大連海事管理學(xué)組織V2

管理學(xué)大連海事大學(xué)交通運(yùn)輸管理學(xué)院組織第4章學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織的含義與構(gòu)成要素理解組織的類型、任務(wù)與作用掌握組織設(shè)計(jì)的原則、組織設(shè)計(jì)的過程掌握幾種組織結(jié)構(gòu)的基本模式理解組織設(shè)計(jì)的影響因素了解組織變革與發(fā)展

組織是具有確定目標(biāo)、精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)、有協(xié)調(diào)意識的活動系統(tǒng)，并且同時(shí)與外界相聯(lián)系的社會實(shí)體。董事長財(cái)務(wù)研發(fā)營銷化工產(chǎn)品部門金屬產(chǎn)品部門人事財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)人事生產(chǎn)銷售組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互作用的系統(tǒng)。

——巴納德正式的有意識形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。

——哈羅德·孔茨一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

1.組織的含義存一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

2.組織的構(gòu)成要素組織的類型按形成方式正式組織

非正式組織按社會職能政治組織經(jīng)濟(jì)組織按規(guī)模小型組織中型組織文化組織大型組織群眾組織宗教組織一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述

3.組織的類型垂直圖——它從上到下排列出企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理層次。這種圖簡單清楚、便于解釋，是人們最習(xí)慣使用的一種形式。

4.組織結(jié)構(gòu)圖示例一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述任務(wù)：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)適度正確授權(quán)作用：

1+1=21+1>211組織的匯聚作用組織的放大作用個(gè)人與組織之間的交換作用人力資源管理組織文化建設(shè)一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述5.組織的任務(wù)和作用確定組織整體目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行分解，形成目標(biāo)體系明確各部門的職責(zé)與權(quán)力。合理配備人員。規(guī)定制度，建立運(yùn)行機(jī)制協(xié)調(diào)和整合一、組織的含義與構(gòu)成因素第四章組織第一節(jié)組織概述6.組織工作的過程描述組織的框架體系組織設(shè)計(jì)本質(zhì)成員間的分工協(xié)作關(guān)系主要事件部門的劃分管理層次的劃分職權(quán)、職責(zé)的劃分二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

1.組織設(shè)計(jì)的本質(zhì)精干高效原則分工協(xié)作原則任務(wù)目標(biāo)原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則責(zé)權(quán)一致原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則——分工協(xié)作原則一個(gè)人單獨(dú)完成工作的某一個(gè)步驟生產(chǎn)率高低高勞動分工專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則每一個(gè)下級只能接受一個(gè)上級的指揮——統(tǒng)一指揮原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則管理幅度領(lǐng)導(dǎo)者直接有效指揮下級的數(shù)目管理層次組織中管理職位等級的數(shù)目組織規(guī)模一定時(shí)管理幅度和管理層次成反比例關(guān)系兩種典型結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)flatstructure垂直結(jié)構(gòu)tallstructure管理幅度大、層次少管理幅度小、層次多——管理幅度原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則1864512409612345作業(yè)人員＝4096管理人員（1—4）＝58581416642561024409612345674作業(yè)人員＝4096管理人員（1—6層）＝1365組織層次管理幅度與層次優(yōu)點(diǎn)分工明確決策迅速嚴(yán)密監(jiān)督控制缺點(diǎn)下級工作積極性不高溝通不暢高費(fèi)用垂直結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)下級工作積極性高信息溝通快管理費(fèi)用低缺點(diǎn)上級負(fù)擔(dān)過重對下級缺乏監(jiān)督控制扁平結(jié)構(gòu)管理層次和管理幅度的確定主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力；工作的內(nèi)容和性質(zhì)：工作的條件；工作的環(huán)境；信息溝通的效率和效果；內(nèi)部管理體系；組織變革的速度；——管理幅度原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

識別下列各情形應(yīng)遵守的原則：足球隊(duì)的隊(duì)員在組成進(jìn)攻隊(duì)形或防守隊(duì)形。我的共作經(jīng)常很混亂，有時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)讓我去做某件事，但同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理又讓我去做另一件事中層管理者說：“我想讓某名員工去寄個(gè)包裹，但卻不能直接命令他去，我不得不讓某位主管去下這個(gè)命令?！卑l(fā)生一起事故，救護(hù)車正在來看路上，J通知R醫(yī)生，讓他10分鐘后到達(dá)1號急診室，P準(zhǔn)備好病例記錄本，K預(yù)備好1號急診室。按工作性質(zhì)的不同劃分，使每一組織成員或若干成員能執(zhí)行一組有限工作。將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，據(jù)此明確權(quán)責(zé)，加強(qiáng)部門內(nèi)部管理和溝通。確定組織中每個(gè)部門的職位等級數(shù)。職務(wù)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

模式三、組織設(shè)計(jì)的過程第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)（一）職務(wù)設(shè)計(jì)

職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)：組織當(dāng)中的成千上萬個(gè)任務(wù)進(jìn)行組合，構(gòu)成若干個(gè)完整的職務(wù)。把每個(gè)職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等以書面形式記錄下來，即成為組織的職務(wù)說明書一般來講，規(guī)范的職務(wù)說明書應(yīng)包含以下幾個(gè)要素：表頭格式、任職條件、工作要求、責(zé)任范圍、管理結(jié)構(gòu)、工作關(guān)系、操作技能。崗位名稱總經(jīng)理崗位編號CEO-001所在部門無薪酬等級級直接上級董事會及上級公司領(lǐng)導(dǎo)工資范圍直接下級副總經(jīng)理、商務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、現(xiàn)場管理總監(jiān)、財(cái)務(wù)部部長編制日期2009年12月崗位目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)制定和實(shí)施公司總體戰(zhàn)略，完成上級公司下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)；建立健全公司各部門間良好的溝通渠道；建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)；有效管理直接所屬部門的工作總經(jīng)理崗位職務(wù)說明書職務(wù)說明書工作過程的不同階段決策計(jì)劃組織協(xié)調(diào)控制監(jiān)督反饋管理專業(yè)分工生產(chǎn)管理技術(shù)管理供銷管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理按制定和貫徹落實(shí)組織經(jīng)營決策的不同作用決策性職能執(zhí)行性職能監(jiān)督保證性職能業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)專業(yè)管理職能綜合管理職能服務(wù)性職能管理范圍權(quán)限經(jīng)營職能生產(chǎn)管理職能管理層次高層職能中層職能基層職能職能類型（二）職能設(shè)計(jì)（二）職能設(shè)計(jì)內(nèi)容：職能分析、職能整理、職能分解。出現(xiàn)問題的類型：職能需要增減；職能的具體內(nèi)容需要充實(shí)；職能的地位需要改變。職能結(jié)構(gòu)：組織管理的各種有機(jī)聯(lián)系而形成的體系。（三）職權(quán)設(shè)計(jì)組織中，任何一個(gè)組織成員都擁有為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而開展相應(yīng)活動的權(quán)力，即職權(quán)，職權(quán)就是職務(wù)范圍內(nèi)的權(quán)限。組織中的權(quán)力類型直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。

直線有大權(quán)職能有特權(quán)

參謀建議直線指揮參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；組織中的三種職權(quán)（四）組織結(jié)構(gòu)的部門化過程設(shè)備顧客產(chǎn)品地區(qū)職能生產(chǎn)部經(jīng)理Production財(cái)務(wù)部經(jīng)理Finance營銷部經(jīng)理Marketing人力資源部經(jīng)理HRM采購部經(jīng)理Purchasing工廠經(jīng)理+遵循分工和專業(yè)化原則，提高效率+重視組織基本活動，有利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)+最高主管對最終成果負(fù)責(zé)，為實(shí)施控制提供手段-容易產(chǎn)生“隧道視野”，忽視組織的總體目標(biāo)-對環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，不利于培養(yǎng)素質(zhì)綜合的管理人才廣泛采用過程+調(diào)動各地區(qū)的積極性+更好地滿足區(qū)域市場需求+培養(yǎng)能力全面的管理者銷售副總裁西部區(qū)銷售主管SalesDirector,WesternRegion南部區(qū)銷售主管SalesDirector,SouthernRegion北部區(qū)銷售主管SalesDirector,NorthernRegion東部區(qū)銷售主管SalesDirector,EasternRegion設(shè)備顧客適用于跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)品地區(qū)職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致費(fèi)用增加增加了最高主管對地方控制的難度與組織其他領(lǐng)域產(chǎn)生隔離過程+發(fā)揮個(gè)人專業(yè)技能，提高專用設(shè)備效率+貼近顧客，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的提升+有利于鍛煉和培養(yǎng)能力全面的總經(jīng)理型人才設(shè)備顧客產(chǎn)品適用于多元化經(jīng)營企業(yè)地區(qū)職能-部門主管具備全面的管理能力-各部門產(chǎn)品的獨(dú)立性強(qiáng)、協(xié)調(diào)性差-職能重復(fù)設(shè)置，增加成本-缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識過程設(shè)備顧客地區(qū)產(chǎn)品職能+重視顧客的需求，增加特定顧客的滿意度，社會效益比較好+由專家來滿足和處理顧客的需求和問題-常要求給予顧客特殊的照顧而造成部門間的協(xié)調(diào)困難-專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用-職能重復(fù)設(shè)置，增加管理成本-各個(gè)部門缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識零售部經(jīng)理Manager,Retail批發(fā)部經(jīng)理Manager,Wholesale政府部經(jīng)理Manager,Government銷售經(jīng)理DirectorofSales新趨勢過程設(shè)備顧客地區(qū)產(chǎn)品職能+能夠經(jīng)濟(jì)地使用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的能力+有利于發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的特長+為上級主管的監(jiān)督管理提供方便常和其他劃分方法結(jié)合起來使用+工作活動的更有效流動-只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)切據(jù)部門經(jīng)理SawingDept.Manager過程工廠主管PlantSuperintendent壓邊部門經(jīng)理Planing&MillingManager裝配部門經(jīng)理AssemblingManager涂漆和打磨部門經(jīng)理Lacquering&SandingManager拋光部門經(jīng)理FinishingDept.Manager檢驗(yàn)和發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理Inspection&ShippingManager設(shè)備或技術(shù)顧客產(chǎn)品地區(qū)職能車身沖壓、車身焊接、車身涂裝、車身總裝汽車制造四大工藝直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)多維立體組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)的模式第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的類型

直線型組織結(jié)構(gòu)最早、最簡單的組織形式班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任廠長特點(diǎn)

縱向?qū)哟紊伲?－3層）主管對所屬下屬擁有一切職權(quán)（全能管理者）不設(shè)專門職能部門組織結(jié)構(gòu)的類型

直線型組織結(jié)構(gòu)班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任廠長優(yōu)點(diǎn)權(quán)力集中，命令統(tǒng)一權(quán)責(zé)分明決策迅速缺點(diǎn)管理簡單粗放高層信息超載，風(fēng)險(xiǎn)大適用范圍小型企業(yè)職能型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型除直線主管外，根據(jù)專業(yè)化分工原則，設(shè)立職能部門服從直接上級領(lǐng)導(dǎo)接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)各級主管BBBBBBBBAAAA人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部廠長廠級領(lǐng)導(dǎo)職能部門車間領(lǐng)導(dǎo)班組營銷部生產(chǎn)部職能型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型LFFGGG上邊千條線，下面一根針優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置減輕高層主管負(fù)擔(dān)缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益加大了高層主管監(jiān)督和協(xié)調(diào)的難度直線職能型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型以直線型為基礎(chǔ)，設(shè)立職能部門（專業(yè)化管理）特點(diǎn)設(shè)置兩套系統(tǒng)縱向：命令統(tǒng)一原則橫向：專業(yè)化原則直線部門人員在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)職能部門人員僅發(fā)揮參謀的作用招聘主管薪酬主管人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部車間1車間2車間3生產(chǎn)部廠長招聘主管薪酬主管人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部車間1車間2車間3生產(chǎn)部廠長直線職能型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

各部門間橫向溝通差直線與參謀協(xié)調(diào)困難缺乏靈活性

統(tǒng)一指揮專業(yè)化管理適用范圍普遍適用于各類中小型企業(yè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型首創(chuàng)于上世紀(jì)20年代美國通用汽車和杜邦公司在總部下增設(shè)一層相對獨(dú)立的事業(yè)部，總公司集中決策、各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)

提供支援（財(cái)務(wù)、法律）協(xié)調(diào)控制人力資源生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)財(cái)務(wù)總裁班組長班組長車間主任產(chǎn)品事業(yè)部（1）產(chǎn)品事業(yè)部（2）

具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場充分的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策權(quán)實(shí)行獨(dú)立核算（利潤中心）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型適用范圍多領(lǐng)域、多地域經(jīng)營的大型企業(yè)優(yōu)點(diǎn)高層集中精力制定戰(zhàn)略靈活適應(yīng)環(huán)境培養(yǎng)高級經(jīng)理人員缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊，人員、設(shè)備重復(fù)配置各事業(yè)部溝通協(xié)作差總公司協(xié)調(diào)任務(wù)重，可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象人力資源生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)財(cái)務(wù)總裁班組長班組長車間主任產(chǎn)品事業(yè)部（2）產(chǎn)品事業(yè)部（1）

矩陣式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目、服務(wù)）劃分的部門結(jié)合起來的一種組織形態(tài)縱向：按職能劃分橫向：按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)劃分人力資源生產(chǎn)財(cái)務(wù)項(xiàng)目（1）項(xiàng)目（2）總裁分配到每個(gè)項(xiàng)目組的人力資源管理人員分配到每個(gè)項(xiàng)目組的生產(chǎn)人員項(xiàng)目經(jīng)理：對小組成員行使有關(guān)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的權(quán)力職能經(jīng)理：晉升、薪酬建議、績效評估等責(zé)權(quán)可選擇臨時(shí)性或永久性結(jié)構(gòu)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型適用范圍生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)較大的靈活性加強(qiáng)橫向聯(lián)系充分利用專業(yè)人員和設(shè)備集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合缺點(diǎn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，職責(zé)不清權(quán)力爭斗，決策遲緩成員人心不穩(wěn)人力資源生產(chǎn)財(cái)務(wù)項(xiàng)目（1）項(xiàng)目（2）總裁矩陣組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)形成的綜合發(fā)展模式。構(gòu)成：由三個(gè)管理系統(tǒng)組成

多維立體結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型地區(qū)利潤中心職能利潤中心產(chǎn)品利潤中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5事業(yè)部6

上海北京廣州技術(shù)研發(fā)

生產(chǎn)管理市場調(diào)研適用：跨國公司

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型

只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)中心制造商銷售代理商研發(fā)機(jī)構(gòu)人力資源代理物流公司廣告代理商合同優(yōu)點(diǎn)提高全球性競爭能力靈活性(勞動力和設(shè)備)減少管理費(fèi)用缺點(diǎn)

缺乏直接控制，質(zhì)量難以保證可能失去部分組織削弱員工忠誠度設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新被竊取組織設(shè)計(jì)的一般模式機(jī)械式結(jié)構(gòu)

嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策

合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)使用條件直線式快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織；發(fā)展初期；簡單動態(tài)的環(huán)境職能式專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部式對結(jié)果的責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個(gè)市場的組織矩陣式專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性和對結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)式快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期、有許多可靠的供應(yīng)商、需要海外低廉的勞動力四、組織設(shè)計(jì)的影響因素第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略思想風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略思想分析型戰(zhàn)略思想一般結(jié)構(gòu)形式職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)混合式或矩陣式集權(quán)程度高低中等計(jì)劃性嚴(yán)格不嚴(yán)格中等高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、開發(fā)專家聯(lián)合溝通方式縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹骺v向橫向并重第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

1.戰(zhàn)略因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素

企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)的形式，反過來，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)與否又是決定戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)的重要因素。表現(xiàn)在以下三方面:

不同戰(zhàn)略中心的形成;

不同的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響;

不同風(fēng)格的戰(zhàn)略思想對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響.外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結(jié)構(gòu)的要求也不同穩(wěn)定環(huán)境中的組織內(nèi)部權(quán)責(zé)分明，工作內(nèi)容有著嚴(yán)格規(guī)定，等級結(jié)構(gòu)嚴(yán)密。多變的環(huán)境要求組織結(jié)構(gòu)靈活，各部門權(quán)責(zé)關(guān)系和工作內(nèi)容能夠經(jīng)常作適應(yīng)性調(diào)整，等級關(guān)系不嚴(yán)密。第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

2.環(huán)境因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素

大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化,規(guī)則條例也更多，但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強(qiáng)度是逐漸減弱的。大型組織小型組織實(shí)現(xiàn)全球性經(jīng)濟(jì)規(guī)?？v向?qū)蛹?、機(jī)械性復(fù)雜穩(wěn)定的市場“組織人”實(shí)現(xiàn)地區(qū)性反映與靈活性扁平化結(jié)構(gòu)、有機(jī)性簡單尋找適當(dāng)?shù)奈恢闷髽I(yè)主第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)

3.規(guī)模因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)4.科學(xué)技術(shù)因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素組織中采用的技術(shù)在常規(guī)化程度上是各不相同的：技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)當(dāng)采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相配合。

愈是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈應(yīng)該是有機(jī)式的。單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式——伍德沃德JoanWoodward企業(yè)生命周期：第四章組織第二節(jié)組織設(shè)計(jì)5.其他因素四、組織設(shè)計(jì)的影響因素智力資本民族文化信息技術(shù)影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)的形式，反過來，組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略適應(yīng)與否又是決定戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)的重要因素。表現(xiàn)在以下三方面:

不同戰(zhàn)略中心的形成;

不同的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響;

不同風(fēng)格的戰(zhàn)略思想對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響.組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略思想風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略思想分析型戰(zhàn)略思想一般結(jié)構(gòu)形式職能式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)矩陣式集權(quán)程度高低中等計(jì)劃性嚴(yán)格不嚴(yán)格中等高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、開發(fā)專家聯(lián)合溝通方式縱向?yàn)橹鳈M向?yàn)橹骺v向橫向并重

第三節(jié)組織變革與發(fā)展兩則寓言青蛙寓言猴子寓言1.組織變革的動因第四章組織第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革的動因與阻力組織變革——是指組織采用某種對市場、行業(yè)或環(huán)境而言，可改善組織資源使用效率的新技術(shù)或新方法。目標(biāo)與活動的不協(xié)調(diào)更換領(lǐng)導(dǎo)者競爭者、消費(fèi)者、供貨商，或者政府政策等因素的變化組織內(nèi)抗拒變革力量在變革過程中，成員會擔(dān)心習(xí)慣改變、工作增加，或者影響力喪失50%變革失敗，都是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者沒能促進(jìn)員工形成危機(jī)意識第四章組織