企業(yè)文化咨詢

企業(yè)文化咨詢企業(yè)文化咨詢一、理念：1企業(yè)文化是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的、共同的認(rèn)知系統(tǒng)。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識(shí)，形成心里契約，使每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會(huì)違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。、文化管理是企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競(jìng)爭是文化競(jìng)爭。3企業(yè)文化是隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)。4企業(yè)文化是團(tuán)隊(duì)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心里契約。5企業(yè)文化結(jié)構(gòu)我們是誰們要做什么我們的目標(biāo)是什么二、咨詢方法與步驟：1企業(yè)文化咨詢要從企業(yè)存在的問題入手，以問題為導(dǎo)向，漸進(jìn)式的系統(tǒng)解決方案。企業(yè)文化問題診斷：企業(yè)文化診斷問卷法、企業(yè)文化診斷訪談法、企業(yè)文化診斷的文獻(xiàn)資料分析、企業(yè)文化診斷的模式與標(biāo)桿分析法、典型人物與典型事件分析法、小型座談會(huì)。企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)文化系統(tǒng)解決方案并購重組之中的文化整合與解決方案2企業(yè)文化咨詢的關(guān)鍵要素企業(yè)家與企業(yè)家群體：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的締造者，也是企業(yè)文化變革的原動(dòng)力。構(gòu)建文化基因，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。樹立企業(yè)理念—一使命追求和核心價(jià)值觀完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考企業(yè)文化的忠實(shí)的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵(lì)者。文化變革的催化劑。確立和維護(hù)工作標(biāo)準(zhǔn)，并身先士卒，率先垂范文化的傳承與繼任者的確定企業(yè)的核心與中堅(jiān)人才共同參與企業(yè)愿景與核心價(jià)值觀的制定提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)教訓(xùn)、探尋方法、確立準(zhǔn)則、行為帶動(dòng)將核心價(jià)值觀融入制度建設(shè)和流程建設(shè)之中與員工進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)并達(dá)成共識(shí)部門與團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)與維護(hù)全體員工參與、認(rèn)同、擁戴、依從輿論導(dǎo)向、組織氛圍、從眾心里制度強(qiáng)化、行為規(guī)范學(xué)習(xí)、自律3企業(yè)文化建設(shè)的程序文化體系的構(gòu)建提煉要點(diǎn)：挖掘基因、篩選梳理、精煉升華、結(jié)晶文字研究小組、領(lǐng)導(dǎo)親力、聘請(qǐng)外腦、全員參與文化影響的推廣傳播要點(diǎn)：完整表達(dá)、深刻理解、區(qū)別層次、培養(yǎng)熏陶宣導(dǎo)手冊(cè)、傳播渠道、師資培養(yǎng)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)文化資源的消費(fèi)利用要點(diǎn)：樹榜樣、入心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會(huì)化4企業(yè)文化咨詢成敗的關(guān)鍵個(gè)人行為組織行為三、咨詢成果第三篇：企業(yè)文化咨詢建議書企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目建議書一、企業(yè)文化咨詢的目的1明確企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的終極目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任；2明確企業(yè)經(jīng)營理念、統(tǒng)一企業(yè)核心價(jià)值觀，統(tǒng)一員工思想;3完善企業(yè)管理制度，增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力；4統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營行為，統(tǒng)一員工行為；5統(tǒng)一企業(yè)形象，提升企業(yè)品牌影響力；6增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向4力和戰(zhàn)斗力。二、企業(yè)文化咨詢的內(nèi)容1企業(yè)文化診斷報(bào)告2企業(yè)文化理念體系3員工手冊(cè)4企業(yè)文化建設(shè)落地規(guī)劃5提供企業(yè)文化培訓(xùn)6輔助實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃三、企業(yè)文化咨詢的方式對(duì)現(xiàn)有企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)研和評(píng)估對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行傳承與創(chuàng)新1精神文化的傳承與創(chuàng)新2制度文化的傳承與創(chuàng)新）查找現(xiàn)有制度不符合公司理念體系要求的相關(guān)內(nèi)容，提出改進(jìn)建議，促進(jìn)理念落地。）基于企業(yè)文化理念落地的要求，通過制度梳理，解決制度“互相打架”的現(xiàn)象。）既立足企業(yè)文化理念落地的需要，又考慮員工現(xiàn)有的執(zhí)行能力，梳理現(xiàn)有制度，提升制度的可操作性和執(zhí)行性。）將企業(yè)倡導(dǎo)的文化理念落實(shí)到制度之中，形成強(qiáng)大的制度激勵(lì)和行為引導(dǎo)、約束機(jī)制。3行為文化的傳承與創(chuàng)新根據(jù)企業(yè)新的文化理念體系，認(rèn)真審查企業(yè)現(xiàn)行的行為體系，診斷其中的主要問題，分別從領(lǐng)導(dǎo)行為和員工行為規(guī)范兩個(gè)層面，提出新的行為體系，并與制度體系互相匹配、互相支撐。4物質(zhì)文化的傳承與創(chuàng)新根據(jù)企業(yè)新的文化理念體系，認(rèn)真審查企業(yè)現(xiàn)有的物質(zhì)文化體系，診斷其中的主要問題，分別從薪酬福利體系、員工工作環(huán)境和條件、產(chǎn)品形象、企業(yè)形象等方面進(jìn)行系統(tǒng)梳理，在企業(yè)原有的物質(zhì)文化體系的基礎(chǔ)上提出新的物質(zhì)文化體系，并與制度體系、行為體系互相匹配、互相支持。輔助企業(yè)開展企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)四、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)間：年月日至年月日。項(xiàng)目將分三個(gè)階段：、調(diào)研階段：時(shí)間為二周。幫助甲方形成文化建設(shè)氛圍，進(jìn)行關(guān)于企業(yè)文化現(xiàn)狀的問卷調(diào)查，管理層和員工訪談，基層員工以座談會(huì)為主，輔以問卷調(diào)查，完成《企業(yè)文化診斷報(bào)告》。、討論階段：時(shí)間為三周。與甲方各層面員工討論，征詢對(duì)企業(yè)文化咨詢方案的意見，深入討論企業(yè)管理問題，達(dá)成共識(shí)。3方案設(shè)計(jì)階段：時(shí)間為六周。對(duì)甲方的經(jīng)營管理現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研、分析，最終形成企業(yè)文化咨詢方案。五、項(xiàng)目費(fèi)用及支付方式項(xiàng)目總費(fèi)用：萬元。1撰寫企業(yè)文化診斷報(bào)告2編制企業(yè)文化理念體系3編制員工手冊(cè)4制定企業(yè)文化建設(shè)落地規(guī)劃5提供企業(yè)文化培訓(xùn)6輔助實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃付款方式：按項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度付款，即項(xiàng)目簽約當(dāng)日預(yù)付項(xiàng)目總金額的。咨詢方案確認(rèn)后支付，項(xiàng)目驗(yàn)收合格后付0廣州立于不敗企業(yè)管理咨詢公司年月日第四篇：企業(yè)文化咨詢的內(nèi)在本質(zhì)文化驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長企業(yè)文化是一個(gè)既虛又實(shí)的概念。要求企業(yè)的員工面對(duì)客戶、為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，能讓客戶強(qiáng)烈地感受到企業(yè)內(nèi)在的文化功力，這就提出了一個(gè)問題，文化究竟是什么？為什么中國的企業(yè)走到今天，還要提出重塑企業(yè)文化，為什么中國很多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè)？日前，本報(bào)記者就此問題請(qǐng)教了北京和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁彭劍鋒。他認(rèn)為，中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中面臨的所有問題，仔細(xì)去深究和挖掘的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的背后都會(huì)隱含著文化的問題，都會(huì)有來自文化本身的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。他說：“一個(gè)企業(yè)是否能夠持續(xù)活下去取決于兩個(gè)最基本的要素，第一個(gè)為理念依據(jù)，就是你有沒有自己的核心價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)的未來、戰(zhàn)略有沒有完整系統(tǒng)性的思考；第二個(gè)是客觀依據(jù)，即企業(yè)能不能持續(xù)地活下去，光有理念是不夠的，還必須要有市場(chǎng)，要贏得客戶的忠誠?！庇腥苏J(rèn)為，現(xiàn)在三流企業(yè)是賣力氣，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)，超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，卓越型企業(yè)賣的是文化。但是目前國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)還處于三流、二流的賣力氣階段。一個(gè)真正的企業(yè)，要想成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，最終它要賣的是文化。對(duì)此，彭劍鋒表示：“中國很多企業(yè)之所以從明星變成流星，從根上講，就是在機(jī)會(huì)主義條件下獲得成功的，憑借某項(xiàng)產(chǎn)品、某項(xiàng)技術(shù)，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一夜之間把企業(yè)做大。但企業(yè)做大之后，反而找不到方向了。這就需要企業(yè)去思考文化的問題，就是通過文化建設(shè)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。所以說，從這一點(diǎn)來講，文化建設(shè)的一個(gè)很重要的功能，就是幫助一些企業(yè)去完成系統(tǒng)思考，同時(shí)，文化建設(shè)也是幫助企業(yè)家去完成系統(tǒng)思考的過程?！倍鴮?duì)于企業(yè)高層與中基層怎樣才能消除溝通障礙、達(dá)成目標(biāo)一致，彭劍鋒認(rèn)為，現(xiàn)在很多企業(yè)家感到困惑的一個(gè)問題，是覺得下面的員工執(zhí)行力不足。很多企業(yè)家買了大量的書籍讓員工去讀，結(jié)果越讀大家越不知道該怎么執(zhí)行了?！拔以鴨栠^一個(gè)企業(yè)家，你為什么要買這么多書？他說，我現(xiàn)在的理念很好，我的戰(zhàn)略也沒問題，但就是缺乏執(zhí)行力。這是為什么？我認(rèn)為，執(zhí)行力不足是領(lǐng)導(dǎo)力不夠，上司和屬員彼此之間沒有共同語言。所以，具備執(zhí)行能力的前提必須要有共同的語言系統(tǒng)，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個(gè)文化傳遞系統(tǒng)?！眹鴥?nèi)很多企業(yè)在其組織變革與流程再造過程中，員工普遍感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致了企業(yè)變革成效不佳。對(duì)于這個(gè)問題，彭劍鋒的解釋是，原因在于要搞清楚組織與流程的背后是權(quán)利與利益；權(quán)利與利益的背后是責(zé)任與能力；責(zé)任與能力的背后是人的行為。一個(gè)企業(yè)不是簡單地畫出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，簡單地把流程畫一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變其背后的權(quán)利、利益機(jī)制；在權(quán)利、利益機(jī)制背后，還必須要建立責(zé)任體系和能力系統(tǒng)；在責(zé)任系統(tǒng)和能力系統(tǒng)背后，就必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會(huì)流于形式。在采訪中記者了解到一個(gè)普遍的現(xiàn)象，即中國企業(yè)的制度成本都很高，彭劍鋒說：“問題就是文化虛脫?，F(xiàn)在的企業(yè)理念很多，我最近在研究大型國企時(shí)，把中國所有的排在前十幾名的國企所倡導(dǎo)的理念做了一個(gè)梳理發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)現(xiàn)在所提出的口號(hào)、理念完全可以跟國際接軌，甚至是現(xiàn)在國際上最時(shí)髦的理念我們的企業(yè)全有。但問題是，文化僅停留在口號(hào)與時(shí)髦的詞匯上，好像企業(yè)文化就是提幾句口號(hào)，就是掛在墻頭上。當(dāng)然，現(xiàn)在這種文化口號(hào)不僅掛在墻頭上，很多企業(yè)甚至連廁所里都掛上了，這就是典型的文化的虛脫。企業(yè)文化是一個(gè)牽引機(jī)制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會(huì)符合企業(yè)的要求。但文化又不是自覺的行為，有時(shí)需要一種剛性、內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。這種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力靠什么？靠人力資源的考核體系，考核指標(biāo)里面如果融入文化的訴求，考核就是剛性的牽引。通過考核指標(biāo)，員工照著所要求的去努力，就可以驅(qū)動(dòng)員工按企業(yè)文化的要求去做。所以對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，文化建設(shè)要將文化理念融入到人力資源機(jī)制過程當(dāng)中。另外，文化的本身也是心理契約。企業(yè)的契約有兩種，一種稱之為勞動(dòng)契約，一種稱之為心理契約。勞動(dòng)契約是依據(jù)市場(chǎng)法則確立雙方之間的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任，它是一個(gè)剛性的，它要解決的問題是要員工按制度干、按流程干。另外一種契約是心理契約，是員工自覺自愿的認(rèn)同企業(yè)對(duì)他的要求。有了心理契約，員工就解決了一個(gè)問題是我要干請(qǐng)你繼續(xù)關(guān)注好范文網(wǎng)O不是領(lǐng)導(dǎo)讓我干、不是制度讓我干，而是我發(fā)自內(nèi)心的、我愿意承擔(dān)這份責(zé)任和工作。有了心理契約，員工就能夠自覺、自愿、自動(dòng)、自發(fā)地工作?！钡谖迤浩髽I(yè)文化咨詢之資本論企業(yè)文化咨詢之資本論文章導(dǎo)讀：國有企業(yè)體制改革，十分重視明晰產(chǎn)權(quán)的問題。對(duì)所有者而言，明晰產(chǎn)權(quán)是要達(dá)到投資的目的，即是盈利與創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富。那么在企業(yè)文化咨詢、企業(yè)文化建設(shè)中，此種現(xiàn)象又是如何理解的呢？此文將為您一一作答。對(duì)企業(yè)而言，資本來自誰本不應(yīng)是最重要的，因?yàn)槠髽I(yè)的最終目標(biāo)是利潤的最大化，只有通過最高的效率才能獲得最大的盈利能力，唯如此才能體現(xiàn)企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。如果產(chǎn)權(quán)明晰了，卻未達(dá)到財(cái)富創(chuàng)造力的增加，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是有問題的。如果不以財(cái)富創(chuàng)造為重而以產(chǎn)權(quán)對(duì)財(cái)富的再分配為重，產(chǎn)權(quán)明晰所付出的代價(jià)由此超過了所得的收益，最后無論是企業(yè)還是產(chǎn)權(quán)擁有者都是得不償失的?！皣匈Y產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)”是設(shè)立了，但仍未解決治理結(jié)構(gòu)中約束力與激勵(lì)力問題，仍未擺脫“官商”的文化，存在諸多不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方面，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖明晰，但治理結(jié)構(gòu)不科學(xué)，責(zé)權(quán)利不對(duì)應(yīng)，父愛式管理使人格化的產(chǎn)權(quán)約束機(jī)制難以建立一一即使企業(yè)上市，即使企業(yè)相互持股，沒有持續(xù)理性的機(jī)制約束與文化約束，經(jīng)營者委托代理成本仍是非常高，改制也不轉(zhuǎn)制。而短期任期制，經(jīng)營者大多為非職業(yè)經(jīng)理人和非專業(yè)人才，而是由上級(jí)任命的政府官員，且更換頻繁，企業(yè)經(jīng)營者注重行政關(guān)系的維持而非“做實(shí)”，權(quán)力集中導(dǎo)致權(quán)力尋租，導(dǎo)致短期行為，相互推諉，難以問責(zé)，這種“走馬燈式”的任命制還造成企業(yè)文化的斷裂。一些領(lǐng)導(dǎo)者自身既不率先示范，對(duì)企業(yè)文化傳統(tǒng)又往往持否定態(tài)度，而使企業(yè)文化難以積累成具有競(jìng)爭力的軟實(shí)力。在競(jìng)爭性強(qiáng)的國有企業(yè)，歷史問題與員工問題成為困擾的兩大問題，難以談得上做大做強(qiáng)做實(shí)；而壟斷經(jīng)營的國有企業(yè)，由于競(jìng)爭性弱，機(jī)制不活，人浮于事，人際關(guān)系復(fù)雜，拉幫結(jié)派，近親關(guān)系多，企業(yè)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、少犯錯(cuò)誤，往往不求進(jìn)取、不思創(chuàng)新，墮性經(jīng)營、守成經(jīng)營，在權(quán)力制衡中，國有企業(yè)主要是通過機(jī)構(gòu)設(shè)置，大多雖然職能健全，如建立了企業(yè)內(nèi)部股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層與黨委會(huì)、職代會(huì)、工會(huì)，但相互牽制，而不是各司其責(zé)、相互配合。有的雖然制度較健全，卻不重視企業(yè)文化的內(nèi)涵建設(shè)，企業(yè)文化或是沒有個(gè)性特色，或是滯后于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定位，或與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不相一致，成“兩張皮”；在企業(yè)內(nèi)部，獎(jiǎng)懲不力，激勵(lì)不足，執(zhí)行力低，決策過程長，管理程序多，管理思想僵化，員工創(chuàng)造意愿低下。而持續(xù)的各種體制改革試驗(yàn)，比如承包經(jīng)營、持股經(jīng)營、委托一一代理人制，都無法解決這些問題。從投資目的入手進(jìn)行國有企業(yè)體制的改革，通過改革釋放被體制束縛的創(chuàng)