第五章-人力資源管理解析課件

引言：從三個(gè)問題開始人力資源管理是什么？？？為什么我們要談人力資源管理???怎樣做好人力資源管理？？？引言：從三個(gè)問題開始人力資源管理是什么？？？為什么我們要談人力資源管理???怎樣做好人力資源管理？？？帶走我的員工，把工廠留下，不久后，工廠就會(huì)長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久我們還會(huì)有一個(gè)更好的工廠。

———安德魯.卡內(nèi)基通過人力資源管理形成企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢

你可以拿走我的微軟，只要留下我的員工，我就能再創(chuàng)造一個(gè)微軟。我們照顧好員工，他們就會(huì)照顧好客戶，進(jìn)而照顧好我們的利潤。

————2003年度“亞洲最佳雇主”

UPS（聯(lián)合包裹服務(wù)）亞洲區(qū)總裁肯托羅

第五章人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述第二節(jié)員工招聘與錄用第三節(jié)績效管理第四節(jié)薪酬管理第五節(jié)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)引言：從三個(gè)問題開始人力資源管理是什么？？？為什么我們要談人力資源管理???怎樣做好人力資源管理？？？第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的概念二、人力資源管理的概念三、職位分析資源：財(cái)富的來源，為創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中的一切要素。包括：經(jīng)濟(jì)資源物質(zhì)資源信息資源人力資源一、人力資源的基本概念1．人力資源的基本概念人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源的戰(zhàn)略定位：

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的“知本”時(shí)代，企業(yè)導(dǎo)向已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源導(dǎo)向，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動(dòng)者。

2、人力資源的基本特性（1）能動(dòng)性（2）時(shí)效性（3）增值性（4）社會(huì)性（5）可變性（6）可開發(fā)性3、人力資源的構(gòu)成：數(shù)量和質(zhì)量兩方面（1）人力資源數(shù)量：絕對(duì)數(shù)量和相對(duì)數(shù)量絕對(duì)數(shù)量指一個(gè)國家或地區(qū)具有勞動(dòng)能力的人口量。絕對(duì)數(shù)量=一個(gè)國家或地區(qū)勞動(dòng)適齡人口-其中喪失勞動(dòng)的人口+勞動(dòng)適齡人口之外具有勞動(dòng)能力的人口相對(duì)數(shù)量人力資源率=人力資源絕對(duì)數(shù)量/一定范圍的人口數(shù)量勞動(dòng)參與率=現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量/一定范圍的人口數(shù)量（2）人力資源的質(zhì)量構(gòu)成人力資源的單個(gè)勞動(dòng)力的素質(zhì)的集合。（人力資源的素質(zhì)=體能素質(zhì)+智能素質(zhì)）人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識(shí)和技能水平，以及勞動(dòng)者的勞動(dòng)態(tài)度?？捎媒】敌l(wèi)生指標(biāo)、教育狀況、勞動(dòng)者技術(shù)等級(jí)狀況、勞動(dòng)態(tài)度指標(biāo)來衡量3、一組相關(guān)概念的聯(lián)系與區(qū)別：人口資源勞動(dòng)力資源人力資源人才資源人口資源人力資源人才資源動(dòng)力資源勞二、人力資源管理概念1、人力資源管理的定義（P109）

人力資源管理是指根據(jù)各種社會(huì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行人力資源的招募、錄取、培訓(xùn)、開發(fā)、使用、保持、績效評(píng)估、薪酬激勵(lì)以及勞資關(guān)系建立的過程。人人人素質(zhì)要求需要報(bào)酬工作工作工作匹配匹配人與事的匹配。做到事得其才，人盡其用，有效使用。人的需求與工作報(bào)酬的匹配。使得酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)。人與人的協(xié)調(diào)合作。工作與工作的協(xié)調(diào)合作。人力資源管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置人——事匹配；人——物匹配；人——人匹配

2、人力資源管理的職能1）人力資源規(guī)劃2）職位分析3）招聘錄用4）績效管理5）薪酬管理6）培訓(xùn)與開發(fā)7）員工關(guān)系管理人力資源管理職能之間的關(guān)系人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理績效管理薪酬管理計(jì)劃招聘錄用甄選培訓(xùn)開發(fā)職位分析和職位評(píng)價(jià)3、人力資源管理的基本功能HRM的功能獲取整合獎(jiǎng)懲調(diào)控開發(fā)引言：從三個(gè)問題開始人力資源管理是什么？？？為什么我們要談人力資源管理???怎樣做好人力資源管理？？？外部環(huán)境內(nèi)部條件組織戰(zhàn)略與目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略與目標(biāo)組織設(shè)計(jì)輸入職位分析人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓(xùn)與開發(fā)激勵(lì)與報(bào)酬考核與評(píng)價(jià)人員管理個(gè)人滿意度積極性缺勤率流動(dòng)率組織效率成長輸出人力資源管理優(yōu)化人力資源管理流程圖三、職位分析（二）職位分析的具體實(shí)施（三）職位分析的方法（一）職位分析概述引導(dǎo)案例一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成，因?yàn)榍陔s工的職責(zé)之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。如果你是該領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)如何處理這件事情？案例的啟示引出問題機(jī)床周圍地板的清潔工作誰來做？機(jī)床操作工服務(wù)工勤雜工崗位說明書中沒有清掃地板的條文有清掃條文，但工作時(shí)間是從正常下班開始崗位說明書中沒有清掃的條文得出結(jié)論必須有職位分析職位分析的基本問題第一個(gè)問題第二個(gè)問題工作是什么？誰適合這份工作？崗位的名稱、級(jí)別崗位設(shè)置的目的崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)和職責(zé)崗位的主要工作權(quán)利崗位需要的工作條件崗位與其他崗位的關(guān)系崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置基本學(xué)歷和專業(yè)要求在某一領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)必須具備的基本能力必須接受的培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)時(shí)間年齡和性別要求性格和性向要求1.職位分析的含義職位分析是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。

職位分析提供的信息可以用6W1H來概括，具體如下：Who，誰來完成這些工作？What，這一職位的具體工作內(nèi)容是什么？When，工作的時(shí)間安排是什么？Where，這些工作在哪里進(jìn)行？Why，從事這些工作的目的是什么？Forwho，這些工作的服務(wù)對(duì)象是誰？How，如何進(jìn)行這些工作？2.職位分析的內(nèi)容職位分析的結(jié)果：職位描述：即工作崗位的分析。要分析每一個(gè)崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系等。職位規(guī)范：即任職資格的分析。主要分析能勝任該項(xiàng)工作并完成目標(biāo)的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、能力特征等。通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個(gè)主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？3.職位分析的作用和意義為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息為人員招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù)為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)為科學(xué)的績效管理提供了幫助第二節(jié)員工招聘與錄用二、招聘的渠道與方法三、選拔錄用一、員工招聘1、招聘的含義招聘是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，并決定如何尋找合適的人員來填補(bǔ)這些職位空缺的過程，它的實(shí)質(zhì)是讓潛在的合格人員對(duì)本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來應(yīng)聘這些職位。準(zhǔn)確理解招聘的含義，需要把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：招聘活動(dòng)的目的是為了吸引人員。招聘活動(dòng)所要吸引的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)需要的人員。招聘活動(dòng)吸引人員的數(shù)量應(yīng)該適當(dāng)。招聘應(yīng)遵循的原則因事?lián)袢说脑瓌t公平公正的原則用人所長原則注重效率原則2、招聘的意義招聘工作的有效實(shí)施不僅對(duì)人力資源管理本身，而且對(duì)于整個(gè)企業(yè)都具有非常重要的作用：（1）決定了組織能否吸納到新的員工（2）有助于改善組織勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)與質(zhì)量（3）有利于增強(qiáng)企業(yè)員工的穩(wěn)定性（4）有助于形成組織持續(xù)競爭優(yōu)勢（5）有助于樹立良好企業(yè)形象中外運(yùn)——敦豪國際快件公司的招聘廣告※職位名稱：人力資源經(jīng)理（分公司）※職責(zé)：確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。確保對(duì)員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)以提高員工的質(zhì)量。通過對(duì)下屬的甄選、培訓(xùn)、激勵(lì)以及開發(fā)確保他們能夠勝任當(dāng)前以及未來的職責(zé)?！螅捍髮W(xué)及大學(xué)以上學(xué)歷五年以上人力資源領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，兩年管理經(jīng)驗(yàn)。對(duì)國家政策和規(guī)章制度有全面了解。良好的英語和計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力。確定職位空缺評(píng)估招聘效果回收招聘資料選擇招聘來源和方法選擇招聘渠道制定招聘計(jì)劃3、招聘工作的程序招聘錄用的“金字塔”模型10001003010最終錄用的人數(shù)參加面試的人數(shù)參加筆試的人數(shù)招聘吸引的應(yīng)聘者招聘范圍示意圖全球性人才（全球）（高級(jí)總經(jīng)理、總裁）跨國性人才（亞太區(qū)）（資深高級(jí)經(jīng)理）全國性人才（中國）（經(jīng)理、高級(jí)技術(shù)人員）地區(qū)性員工（華北地區(qū)）（專業(yè)技術(shù)人員、一般管理人員）所在地性員工（本地）（操作地、一般職員）（一）內(nèi)部招聘1、內(nèi)部招聘的來源下級(jí)職位上的人員，以晉升方式來填補(bǔ)空缺職位。同級(jí)職位上的人員，以工作調(diào)換或工作輪換來填補(bǔ)空缺職位。上級(jí)職位上的人員，以降職的方式填補(bǔ)空缺職位。二、招聘的渠道與方法2、內(nèi)部招聘的方法（1）工作公告（2）檔案記錄，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)建立了人力資源招聘信息系統(tǒng)。3、內(nèi)部招聘的具體措施內(nèi)部晉升和崗位輪換。該方法建立在職位管理和職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系基礎(chǔ)之上的：首先需要建立一套完整的職位體系，明確職位職責(zé)、級(jí)別和晉升輪換關(guān)系。在員工的績效管理基礎(chǔ)上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。建立一個(gè)接班人計(jì)劃。內(nèi)部公開招聘發(fā)布招聘信息對(duì)參加內(nèi)部招聘的員工進(jìn)行選拔評(píng)價(jià)對(duì)應(yīng)聘內(nèi)部職位的員工的條件也應(yīng)有一定的界定臨時(shí)人員的轉(zhuǎn)正案例：別在拖拉機(jī)上裝飛機(jī)引擎1999年9月，阿里巴巴網(wǎng)站建立起來了，馬云立志要使之成為中小企業(yè)敲開財(cái)富之門的引路人。10月，阿里巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬美元風(fēng)險(xiǎn)資金，馬云立即著手的一件事情就是，從香港和美國引進(jìn)大量的外部人才。馬云對(duì)外宣稱“創(chuàng)業(yè)人員只能夠擔(dān)任連長及以下的職位，團(tuán)長級(jí)以上全部由MBA擔(dān)任”。當(dāng)時(shí)，在阿里巴巴12個(gè)人的高管團(tuán)隊(duì)成員中除了馬云自己，全部來自海外。接下來幾年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等學(xué)校的MBA，還有國內(nèi)大學(xué)畢業(yè)的MBA,但是后來這些MBA中的95％都被馬云開除了?！斑m用”即人才馬云說，進(jìn)商學(xué)院首先學(xué)什么？作為一個(gè)企業(yè)家，小企業(yè)家成功靠精明，中企業(yè)家成功靠管理，大企業(yè)家成功靠做人。因此，商業(yè)教育培養(yǎng)MBA，首先要教的是做人。馬云對(duì)這些被他開除的MBA的評(píng)價(jià)是：“基本的禮節(jié)、專業(yè)精神、敬業(yè)精神都很糟糕。”這些人一進(jìn)阿里巴巴就好像是來管人的，他們一進(jìn)來就要把前面的企業(yè)家的東西都給推翻。馬云從不否定那些職業(yè)經(jīng)理人的管理水平，他們的水平如同飛機(jī)引擎一樣，但問題在于，如此高性能的引擎適合拖拉機(jī)嗎？馬云由此總結(jié)出一個(gè)關(guān)于人才使用的理論：只有適合企業(yè)需要的人才是真正的人才。他把當(dāng)初開除MBA的事情做了一個(gè)比喻：就好比把飛機(jī)的引擎裝在拖拉機(jī)上，最終還是飛不起來一樣。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實(shí)很高，但是不合適。公司當(dāng)時(shí)的發(fā)展水平還容不下這樣的人。

長期以來，在不少人眼里，只有高學(xué)歷、高職稱的人才能算是人才，否則即使有通天的本領(lǐng)，沒有一紙文憑或職稱，也不能稱其為人才。但是，西方卻有這樣一句名言：“垃圾是放錯(cuò)位置的財(cái)富”。是不是人才，關(guān)鍵是看把他放在什么位置上，讓他去做事，只要他在這個(gè)位置上能夠做好，做出成績來，他就是人才；如果不行，即使頂著再多的桂冠，他也不是人才。所以，從某種意義上說，“適用”即人才。馬云在辦公室的墻上掛著一幅題字：“善用人才為大領(lǐng)袖要旨，此劉邦劉備之所以創(chuàng)大業(yè)也。愿馬云兄常勉之?！边@幅字是金庸2000年時(shí)給馬云題的。獵頭公司.馬云說：“我掛在辦公桌前面，這是給自己看的，掛在后面是給別人看的。天天看到這個(gè)，也是對(duì)自己的一種提醒?！毙纬蓤F(tuán)隊(duì)自身的競爭機(jī)制馬云說：“造就一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對(duì)手，而是形成自身獨(dú)特的競爭力優(yōu)勢，建立自己的團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、文化。我可能再干5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會(huì)把阿里巴巴、淘寶獨(dú)特的競爭優(yōu)勢、企業(yè)成長機(jī)制建立起來，到時(shí)候，有沒有馬云已不重要?！币_保組織發(fā)展既平穩(wěn)又迅猛，就要保證阿里巴巴無論發(fā)展速度有多快，都能在需要用人的時(shí)候有人可用。如何才能形成團(tuán)隊(duì)自身的競爭機(jī)制呢？馬云認(rèn)為最主要的還是要靠學(xué)習(xí)。前些天，馬云組織公司的一些高層看《歷史的天空》。這是一部很好的電視劇，講述了一個(gè)農(nóng)民如何逐步成長為將軍的故事。主人公姜大牙一開始幾乎是個(gè)土匪，但是通過不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，不僅學(xué)會(huì)了游擊戰(zhàn)、大規(guī)模作戰(zhàn)、機(jī)械化作戰(zhàn)，而且還融入了自己的創(chuàng)新，最終成為一個(gè)百戰(zhàn)百勝的將軍。與眾多的中小企業(yè)一樣，阿里巴巴也希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學(xué)習(xí)，還要不斷創(chuàng)新，這樣企業(yè)才能持續(xù)成長。在人才選拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式，其中內(nèi)部培養(yǎng)是重點(diǎn)。在電子商務(wù)行業(yè)里，阿里巴巴已經(jīng)走在了最前列，單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長的業(yè)務(wù)對(duì)人才的大量、高質(zhì)的需求。阿里巴巴獨(dú)特的文化氛圍和價(jià)值觀，外來人員也很難在短時(shí)間內(nèi)充分理解。如果不能在價(jià)值觀上達(dá)成一致，那么在長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)上就很難形成統(tǒng)一的共識(shí)。因而阿里巴巴主要是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，包括“培養(yǎng)人”和“選拔人”兩個(gè)方面。（二）外部招聘

1、外部招聘的來源招聘廣告獵頭公司招聘會(huì)校園招聘員工推薦與申請(qǐng)人自薦互聯(lián)網(wǎng)上招聘臨時(shí)性雇員2、外部招聘的方法廣告招聘外出招聘由招聘人員直接實(shí)施，可以有效地避免信息傳遞過程中的“漏斗現(xiàn)象”和失真現(xiàn)象，是潛在的應(yīng)聘人員得到真實(shí)信息。招聘人員和應(yīng)聘人員能夠直接見面交流，這是一種初步篩選機(jī)制?？梢院芎玫男麄髌髽I(yè)的自我形象。費(fèi)用高，需要投入大量的人力和物力會(huì)受時(shí)間限制。借助職業(yè)中介結(jié)構(gòu)招聘節(jié)省時(shí)間，使招聘有針對(duì)性。招聘的人員可能不符合要求，費(fèi)用高。推薦招聘招聘成本低；推薦人對(duì)應(yīng)聘人員比較了解；離職率較低。容易形成非正式的小團(tuán)體；容易出現(xiàn)任人唯親現(xiàn)象；選拔范圍小。1、選拔錄用的含義選拔錄用也叫人員甄選，是指通過運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和觀察，區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者。三、選拔和錄用2、選拔錄用的原則合法的原則公平競爭的原則寧缺毋濫的原則德才兼?zhèn)涞脑瓌t用人所長的原則民主集中的原則回避的原則3、選拔錄用的程序及方法評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的工作申請(qǐng)表和簡歷進(jìn)行選拔測試和面試審核應(yīng)聘者材料的真實(shí)性體檢試用期的考察正式錄用的決策4、選拔測驗(yàn)的方法知識(shí)測驗(yàn)?zāi)芰y驗(yàn)性格和興趣測試工作樣本測驗(yàn)評(píng)價(jià)中心測試選拔測試中應(yīng)注意的問題測試的條件標(biāo)準(zhǔn)。要是所有的應(yīng)聘者在相同的條件下接受測試。測試的過程客觀。要盡可能地使用客觀性試題。測試的環(huán)境合適。提供比較合適的測試環(huán)境。測試的方法可靠。測試方法本身應(yīng)具有信度和效度。面試的類型：按照面試的結(jié)構(gòu)化程度，分為：結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試半結(jié)構(gòu)化面試按照面試的組織方式，分為：陪審團(tuán)式面試集體面試按照面試的過程，分為：一次性面試系列式面試結(jié)構(gòu)化面試指面試的內(nèi)容、形式、程序、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果的合成與分析等構(gòu)成要素，按統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn)行面試。結(jié)構(gòu)性面試清單：1、應(yīng)聘者簡介請(qǐng)簡單的介紹一下你的工作和學(xué)習(xí)經(jīng)歷。你為什么會(huì)選擇原先那家公司？你為什么要離開原先的公司？請(qǐng)談一下你對(duì)我公司的了解程度。請(qǐng)說說一下你為什么要應(yīng)聘這個(gè)崗位？2、專業(yè)知識(shí)請(qǐng)介紹一下你大學(xué)所學(xué)的專業(yè)。請(qǐng)介紹一下你的畢業(yè)設(shè)計(jì)情況。你在工作中學(xué)業(yè)到了哪些專業(yè)知識(shí)？請(qǐng)問你接受過哪些專業(yè)知識(shí)的的培訓(xùn)？3、工作經(jīng)歷請(qǐng)介紹一下你的工作經(jīng)歷。在以往的工作經(jīng)歷中，你認(rèn)為最滿意的工作是哪一個(gè)？為什么？請(qǐng)介紹一下你已經(jīng)取得的工作成果。請(qǐng)盡可能詳細(xì)地描述一下你印象最深刻的一項(xiàng)工作任務(wù)。請(qǐng)介紹一下你曾經(jīng)做過的最失敗的一項(xiàng)工作。4、非智力因素請(qǐng)介紹一下你最失敗的一次人際交往。請(qǐng)舉一個(gè)你在逆境中努力完成工作的例子。請(qǐng)舉一個(gè)你通過溝通方式解決問題的例子。5、崗位技能你認(rèn)為這個(gè)崗位需要哪些方面的技能？你認(rèn)為做好該崗位工作最關(guān)鍵的是要做好哪些工作？你為什么認(rèn)為自己可以勝任這份工作？……第三節(jié)績效管理一、績效管理概述二、績效管理的實(shí)施過程三、績效考核的方法一、績效管理概述引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。德國科學(xué)家林格爾曼（MaxRingelmann）在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度消除社會(huì)懶惰的途徑1、明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對(duì)組織的績效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識(shí)別。（海爾OEC管理）2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會(huì)懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計(jì)）3、根據(jù)個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)組織成員對(duì)組織的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）4、利用激勵(lì)手段，正負(fù)強(qiáng)化。（公司獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、授予功臣等）5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。以上說明：績效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式?？冃Ч芾沓蔀榻M織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。1、績效的含義所謂績效就是員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度是指工作中的行為?？冃Ь褪墙Y(jié)果，績效也是過程?？冃墙Y(jié)果與過程的統(tǒng)一體！績效的特點(diǎn)多因性

P=f（K，A，M，E）多維性動(dòng)態(tài)性2、績效管理的含義績效管理就是指制定員工績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的管理手段和過程。準(zhǔn)確的把握績效管理的含義，必須要注意績效管理的內(nèi)容、目標(biāo)、作用、責(zé)任和實(shí)施方面的問題。（1）績效管理的內(nèi)容過去人們總是把績效管理等同于績效考核，事實(shí)上完整意義上的績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，它包括四個(gè)部分：計(jì)劃績效。績效周期開始時(shí)，上級(jí)和員工一起就員工在績效考核周期內(nèi)的績效目標(biāo)、績效過程和手段進(jìn)行討論并達(dá)成一致。監(jiān)控績效。上級(jí)和員工通過溝通來預(yù)防和解決可能發(fā)生問題的過程?？己丝冃?。一定的考核主體借助一定的考核方法來對(duì)員工的工作業(yè)績作出評(píng)價(jià)。反饋績效?？冃е芷诮Y(jié)束后在上級(jí)和員工之間進(jìn)行的績效面談?？冃Ч芾硐到y(tǒng)示意圖計(jì)劃績效監(jiān)控績效考核績效反饋績效（2）績效管理的目的將員工的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過提高員工的個(gè)人績效來提高企業(yè)的整體績效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)員工的行為和績效進(jìn)行評(píng)估，以便適時(shí)給與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工，其評(píng)價(jià)的結(jié)果是人力資源管理其他活動(dòng)實(shí)施的重要依據(jù)，這是績效管理的管理目的。發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，有針對(duì)性地改進(jìn)和培訓(xùn)，從而提高員工的素質(zhì)，達(dá)到提高績效的目的，這是績效管理的開發(fā)目的。（3）績效管理的作用和意義有助于提高企業(yè)的績效有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致有助于提高員工的滿意度有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理員工實(shí)施績效管理前后的比較公司目標(biāo)和我什么關(guān)系呢？總是有人在嘲笑公司目標(biāo)公司目標(biāo)實(shí)施前實(shí)施后員工實(shí)施績效管理前后的比較員工實(shí)際做的企業(yè)要求員工做的企業(yè)要求員工做的員工實(shí)際做的實(shí)施前實(shí)施后公司實(shí)施績效管理前后比較實(shí)施前實(shí)施后：個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的努力方向被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC（

OverallEveryControlandClear）管理就是一種富有特色的績效管理。它由三個(gè)部分組成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。即“日事日畢，日清日高”。它是海爾生存的基礎(chǔ)；是海爾對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的資本。案例：海爾的奇跡——從-147萬到1016億海爾的管理之劍（OEC）目標(biāo)系統(tǒng)日清系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)一、績效管理概述二、績效管理的實(shí)施過程三、績效考核的方法二、績效管理的實(shí)施過程績效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)，而不是一個(gè)動(dòng)作；（一）計(jì)劃績效

1、計(jì)劃績效的基本過程一般來說，計(jì)劃績效包括準(zhǔn)備階段、溝通階段、績效計(jì)劃的審定與確認(rèn)階段：準(zhǔn)備階段，了解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃、經(jīng)營計(jì)劃、工作重點(diǎn)和員工的基本情況等信息。溝通階段，管理人員與員工通過對(duì)環(huán)境的界定、能力的分析確定目標(biāo)，制定績效計(jì)劃，并就相關(guān)問題進(jìn)行討論。審定和確認(rèn)階段，管理人員需要與員工進(jìn)一步確認(rèn)績效計(jì)劃，形成書面的績效合同，并且簽字確認(rèn)。2、績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)也叫績效目標(biāo)，是對(duì)員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所作的界定。績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。（1）績效內(nèi)容績效內(nèi)容包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分：績效項(xiàng)目即指績效的緯度，包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。績效指標(biāo)指對(duì)績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化?？冃е笜?biāo)的確定有助于保證績效考核的客觀性。（2）績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工工作要求的進(jìn)一步明確，即對(duì)員工績效內(nèi)容作出明確的界定：員工應(yīng)該怎樣做或者做到什么樣的程度。如：“產(chǎn)品合格率達(dá)到90%”、“接到投訴以后兩天內(nèi)給客戶以滿意的答復(fù)”舉例：談判能力的績效標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)定義A談判能力極強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠非常準(zhǔn)確地引用有關(guān)的法規(guī)，熟練地運(yùn)用各種談判技巧和方法，說服對(duì)方完全接受我方的合理?xiàng)l件，為公司爭取到最大的利益。B談判能力較強(qiáng)，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，能夠比較準(zhǔn)確地引用有關(guān)的法規(guī)，比較熟練地運(yùn)用各種談判技巧和方法，能夠說服對(duì)方基本接受我方的合理?xiàng)l件，為公司爭取一定的利益。C談判能力一般，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，基本能夠引用有關(guān)的法規(guī)，運(yùn)用各種談判技巧和方法比較少，在做出最大讓步后才能夠與對(duì)方達(dá)成一致意見，使公司的利益受到一定的損失；有時(shí)會(huì)為出現(xiàn)無法與對(duì)方達(dá)成一致意見的情況。D談判能力較差，在與外部組織或個(gè)人談判時(shí)，引用有關(guān)的法規(guī)出現(xiàn)相當(dāng)多的錯(cuò)誤，基本上不會(huì)運(yùn)用談判技巧和方法，經(jīng)常出現(xiàn)無法與對(duì)方達(dá)成一致意見，造成公司的利益受到重大損失。（3）確定績效指標(biāo)的要求績效指標(biāo)應(yīng)該有效，即不能缺失和溢出?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具體，不能過于籠統(tǒng)?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)明確，清晰界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)有差異性。對(duì)同一個(gè)員工來說，各個(gè)指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異；對(duì)于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具有可變性。不同的考核周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化；不同的考核周期，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別?？冃е笜?biāo)的缺失和溢出實(shí)際工作內(nèi)容績效指標(biāo)有效的績效指標(biāo)舉例：績效指標(biāo)差異性職位名稱績效指標(biāo)（工作能力）權(quán)重工程建設(shè)部經(jīng)理計(jì)劃能力15%組織領(lǐng)導(dǎo)能力20%溝通協(xié)調(diào)能力10%判斷能力15%…………總經(jīng)理辦公室主任計(jì)劃能力10%組織領(lǐng)導(dǎo)能力15%溝通協(xié)調(diào)能力20%分析判斷能力10%…………（4）績效考核的SMART原則目標(biāo)要明確具體原則－－specific目標(biāo)可測量原則－－measurable目標(biāo)可達(dá)成原則－－attainable目標(biāo)相關(guān)原則－－relevant目標(biāo)時(shí)間原則－－time-based3、績效考核周期績效考核周期又叫績效考核期限，指多長時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次考核。應(yīng)當(dāng)制定恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷?。確定考核周期，需要注意的因素有：職位的性質(zhì)指標(biāo)的性質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)（二）監(jiān)控績效在監(jiān)控績效階段，管理人員至少需要：與員工持續(xù)溝通輔導(dǎo)和咨詢收集績效信息（三）考核績效

1、績效考核的主體上級(jí)同事下級(jí)員工本人客戶評(píng)價(jià)不同的考核主體收集考核信息的來源不同，對(duì)員工績效的看法也會(huì)不同，因此要根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核主體。一般有多個(gè)考核主體?？己酥黧w示意圖員工本人下級(jí)客戶上級(jí)同事2、績效考核中的誤區(qū)暈輪效應(yīng)邏輯錯(cuò)誤近期誤差首因效應(yīng)對(duì)比效應(yīng)溢出效應(yīng)寬大化傾向嚴(yán)格化傾向中心化傾向討論：一個(gè)在你眼中一直工作非常努力，業(yè)績不錯(cuò)的員工，可是在年底的考核中，你卻發(fā)現(xiàn)他的考核結(jié)果大大出乎你的意料，非常差，請(qǐng)問這時(shí)候你會(huì)怎么辦？克服誤區(qū)的方法建立完善的績效目標(biāo)體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇合適的考核方法對(duì)考核主體進(jìn)行評(píng)價(jià)（四）反饋階段管理者需作的準(zhǔn)備選擇恰當(dāng)?shù)拿嬲勚鞒秩诉x擇適當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間和地點(diǎn)熟悉被面談?wù)叩南嚓P(guān)資料計(jì)劃好面談的程序和進(jìn)度員工的準(zhǔn)備收集準(zhǔn)備好自己相關(guān)績效的證明數(shù)據(jù)材料對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)初步的計(jì)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)工作過程中遇到的相關(guān)問題，反饋，請(qǐng)求組織的理解幫助績效反饋應(yīng)注意的問題績效反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)要指出具體的問題指出問題出現(xiàn)的原因不能針對(duì)人要注意反饋時(shí)說話的技巧一、績效管理概述二、績效管理的實(shí)施過程三、績效考核的方法三、績效考核的方法績效考核的方法方法種類主要特點(diǎn)比較法個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法強(qiáng)制比例法簡單、容易操作適用于作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對(duì)不同部門之間的員工作出比較量表法評(píng)級(jí)量表法行為錨定評(píng)價(jià)法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評(píng)法具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進(jìn)行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對(duì)員工進(jìn)行考核和反饋的實(shí)施依據(jù)一般只作為其他靠發(fā)方法的輔助方法來使用1、比較法相對(duì)考核的方法，容易操作，適于作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，但不能對(duì)具體業(yè)績、能力和態(tài)度進(jìn)行考核，無法對(duì)不同部門的員工進(jìn)行比較。具體方法有：個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法強(qiáng)制比例法（1）個(gè)體排序法示例部門：財(cái)務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號(hào)姓名序號(hào)A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3（2）配對(duì)比較法示例對(duì)比人姓名ABCDE“+”的個(gè)數(shù)A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1（3）人物比較法示例被考核者考核項(xiàng)目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名：檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準(zhǔn)員工相比，在相應(yīng)欄目中打鉤說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為較差；E為更差（4）強(qiáng)制比例法示例員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人2、量表法將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。好處：有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進(jìn)行考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進(jìn)績效。問題：開發(fā)的成本較高。類型評(píng)級(jí)量表法行為錨定評(píng)價(jià)法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評(píng)法（1）評(píng)級(jí)量表法示例考核內(nèi)容考核項(xiàng)目說明評(píng)定基本能力知識(shí)是否具備現(xiàn)任職務(wù)的基礎(chǔ)理論知識(shí)和實(shí)際業(yè)務(wù)知識(shí)ABCDE108642業(yè)務(wù)能力理解力能否充分理解上級(jí)指示，干脆利落地完成本職工作人物，不需要反復(fù)指示上級(jí)ABCDE108642工作態(tài)度協(xié)作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作ABCDE108642評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)：A－－非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B－－優(yōu)秀，滿足要求C－－基本滿足要求D－－略有不足E－－不滿足要求分?jǐn)?shù)換算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合計(jì)分：等級(jí)：（2）行為錨定量表法優(yōu)點(diǎn)考核指標(biāo)獨(dú)立性較高尺度更加精確具有良好的反饋功能缺點(diǎn)需要花費(fèi)更多的時(shí)間設(shè)計(jì)比較麻煩使用的工作類型比較有限（2）行為錨定評(píng)價(jià)法舉例7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前，抽出一段時(shí)間檢查上一班巡邏人員的活動(dòng)以及各種新的公文。在點(diǎn)名過程中，將上一班巡邏人員的活動(dòng)記錄下來。5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。3.在點(diǎn)名時(shí)還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。1.在大部分點(diǎn)名時(shí)間已經(jīng)過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。6.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點(diǎn)名之前上一班巡邏人員的活動(dòng)情況。4.按時(shí)參加點(diǎn)名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。2.點(diǎn)名時(shí)遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點(diǎn)完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間，車上或者回去取齊必要的工作裝備。（3）行為觀察量表法在考核各個(gè)具體的項(xiàng)目時(shí)，給出一列有關(guān)的有效性為，考核者通過指出員工公國表現(xiàn)各種行為的頻率來評(píng)價(jià)他的工棚內(nèi)工作績效。該方法能將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來，能夠提供有效的反饋信息和監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與性強(qiáng)，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；不同的考核者對(duì)“幾乎有－－幾乎沒有”理解有差異，導(dǎo)致考核的穩(wěn)定性下降，開發(fā)成本較高。（4）混合標(biāo)準(zhǔn)測評(píng)法美國學(xué)者布蘭茲于1965年創(chuàng)立的。用許多組概念上相容的描述句來描述同一考核項(xiàng)目的高、中、低三個(gè)層次。好處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者，減少暈輪效應(yīng)、過寬或過嚴(yán)誤差之類的評(píng)估誤差，容易操作。缺陷是受評(píng)估者的主觀影響，評(píng)估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)等。（4）混合標(biāo)準(zhǔn)測評(píng)量表示例本部分的每一個(gè)項(xiàng)目都涉及巡警工作不同側(cè)面的不同熟練水平。請(qǐng)細(xì)讀每一項(xiàng)目，確定該被考核的巡警的工作表現(xiàn)是“相當(dāng)于”、“好于”還是“劣于”項(xiàng)目中的描述，并請(qǐng)分別在相應(yīng)的被考核巡警號(hào)碼下的圓括號(hào)內(nèi)畫上“0”（相當(dāng)于）“+”（好于）“－”（劣于）的標(biāo)記。巡警的號(hào)碼

57431928106（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行為不時(shí)緊張，但并不影響他發(fā)揮職責(zé)。2.盡管有時(shí)工作繁忙，制服略有不整，但大多數(shù)時(shí)間穿著整齊。3.工作報(bào)告良好，但偶爾需要深入或條理化，有時(shí)有表達(dá)方面的困難。4.在巡區(qū)采取大量措施預(yù)防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；對(duì)預(yù)防措施有廣泛的技巧。5.與本區(qū)市民極少或幾乎沒有接觸，未能告訴他們防止罪犯的技巧?！?、描述法考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以及需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等，由此得到對(duì)員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來使用。根據(jù)記錄事實(shí)的不同，可以分為：業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法關(guān)鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創(chuàng)立的，通過觀察，記錄下員工完成工作時(shí)特別有效或特別無效的行為，依此對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。第四節(jié)薪酬管理一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激勵(lì)薪酬和福利一、薪酬管理概述1、薪酬及薪酬管理的含義

（1）報(bào)酬的含義員工從企業(yè)那里得到的作為個(gè)人貢獻(xiàn)回報(bào)的他認(rèn)為有價(jià)值的各種東西。報(bào)酬分為：內(nèi)在報(bào)酬、外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬：員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益。外在報(bào)酬：員工所得到的各種貨幣收入和實(shí)物（貨幣報(bào)酬、非貨幣報(bào)酬）。貨幣報(bào)酬又分為直接報(bào)酬：如工資、績效獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、利潤分享等。間接報(bào)酬：如保險(xiǎn)、帶薪休假、住房補(bǔ)貼等。報(bào)酬體系的構(gòu)成間接報(bào)酬保險(xiǎn)帶薪休假住房補(bǔ)貼……直接報(bào)酬工資績效獎(jiǎng)金股票期權(quán)利潤分享……報(bào)酬外部報(bào)酬財(cái)務(wù)報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬決策的參與工作的自主性個(gè)人的發(fā)展活動(dòng)的多樣性挑戰(zhàn)性的工作……非財(cái)務(wù)報(bào)酬寬敞的搬動(dòng)室私人秘書動(dòng)聽的頭銜特定的停車位……（2）薪酬的含義員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入，簡言之，薪酬就相當(dāng)于報(bào)酬體系中的貨幣報(bào)酬部分。在企業(yè)中，員工的薪酬一般由三個(gè)部分構(gòu)成：基本薪酬激勵(lì)薪酬間接薪酬（福利）例：某商業(yè)銀行績效工資與經(jīng)營績效掛鉤情況考

評(píng)

內(nèi)

容

公

式

及

說

明

支行績效考評(píng)

績效工資

績效工資

基期責(zé)任績效=存量貸款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)+存量存款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)

存量貸款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)=[考核年度初自營貸款余額（除雙呆）×貸款平均收益率+考核期初直營貸款余額×直營貸款支行收益率]×（1-營業(yè)稅率）-全部存量貸款×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格-存量自營貸款營銷費(fèi)用

存量存款業(yè)務(wù)效益貢獻(xiàn)=Σ{[考核年度初存款余額×（1-備付率）-資本性占用]×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格-考核期初存款余額×存款平均付息率-存量存款營銷費(fèi)用}

（3）薪酬管理的含義薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制。薪酬結(jié)構(gòu)指企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位之間薪酬的相互關(guān)系，它反映了企業(yè)支付的薪酬的內(nèi)部一致性。薪酬形式則是指在員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型的薪酬的組合方式。薪酬調(diào)整是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部各種因素的變化，對(duì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)。薪酬控制指企業(yè)對(duì)支付的薪酬總額進(jìn)行測算和監(jiān)控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。（4）薪酬管理的意義有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。有效的薪酬管理有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。值得注意的是，企業(yè)中存在的很多問題是薪酬管理所不能解決的，而必須依靠人力資源管理的其他職能解決。企業(yè)各類人員關(guān)注的問題排序管理者專業(yè)人員事務(wù)人員鐘點(diǎn)工1薪酬晉升薪酬薪酬2晉升薪酬晉升穩(wěn)定3權(quán)威挑戰(zhàn)性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑戰(zhàn)性管理穩(wěn)定晉升2、薪酬管理的原則合法性原則公平性原則及時(shí)性原則經(jīng)濟(jì)性原則動(dòng)態(tài)性原則3、影響薪酬管理的主要因素影響薪酬管理的主要因素企業(yè)外部因素企業(yè)內(nèi)部因素員工個(gè)人因素法律法規(guī)物價(jià)水平勞動(dòng)力市場的狀況其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r企業(yè)的經(jīng)營狀況企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況員工所處的職位員工的績效表現(xiàn)員工的工作年限不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營重點(diǎn)薪酬管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點(diǎn)放在與競爭對(duì)手的成本比較上提高薪酬體系中激勵(lì)部分的比重強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)袖向創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛性的工作描述客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)有顧客進(jìn)行工作或技能評(píng)價(jià)企業(yè)不同發(fā)展階段下的薪酬管理企業(yè)發(fā)展階段開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定衰退再次創(chuàng)新薪酬形式基本薪酬低有競爭力有競爭力高高有競爭力激勵(lì)薪酬高高有競爭力低無高間接薪酬低低有競爭力高高低一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激勵(lì)薪酬和福利二、基本薪酬基本薪酬基本薪酬的設(shè)計(jì)：內(nèi)部公平性：通過職位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)。外部公平性：通過薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)?；拘匠暝O(shè)計(jì)流程圖職位分析職位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查，建立薪酬曲線確定薪酬等級(jí)1、職位評(píng)價(jià)指借助一定方法，確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對(duì)價(jià)值大小的過程。職位評(píng)價(jià)的方法包括：排序法歸類法要素比較法要素計(jì)點(diǎn)法職位評(píng)價(jià)的方法評(píng)價(jià)時(shí)的參照系方法的性質(zhì)非量化的方法量化的方法其他的職位排序法要素比較法既定的尺度歸類法要素計(jì)點(diǎn)法（1）排序法直接排序法：從整體上來判斷各個(gè)職位價(jià)值的相對(duì)大小。交替排序法：根據(jù)職位的總體判斷，按照重要性或者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度的高低順序?qū)⒙毼灰来芜M(jìn)行排列。配對(duì)比較法：將待評(píng)的職位進(jìn)行兩兩比較，以最終的結(jié)果對(duì)職位做出排序。配對(duì)比較法舉例ABCDEF總計(jì)A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++2標(biāo)記解釋橫向比較，比其他職位價(jià)值大的，記“+”。與其他職位價(jià)值相等，記“0”。比其他職位價(jià)值小的，記“—”。最后統(tǒng)計(jì)凈“+”的個(gè)數(shù)。（2）歸類法按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將職位歸入事先確定好的職位等級(jí)中的職位評(píng)價(jià)方法。首先確定出職位等級(jí)的數(shù)量。其次選擇報(bào)酬因素。比如，在美國聯(lián)邦政府的分類體系中，報(bào)酬要素包括：工作的復(fù)雜度和靈活度、接受和實(shí)施的監(jiān)督、所需的判斷能力、要求的創(chuàng)造力、人際工作關(guān)系的特點(diǎn)和目的、責(zé)任、經(jīng)驗(yàn)以及要求的知識(shí)水平；最后根據(jù)各個(gè)職位的職位說明書，對(duì)照確定好的標(biāo)準(zhǔn)，將職位歸入與等級(jí)定義相同或最相近的職位等級(jí)中去。（3）要素比較法一種比較復(fù)雜的職位評(píng)價(jià)方法，它不再單純地比較職位的相對(duì)價(jià)值大小，而且把新的薪酬加入進(jìn)來因素。要素比較法的步驟：確定報(bào)酬要素（工作責(zé)任、工作技能、努力程度和工作條件）。選擇典型職位。按照每一個(gè)報(bào)酬要素，對(duì)典型職位進(jìn)行多次排序，有幾種報(bào)酬要素，相應(yīng)的就要進(jìn)行幾次排序。確定每一典型職位個(gè)報(bào)酬要素的工資率，并且依此對(duì)典型職位再次進(jìn)行排列。剔除不合理的典型職位。確定其他職位的薪酬水平。要素比較法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)客觀準(zhǔn)確，能將人為因素的影響降至最低。每一步驟都有詳細(xì)的說明，有助于評(píng)價(jià)人員作出正確的判斷，也比較容易向員工解釋。缺點(diǎn)操作復(fù)雜，比較費(fèi)時(shí)。每次評(píng)價(jià)都需要調(diào)查典型職位的薪酬水平，增加了評(píng)價(jià)的成本。（4）要素計(jì)點(diǎn)法根據(jù)各個(gè)職位在報(bào)酬要素上的得分來確定它們價(jià)值的相對(duì)大小的，其操作步驟如下：確定報(bào)酬因素；對(duì)每個(gè)報(bào)酬因素劃分成不同的等級(jí)并且對(duì)報(bào)酬要素和各個(gè)等級(jí)的含義作出清晰的界定；確定各個(gè)報(bào)酬要素及其內(nèi)部各等級(jí)的點(diǎn)值；進(jìn)行評(píng)價(jià)。報(bào)酬等級(jí)劃分和含義的界定要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任要素定義：指任職者在正常的權(quán)力范圍內(nèi)所承擔(dān)的正式指導(dǎo)、監(jiān)督、評(píng)價(jià)等方面的責(zé)任。責(zé)任的大小根據(jù)任職者直接指導(dǎo)和監(jiān)督的人員數(shù)量及其層次進(jìn)行判斷。等級(jí)等級(jí)說明1不指導(dǎo)監(jiān)督任何人，只對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)2指導(dǎo)、監(jiān)督2名以下普通員工（含2名）3指導(dǎo)監(jiān)督3-6名普通員工和1-2名基層管理人員4指導(dǎo)監(jiān)督7名以上普通員工和3-4名基層管理人員5指導(dǎo)監(jiān)督5名（含5名）以上基層管理人員點(diǎn)數(shù)分配的舉例要素名稱權(quán)重點(diǎn)數(shù)等級(jí)劃分等級(jí)點(diǎn)數(shù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)責(zé)任25%12512345255075100125風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任20%1001234255075100指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任15%75123451530456075點(diǎn)數(shù)分配的舉例（續(xù)前表）要素名稱權(quán)重點(diǎn)數(shù)等級(jí)劃分等級(jí)點(diǎn)數(shù)溝通協(xié)調(diào)責(zé)任20%1001234255075100工作傷害10%50123183450工作環(huán)境舒適性10%50123414263850合計(jì)100%500對(duì)某職位進(jìn)行評(píng)價(jià)的舉例要素名稱所處的等級(jí)對(duì)應(yīng)的點(diǎn)數(shù)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)責(zé)任5125風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任4100指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任460協(xié)調(diào)溝通責(zé)任375工作傷害118工作環(huán)境舒適性226點(diǎn)數(shù)合計(jì)404要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)要素計(jì)點(diǎn)法是一種量化的方法，可以對(duì)不同性質(zhì)的職位進(jìn)行衡量比較，評(píng)價(jià)的結(jié)果更為準(zhǔn)確，也更容易讓員工接受。它除了可以比較出個(gè)職位相對(duì)的價(jià)值大小之外，還可以衡量出價(jià)值大小的差距，更有利于進(jìn)行基本薪酬的設(shè)計(jì)。缺點(diǎn)尺度的設(shè)計(jì)比較麻煩，操作起來也比較費(fèi)時(shí)。并不能完全消除主觀因素的影響，要素指標(biāo)的選擇、權(quán)重和點(diǎn)數(shù)分配也會(huì)受到主觀判斷的影響。2、薪酬調(diào)查收集同地區(qū)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程，根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果，結(jié)合職位評(píng)價(jià)的結(jié)果和企業(yè)自身的薪酬策略，就可以確定出個(gè)職位具體的薪酬水平。薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟選擇需要調(diào)查的職位確定調(diào)查的范圍確定調(diào)查的項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查調(diào)查結(jié)果的分析薪酬曲線

薪酬調(diào)查結(jié)束后，將調(diào)查分析的結(jié)果和工作評(píng)價(jià)的結(jié)果結(jié)合起來，就可以建立企業(yè)的薪酬曲線。薪酬曲線是各個(gè)職位的市場薪酬水平和評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)或者序列等級(jí)之間的關(guān)系曲線。一般來說，薪酬調(diào)查的結(jié)果和工作評(píng)價(jià)的結(jié)果，即外部公平性和內(nèi)部公平性是一致的，也就是市場薪酬水平和評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)或者序列等級(jí)確定的薪酬點(diǎn)都分布在薪酬曲線周圍。企業(yè)要根據(jù)自己的薪酬策略對(duì)薪酬曲線做出調(diào)整。要素計(jì)點(diǎn)法下薪酬曲線舉例010020070010007000市場平均薪酬水平（元）職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)薪酬曲線AB3、薪酬等級(jí)建立薪酬等級(jí)是為了簡化管理工作。建立薪酬等級(jí)的步驟將職位劃分成不同等級(jí)，劃分的依據(jù)是職位評(píng)級(jí)的結(jié)果。職位等級(jí)確定以后，要確定各個(gè)等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，即薪酬區(qū)間。薪酬等級(jí)示意圖7000600020001000121003456200300400500600A職位等級(jí)薪酬水平（元）職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)薪酬等級(jí)薪酬級(jí)別示意圖5職位等級(jí)123薪酬水平1000200060006薪酬級(jí)別47000一、人力資源及相關(guān)概念二、基本薪酬三、激勵(lì)薪酬和福利一、薪酬管理概述（一）激勵(lì)薪酬指以員工、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個(gè)人的薪酬。激勵(lì)薪酬具有變動(dòng)性。激勵(lì)薪酬一般可分為：個(gè)人激勵(lì)薪酬、群體激勵(lì)薪酬。1、個(gè)人激勵(lì)薪酬以員工績效表現(xiàn)為基礎(chǔ)，有助于員工不斷的提高自己的績效水平，支付的基礎(chǔ)是個(gè)人。個(gè)人激勵(lì)薪酬的形式有計(jì)件制工時(shí)制績效工資2、群體激勵(lì)薪酬指以團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的績效為依據(jù)來支付薪酬，更加關(guān)注團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的整體績效。群體激勵(lì)薪酬可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，有利于整體績效實(shí)現(xiàn)，但卻出現(xiàn)“搭便車”行為。激勵(lì)薪酬主要有以下幾種形式：利潤分享計(jì)劃收入分享計(jì)劃股票所有權(quán)計(jì)劃（二）福利企業(yè)支付給員工的間接薪酬在勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中，又被稱為小額優(yōu)惠福利的特點(diǎn)采取實(shí)物支付或延期支付的形式具有準(zhǔn)固定成本的性質(zhì)，具有剛性福利的優(yōu)勢形式靈活多樣保健性質(zhì)稅收方面優(yōu)惠福利的內(nèi)容1、國家法定的福利法定的社會(huì)保險(xiǎn)公休假日法定休假日帶薪休假2、企業(yè)自主的福利企業(yè)自主福利項(xiàng)目舉例保險(xiǎn)醫(yī)療保健退休企業(yè)與員工告別費(fèi)補(bǔ)充失業(yè)保險(xiǎn)家庭事務(wù)；兒童護(hù)理、老人照顧財(cái)政幫助醫(yī)療保健牙齒保健處方用藥心理咨詢保健計(jì)劃企業(yè)的補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)退休前咨詢服務(wù)退休員工保健計(jì)劃個(gè)人退休帳戶，401K計(jì)劃殘疾人退休福利人壽保險(xiǎn)法律訴訟手段殘疾保險(xiǎn)員工持股計(jì)劃財(cái)務(wù)咨詢信用合作企業(yè)提供的轎車和支出帳戶教育輔導(dǎo)工作調(diào)動(dòng)和搬遷幫助社會(huì)與娛樂活動(dòng)網(wǎng)球場保齡球隊(duì)公益服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)提供資助的活動(dòng)自助餐娛樂項(xiàng)目假期和班上休息午餐和工間休息葬禮和喪親假家庭事假和病假1、養(yǎng)老保險(xiǎn)2、醫(yī)療保險(xiǎn)3、失業(yè)保險(xiǎn)4、住房公積金我國員工福利簡介第五節(jié)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)一、培訓(xùn)開發(fā)概述二、員工培訓(xùn)與開發(fā)工作的具體實(shí)施三、員工培訓(xùn)與開發(fā)的主要方法一、員工培訓(xùn)開發(fā)概述1、培訓(xùn)與開發(fā)的含義培訓(xùn)與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R(shí)、技能并改變他們的工作的態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)?/p>