目標(biāo)執(zhí)行力內(nèi)訓(xùn)課程

目標(biāo)執(zhí)行力—目標(biāo)制定與執(zhí)行主講：蔣小華課程說明本課程通過學(xué)習(xí)本課程，掌握公司計劃、部門計劃和個人工作計劃制定的步驟和方法；有效掌握做好部門的工作計劃和跟蹤的方法，讓計劃落到實處；掌握目標(biāo)管理的運用；學(xué)習(xí)目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解；針對工作計劃和存在的問題如何采取PDCA管理循環(huán)，給予有效管理與糾正。最后講述領(lǐng)導(dǎo)方法得當(dāng)，執(zhí)行效果更明顯。課程時間：１天課程大綱基本思路：結(jié)果導(dǎo)向執(zhí)行力是“我做了嗎”？３大標(biāo)準(zhǔn)：保質(zhì)保量、客戶價值、圓圓滿滿；九段秘書的測試：請問你員工是幾段？他的結(jié)果值多少錢？確定最佳工作標(biāo)準(zhǔn)。管理機(jī)制：目標(biāo)驅(qū)動正確的目標(biāo)是創(chuàng)造奇跡的動力；引入目標(biāo)管理及原理；目標(biāo)執(zhí)行力的五大步驟；經(jīng)典案例：沃爾瑪７大執(zhí)行原則與海爾的OEC。關(guān)鍵步驟1：制定目標(biāo)目標(biāo)管理為什么不受員工歡迎？三個共同原則；SMART原則；目標(biāo)分解的方法。關(guān)鍵步驟2：鎖定責(zé)任為什么員工會推卸責(zé)任？責(zé)任是一只猴子；人多責(zé)任下降？鎖定責(zé)任的5個思路。關(guān)鍵步驟3：商定計劃有計劃不忙，有原則不亂；PDCA循環(huán)的應(yīng)用；假定目標(biāo)不易執(zhí)行怎么辦；計劃編制的方法：網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖；時間分配的策略。關(guān)鍵步驟4：跟蹤檢查人們不做你希望的，只做檢查的；兩會制度：晨會＋夕會；5定原則：定時、定點、定人、定量、定責(zé)；有效檢查７大注意事項；關(guān)鍵步驟5：業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)：精確的量詞而不是形容詞；時間：即時獎罰，決不過夜；效果：罰要心驚、獎要感動。操作工具的應(yīng)用復(fù)命制：及時復(fù)命，讓結(jié)果不打折；熱爐定律：制度執(zhí)行力的核心；修路原則：出現(xiàn)問題不要只歸罪于人；5個為什么：深入解決問題實質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)給力、執(zhí)行有力愿景：讓目標(biāo)賦予意義；溝通：100%的責(zé)任溝通；文化：凝聚力驅(qū)動執(zhí)行力。浙江大學(xué)客座教授；戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長；華略管理咨詢公司董事長兼首席顧問；多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘講師；多家媒體雜志專欄撰稿人；2007年獲“中國管理咨詢行業(yè)十佳杰出人物”；2009年榮獲“全球500強(qiáng)華人講師”；被業(yè)屆譽(yù)為“最佳執(zhí)行教練”；著作：《為結(jié)果而戰(zhàn)：打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式》。他，實戰(zhàn)型管理咨詢培訓(xùn)專家：五年大型外資企業(yè)及六年中國民營企業(yè)管理實戰(zhàn)，積累了豐富的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時本著“術(shù)有專攻”的學(xué)習(xí)態(tài)度，一直在企業(yè)管理領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)、實踐與總結(jié)，并探索企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力與團(tuán)隊執(zhí)行力提升的“道”、“術(shù)”、“器”，更是積極地以學(xué)員為主體，以培訓(xùn)效果作為最高價值地引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)員，憑借多年的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和數(shù)百場演講培訓(xùn)心得，在執(zhí)行力訓(xùn)練與戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢造詣斐然。他，資深的財經(jīng)作者與商業(yè)觀察家：洞察企業(yè)的管理大勢，把脈商業(yè)的發(fā)展方向，習(xí)慣于將一些新的財經(jīng)視點與管理心得記錄下來與大家分享，如今已列入國內(nèi)各大網(wǎng)站如新浪、搜狐、騰訊、網(wǎng)易、阿里巴巴等名人博客，在互聯(lián)網(wǎng)上擁有相當(dāng)高點擊率。不少在《商界》、《人力資源》、《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》、《理財》、《現(xiàn)代商業(yè)銀行》、《廣州日報》、《中國物流》等財經(jīng)雜志與報刊發(fā)表，有的文章進(jìn)入中央電視臺財經(jīng)頻道《第一時間》欄目，現(xiàn)已成為多家財經(jīng)媒體的專欄作家。現(xiàn)已成為多家財經(jīng)媒體的專欄作家。其寫作獨具慧眼、別具匠心、一針見血地指出背后的實質(zhì)，往往能夠給人極大的啟發(fā)，深受廣大讀者的喜愛與好評。他，一位積極的管理夢想者與實踐家：他有一個夢想，就是建立中國式哈佛商學(xué)院，為中國式管理添磚加瓦。期待中國式管理模式照亮全球，引領(lǐng)世界企業(yè)的發(fā)展。目前，中國沒有真正意義的世界級企業(yè)，也沒有真正意義上的世界級管理專家，在亞洲稱得上只有日本的大田研一。中國經(jīng)濟(jì)能夠真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口眾多，靠的是我們有自己最前瞻的管理思想。為此，他積極努力著、探索著。同時，他更是一個實踐者，將所學(xué)到管理思想積極應(yīng)用到實踐當(dāng)中去，除了開創(chuàng)自己的公司，還堅持幫助更多的成長型企業(yè)提供咨詢與服務(wù)，讓所有的管理思想與理論成功應(yīng)用實踐，從實踐中不斷提煉與升華。主講課程：執(zhí)行力系列：《執(zhí)行力塑造》、《中層執(zhí)行力》、《高管執(zhí)行力》、《員工執(zhí)行力》、《戰(zhàn)略管理與執(zhí)行》、《目標(biāo)制定與執(zhí)行》；領(lǐng)導(dǎo)力系列：《領(lǐng)導(dǎo)力修煉》、《8090后員工領(lǐng)導(dǎo)》、《人才標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人》、《構(gòu)建管理創(chuàng)新組織》、《愿景領(lǐng)導(dǎo)力》；管理技能系列：《打造企業(yè)新中層》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、《打造高績效團(tuán)隊》、《時間管理》、《有效溝通與協(xié)作》、《沖突管理》、《果斷授權(quán)》、《做教練式干部》；職業(yè)素養(yǎng)系列：《工作重在到位》、《責(zé)任勝于能力》、《樂在工作》、《內(nèi)部客戶服務(wù)》、《員工職業(yè)化》。部分典型客戶：通信郵政：中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、中國郵政、沈陽電信工程公司、淳安聯(lián)通公司……銀行金融：工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行、農(nóng)村信用聯(lián)社、恒泰農(nóng)合銀行、徽商期貨……電力能源：國家電網(wǎng)、海南電網(wǎng)、寧夏煤電、神華國華、塔里木油田、延邊油田、協(xié)鑫礦業(yè)、牛山礦業(yè)、開封供電局、鎮(zhèn)江供電公司、長沙礦冶研究院…..建筑房產(chǎn)：中建五局、奔騰建設(shè)、五建集團(tuán)、六建集團(tuán)、振龍房地產(chǎn)、金果灣生態(tài)旅游、和記黃埔地產(chǎn)、中鐵隧道集團(tuán)、永聯(lián)建設(shè)工程、西溪國家濕地公園、東宏地產(chǎn)……紡織服裝：僑蒙服飾、浪莎襪業(yè)、夢娜襪業(yè)、寶娜絲襪業(yè)、大眾制衣、繡錦集團(tuán)、上海貝爾尼尼服飾……機(jī)械電子：三一重工、中國兵器、方正集團(tuán)、晨龍集團(tuán)、奧托尼克斯、天寶電子、嘉興萬正電子、美的電器、西南兵器……機(jī)器配件：浩澤環(huán)保、上海坦達(dá)座椅、野風(fēng)集團(tuán)、伯虎鏈接、梅花鎖業(yè)、法興鎖業(yè)……工藝飾品：偉?？毓?、新光飾品、順隆相框、三星地質(zhì)珠寶……網(wǎng)絡(luò)科技：阿里巴巴、寬岱電訊科技、超干軟件……政府機(jī)關(guān)：棗莊市委、嘉興人事局、東陽公安局、寧波海事局、東莞社會保障局、中原法院、福建莆田市荔城區(qū)、東莞勞動保障局、山東微湖監(jiān)獄……食品農(nóng)業(yè)：可口可樂、浙江農(nóng)都農(nóng)產(chǎn)品公司、黑龍江農(nóng)墾總局、雪花啤酒、年年富、上海紐貝滋營養(yǎng)乳品有限公司、頂益食品……交通運輸：上海軌道、安富轎車駁運、中理國際、上海遠(yuǎn)州集團(tuán)、天津航道局……其他：華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院、南陽第九人民醫(yī)院、淮安市淮陰區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、、新華制藥、浙江廣策傳媒、浙商雜志、中國小商品城集團(tuán)、中首控股江西新陽陶瓷……目標(biāo)管理含義轉(zhuǎn)載自MBA智庫百科“目標(biāo)管理”的概念是管理專家\o"彼得·德魯克"彼得·德魯克（\o"PeterDrucker"PeterDrucker）1954年在其名著\o"《管理實踐》"《管理實踐》

中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和\o"自我控制"自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“\o"企業(yè)的使命"企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此\o"管理者"管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)\o"組織"組織最高層管理者確定了\o"組織目標(biāo)"組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起\o"協(xié)商"協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織\o"經(jīng)營"經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以\o"Y理論"Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。目標(biāo)管理與傳統(tǒng)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限、反饋績效。具體方法上是\o"泰勒的科學(xué)管理理論"泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：l、重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、\o"自我控制"自我控制的\o"管理制度"管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在\o"目標(biāo)分解"目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個人員完成了自己的分目標(biāo)，整個企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。3、重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是\o"人事考核"人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)表示最后結(jié)果，而總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持。這樣，組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。作為任務(wù)分配、自我管理、\o"業(yè)績考核"業(yè)績考核和獎懲實施的目標(biāo)具有如下特征：①層次性；②網(wǎng)絡(luò)性；③多樣性；④可考核性；⑤可實現(xiàn)性；⑥富有挑戰(zhàn)性；⑦伴隨信息反饋性。(一)目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的\o"組織戰(zhàn)略"組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)。這個體系的頂層包含組織的\o"遠(yuǎn)景"遠(yuǎn)景和使命陳述。第二層次是組織的任務(wù)。在任何情況下，組織的使命和任務(wù)必須要轉(zhuǎn)化為組織總目標(biāo)和\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略，總目標(biāo)和戰(zhàn)略更多地指向組織較遠(yuǎn)的未來，并且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進(jìn)一步地細(xì)化為更多的具體的行動目標(biāo)和行動方案，這樣，在目標(biāo)體系的基層，有\(zhòng)o"分公司"分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個人目標(biāo)等。在組織的層次體系中的不同屢次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立。\o"董事會"董事會和最高層主管人員主要參與確定企業(yè)的使命和任務(wù)目標(biāo)，也參與在\o"關(guān)鍵成果領(lǐng)域"關(guān)鍵成果領(lǐng)域中更多的具體的總目標(biāo)。中層主管人員如副總經(jīng)理、營銷經(jīng)理或生產(chǎn)經(jīng)理，主要是建立關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)、\o"分公司"分公司的和部門的目標(biāo)?；鶎又鞴苋藛T主要關(guān)心的是部門和單位的目標(biāo)以及他們的下級人員目標(biāo)的制定。(二)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)如果說目標(biāo)體系是從整個組織的整體觀來考察組織目標(biāo)的話，那么，目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作。目標(biāo)與計劃方案，通常均形成所希望的結(jié)果和結(jié)局的一種網(wǎng)絡(luò)。如果各種目標(biāo)不互相關(guān)聯(lián)，不相互協(xié)調(diào)且也互不支持，則組織成員往往出于自利而采取對本部門看來可能有利而對整個公司卻是不利的途徑。目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點。1．目標(biāo)和計劃很少是線性的，即并非一個目標(biāo)實現(xiàn)后接著去實現(xiàn)另一個目標(biāo)，如此等等。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。2．主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。不僅執(zhí)行各種規(guī)劃要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時間上也要協(xié)調(diào)。3．組織中的各個部門在制定自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。有人研究得出結(jié)論，一家公司的一個部門似乎很容易制訂完全適合于它的目標(biāo)，但這個目標(biāo)卻在經(jīng)營上與另一個部門的目標(biāo)相矛盾。4．組織制訂各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。企業(yè)的各個目標(biāo)互相聯(lián)系構(gòu)成一個龐大的網(wǎng)絡(luò)，所以要注意各目標(biāo)之間的互相協(xié)調(diào)，還要注意與制約各個目標(biāo)的其他因素的協(xié)調(diào)。(三)目標(biāo)的多樣性\o"企業(yè)任務(wù)"企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。有人認(rèn)為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標(biāo)，以2～5個為宜。其理由是，過多的目標(biāo)會使主管人員應(yīng)接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多注重于小目標(biāo)而有損予主要目標(biāo)的實現(xiàn)。也有人認(rèn)為，即使排除了日常的事務(wù)性工作，似乎也沒有目標(biāo)的限定數(shù)目，主管人員可能同時追求多達(dá)10～15個重要目標(biāo)。但這個結(jié)論是值得懷疑的，如果目標(biāo)的數(shù)目過多，其中無論哪一個都沒有受到足夠的注意，則\o"計劃工作"計劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個目標(biāo)同時，必須對各目標(biāo)的相對重要程度進(jìn)行區(qū)分。(四)目標(biāo)的可考核性\o"目標(biāo)考核"目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化。目標(biāo)定量化往往也會損失組織運行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標(biāo)可考核表達(dá)的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題，“在期末，我如何知道目標(biāo)已經(jīng)完成了?”比如。獲取合理利潤的目標(biāo)，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的．但它并不能說明應(yīng)該取得多少利潤。因為在不同人的思想里，“合理”的解釋是不同的，對于下屬人員是合理的東西．可能完全不被上級領(lǐng)導(dǎo)人接受。如果意見不合。下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標(biāo)明確地定量為“在本會計年度終了實現(xiàn)投資收益率10％”，那么它對“多少?～什么?～何時?”都作出了明確回答。有時要用可考核的措辭來說明結(jié)果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規(guī)定明確的、可考核的目標(biāo)。(五)目標(biāo)的可接受性根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆(\o"VictorVroom"VictorVroom)的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度(激發(fā)力量)是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結(jié)果(可實現(xiàn)的目標(biāo))能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性(\o"價值"價值)的評價；期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。因此。一個目標(biāo)對其接受者如果要產(chǎn)生激發(fā)作用的話，那么對于接受者來說。這個目標(biāo)必須是可接受的，可以完成的。對一個目標(biāo)完成者來說，如果目標(biāo)是超過其能力所及的范圍，則該目標(biāo)對其是沒有激勵作用的。(六)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性同樣根據(jù)\o"弗魯姆的期望理論"弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達(dá)的目的對接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動力去完成該項工作的；如果一項工作很容易完成，對接受者來說．是件輕而易舉的事件。那么接受者也沒有動力去完成該項工作。所謂“跳一跳，摘桃子”．說的就是這個道理。目標(biāo)的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關(guān)系，但在實際工作中．我們必須把它們統(tǒng)一起來。(七)目標(biāo)的伴隨信息反饋性信息反饋是把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實施情況不斷地反饋給\o"目標(biāo)設(shè)置"目標(biāo)設(shè)置和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求。自己的貢獻(xiàn)情況。如果建立了目標(biāo)再加上反饋。就能更進(jìn)一步加強(qiáng)員工工作表現(xiàn)。綜上所述，設(shè)置目標(biāo)，一般要求，目標(biāo)的數(shù)量不宜太大（多樣性），包括工作的主要特征，并盡可能地說明必須完成什么和何時完成，如有可能，也應(yīng)明示所期望的質(zhì)量和為實現(xiàn)目標(biāo)的\o"計劃成本"計劃成本（可考核性）。此外，目標(biāo)能促進(jìn)個人和職業(yè)上的成長和發(fā)展。對員工具有挑戰(zhàn)性（可接受性、挑戰(zhàn)性），并適時地向員工反饋目標(biāo)完成情況（伴隨信息反饋性）。沁園春·雪北國風(fēng)光，千里冰封，萬里雪飄。望長城內(nèi)外，

惟余莽莽；

大河上下，

頓失滔滔。山舞銀蛇，原馳蠟象，欲與天公試比高。須晴日，看紅裝素裹，

分外妖嬈。江山如此多嬌，引無數(shù)英雄競折腰。惜秦皇漢武，

略輸文采；

唐宗宋祖，

稍遜風(fēng)騷。一代天驕，

成吉思汗，

只識彎弓射大雕。俱往矣，

數(shù)風(fēng)流人物，還看今朝。出師表兩漢：HYP