狀態(tài)〔“to-be〞〕SupplyChainOperations

ReferenceModelSCM運作參考模型--SCOR模型SCM運作參考模型--SCOR模型23信息系統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)流程分析公司戰(zhàn)略#水平圖解注釋1234配置層

(流程種類)流程構(gòu)成(流程分解)方案交付制造采購公司在層次2的核心“流程種類〞中選擇實現(xiàn)“配置-到-訂單〞的供給鏈。通過選擇供給鏈配置，公司制定運作策略。層次3定義了公司在選擇的市場上成功競爭的能力，包括:流程元素定義流程元素信息輸入和輸出流程績效指標(biāo)最正確實踐,及其適用場合支持最正確實踐的系統(tǒng)能力系統(tǒng)/工具??實施層次(分解流程元素)在層次4，公司執(zhí)行實施具體的供給鏈管理工作，定義了取得競爭優(yōu)勢和適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化的供給鏈實踐。供給鏈運作參考模型最高層次(流程類型)層次1定義供給鏈運作參考模型的范圍和內(nèi)容，這里確定了競爭績效目標(biāo)的根底。不在范圍描述Balance產(chǎn)品采購with產(chǎn)品RequirementsEstablishDetailed產(chǎn)品PlansIdentify,Prioritize,andAggregate產(chǎn)品RequirementsIdentify,評估,andAggregate產(chǎn)品采購P3.1P3.3P3.4P3.2SCOR包含3個層次的流程退貨退貨第一層流程類型一系列流程：為平衡總需求和總供給而安排一系列流程活動的集和，這些活動能最好的滿足采購、生產(chǎn)和交付的要求。一系列流程：采購貨物和效勞以滿足方案或?qū)嶋H需求的流程一系列流程：為滿足方案或?qū)嶋H需求，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到成品的狀態(tài)所涉及的流程。一系列流程：為滿足方案或?qū)嶋H需求，將成品和效勞送到客戶手中所涉及的流程，通常包括訂單管理，運輸管理，配送管理的過程。方案Plan采購Source制造Make交付Delivery退貨Return一系列流程：返回或接受任何理由退回產(chǎn)品相關(guān)的流程。這些流程已經(jīng)延伸到售后客戶支持。分為采購?fù)素浐彤a(chǎn)品退貨SCOR模型橫向上有五個管理流程(方案Plan,采購Source,制造Make,交付Deliver,and退貨Return)

第二層配置層由SCOR流程和流程類型之間的關(guān)系來定義流程類型計劃編制執(zhí)行能使P1P1P3P4P5流程分類S1-S3M1-M3D1-D3R1-R3EPESEMEDERSCOR流程計劃采購制造交付退貨SCOR配置工具實踐者從SCOR配置工具里選擇適當(dāng)?shù)牧鞒谭诸愐悦枥L供給鏈的配置PlanSourceMakeDeliverP1PlansupplychainS1SourcestockedproductM1Make-to-stockD1DeliverstockedproductP2PlansourceS2SourceMTOproductM2Make-to-orderD2DeliverMTOP3PlanmakeS3SourceETOproductM3Engineerto-orderD3DeliverETOproductP4PlandeliverSourcereturnDeliverreturnSR1SR2SR3DR1DR2DR3R1:Returndefectiveproduct

R2:ReturnMROproduct

R3:Returnexcessproduct27來自：SupplyChainCouncilSCORversion9.0.MRO:Maintenance,Repair,Overhaul.流程建模語言---符號含義：P1:供給鏈方案P2:采購方案P3:制造方案P4:交割方案P5:回收方案S1:采購庫存產(chǎn)品S2:為按訂單制造產(chǎn)品而采購S3:按訂單設(shè)計產(chǎn)品的采購28M1:為庫存而制造M2:按照訂單制造M3:按訂單而設(shè)計D1:交付庫存產(chǎn)品D2:交付按訂單制造的產(chǎn)品D3:交付按照訂單設(shè)計的產(chǎn)品R1：殘次品退貨R2：MRO產(chǎn)品退貨R3：多余產(chǎn)品退貨第三層---流程構(gòu)成SCOR模型層次結(jié)構(gòu)---以制造為例29計劃采購制造交付退貨M1按庫存生產(chǎn)(MakeBuildtoStock)M2:按訂單生產(chǎn)(MakeBuildtoOrder)M3:按訂單定制生產(chǎn)（MakeEngineertoOrder）M2.1生產(chǎn)調(diào)度(ScheduleProductionActivities)M2.2產(chǎn)品發(fā)布(IssueProduct)M2.3生產(chǎn)&測試(ProducceandTest)M2.4包裝(Package)M2.5產(chǎn)品展示(StageProduct)M2.6產(chǎn)品運輸交付(ReleaseProducttoDeliver)供應(yīng)鏈第一層：明確范圍、環(huán)境/情景、地理位置、細(xì)分市場和產(chǎn)品第二層：在具體地理位置、細(xì)分市場和產(chǎn)品的主要配置第三層：明確具體配置下的主要業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)描述：某制造企業(yè)制造工廠位于歐洲，零部件供給商位于法國，主要原料供給商在遠(yuǎn)東地區(qū)，并在每月預(yù)測根底上從遠(yuǎn)東大批量訂購。其根據(jù)15天的預(yù)測編制制造方案，產(chǎn)成品每周運到在歐州中部的倉庫。請用SCOR模型描述上述過程。3031制造工廠遠(yuǎn)東原料供應(yīng)商根據(jù)15天的預(yù)測制造根據(jù)每月預(yù)測從遠(yuǎn)東大批量訂購原料根據(jù)生產(chǎn)批量從法國訂購零部件倉庫歐洲零部件供應(yīng)商每周將產(chǎn)成品運到在歐州中部的倉庫32D2歐洲零部件供應(yīng)商亞洲原料供應(yīng)商D1S2S2M1D1S1制造商倉庫SCOR績效評價績效評估：SCOR模型包含了150個度量供給鏈運營的關(guān)鍵指標(biāo)。這些指標(biāo)來自供給鏈協(xié)會成員。在模型系統(tǒng)中SCOR指標(biāo)設(shè)置呈現(xiàn)層次結(jié)構(gòu)。第一層的指標(biāo)綜合性強，用于幫助幫助決策者認(rèn)識企業(yè)供給鏈績效。它跨度多個SCOR流程。但是它并不一定與流程第一層〔方案、采購、制造、交付和退貨途中要修改〕相關(guān)聯(lián)。這些指標(biāo)與績效屬性〔Attributes〕相關(guān)。而績效屬性是刻畫供給鏈特點的，使不同供給鏈之間可以比照。就像我們用長、寬高形容木材一樣。這些標(biāo)準(zhǔn)的屬性幫助我們比較，否那么沒法比較兩種組織優(yōu)劣：是成為低本錢的供給商？還是以質(zhì)量和績效取勝？33模型中的指標(biāo)也是有層次結(jié)構(gòu)的。第一層指標(biāo)由低層指標(biāo)計算而來的〔注意它跨度多個SCOR流程。但是它并不一定與流程第一層〔方案、采購、制造、交付和退貨途中要修改〕相關(guān)聯(lián)〕。低層次指標(biāo)的計算〔第二層指標(biāo)〕與更低更次的流程相關(guān)。比方交付績效是根據(jù)承諾送貨期來看得的按時交付產(chǎn)品。34SCOR績效評價績效層次Reliability–RL,Responsiveness–RS,Agility–AG,Cost–CO,AssetManagement–AM.35theLevelofthemetric–Level1--Strategicmetricsi.e.,PerfectOrderFulfillmentisRL.1.1.Level2’s----,PerfectConditionisRL.2.4.Level3---diagnosticmetrics,按已有的字母順序排列，新參加的加在最后.Soforexample,DirectMaterialCostisCO.3.141.SCOR績效評價XX=績效緯度：RL=Reliability,RS=Responsiveness,AG=Agility,CO=Cost,andAM=AssetManagement.y=績效層次Levelofthemetricz=唯一流水號auniquenumber36水平1績效尺度SCOR水平1

績效屬性資產(chǎn)響應(yīng)性成本靈活性完美訂單完成3訂單完成周期3 上游供應(yīng)商柔性

3上游供應(yīng)商適應(yīng)能力

3下游供應(yīng)鏈適應(yīng)能力

3供應(yīng)鏈管理成本 3成品銷售成本3現(xiàn)金-到-現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間 3供應(yīng)庫存天數(shù) 3資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 3面向客戶面向內(nèi)部可靠性績效緯度定義層次1測量指標(biāo)供應(yīng)鏈的可靠性RL交付上供應(yīng)鏈的績效（7C）：正確的產(chǎn)品、正確的地點、正確的時間、正確的條件和包裝、正確的數(shù)量、附帶正確文件說明、交付正確的顧客。.完美訂單完成（完美：無差錯）（RL.1.1）供應(yīng)鏈的響應(yīng)性

RS供應(yīng)鏈將產(chǎn)品送達到客戶的速度訂單完成周期(RS.1.1)供應(yīng)鏈的靈活性AG為了響應(yīng)市場變化，以獲得或者維持市場競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈調(diào)整的敏捷性。.上游供應(yīng)鏈柔性(AG.1.1)上游供應(yīng)鏈的適應(yīng)能力(AG.1.2)下游供應(yīng)鏈的適應(yīng)能力(AG.1.3)供應(yīng)鏈的管理成本CO伴隨供應(yīng)鏈運營過程中發(fā)生的成本供應(yīng)鏈管理成本（CO.1.1）產(chǎn)品銷售成本（CO.1.2）供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理AM組織在支持滿足需求過程中管理資產(chǎn)的效率。包括管理所有的資產(chǎn)：固定及營運資產(chǎn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間AM.1.1固定資產(chǎn)回報率AM.1.2運營資產(chǎn)回報率AM.1.338完美訂