第四章-戰(zhàn)略選擇課件

第四章戰(zhàn)略選擇差距分析2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗2差距分析：比較一個企業(yè)的最終目標與預(yù)期業(yè)績之間的差距，并確定可以填補差距的方法。外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境企業(yè)競爭對手內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距能力企業(yè)業(yè)績主要利益相關(guān)者企業(yè)層面的差距分析2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗3企業(yè)戰(zhàn)略選擇2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗4企業(yè)計劃擴充規(guī)模么？企業(yè)計劃生產(chǎn)生么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？企業(yè)的目標服務(wù)對象和目標市場是什么？企業(yè)贏得市場地位的一般戰(zhàn)略是什么？企業(yè)計劃在未來行業(yè)中如何定位？2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗5企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略一體化成長戰(zhàn)略縱向一體化橫向一體化密集型成長戰(zhàn)略市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化成長戰(zhàn)略相關(guān)多元化非相關(guān)多元化穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略生產(chǎn)策略財務(wù)策略營銷策略研發(fā)策略人力資源策略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗6內(nèi)部開發(fā)兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)戰(zhàn)略的可選方式總體戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗7成長型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化：企業(yè)沿產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈條向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略橫向一體化：企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略（集中化戰(zhàn)略）：充分利用現(xiàn)有潛力多元化戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗8縱向一體化進入新的產(chǎn)業(yè)來支持“核心產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗9原材料元器件制造最后組裝零售客戶后向垂直整合進入上游產(chǎn)業(yè)前向垂直整合進入下游產(chǎn)業(yè)完全整合與錐形整合內(nèi)部供應(yīng)商內(nèi)部制造商內(nèi)部分銷商2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗10內(nèi)部供應(yīng)商內(nèi)部制造商內(nèi)部分銷商外部供應(yīng)商外部分銷商2023/7/26StrategicManagement11縱向一體化的利弊利使企業(yè)能夠建立起防范競爭對手進入的壁壘戴爾的呼叫中心促進對增強效率的專用資產(chǎn)投資保護產(chǎn)品品質(zhì)中糧、超市的自有產(chǎn)品改善作業(yè)調(diào)度準時生產(chǎn)justintime弊成本增加技術(shù)迅速變革的威脅退出壁壘高需求不可預(yù)測的威脅需求不穩(wěn)定導(dǎo)致產(chǎn)增浪費2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗12局限由于企業(yè)內(nèi)供應(yīng)商缺乏降低運營成本的壓力導(dǎo)致官僚主義成本上升技術(shù)變革和需求不可預(yù)測削弱了企業(yè)改善商業(yè)模式、保護競爭優(yōu)勢的能力2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗13垂直整合的替代選擇——合作短期合約與競標戰(zhàn)略聯(lián)盟與長期合約建立長期合作關(guān)系相互抵押信任承諾維護市場紀律2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗14橫向一體化——水平整合收購產(chǎn)業(yè)競爭對手或與產(chǎn)業(yè)競爭對手合并的過程，旨在取得來自大規(guī)模和大范圍的競爭優(yōu)勢最終結(jié)果：在大范圍的產(chǎn)業(yè)中提高了集中的程度。2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗152023/7/26StrategicManagement16橫向一體化的利消減成本提高規(guī)模經(jīng)濟，減少重復(fù)提高產(chǎn)品差異化增加產(chǎn)品線、產(chǎn)品捆綁、一攬子解決方案、交叉銷售百事對肯德基和必勝客等的收購復(fù)制商業(yè)模式減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭消滅過剩產(chǎn)能、容易實施戰(zhàn)術(shù)價格協(xié)調(diào)增加對供應(yīng)商和購買者的討價還價的力度橫向一體化的弊水平整合的難度海爾：吃休克魚可能引起壟斷訴訟2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗172023/7/26StrategicManagement18密集化戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一的或少數(shù)幾種產(chǎn)品或服務(wù)，面向單一的市場，不開發(fā)或很少開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，這時企業(yè)的發(fā)展主要通過市場滲透（用現(xiàn)有市場上取得更大的控制權(quán)）和市場開發(fā)（用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓新市場包括國際市場），來實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴大和利潤的增長。單一經(jīng)營（95％）主業(yè)經(jīng)營（70％－90％）2023/7/26StrategicManagement19優(yōu)勢熟能生巧、專能生精經(jīng)驗曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟效益品牌差異化優(yōu)勢同仁堂收購狗不理管理問題較少戰(zhàn)略類型產(chǎn)品現(xiàn)有的新的市場現(xiàn)有的市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市場開發(fā)多元化2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗202023/7/26StrategicManagement21適用范圍產(chǎn)品同質(zhì)性高市場容量巨大企業(yè)擁有對手難以模仿的獨特資源和核心競爭力可口可樂英特爾2023/7/26StrategicManagement22劣勢產(chǎn)業(yè)規(guī)模限制產(chǎn)品生命周期見木不見林——消費者需求變化2023/7/26StrategicManagement23多元化戰(zhàn)略企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍之外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來擴大產(chǎn)品種類或服務(wù)門類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴大規(guī)模，提高盈利水平。意味著新的發(fā)展方向沒有一種產(chǎn)品或服務(wù)占企業(yè)銷售額的70％以上通過多元化提高盈利能力以較低成本完成一個或多個價值創(chuàng)造職能以實現(xiàn)差異化、賦予企業(yè)價格選擇的方式完成一個或多個價值創(chuàng)造職能有助于該企業(yè)更好的管理產(chǎn)業(yè)競爭2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗24在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)之間轉(zhuǎn)移企業(yè)競爭力巧用企業(yè)競爭力來創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)單位間共享資源來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟共享研發(fā)、營銷渠道等產(chǎn)品捆綁運用多元化作為在一個或多個產(chǎn)業(yè)中管理競爭的手段利用基本的組織競爭力增加多元化企業(yè)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的績效2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗252023/7/26StrategicManagement26種類相關(guān)多元化——新增產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)在大類別上，生產(chǎn)技術(shù)上或營銷方式上是相似的、相關(guān)聯(lián)的，可以共同利用本企業(yè)的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、設(shè)備或生產(chǎn)線、銷售渠道或顧客基礎(chǔ)。不相關(guān)多元化——新增產(chǎn)品或服務(wù)與原有產(chǎn)品或服務(wù)不相關(guān)既相關(guān)多元化又非相關(guān)多元化2023/7/26StrategicManagement27優(yōu)勢有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機會有利于培養(yǎng)公司的整體競爭優(yōu)勢更好的匹配外部環(huán)境反壟斷的限制缺陷和局限產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的具體情況發(fā)生改變錯誤的多元化理由官僚主義成本與多元化戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)種類業(yè)務(wù)單元間的協(xié)作2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗28戰(zhàn)略的選擇相關(guān)多元化企業(yè)競爭力適用于廣泛的產(chǎn)業(yè)企業(yè)具備控制官僚主義成本的戰(zhàn)略能力——通過鼓勵創(chuàng)業(yè)和推動價值創(chuàng)造的組織文化不相關(guān)多元化職能性技能高度專業(yè)化，在其他產(chǎn)業(yè)中很難應(yīng)用，但最高管理層提高不良運營單位的盈利能力強企業(yè)管理者擁有良好的組織設(shè)計能力，能夠創(chuàng)建獨特的競爭力，控制、甚至降低官僚主義成本2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗29公司層戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)同時使用相關(guān)和不相關(guān)多元化2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗302023/7/26StrategicManagement31案例：威廉姆斯公司（事業(yè)部包括能源及通訊）：威廉姆斯公司是一家以建設(shè)天然氣管道聞名的大公司。該公司在經(jīng)營過程中學(xué)會了如何為少數(shù)的關(guān)鍵用戶管理好大型資金密集型項目。威廉姆斯現(xiàn)在將這一本領(lǐng)用到通訊項目上。2023/7/26StrategicManagement32迪斯尼在利用經(jīng)營層面及公司層面的相關(guān)性商做的很成功。和索尼公司相比，如果單單比較大制作影片帶來的總收入的高低，迪斯尼成功的多。在迪斯尼電影《獅子王》上映之際，迪斯尼通過出售與該電影有關(guān)的150種商品共獲得了30億美元的收入。索尼的大制作影片《黑超特警組》的票房及錄像帶收入高達6億美元，但除了這兩項之外就再沒有其他收入了。迪斯尼在電影和分銷部實現(xiàn)知識共享，同時將知識傳遞給零售和產(chǎn)品部，通過者些舉措，取得了極大成就。2023/7/26StrategicManagement33劣勢分散企業(yè)資源管理或監(jiān)管難度大導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱2023/7/26StrategicManagement34案例強生有三大事業(yè)：專業(yè)醫(yī)護設(shè)備，如冠狀動脈支架及傷口愈合產(chǎn)品等；藥物；消費者日常醫(yī)護用品，如邦迪創(chuàng)可貼，泰諾林止痛劑，強生嬰兒用品及一些護膚品。由于槍聲公司的股價長期和其他醫(yī)藥類公司股價相差一大截，投資者和分析家都要求強生拆分成三家獨立的公司。2023/7/26StrategicManagement35多元化與一體化的異同縱向一體化涉及多個產(chǎn)業(yè)且有連續(xù)關(guān)系多元化涉及一個產(chǎn)業(yè)（相關(guān)多元化）或沒有連續(xù)關(guān)系（不相關(guān)多元化）橫向一體化僅限于收購?fù)械钠渌髽I(yè)這一途徑實現(xiàn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略（短期內(nèi)使用）防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向沒有重大改變，業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗36收縮戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略李寧剝離戰(zhàn)略凡客清算戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗37業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——競爭戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗382023/7/26StrategicManagement39競爭戰(zhàn)略是指一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動，旨在為客戶提供價值，并通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優(yōu)勢。精髓在于：選擇以不同于競爭對手的方式采取行動或選擇采取不同于競爭對手的行動競爭定位回答下述問題：應(yīng)提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？向哪些目標顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？企業(yè)獨特的競爭力是什么？2023/7/26StrategicManagement41決定所要滿足的顧客需求顧客需求：可以通過產(chǎn)品（商品或服務(wù)）的特點和屬性來滿足的欲望、愿望或渴望。顧客選擇取決于兩項因素差異化的產(chǎn)品產(chǎn)品的價格2023/7/26StrategicManagement42決定所要服務(wù)的顧客市場細分：把具有相似需求的人群集中起來，形成單獨的可識別的顧客群的過程。確定細分市場確定適當?shù)臓I銷組合幾乎所有的可識別的人類或組織特征都可以用來細分市場，使其在某一特性上與眾不同運動鞋運動跑步有氧運動快走網(wǎng)球休閑舒適2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗432023/7/26StrategicManagement44市場細分基礎(chǔ)消費品市場人口因素（年齡、收入、性別等）社會經(jīng)濟因素（社會階層、家庭生命周期階段）地理因素（文化、地域、國家區(qū)別）心理因素（生活方式、個性特征）消費模式（高用量、適度、低用量）感覺因素（利益細分、感覺定位）2023/7/26StrategicManagement45工業(yè)品市場終端用戶細分（SIC編碼）產(chǎn)品細分（技術(shù)差別）地理細分（國家、地區(qū)界限）共同購買要素部分（融合產(chǎn)品細分和地理細分）顧客規(guī)模細分市場細分的三種方法2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗46無細分：一種產(chǎn)品服務(wù)于“普通顧客”高度細分：為每一個細分市場提供不同的產(chǎn)品集中市場細分：為一個以上細分市場提供一種產(chǎn)品2023/7/26StrategicManagement47如何滿足顧客需求企業(yè)通過核心競爭力來實行其能創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略，并滿足顧客需求如何差異化產(chǎn)品、如何定價市場細分的程度以及產(chǎn)品線的廣度業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的種類集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗48成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗492023/7/26StrategicManagement50成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可使處于低成本的公司獲得高于行業(yè)平均的收益而處于優(yōu)勢。企業(yè)的市場需求具有彈性行業(yè)中所有企業(yè)生產(chǎn)的是同一種標準化通用產(chǎn)品不同企業(yè)產(chǎn)品間很難進行特色經(jīng)營多數(shù)買主均以相同方式使用產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本低2023/7/26StrategicManagement51企業(yè)追求的目標–

成為產(chǎn)業(yè)中成本最低的生產(chǎn)者試圖識別運作中的所有效率點保持最低成本產(chǎn)品或服務(wù)較之競爭者必須保持適當?shù)馁|(zhì)量水平強調(diào)可靠性和低價2023/7/26StrategicManagement52獲得成本優(yōu)勢的途徑控制成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟學(xué)習(xí)曲線投入成本生產(chǎn)能力利用價值鏈聯(lián)系垂直一體化時機選擇組織政策社會因素重構(gòu)企業(yè)價值鏈簡化產(chǎn)品設(shè)計銷減產(chǎn)品或服務(wù)的附加轉(zhuǎn)向更便宜、更靈活的技術(shù)過程避免使用高成本的原材料直接銷售重新配置設(shè)備，減少運輸成本整合，減少管理費用成本領(lǐng)先的五力分析成本領(lǐng)先與進入障礙成本領(lǐng)先與現(xiàn)有競爭的威脅同等價格/更低價格成本領(lǐng)先與替代品的威脅成本領(lǐng)先與買方的威脅成本領(lǐng)先與供應(yīng)商的威脅2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗53成本領(lǐng)先與可持續(xù)競爭優(yōu)勢稀缺性較可能是成本優(yōu)勢的稀缺性來源不大可能是成本優(yōu)勢的稀缺性來源學(xué)習(xí)曲線的經(jīng)濟性生產(chǎn)要素的不同低成本獲得方式軟性技術(shù)規(guī)模經(jīng)濟（除有效生產(chǎn)規(guī)模等于行業(yè)總需求外）規(guī)模不經(jīng)濟“硬性技術(shù)”（除非有獨有的硬性技術(shù)）政策選擇2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗54可模仿性成本優(yōu)勢的來源高復(fù)制成本的主要來源歷史不確定性社會復(fù)雜性能以低成本復(fù)制規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模不經(jīng)濟復(fù)制成本可能很高學(xué)習(xí)曲線的經(jīng)濟性“硬性”技術(shù)政策選擇高昂的復(fù)制成本生產(chǎn)要素的不同低成本獲得方式“軟性”技術(shù)2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗55可替代性一系列的降低成本的活動2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗562023/7/26StrategicManagement57低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險設(shè)備、技術(shù)專屬性高，退出成本高新技術(shù)的突破使競爭對手獲得更低成本忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣討論成本領(lǐng)先戰(zhàn)略VS價格戰(zhàn)2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗58差異化戰(zhàn)略

2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗592023/7/26StrategicManagement60通過公司形象、產(chǎn)品特性、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、備件提供等形式創(chuàng)造經(jīng)營特色，將企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手相區(qū)別，以獲得客戶忠誠度。差異化戰(zhàn)略適用于:企業(yè)有可能通過多種途徑建立用戶所希望的經(jīng)營特色用戶對產(chǎn)品或服務(wù)的需求與用途具有多樣性行業(yè)中采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多2023/7/26StrategicManagement61企業(yè)追求的目標–

向顧客提供大量有價值的獨特產(chǎn)品使公司有別于競爭者差異化以質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計、品牌為基礎(chǔ)顧客愿意為超過成本的差異化支持溢價2023/7/26StrategicManagement62差異化優(yōu)勢的獲取我們的顧客是誰顧客需要什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)在產(chǎn)品或服務(wù)上哪些構(gòu)成面進行差異化我們怎樣才能獲得差異化2023/7/26StrategicManagement63顧客價值分析降低顧客成本提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能提高顧客的效益實現(xiàn)差異化的途徑產(chǎn)品或服務(wù)的屬性產(chǎn)品特性華為——手機的電池待機時間產(chǎn)品復(fù)雜性產(chǎn)品推出的時間先入優(yōu)勢公司地點公司與顧客之間的關(guān)系產(chǎn)品定制客戶營銷產(chǎn)品聲譽鏈家公司內(nèi)部和公司之間的聯(lián)系公司內(nèi)部職能部門之間的聯(lián)系與其他公司的聯(lián)系產(chǎn)品組合加油站分銷渠道戴爾、售樓處服務(wù)與支持海底撈泰國東方酒店2023/7/26

StrategicManagement64創(chuàng)造力差異化戰(zhàn)略與可持續(xù)競爭優(yōu)勢稀缺性可模仿性替代性歷史不確定性社會復(fù)雜性容易被復(fù)制的產(chǎn)品特色可能被復(fù)制的產(chǎn)品組合與其他公司的聯(lián)系產(chǎn)品定制產(chǎn)品復(fù)雜性客戶營銷難以復(fù)制的職能部門之間的聯(lián)系時間地點聲譽分銷渠道服務(wù)和支持2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗652023/7/26StrategicManagement66差異化的劣勢高成本過分關(guān)注不斷細分的消費者需求有得必有失目標集中戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗672023/7/26StrategicManagement68通過滿足特定用戶群的特定需求，將主要精力用于有限區(qū)域市場或產(chǎn)品（服務(wù)）的特定用途的方式,來為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。目標集中戰(zhàn)略特別適用于:市場上有顯著的購買群樂友、發(fā)燒友沒有其它競爭者試圖進入這一市場，或進不來老年手機、海灘酒店企業(yè)現(xiàn)有資源不允許追求較寬的市場領(lǐng)域紅木家具、古玩2023/7/26StrategicManagement69企業(yè)要追求的目標–

在一個細分市場上采用低成本或差異化戰(zhàn)略不要服務(wù)于大眾市場戰(zhàn)略的可行性依賴于細分市場的規(guī)模、以及公司支持目標聚集戰(zhàn)略的成本2023/7/26StrategicManagement70集中差異化戰(zhàn)略有很強的學(xué)習(xí)能力和研究能力，能根據(jù)消費者的特定需要生產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品左撇子有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立起“市場專家”的企業(yè)形象舒適達抗過敏牙膏企業(yè)各部門能密切配合，能緊密的圍繞戰(zhàn)略目標開展組織活動2023/7/26StrategicManagement71集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標小市場要足夠大，可以盈利小市場不被大競爭廠商關(guān)注具有很好的成長潛力擁有有效服務(wù)目標憑借構(gòu)建的顧客商譽和公司服務(wù)來防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)特侖蘇舒化奶2023/7/26StrategicManagement728-72總戰(zhàn)略所需資源和能力組織的支持條件總成本領(lǐng)先持續(xù)的資本支持和獲取資本途徑業(yè)務(wù)流程技能勞動力的集中管理易于制造的產(chǎn)品設(shè)計有效的分銷體系嚴密的成本控制頻繁的、詳細的控制報告組織結(jié)構(gòu)及相關(guān)責(zé)任與數(shù)量目標相關(guān)的激勵差異化強有力的營銷能力產(chǎn)品流程創(chuàng)造能力基礎(chǔ)研究能力公司在質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先方面的聲譽在產(chǎn)業(yè)中形成傳統(tǒng)優(yōu)勢或獨特的業(yè)務(wù)整合力渠道的強有力合作研發(fā)、制造和營銷等職能部門的有力合作不是基于數(shù)量指標的激勵與評估吸引高技術(shù)勞動力、科學(xué)家或富有創(chuàng)新能力的人目標聚集針對特定戰(zhàn)略目標率先運行相關(guān)政策的能力根據(jù)特定戰(zhàn)略目標率先實施相關(guān)政策的能力資料來源：邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭力分析技術(shù)》2023/7/26StrategicManagement73最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略低成本＋差異化風(fēng)險：夾在中間關(guān)鍵：員工與員工、員工和使用技術(shù)、員工和公司之間的復(fù)雜關(guān)系。國際化戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗74國際化是企業(yè)跨過國家邊界從事經(jīng)營活動的戰(zhàn)略行為，同時也是一種地域多元化的戰(zhàn)略行為。2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗75國際結(jié)構(gòu)階段模型2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗76高低低高國外產(chǎn)品多樣性海外銷售比重國際部全球矩陣產(chǎn)品分部地區(qū)分部兩種思維導(dǎo)向中級國際化高級國際化初級國際化中級國際化國際化的目的提高效率，降低成本管理風(fēng)險適應(yīng)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗77國際化可利用的手段國家差異規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗78國際化的風(fēng)險政治風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗79國際化的優(yōu)勢國家競爭優(yōu)勢——區(qū)位性的企業(yè)競爭優(yōu)勢——非區(qū)位性的2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗80國家競爭優(yōu)勢——鉆石模型2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗81企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭生產(chǎn)要素基本要素——土地、勞動力高級要素——高學(xué)歷的人力、數(shù)字通訊設(shè)備一般要素——資金、基礎(chǔ)設(shè)施特殊要素——具有技能的人力需求要素本國自身的規(guī)模關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè)企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇經(jīng)營級國際化國際成本領(lǐng)先戰(zhàn)略宜家國際差異化戰(zhàn)略星巴克國際聚焦戰(zhàn)略意大利瓷磚國際獨特性戰(zhàn)略2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗82公司級國際化戰(zhàn)略全球化多國化跨國化2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗83高全球一體化的需求低低地方響應(yīng)的需求高全球化多國化跨國化國際化進入方式出口許可經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資跨國并購建立全資子公司2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗84戰(zhàn)略的推進方式2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗85內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟并購重組2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗86內(nèi)部發(fā)展企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張動因：深刻了解市場和產(chǎn)品沒有合適的收購對象保持同樣的管理風(fēng)格和文化提供職業(yè)發(fā)展機會代價低真正實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新容易獲得支持風(fēng)險較低2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗87缺點激化競爭無法接觸外界信息缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)發(fā)展緩慢進入新市場壁壘高當企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價值的競爭力，可以利用或通過競爭力組合進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法。2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗882023/7/26StrategicManagement89聯(lián)盟戰(zhàn)略兩個或兩個以上的經(jīng)濟體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。產(chǎn)權(quán)角度合資、股權(quán)參與、契約式合作、默契壟斷合作產(chǎn)業(yè)鏈角度橫向、縱向、混和合營、特許經(jīng)營、OEM（委托制造）2023/7/26StrategicManagement90聯(lián)盟的原因獲得進入限制市場的渠道在新市場建立特許經(jīng)營建立行業(yè)標準減少行業(yè)的過剩生產(chǎn)力資源互補克服行業(yè)壁壘應(yīng)對其他競爭者的挑戰(zhàn)為大型投資項目獲得各種資源學(xué)習(xí)新的營運技術(shù)加快新產(chǎn)品（服務(wù)）的開發(fā)速度加快新產(chǎn)品（服務(wù)）進入市場的速度保持市場領(lǐng)先地位形成行業(yè)技術(shù)規(guī)范分擔產(chǎn)品研究開發(fā)所需大量投入的風(fēng)險減少市場的不確定性2023/7/26StrategicManagement91聯(lián)盟的目的多元化協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略聯(lián)盟特許經(jīng)營2023/7/26StrategicManagement92合作帶來的競爭風(fēng)險不夠完備的合作協(xié)議合作方競爭力的誤解企業(yè)未能分享到合作方的互補資源將合作方的投資扣留信用是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)2023/7/26StrategicManagement93聯(lián)盟管理的戰(zhàn)略方法聯(lián)盟之前簽訂正式的合作協(xié)議關(guān)注如何使參與合作的企業(yè)創(chuàng)造價值的機會達到最大。以相互信任為基礎(chǔ)并購戰(zhàn)略（收購、兼并）增強市場力量橫向收購縱向收購相關(guān)收購超越市場進入障礙跨地區(qū)收購降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進入市場的速度與自己開發(fā)新產(chǎn)品相比，風(fēng)險更小適應(yīng)產(chǎn)品多元化的需要重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗94益處實施水平整合戰(zhàn)略的主要方法在進行多元化或垂直整合時，企業(yè)經(jīng)常運用收購的方法來進入新的或缺乏重要競爭力的領(lǐng)域，它可以用合理的價格收購擁有這些競爭力的現(xiàn)有企業(yè)風(fēng)險小進入模式，進入的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)相當穩(wěn)定并且現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)受到進入壁壘的嚴密保護時2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗952023/7/26StrategicManagement96案例福特公司的CEO雅克.納澤也想讓福特公司成為全球領(lǐng)先的從事針對汽車的專業(yè)化服務(wù)的公司。澤納希望福特公司能夠經(jīng)營所有的售后服務(wù)市場，包括汽車維修、配件更換以及整車保養(yǎng)業(yè)務(wù)。為了實現(xiàn)這一目標，福特采取的第一個行動就是收購英國售后服務(wù)市場最大的集團——Kwik-Fit公司?！案Ｌ毓緦⒁允澜缟弦涣飨M者服務(wù)器也得標準而不是一個汽車制造商的標準，來衡量自己的業(yè)務(wù)?！比毕菡系睦щy對收購對象的評估不夠充分巨額或超正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同與合力過分多元化經(jīng)理們過度關(guān)注收購公司過分龐大2023/7/26首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院張晗972023/7/26StrategicManagement98美國在線與時代華納：1＋1<2

美國在線與時代華納的聯(lián)姻曾經(jīng)被譽為全球企業(yè)界最完美的組合，然而令人失望的是，美國在線和時代華納今年第一季度虧損高達542億美元，股票市值已經(jīng)跌至合并前時代華納的市值，1＋1不但沒有大于二，反而小于二，這起全球最大的媒體重組如今甚至出現(xiàn)了現(xiàn)代媒體與傳統(tǒng)媒體合并后難以克服的“排異現(xiàn)象”。18個月后的事實表明：美國在線不但沒有帶著時代華納飛奔快跑，反而拖了時代華納的后腿，成為時代華納發(fā)展的包袱。2023/7/26StrategicManagement99

2000年1月，美國在線與時代華納宣布以換股方式進行合并時，這起金額超過2500億美元的合并案被認為是全球最大的一起媒體重組。就在合并消息傳出的當天，時代華納的股票由每股30美元猛漲至95美元，美國在線的股票則由13美元狂飆至85美元。

然而，合并后的情況并沒有像人們原先預(yù)期的那樣美妙。統(tǒng)計數(shù)字顯示，在美國在線這個現(xiàn)代媒體部門收入銳減的同時，包括《時代周刊》集團、有線新聞網(wǎng)以及華納兄弟影業(yè)公司在內(nèi)的原時代華納傳統(tǒng)媒體部門卻取得較好的成績。出版、電影和音樂等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的業(yè)績不斷改善，市場占有率一路攀升，營業(yè)收入出現(xiàn)回升。有關(guān)人士認為，要是沒有傳統(tǒng)部門的彌補，美國在線的漏洞將會更大。2023/7/26StrategicManagement100

專家認為美國在線時代華納合并失利的原因主要責(zé)任還在美國在線。一是公司管理層缺乏跨行業(yè)管理的經(jīng)驗。美國在線與時代華納合并進行的是跨文化的大型合并，是新舊媒體的聯(lián)姻。美國在線是現(xiàn)代媒體的代表，時代華納則是從事傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)，兩家企業(yè)的經(jīng)營方式存在差異，公司管理人員缺乏跨行業(yè)管理的經(jīng)驗。

其次經(jīng)營策略失誤導(dǎo)致用戶大量流失。合并前，美國在線的主要優(yōu)勢就是它使復(fù)雜的技術(shù)簡單化，為早期上網(wǎng)的新手提供了簡單的上網(wǎng)途徑，提供被對手所忽略的服務(wù)，從而樹立起自己的品牌。合并后，美國在線并沒有相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營策略，進行的兩次軟件升級顯得有點陳舊老套。

2023/7/26StrategicManagement101此外，美國在線單調(diào)的業(yè)務(wù)模式也影響到其業(yè)務(wù)收入。對網(wǎng)絡(luò)公司來說，最為重要的是如何開發(fā)多樣化的業(yè)務(wù)以收取多種服務(wù)費用。然而，美國在線在開發(fā)多樣化業(yè)務(wù)方面的進程卻非常緩慢，其收入來源目前仍主要是網(wǎng)絡(luò)接入、IDC及廣告業(yè)務(wù)等。美國在線的虧損與時代華納的盈利說明了另一個發(fā)展趨勢，即包括接入服務(wù)在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)正日漸隱于幕后，而內(nèi)容服務(wù)突出于前臺。

美國在線時代華納合并時所提出的現(xiàn)代媒體帶著傳統(tǒng)媒體跑的計劃如今卻變成了傳統(tǒng)媒體背著現(xiàn)代媒體走的現(xiàn)實。有人甚至擔心，美國在線時代華納的現(xiàn)代媒體業(yè)務(wù)最終可能會拖垮原時代華納的傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)，因此弄得不好又面臨分拆的危險。不過，美國在線時代華納董事會日前表示不會拆分，也許只能摸著石頭過河，開創(chuàng)傳媒歷史上的一條新路。2023/7/26StrategicManagement102百事可樂公司在收購必勝客、TacoBell和肯德基之后，主要目的是希望利用這些快餐店的網(wǎng)羅渠道來分銷百事的軟飲料。但可口可樂卻大力游說