戰(zhàn)略管理思維與要徑51141教案試題習(xí)題答案教學(xué)大綱第五章

第5章公司層戰(zhàn)略：配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式第5章公司層戰(zhàn)略：配置與構(gòu)造創(chuàng)造價(jià)值的方式戰(zhàn)略類(lèi)型架構(gòu)5.1戰(zhàn)略發(fā)展的方向5.2戰(zhàn)略發(fā)展的力度5.3戰(zhàn)略發(fā)展的途徑5.4公司總部的價(jià)值與角色5.5本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠:了解企業(yè)戰(zhàn)略的主要類(lèi)型及其聯(lián)系；知曉集中化戰(zhàn)略的利弊；區(qū)分一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型；領(lǐng)會(huì)多元化戰(zhàn)略動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)與管理重點(diǎn)；掌握成功進(jìn)行并購(gòu)戰(zhàn)略的要領(lǐng)；理解戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式及管理要旨；掌握國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因及實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的要點(diǎn)。一般就企業(yè)戰(zhàn)略層面而言，戰(zhàn)略發(fā)展需要加以系統(tǒng)的思考與規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略制定與規(guī)劃過(guò)程是一個(gè)將總體戰(zhàn)略與SBU戰(zhàn)略綜合考慮的過(guò)程。在戰(zhàn)略形成過(guò)程中，戰(zhàn)略決策者需要考慮的是：我們現(xiàn)在在何處？我們想到哪里去？如何到達(dá)那里？5.1戰(zhàn)略類(lèi)型構(gòu)架5.1戰(zhàn)略類(lèi)型構(gòu)架企業(yè)戰(zhàn)略并非是單一的，而是在戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)、方向、力度和路徑進(jìn)行綜合考慮基礎(chǔ)上形成多個(gè)戰(zhàn)略的規(guī)劃與布局，由此形成了各種類(lèi)型的戰(zhàn)略。具體而言，包括四個(gè)維度及相應(yīng)各戰(zhàn)略類(lèi)型：戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)戰(zhàn)略發(fā)展的方向戰(zhàn)略發(fā)展的力度戰(zhàn)略發(fā)展的路徑5.1戰(zhàn)略類(lèi)型構(gòu)架圖5-1

戰(zhàn)略類(lèi)型架構(gòu)圖5.2戰(zhàn)略發(fā)展的方向5.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略5.2.3市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略5.2.15.2.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略(MarketPenetration)，是通過(guò)更大的營(yíng)銷(xiāo)努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額。該戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開(kāi)發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品處于成熟期，市場(chǎng)總?cè)萘口呌陲柡彤a(chǎn)品處于

引入期，消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的信息不充分產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈1.潛在戰(zhàn)略收益在產(chǎn)品市場(chǎng)組合生命周期的不同階段，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的靈活運(yùn)用都具有重要意義。5.2.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在目前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；現(xiàn)有顧客對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以明顯提高；在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額卻在下降；產(chǎn)業(yè)歷史顯示，銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用高度正相關(guān)；規(guī)模的提高可以帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的基本原則5.2.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略顧客興趣的改變可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)需求的枯竭。一項(xiàng)大的技術(shù)突破

甚至可能

會(huì)使企業(yè)

現(xiàn)有產(chǎn)品

迅速變成

一堆廢物。企業(yè)如果在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上投入過(guò)多的資源與注意力，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。除非企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，否則會(huì)面對(duì)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)避（1）存在的風(fēng)險(xiǎn)5.2.1市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（2）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避針對(duì)其固有的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意處理好以下問(wèn)題：二三—首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在組織范圍內(nèi)樹(shù)立市場(chǎng)導(dǎo)向觀念。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切注視內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。3．市場(chǎng)滲透的具體方式吸引現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在顧客，以增加產(chǎn)品使用者的數(shù)量。刺激現(xiàn)有顧客的潛在需求，以增加每個(gè)顧客的平均使用量。按照顧客的需求改進(jìn)產(chǎn)品特性。5.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略(MarketDevelopment)，將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)或細(xì)分市場(chǎng)。該戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)用現(xiàn)有的產(chǎn)品開(kāi)辟新的市場(chǎng)領(lǐng)域，它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群，從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。1.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則企業(yè)可以獲得新的、可靠的、高質(zhì)量的且經(jīng)濟(jì)的銷(xiāo)售渠道；企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域極其成功；存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和管理人才；企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或全球化的產(chǎn)業(yè)。5.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的途徑●在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)；●在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辟新的營(yíng)銷(xiāo)渠道，雇傭新類(lèi)型的中間商和增加傳統(tǒng)類(lèi)型中間商的數(shù)目；●開(kāi)拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)。5.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)。要在新市場(chǎng)尋找潛在用戶(hù)，激發(fā)其購(gòu)買(mǎi)欲望，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。企業(yè)可考慮增加新的銷(xiāo)售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷(xiāo)售途徑，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。5.2.2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略5.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略(ProductDevelopment),是指考慮在現(xiàn)有市場(chǎng)上通過(guò)改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是激發(fā)顧客的新需求，以高質(zhì)量的新產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi)者，企業(yè)以現(xiàn)有顧客為其新產(chǎn)品的銷(xiāo)售市場(chǎng)。（1）從消費(fèi)者需求出發(fā)。（2）從挖掘產(chǎn)品功能出發(fā)。（3）從提高新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)。1．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)5.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2．產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的類(lèi)型領(lǐng)先型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位。追隨型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時(shí)，進(jìn)行仿制并加以改進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。替代型開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)有償運(yùn)用其它單位的研究與開(kāi)發(fā)成果，替代自己研究與開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。5.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的基本原則企業(yè)擁有成功的但處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品；企業(yè)所在行業(yè)屬于快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)性定價(jià)；

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；企業(yè)擁有實(shí)力強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力。5.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的核心問(wèn)題新產(chǎn)品的創(chuàng)意。發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提出新產(chǎn)品創(chuàng)意的可能有各種人員，包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部。新產(chǎn)品商業(yè)化。在新產(chǎn)品上市以前，企業(yè)應(yīng)做好以下決策：何時(shí)推出新產(chǎn)品，何地推出新產(chǎn)品，向誰(shuí)推出新產(chǎn)品，如何推出新產(chǎn)品。5.2.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略5.3戰(zhàn)略發(fā)展的力度專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略5.3.1一體化戰(zhàn)略5.3.2多元化戰(zhàn)略5.3.3國(guó)際化戰(zhàn)略5.3.4緊縮型戰(zhàn)略5.3.5穩(wěn)定型戰(zhàn)略（StabilityStrategy），是在企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期，使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略取向有：(1)無(wú)變化戰(zhàn)略（No

Change

Strategy）

(2)維持利潤(rùn)戰(zhàn)略（Profit

Strategy）

(3)暫停戰(zhàn)略（Pause

strategy）

(4)謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略（Proceed-With-Caution-Strategy）穩(wěn)定型戰(zhàn)略15.3戰(zhàn)略發(fā)展的力度擴(kuò)張型戰(zhàn)略(ExpansionStrategy)又稱(chēng)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，它是企業(yè)最常用的戰(zhàn)略。擴(kuò)張型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。擴(kuò)張型戰(zhàn)略以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。擴(kuò)張型戰(zhàn)略25.3戰(zhàn)略發(fā)展的力度緊縮型戰(zhàn)略(RetrenchmentStrategy)通過(guò)調(diào)整來(lái)縮減企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮或撤退、且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。緊縮戰(zhàn)略也是一個(gè)整體戰(zhàn)略概念，一般包括抽資戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等。緊縮型戰(zhàn)略35.3戰(zhàn)略發(fā)展的力度5.3.1專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略1.專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的含義與分類(lèi)專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略（ConcentratedGrowthStrategy）是穩(wěn)定型與擴(kuò)張型戰(zhàn)略中廣泛采用的一種戰(zhàn)略類(lèi)型。它專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場(chǎng)，不開(kāi)發(fā)或很少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，這時(shí)企業(yè)發(fā)展主要通過(guò)市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，通常屬單一經(jīng)營(yíng)（Singlebusiness），它是指企業(yè)只有一種產(chǎn)品，或雖有少數(shù)幾種產(chǎn)品但企業(yè)銷(xiāo)售額的95%以上來(lái)自某一種產(chǎn)品的情況。（1）享有專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，熟能生巧，專(zhuān)能出精。（2）能夠加大生產(chǎn)批量，贏得經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，獲得低成本優(yōu)勢(shì)；或者，形成自己的特色，獲得差別化優(yōu)勢(shì)。（3）在技術(shù)和管理上遇到的問(wèn)題少一些，能從容應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)。（1）產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，則會(huì)束縛企業(yè)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。（2）隨著科技的進(jìn)步，

人民生活水平的提高，

消費(fèi)傾向的改變，社會(huì)

對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求也

在不斷變化。如果企業(yè)

現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)

衰退，就會(huì)遭遇危機(jī)。5.3.1專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略2.專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的利弊利弊5.3.2一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略（Integrativegrowthstrategies），就是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在產(chǎn)業(yè)鏈上加以延伸，從而擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷(xiāo)方面實(shí)行縱向或橫向聯(lián)合的戰(zhàn)略。縱向一體化戰(zhàn)略（Verticalintegration），即是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沿著產(chǎn)業(yè)鏈上游或下游進(jìn)行延伸。該戰(zhàn)略可以進(jìn)一步細(xì)分為：前向一體化戰(zhàn)略（ForwardIntegrationStrategy）。這是企業(yè)活動(dòng)向下游進(jìn)行延伸。即指獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略（BackwardIntegrationStrategy）。這是指獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強(qiáng)對(duì)其的控制?？v向一體化戰(zhàn)略15.3.2一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的利弊向前一體化戰(zhàn)略的好處：如本企業(yè)可向前一體化來(lái)經(jīng)營(yíng)用戶(hù)的業(yè)務(wù)，增加自己的利潤(rùn)；如企業(yè)有足夠的實(shí)力來(lái)對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行深度加工并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有優(yōu)勢(shì)，則可利用向前一體化來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，增加盈利等等。向后一體化戰(zhàn)略的好處：如本企業(yè)可通過(guò)向后一體化經(jīng)營(yíng)該供應(yīng)商的業(yè)務(wù)，增加自身盈利；如企業(yè)對(duì)某種原材料、能源、或元器件，需求量大，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)鍵影響，而企業(yè)又可能自行組織生產(chǎn)時(shí)，則可利用向后一體化更好地保證供應(yīng)等等。縱向一體化戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險(xiǎn)：如企業(yè)實(shí)力有限，必然陷入困境；如向前一體化，自行組織產(chǎn)品的深加工或產(chǎn)品的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，不但需投入大量的資源，而且有得罪中間商的危險(xiǎn)；企業(yè)管理的難度增大，對(duì)管理者素質(zhì)的要求將大大提高等等。5.3.2一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略（Horizontal

integration），是獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)不會(huì)跨出原產(chǎn)業(yè)。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著的趨勢(shì)便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。以下情況適合橫向一體化戰(zhàn)略：在不會(huì)被政府指控為有很大的削弱競(jìng)爭(zhēng)傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷；企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才；競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。橫向一體化戰(zhàn)略25.3.2一體化戰(zhàn)略5.3.2一體化戰(zhàn)略3．一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略的區(qū)別和聯(lián)系多元化戰(zhàn)略與縱向一體化戰(zhàn)略之間的區(qū)別是易于識(shí)別的?？v向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施一般會(huì)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品品種，增加業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)，這就導(dǎo)致一般意義上的多元化。多元化戰(zhàn)略與橫向一體化戰(zhàn)略的區(qū)別則很不明顯。多元化戰(zhàn)略可以通過(guò)內(nèi)部擴(kuò)展又可通過(guò)并購(gòu)?fù)袠I(yè)的其他企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)；而橫向一體化戰(zhàn)略則僅限于收購(gòu)?fù)袠I(yè)的其他企業(yè)這一途徑，不包括內(nèi)部擴(kuò)展。5.3.3多元化戰(zhàn)略1.多元化戰(zhàn)略的含義與分類(lèi)多元化戰(zhàn)略(Diversification

strategy)，或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)展新業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)門(mén)類(lèi)，來(lái)增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷(xiāo)量，擴(kuò)大規(guī)模，提高盈利水平。多元化戰(zhàn)略可細(xì)分為下列三種：相關(guān)多元化戰(zhàn)略(Related

diversification

strategy)非相關(guān)多元化戰(zhàn)略(Unrelated

diversification

strategy)（3）既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化戰(zhàn)略（Combinationdiversification

strategy）2．多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)會(huì)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。5.3.3多元化戰(zhàn)略5.3.3多元化戰(zhàn)略3．多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)多元化戰(zhàn)略分散了企業(yè)資源多元化戰(zhàn)略加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān) 管難度多元化戰(zhàn)略的實(shí)施很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè) 核心能力的缺失或削弱5.3.3多元化戰(zhàn)略4.多元化戰(zhàn)略的思考（1）多元化戰(zhàn)略與專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略的關(guān)系。（2）正確分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境。（3）相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的關(guān)系。（4）正確選擇打算進(jìn)入的業(yè)務(wù)。（5）企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略(InternationalizationStrategy)，是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。參與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要選擇。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)區(qū)別于傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的最根本之處在于企業(yè)是否

“直接”參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國(guó)轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)化。1．企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因?qū)ふ倚碌氖袌?chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模。為了盡快收回巨額投資。更好的獲得某種資源、能力，鞏固已有的或形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際本土化全

球

整

合

的

需

求低高高低本土迅速反應(yīng)的需求2．公司層國(guó)際化戰(zhàn)略5.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略（1）國(guó)際本土化戰(zhàn)略。將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。（2）全球化戰(zhàn)略。在不同國(guó)家市場(chǎng)銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（3）跨國(guó)戰(zhàn)略。尋求全球化的效率和本土化的反應(yīng)敏捷的統(tǒng)一。圖5-2公司層國(guó)際化戰(zhàn)略（1）選擇參與競(jìng)爭(zhēng)范圍1）全面參與世界競(jìng)爭(zhēng)2）世界性集中化3）國(guó)家性集中化4）受保護(hù)的局部市場(chǎng)2）選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)方式（1）出口2）許可證與特許權(quán)3）合同制造4）交鑰匙工程5）管理合同6）合資經(jīng)營(yíng)7）收購(gòu)8）新建設(shè)施9）生產(chǎn)分享5.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略3．國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍與方式5.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略3．國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍與方式（3）出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇1）企業(yè)產(chǎn)品能否出口，順利地進(jìn)入和占領(lǐng)外國(guó)的市場(chǎng)，既取決于產(chǎn)品本身的特點(diǎn)和適應(yīng)性，又取決于圍繞產(chǎn)品出口所進(jìn)行的促銷(xiāo)活動(dòng)。2）國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)讓是由處在不同國(guó)家的技術(shù)持有者和技術(shù)需求者在特定的利益動(dòng)機(jī)驅(qū)使下共同進(jìn)行的交易活動(dòng)。3）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以跨國(guó)投資為基礎(chǔ)手段展開(kāi)的盈利性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。管理問(wèn)題5.3.4國(guó)際化戰(zhàn)略4．限制國(guó)際化擴(kuò)張的因素國(guó)際化經(jīng)營(yíng)1）不同國(guó)家廣泛的地理分布，增加了不同部門(mén)間的協(xié)調(diào)成本和產(chǎn)品分銷(xiāo)成本。2）貿(mào)易壁壘、物流成本、文化差異和不同國(guó)家的其他差異，增加了實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的復(fù)雜性。抽資戰(zhàn)略或緊縮戰(zhàn)略（Retrenchment），是指暫時(shí)維持或減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資。這個(gè)特定領(lǐng)域可以是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線(xiàn)，也可以是特定的產(chǎn)品。采取這種戰(zhàn)略的目的是削減費(fèi)用支出和改善企業(yè)總的現(xiàn)金流量，然后把通過(guò)這種戰(zhàn)略獲得的資金，投入到企業(yè)更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。抽資戰(zhàn)略15.3.5緊縮型戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略又稱(chēng)剝離戰(zhàn)略(Divestment)，是指出售掉企業(yè)的

一個(gè)主要部門(mén)，它可能是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線(xiàn)，也可能是一個(gè)事業(yè)部，出售給另一個(gè)愿意進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域

的企業(yè)。放棄戰(zhàn)略經(jīng)常被用于為下一步的戰(zhàn)略性收購(gòu)或投資籌款，

其目的在于使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、

不盈利、占用過(guò)多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。阻止企業(yè)采取放棄戰(zhàn)略的障礙來(lái)自于：（1）公司戰(zhàn)略上的阻力。（2）管理方面的障礙。放棄戰(zhàn)略25.3.5緊縮型戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略(Liquidation)，是將公司資產(chǎn)全部出售并關(guān)門(mén)歇業(yè)（為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售），從而結(jié)束企業(yè)生命的一種戰(zhàn)略。通過(guò)制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃的盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。清算戰(zhàn)略35.3.5緊縮型戰(zhàn)略5.4戰(zhàn)略發(fā)展的途徑5.4.2并購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略5.4.3內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略5.4.15.4.1內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略（1）戰(zhàn)略意義1）自主研發(fā)或與其它企業(yè)建立聯(lián)盟共同開(kāi)發(fā)。2）風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。3）資源共享性強(qiáng)。4）能夠積累學(xué)習(xí)能力。5）鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神。6）應(yīng)對(duì)組織面臨的商業(yè)環(huán)境變化。（2）存在局限1）企業(yè)在努力創(chuàng)造自身所沒(méi)有的資源的過(guò)程中，可能就會(huì)錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2）企業(yè)對(duì)不能成功的內(nèi)部發(fā)展所進(jìn)行的投資很難得到補(bǔ)償。3）在一個(gè)快速變化的環(huán)境中，組織需要具備知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)整合的能力。內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略是指通過(guò)加強(qiáng)組織自身的資源基礎(chǔ)和能力來(lái)發(fā)展組織的戰(zhàn)略。5.4.2并購(gòu)戰(zhàn)略1．并購(gòu)的含義與類(lèi)型并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)其他企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而影響、控制其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，其他企業(yè)保留或者消滅法人資格。（1）橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。（3）直接并購(gòu)和間接并購(gòu)。（5）杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)。（7）現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)式并購(gòu)、現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)股票式并購(gòu)、股票換取資產(chǎn)式并購(gòu)和股票互換式并購(gòu)。（2）善意并購(gòu)和惡意并購(gòu)。（4）新設(shè)型并購(gòu)、吸收型并購(gòu)和控股型并購(gòu)。（6）強(qiáng)制并購(gòu)和自由并購(gòu)。2.并購(gòu)的新特征第一，跨國(guó)并購(gòu)得到進(jìn)一步發(fā)展。第二，巨型化趨勢(shì)更為明顯。第三，橫向并購(gòu)與剝離消腫雙向發(fā)展。第四，企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)在于尋找戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

第五，并購(gòu)得到了各國(guó)政府的默許乃至支持。5.4.2并購(gòu)戰(zhàn)略5.4.2并購(gòu)戰(zhàn)略（1）失敗原因1）高溢價(jià)收購(gòu)。2）盲目擴(kuò)張收購(gòu)。3）購(gòu)后整合不力導(dǎo)致失敗。（2）管理關(guān)鍵1）明確規(guī)定合并所要達(dá)到的目標(biāo)。2）細(xì)致調(diào)查，慎重選擇合并對(duì)象。3）根據(jù)具體情況，選用恰當(dāng)?shù)暮喜⒎绞健?）切實(shí)做好合并對(duì)象職工的思想工作。5）按照政府有關(guān)政策法令的規(guī)定步驟來(lái)實(shí)施合并。6）實(shí)施整合。3.并購(gòu)失敗的主要原因及管理關(guān)鍵5.4.3聯(lián)盟與合作戰(zhàn)略1．聯(lián)盟戰(zhàn)略的概念與分類(lèi)聯(lián)盟戰(zhàn)略(Alliancestrategy)又稱(chēng)合作戰(zhàn)略(Cooperativestrategy)，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一般指兩個(gè)或兩個(gè)以的上經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。從產(chǎn)權(quán)角度看，可分為合資、股權(quán)參與和契約式合作三種。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，可以劃