目標(biāo)管理的十大問(wèn)題課件

目標(biāo)管理的十大問(wèn)題目標(biāo)管理的十大問(wèn)題目標(biāo)管理的十大問(wèn)題1.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績(jī)效考核4.獎(jiǎng)懲管理績(jī)效管理的流程1.目標(biāo)設(shè)定2.目標(biāo)執(zhí)行3.績(jī)效考核4.獎(jiǎng)懲管理績(jī)效管理的流程他的做法對(duì)不對(duì)人力資源部規(guī)定考核結(jié)果為“優(yōu)”的員工加10％工資，“良”加6％的工資，江風(fēng)進(jìn)公司才一年，考核結(jié)果為“優(yōu)”，張陽(yáng)是一個(gè)老員工了，今年的考核結(jié)果為“良”。沒(méi)有不透風(fēng)的墻，張陽(yáng)一定會(huì)知道結(jié)果，所以不如事先讓他知道。作為張陽(yáng)的主管，老王深思熟慮。最后他認(rèn)為最好的辦法是讓人力資源部經(jīng)理和張陽(yáng)先談一談。老王和人力資源部經(jīng)理關(guān)系不錯(cuò)，估計(jì)他會(huì)同意，然后老王根據(jù)談話(huà)的結(jié)果再見(jiàn)機(jī)行事。1.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來(lái),夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程7.目標(biāo)與職位說(shuō)明書(shū)8.常見(jiàn)問(wèn)題9.平衡記分卡介紹10.國(guó)企任何搞好目標(biāo)管理

十大問(wèn)題1.目標(biāo)類(lèi)型目標(biāo)的類(lèi)型員工主管常見(jiàn)行為目標(biāo)責(zé)任性團(tuán)隊(duì)合作緊迫感客戶(hù)中心結(jié)果中心適應(yīng)性進(jìn)取性行為目標(biāo)如何確定企業(yè)核心價(jià)值觀念完成公司目標(biāo)所需要的行為常見(jiàn)人員管理目標(biāo)績(jī)效管理（目標(biāo)管理和績(jī)效考核）激勵(lì)反饋輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)常見(jiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)知識(shí)掌握技能提高能力發(fā)展觀念改變PETERDRUKER只要他(她)們照著劇本演出而能帶來(lái)票房收益,我都能夠容忍他(她)們的傲慢與壞脾氣.通常的權(quán)重分配百年老店的權(quán)重分配BUILTTOLAST“銀牌”公司“金牌”公司BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLAST股票市場(chǎng)$415“銀牌”公司$955“金牌”公司$63561.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來(lái),夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程7.目標(biāo)與職位說(shuō)明書(shū)8.常見(jiàn)問(wèn)題9.平衡記分卡介紹10.國(guó)企任何搞好目標(biāo)管理

十大問(wèn)題目標(biāo)分解四種技術(shù)1.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來(lái),夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程7.目標(biāo)與職位說(shuō)明書(shū)8.常見(jiàn)問(wèn)題9.平衡記分卡介紹10.國(guó)企任何搞好目標(biāo)管理

十大問(wèn)題S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目標(biāo)格式1.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來(lái),夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程7.目標(biāo)與職位說(shuō)明書(shū)8.常見(jiàn)問(wèn)題9.平衡記分卡介紹10.國(guó)企任何搞好目標(biāo)管理

十大問(wèn)題現(xiàn)實(shí)性１０米高的蘋(píng)果現(xiàn)實(shí)性自下而上自上而下討價(jià)還價(jià)現(xiàn)實(shí)性如果你發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)如果總裁發(fā)現(xiàn)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)1.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來(lái),夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程7.目標(biāo)與職位說(shuō)明書(shū)8.常見(jiàn)問(wèn)題9.平衡記分卡介紹10.國(guó)企任何搞好目標(biāo)管理

十大問(wèn)題定量數(shù)量質(zhì)量成本耗時(shí)衡量指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)（定量）數(shù)量利潤(rùn)產(chǎn)量收入成本每件成本價(jià)實(shí)際對(duì)比預(yù)算耗時(shí)裝機(jī)時(shí)間到達(dá)市場(chǎng)的時(shí)間響應(yīng)時(shí)間質(zhì)量廢品率出錯(cuò)率ISO、GMP等標(biāo)準(zhǔn)客戶(hù)(接受)主管(批準(zhǔn))專(zhuān)家(審閱)衡量指標(biāo)定性同事/客戶(hù)(反饋)--------非權(quán)威-------權(quán)威反饋1.結(jié)構(gòu)性反饋2.簡(jiǎn)單書(shū)面反饋3.口頭反饋2002年亞馬遜圖書(shū)冠軍<<執(zhí)行>>當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個(gè)人的時(shí)候,最好的辦法就是找五個(gè)認(rèn)識(shí)的人,把他們集中到一間屋子里,大家開(kāi)誠(chéng)布公,分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn),直到最后達(dá)成共識(shí).客觀的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果.細(xì)化人數(shù)次數(shù)常見(jiàn)營(yíng)銷(xiāo)KPI銷(xiāo)售額銷(xiāo)量某產(chǎn)品/服務(wù)的銷(xiāo)售額/銷(xiāo)量應(yīng)收款銷(xiāo)售成本毛利凈利銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率市場(chǎng)份額客戶(hù)滿(mǎn)意度知名度美譽(yù)度新增客戶(hù)數(shù)/率客戶(hù)維持率投訴率評(píng)比排名陳列標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度部門(mén)員工流失率部門(mén)員工滿(mǎn)意度常見(jiàn)制造KPI產(chǎn)量質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)準(zhǔn),企業(yè))顧客投訴損耗交付時(shí)間安全惡性事故工傷時(shí)間消防演習(xí)衛(wèi)生記錄生產(chǎn)能力勞動(dòng)生產(chǎn)率設(shè)備使用率非計(jì)劃停機(jī)成本環(huán)境污水處理噪音健康職業(yè)病5S級(jí)別SOP不符合數(shù)／率內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度部門(mén)員工流失率部門(mén)員工滿(mǎn)意度常見(jiàn)物流KPI物流總成本采購(gòu)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)其他備貨時(shí)間采購(gòu)運(yùn)輸產(chǎn)品可得率產(chǎn)品質(zhì)量貨損率客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)投訴率客戶(hù)響應(yīng)時(shí)間客戶(hù)解決問(wèn)題時(shí)間訂單處理準(zhǔn)確率庫(kù)存報(bào)告準(zhǔn)確率

庫(kù)存天數(shù)/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率SOP不符合數(shù)／率內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度部門(mén)員工流失率部門(mén)員工滿(mǎn)意度常見(jiàn)研發(fā)KPI新產(chǎn)品／服務(wù)數(shù)量上市新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)時(shí)間面世(ＴＴＭ）時(shí)間新產(chǎn)品／服務(wù)銷(xiāo)售額新產(chǎn)品／服務(wù)銷(xiāo)售額比例研發(fā)成本ＲＯＩ專(zhuān)利數(shù)專(zhuān)業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（ＣＭＭ）測(cè)試通過(guò)率驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)ＢＵＧ數(shù)缺陷／不良率宕機(jī)數(shù)響應(yīng)時(shí)間解決問(wèn)題時(shí)間誤操作可恢復(fù)時(shí)間投訴率評(píng)比排名客戶(hù)滿(mǎn)意度研發(fā)管理（文檔資料）內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度部門(mén)員工流失率部門(mén)員工滿(mǎn)意度常見(jiàn)財(cái)務(wù)KPI報(bào)表時(shí)間報(bào)表差錯(cuò)數(shù)現(xiàn)金流資金成本預(yù)算時(shí)間預(yù)算監(jiān)控上市時(shí)間上市成本固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)頻率部門(mén)成本控制財(cái)務(wù)分析滿(mǎn)意度財(cái)務(wù)制度數(shù)量?jī)?nèi)部制度不符合數(shù)／率財(cái)務(wù)法規(guī)不符合數(shù)內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度部門(mén)員工流失率部門(mén)員工滿(mǎn)意度如何保證“軟性”目標(biāo)的客觀性?分級(jí)定義培訓(xùn)-例子與上級(jí)主管討論,標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一主動(dòng)性

沒(méi)有完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)一直等候上級(jí)直線(xiàn)經(jīng)理的指令,即使在時(shí)間壓力下也是這樣;對(duì)于業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面作用。

部分完成:(符合下列幾種情況中的任何一種)有時(shí)等候上級(jí)直線(xiàn)經(jīng)理的指令,即使在時(shí)間壓力下也這樣;需要詳盡指令才能完成工作。

完成: (符合下列所有的情況)不必等候任務(wù)或者指令而去完成計(jì)劃中的任務(wù);有不清楚之處與直線(xiàn)經(jīng)理及時(shí)溝通;可以獨(dú)立完成工作;只有在復(fù)雜情況下才需要指導(dǎo)。

優(yōu)秀: (符合下列所有的情況)自己主動(dòng)尋找任務(wù),有時(shí)候并不是計(jì)劃中的;可以獨(dú)立完成工作;只有在超出常規(guī)的情況下才需要指導(dǎo)。

杰出: (符合下列所有的情況)能夠預(yù)測(cè)變化,準(zhǔn)備備用方案,即使在超常規(guī)的情況下,也基本不用指導(dǎo);能夠給別人提供指導(dǎo)。等級(jí)法快過(guò)2006春節(jié)了,大小老板們都不見(jiàn)了。工作壓力并不怎樣大。但是，周龍沒(méi)有慢慢地工作，反而提早完成，然后通過(guò)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng),與客戶(hù)聊天等方式收集信息,開(kāi)始準(zhǔn)備年度計(jì)劃,等老板回來(lái)后讓他審閱。AccountableAdaptableAggressiveLearn3AsOnGreatWall衡量標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)盡量找出___的衡量標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有___的衡量指標(biāo)時(shí),要堅(jiān)決地使用___的衡量標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候___的衡量指標(biāo)比___的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要___的衡量標(biāo)準(zhǔn)需要被監(jiān)督/矯正上級(jí)主管介入委員會(huì)1.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來(lái),夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程7.目標(biāo)與職位說(shuō)明書(shū)8.常見(jiàn)問(wèn)題9.平衡記分卡介紹10.國(guó)企任何搞好目標(biāo)管理

十大問(wèn)題主管和員工預(yù)先溝通主管自己的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)背景員工草擬收集其他信息，草擬業(yè)績(jī)目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，理解行為目標(biāo)（主管）理解管理目標(biāo)正式討論討論業(yè)績(jī)目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)，檢查行為目標(biāo)的理解（主管）檢查管理目標(biāo)理解修訂存檔員工修訂目標(biāo)雙方簽字存檔主管提交人力資源部目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程需要多長(zhǎng)時(shí)間如果你有一個(gè)員工如果你有五個(gè)員工與職位說(shuō)明書(shū)的區(qū)別目標(biāo)設(shè)定職位說(shuō)明書(shū)(職責(zé))1.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來(lái),夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程7.目標(biāo)與職位說(shuō)明書(shū)8.常見(jiàn)問(wèn)題9.平衡記分卡介紹10.國(guó)企任何搞好目標(biāo)管理

十大問(wèn)題目標(biāo)數(shù)量業(yè)績(jī)行為發(fā)展人員管理

目標(biāo)的周期 業(yè)績(jī) 行為 發(fā)展作業(yè)人員銷(xiāo)售人員技術(shù)人員研發(fā)人員職能人員管理人員目標(biāo)的周期與項(xiàng)目的周期對(duì)付變化老板變了-變不變?職位變了-變不變?環(huán)境變了-變不變?指標(biāo)能變嗎?只有發(fā)生了行業(yè)性的不可抗因素,而且這個(gè)影響對(duì)整個(gè)行業(yè)是長(zhǎng)期的,可以相應(yīng)地調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值指標(biāo)能變嗎?由于9.11恐怖事件,我們的航空制造部門(mén)遭受了嚴(yán)重的打擊,整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了明顯的下滑.在這種情況下,繼續(xù)用往年的指標(biāo)來(lái)衡量該部門(mén)今年的業(yè)績(jī)顯然是一種不公平的做法,所以我們轉(zhuǎn)而采用了競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo),即該部門(mén)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言的表現(xiàn)水平.變化的利弊1.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳起來(lái),夠得著”5.任何量化?不能量化怎么辦?6.目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程7.目標(biāo)與職位說(shuō)明書(shū)8.常見(jiàn)問(wèn)題9.平衡記分卡介紹10.國(guó)企任何搞好目標(biāo)管理

十大問(wèn)題平衡記分卡介紹DavidNorton,RenaissanceSolutions公司總裁RobertKaplan,哈佛商學(xué)院教授1996哈佛商業(yè)評(píng)論,“將平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng).”策略與執(zhí)行計(jì)劃編制有助于企業(yè)明確表述長(zhǎng)期的有競(jìng)爭(zhēng)性的商業(yè)策略…同時(shí)將策略轉(zhuǎn)化為…短期的戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)…從而使組織戰(zhàn)略性地聯(lián)接起來(lái)。短期戰(zhàn)術(shù)和行動(dòng)長(zhǎng)期愿景和策略BSC平衡記分卡BSC的四指標(biāo)愿景和策略

BSC測(cè)評(píng)的平衡增長(zhǎng)的四個(gè)指標(biāo)。對(duì)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)說(shuō)，它補(bǔ)充了其它三個(gè)指標(biāo)?？蛻?hù)為實(shí)現(xiàn)愿景，我們?cè)撊绾螌?duì)待我們的客戶(hù)？學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)為實(shí)現(xiàn)愿景，我們?cè)撊绾翁岣咦兏锖瓦M(jìn)步能力?”內(nèi)部運(yùn)作流程“為使客戶(hù)滿(mǎn)意，我們應(yīng)怎樣改進(jìn)業(yè)務(wù)流程?”財(cái)務(wù)“我們應(yīng)樣向股東匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況?”財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)總收入增長(zhǎng)資產(chǎn)利用降低成本/提高生產(chǎn)力投資策略(ROI,現(xiàn)金流)在增長(zhǎng)、維持和回報(bào)的三策略的每一方面，都有四個(gè)推動(dòng)業(yè)務(wù)策略的財(cái)務(wù)主題：愿景和策略客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的基石是客戶(hù)群；其核心的測(cè)評(píng)指標(biāo)包括:市場(chǎng)份額客戶(hù)爭(zhēng)取和保留率客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)利益率愿景和策略客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程包含三種主要的運(yùn)作流程：業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)施售后服務(wù)愿景和策略客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)這部份包括下列各項(xiàng)的基本原理:?員工業(yè)務(wù)能力?信息系統(tǒng)效果?動(dòng)機(jī)、授權(quán)和團(tuán)隊(duì)愿景和策略客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)慎用平衡記分卡戰(zhàn)略清晰?CEO掌控全局?需不需要“平衡”?所有員工都能用?1.目標(biāo)類(lèi)型和權(quán)重2.目標(biāo)分解四種技術(shù)3.目標(biāo)的格式4.如何“跳