華東計(jì)算技術(shù)研究所項(xiàng)目建議書

機(jī)密此報(bào)告供華東計(jì)算技術(shù)研究所內(nèi)部使用，未經(jīng)太和顧問書面許可，任何其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。規(guī)范薪酬管理，提升激勵(lì)效能

華東計(jì)算技術(shù)研究所人力資源咨詢項(xiàng)目建議書在閱讀本建議書前，請(qǐng)確認(rèn)已理解并認(rèn)可此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款2知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目溝通材料宜嚴(yán)格保密，并受雙方簽訂的保密協(xié)定約束。華東計(jì)算技術(shù)研究所同意不向非本所及其他相關(guān)企業(yè)責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在華東計(jì)算技術(shù)研究所和太和顧問簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸太和顧問所有，項(xiàng)目建議書中的內(nèi)容不能由華東計(jì)算技術(shù)研究所向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，華東計(jì)算技術(shù)研究所應(yīng)將本項(xiàng)目建議書刪除，并保證沒有留存本項(xiàng)目建議書的打印件和復(fù)印件。重要說明3

太和顧問非常榮幸能為華東計(jì)算技術(shù)研究所提交此建議書。本項(xiàng)目建議書系太和顧問基于對(duì)行業(yè)的理解和對(duì)華東計(jì)算技術(shù)研究所的初步認(rèn)識(shí)，著重闡述了太和顧問對(duì)華東計(jì)算技術(shù)研究所薪酬管理咨詢需求的理解、分析和管理提升解決方案的建議。項(xiàng)目建議書的內(nèi)容基于對(duì)目前所掌握資料初步分析結(jié)果，不可避免地會(huì)引入一些推測(cè)和假定，因此本報(bào)告不代表對(duì)華東計(jì)算技術(shù)研究所的結(jié)論性診斷和最終建議。太和顧問將會(huì)在項(xiàng)目開始后進(jìn)行深入的內(nèi)部調(diào)研，從而有可能產(chǎn)生與本項(xiàng)目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。目錄4需求理解及基本思路項(xiàng)目實(shí)施的步驟、方法項(xiàng)目組織、計(jì)劃及報(bào)價(jià)太和顧問簡(jiǎn)介相關(guān)案例需求理解和基本思路關(guān)于華東計(jì)算技術(shù)研究所6中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第三十二研究所是我國(guó)最早建立的計(jì)算機(jī)科學(xué)和技術(shù)研究所之一。從1958年成立以來，歷經(jīng)幾代人的辛勤耕耘，從艱苦創(chuàng)業(yè)到蓬勃發(fā)展，走過了五十年的光輝歷程，研制出各種類型的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)十種，創(chuàng)造了中國(guó)計(jì)算機(jī)發(fā)展史上的數(shù)十個(gè)第一，相繼獲得8項(xiàng)國(guó)家級(jí)科技成果獎(jiǎng)和170余項(xiàng)部、?。ㄊ校┘?jí)以上的科技成果獎(jiǎng)，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域取得了卓越的業(yè)績(jī)，為國(guó)家作出了突出的貢獻(xiàn)。公司背景國(guó)電子科技集團(tuán)公司第三十二研究所立足于自主創(chuàng)新，致力于提供信息處理基礎(chǔ)設(shè)備與服務(wù)。產(chǎn)品系列包括嵌入式計(jì)算機(jī)、集成電路芯片設(shè)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)通信控制器、實(shí)時(shí)嵌入式操作系統(tǒng)及開發(fā)環(huán)境、中間件產(chǎn)品、系統(tǒng)管理軟件、軟件工程化與測(cè)評(píng)服務(wù)等。公司業(yè)務(wù)華東計(jì)算技術(shù)研究所的組織結(jié)構(gòu)7所領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理委員會(huì)所辦與人力資源部黨委綜合辦財(cái)務(wù)部產(chǎn)業(yè)發(fā)展部保密辦工會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展部綜合計(jì)劃部質(zhì)量部系統(tǒng)一部系統(tǒng)二部系統(tǒng)三部軟件測(cè)評(píng)中心基礎(chǔ)軟件部制造中心物資部華東電腦普華軟件華訊網(wǎng)絡(luò)中標(biāo)軟件華宇公司中科芯行業(yè)電子….民品業(yè)務(wù)軍品業(yè)務(wù)職能部門技改與對(duì)外合作部實(shí)驗(yàn)工廠編輯部其他業(yè)務(wù)華東電腦學(xué)院北京辦事處信息中心后勤保障部保障部門本次項(xiàng)目的背景基于前期溝通，太和顧問認(rèn)為企業(yè)此次咨詢需求的背景是：8近年來，華東計(jì)算技術(shù)研究所的外部環(huán)境變化很大，各項(xiàng)業(yè)務(wù)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)迫切需要在人力資源管理體系特別是激勵(lì)體系方面進(jìn)行優(yōu)化以支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)，適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。1華東計(jì)算技術(shù)研究所是典型高科技性質(zhì)企業(yè)，人才在企業(yè)發(fā)展中作用重大。而近年來，人才的流失卻有加劇的趨勢(shì)，雖有各方面的原因，但薪酬待遇卻是主因。2公司現(xiàn)有薪酬體系緣于1993年工資改革，十多年來雖不斷調(diào)整，但整體架構(gòu)未變。這一薪酬體系在公平性、激勵(lì)性方面弊端明顯，小修小補(bǔ)已無(wú)濟(jì)于事，迫切需要系統(tǒng)性的優(yōu)化設(shè)計(jì)。3太和認(rèn)為人才在企業(yè)發(fā)展中居于核心地位企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題是可持續(xù)性發(fā)展，而可持續(xù)性發(fā)展必須形成企業(yè)的核心能力，需要做好兩件事：在外部經(jīng)營(yíng)好客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)好人才經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠(chéng)顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示：?jiǎn)T工敬業(yè)度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)的顧客滿意度將提高5個(gè)百分點(diǎn)；員工敬業(yè)度達(dá)到80%的公司，平均利潤(rùn)率增長(zhǎng)要高出同行業(yè)其他公司20%左右。10薪酬福利是員工滿意的核心要素員工滿意度薪酬福利

薪酬

福利職業(yè)發(fā)展

培養(yǎng)

機(jī)會(huì)

認(rèn)可環(huán)境

工作環(huán)境

工作與生活的平衡

氛圍管理

政策制度

高層管理

中層管理

基層管理工作職責(zé)

自身感受

資源

任務(wù)與責(zé)任員工離職原因調(diào)查不同行業(yè)企業(yè)選擇“薪酬福利”為主要離職原因占各自行業(yè)比例對(duì)比分析數(shù)據(jù)來源：《高科技行業(yè)人力資源深度報(bào)告》薪酬福利也是員工離職的主要原因科學(xué)、規(guī)范的薪酬體系核心要求12Position(職責(zé))肯定崗位的價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)部公平。Market（市場(chǎng)）參照市場(chǎng)薪酬水平，體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)。Person（個(gè)人）依據(jù)員工價(jià)值與特點(diǎn)，體現(xiàn)，體現(xiàn)內(nèi)在激勵(lì)Performance（績(jī)效）為組織與個(gè)人績(jī)效付薪酬，體現(xiàn)外在激勵(lì)戰(zhàn)略薪酬管理Payment（支付）企業(yè)良好的收入狀況，體現(xiàn)可支付能力科學(xué)規(guī)范的薪酬管理制度動(dòng)態(tài)彈性的薪酬運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制太和顧問對(duì)華東計(jì)算技術(shù)研究所崗位體系管理的初步觀點(diǎn)13問題主要原因太和顧問的觀點(diǎn)員工－“晉升無(wú)望，晉升壓力大”“官本位”思想根深蒂固，僅有單一的管理通道，沒有建立專業(yè)人員發(fā)展通道專業(yè)晉升通道形同虛設(shè)，沒有建立起與之相配套的晉升資格標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)作機(jī)制企業(yè)內(nèi)部沒有形成“能上能下”的管理和文化氛圍。構(gòu)建專業(yè)發(fā)展通道：軟件行業(yè)是一個(gè)以人力資本為核心的行業(yè)，軟件企業(yè)是經(jīng)營(yíng)人的公司，行業(yè)內(nèi)部聚集了大量的高素質(zhì)人才，對(duì)于這些高素質(zhì)人才，需要構(gòu)建專業(yè)晉升發(fā)展通道，明確告知員工未來的發(fā)展方向，在基本的物質(zhì)激勵(lì)（業(yè)務(wù)激勵(lì)制度）基礎(chǔ)上，從自我成長(zhǎng)的角度激勵(lì)員工明確晉升標(biāo)準(zhǔn)：在建立專業(yè)晉升通道的同時(shí)，需要明確通道內(nèi)每個(gè)崗位的晉升標(biāo)準(zhǔn)，太和顧問建議采用“職責(zé)、能力、業(yè)績(jī)＋工作經(jīng)驗(yàn)要求”模型構(gòu)建專業(yè)人員晉升標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)在的邏輯是：明確員工晉升后需要承擔(dān)的具體職責(zé)，職責(zé)履行的最終效果要求（業(yè)績(jī)），以及達(dá)到該效果要求員工應(yīng)該具備怎樣的能力，同時(shí)，一定時(shí)間的工作要求確保員工獲得以上業(yè)績(jī)不是一種偶然，而是有大量的工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)營(yíng)造“能上能下”的文化：軟件業(yè)是一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，核心業(yè)務(wù)人才成為公司收入的最主要來源，因此，業(yè)務(wù)人員/專業(yè)技術(shù)/管理人員“能上能下”的氛圍和機(jī)制就顯得更為重要，此時(shí)可以考慮對(duì)高端業(yè)務(wù)/專業(yè)崗位實(shí)行聘任制，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，能者上，庸者下。公司－“崗位有限，晉升壓力也大”太和顧問對(duì)華東計(jì)算技術(shù)研究所薪酬體系管理的初步觀點(diǎn)14問題主要原因太和顧問的觀點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部門與管理部門之間以及不同崗位之間薪酬標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)，引發(fā)內(nèi)部不公平企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系建立與1993年，10多年來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境都發(fā)生了很大變化，現(xiàn)有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與此并不適應(yīng)；員工在進(jìn)行部門之間、崗位之間進(jìn)行比較時(shí)各有各的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工對(duì)崗位價(jià)值的認(rèn)知。崗位是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)；為了保證內(nèi)部公平性，企業(yè)應(yīng)首先對(duì)崗位進(jìn)行梳理，明確各個(gè)崗位的職責(zé)及任職要求；進(jìn)一步應(yīng)根據(jù)企業(yè)情況選擇合適的崗位價(jià)值評(píng)估工具，用統(tǒng)一的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估崗位，用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)解釋不同部門、不同崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異。企業(yè)的薪酬差距不大，與市場(chǎng)相比，低的不低、高得不高，激勵(lì)重點(diǎn)不突出，能力強(qiáng)的流失，能力差的養(yǎng)老企業(yè)的歷史及國(guó)企文化傾向于平均主義；漲薪的齊步走也不易拉開差距；缺乏業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化及績(jī)效考核走過場(chǎng)進(jìn)一步加劇平均化傾向；員工的過度“主人翁”意識(shí)及和諧文化加劇了改革的難度。企業(yè)激勵(lì)一定要有重點(diǎn)，否則會(huì)影響內(nèi)部公平性；企業(yè)的激勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)向核心骨干傾斜，而核心骨干的識(shí)別應(yīng)通過崗位、業(yè)績(jī)、能力等多方面進(jìn)行評(píng)估；應(yīng)適當(dāng)拉開薪酬的差距，而拉開薪酬時(shí)可充分運(yùn)用外部數(shù)據(jù)，用外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)說服大家；為了降低改革的難度，應(yīng)盡量避免降薪，做加法而不做減法；薪酬的差距可以更多地體現(xiàn)在浮動(dòng)工資，增加浮動(dòng)工資在收入中的比例，用業(yè)績(jī)說話，讓多勞者多得、貢獻(xiàn)大者多得、能力強(qiáng)者多。華東計(jì)算技術(shù)研究所薪酬體系解決思路企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬策略企業(yè)生命周期企業(yè)外部環(huán)境崗位分類、崗位評(píng)估、任職資格、薪酬調(diào)查、績(jī)效評(píng)估薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平薪酬體系管理內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略層面制度與操作層面技術(shù)支持層面薪酬總額控制因此，太和顧問建議通過以下步驟實(shí)現(xiàn)咨詢目標(biāo)崗位分析及優(yōu)化崗位評(píng)估及薪酬設(shè)計(jì)

通過崗位分析形成科學(xué)的崗位說明書，明確崗位的目的、職責(zé)和任職資格對(duì)崗位進(jìn)行分類、分層，建立崗位之間的晉升通道，建立員工崗位升降機(jī)制

通過科學(xué)的崗位評(píng)估形成各個(gè)崗位的職級(jí)序列基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、所處發(fā)展階段等制定企業(yè)薪酬的總體策略通過不同類型的崗位的激勵(lì)特點(diǎn)要求，設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)參照外部數(shù)據(jù)，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)制訂薪酬管理的制度、流程；設(shè)計(jì)績(jī)效考核與薪酬體系的接口調(diào)研與診斷指出HR管理體系存在問題與不足，提出華東計(jì)算技術(shù)研究所近期、中遠(yuǎn)期HR管理的策略與措施。把握華東計(jì)算技術(shù)研究所經(jīng)營(yíng)管理狀況及特點(diǎn)，提出符合華東計(jì)算技術(shù)研究所當(dāng)前發(fā)展階段特點(diǎn)與要求的相關(guān)咨詢建議與方案太和對(duì)本次項(xiàng)目的指導(dǎo)思想實(shí)用性

高科技行業(yè)企業(yè)吸引和保留的重點(diǎn)依舊在研發(fā)、項(xiàng)目、銷售三大核心領(lǐng)域，如何通過薪酬工具充分調(diào)動(dòng)這部分人員的積極性，將是項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)重心；前瞻性構(gòu)建的人力資源體系要滿足今后一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求，華東計(jì)算技術(shù)研究所現(xiàn)正處于變革發(fā)展時(shí)期，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)必須堅(jiān)持放眼未來，兼顧現(xiàn)實(shí)的原則；

處理好變革與穩(wěn)定的關(guān)系

華東計(jì)算技術(shù)研究所的內(nèi)外部環(huán)境決定了必須實(shí)施變革，然而在變革過程中，要充分考慮企業(yè)特點(diǎn)，做到整體規(guī)劃與穩(wěn)步推進(jìn)，先易后難，由點(diǎn)到面。太和具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)，薪酬變革是事關(guān)企業(yè)與員工利益的敏感事件，成功的薪酬體系的設(shè)計(jì)除了廣泛動(dòng)員，取得認(rèn)可之外，可以通過薪酬的增量，盡量避免降薪，以及過渡等辦法來實(shí)現(xiàn)。

理念先行，外力推動(dòng)本次項(xiàng)目涉及到人力資源體系的變革，勢(shì)必帶來員工觀念上的沖擊，而員工觀念能否轉(zhuǎn)變以及是否支持是本次項(xiàng)目能否取得成功的關(guān)鍵。變革過程中借助外力能夠引入先進(jìn)理念，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，減少內(nèi)部矛盾和抵觸情緒。太和顧問對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施（1/3）項(xiàng)目各階段可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)及對(duì)策調(diào)研與診斷階段風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策方案設(shè)計(jì)階段方案輔導(dǎo)實(shí)施階段員工參與度低員工對(duì)項(xiàng)目目的產(chǎn)生曲解多渠道定期發(fā)布權(quán)威項(xiàng)目信息與各部門具有影響力的員工保持良好溝通，及時(shí)跟蹤員工思想動(dòng)態(tài)高層高度重視，將項(xiàng)目作為一項(xiàng)重要工作予以安排中層以身作則帶動(dòng)基層員工積極參與項(xiàng)目各階段可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)及對(duì)策調(diào)研與診斷階段風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策方案設(shè)計(jì)階段方案輔導(dǎo)實(shí)施階段崗位職責(zé)權(quán)限界定不清，各執(zhí)一辭崗位評(píng)估時(shí)，對(duì)評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生較大分歧考核指標(biāo)設(shè)置和分解意見不統(tǒng)一，對(duì)業(yè)績(jī)合同不認(rèn)可對(duì)薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行攀比告知任職者職責(zé)對(duì)薪酬定級(jí)的影響根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)流程合理分工公布薪酬設(shè)計(jì)原則以外部數(shù)據(jù)為支持，說明不同崗位收入差距的合理性，加大績(jī)效工資在工資總額中的比例，通過績(jī)效手段拉開差距公布晉級(jí)、調(diào)級(jí)方式由企業(yè)中層、部門主管及高層組成評(píng)估委員會(huì)對(duì)打分成果予以嚴(yán)格保密采用先民主，后集中，最后由高層領(lǐng)導(dǎo)調(diào)控太和顧問對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施（2/3）項(xiàng)目各階段可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)及對(duì)策調(diào)研與診斷階段風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策方案設(shè)計(jì)階段方案輔導(dǎo)實(shí)施階段強(qiáng)制推行，導(dǎo)致實(shí)施半途而廢或代價(jià)過高一遇阻力，退回原地不敢推行變革方案做好上級(jí)主管機(jī)構(gòu)的提前溝通工作，爭(zhēng)取得到上級(jí)和社會(huì)的大力支持取得員工的信任，打消顧慮選擇合適時(shí)機(jī)推行采用過渡方案，分期、分批實(shí)施采用“施威于前，加恩于后”方式，對(duì)潛在利益受損者設(shè)置預(yù)案幫助高管堅(jiān)定信心和決心讓高管認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施過程中可能遇到的阻力利用咨詢公司的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)化解阻力抓主要矛盾，解決主要問題太和顧問對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施（3/3）項(xiàng)目實(shí)施的步驟、方法太和顧問整體咨詢工作步驟太和顧問整個(gè)服務(wù)過程包括調(diào)研、崗位分析及優(yōu)化、崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)，以及貫穿于整個(gè)工作過程的培訓(xùn)。項(xiàng)目管理培訓(xùn)輔導(dǎo)內(nèi)部職業(yè)團(tuán)隊(duì)建立1人力資源管理體系調(diào)研2崗位分析及優(yōu)化4項(xiàng)目實(shí)施與指導(dǎo)實(shí)施過程指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃調(diào)研與診斷階段方案設(shè)計(jì)階段方案實(shí)施輔導(dǎo)階段Step2.1Step4.2Step4.1Step2.2Step1.1薪酬結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計(jì)薪酬管理手冊(cè)Step3.3Step4.33崗位評(píng)估及薪酬設(shè)計(jì)Step3.1確定薪酬策略崗位價(jià)值評(píng)估Step3.2人力資源調(diào)研和診斷崗位分析崗位分類及職業(yè)通道設(shè)計(jì)明晰企業(yè)情況搜集所有相關(guān)資料，并與高中基層核心人員進(jìn)行抽樣訪談，以了解企業(yè)戰(zhàn)略，所處階段，業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向人力資源管理調(diào)研和診斷匯總和分析現(xiàn)有HR管理體系相關(guān)制度、方案等文檔資料，對(duì)華東計(jì)算技術(shù)研究所目前的人力資源管理政策、人員獲取、使用、開發(fā)與激勵(lì)的全方位審視，特別是崗位和薪酬等問題，幫助企業(yè)明晰薪酬管理體系存在的問題及問題根源。工作步驟時(shí)間安排10工作日交付成果調(diào)研診斷報(bào)告Step1項(xiàng)目啟動(dòng)與調(diào)研3崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)1人力資源管理體系調(diào)研2崗位分析及優(yōu)化4項(xiàng)目實(shí)施與指導(dǎo)凡“事”必先造“勢(shì)”堅(jiān)定決心建立配合基礎(chǔ)統(tǒng)一思路項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)是變革成功的奠基石，通過企業(yè)高管和外部專業(yè)咨詢顧問的理念宣貫，明確目標(biāo)和行動(dòng)方式，達(dá)到思想的統(tǒng)一。通過啟動(dòng)會(huì)對(duì)后續(xù)工作計(jì)劃及分工進(jìn)行明確，為項(xiàng)目過程中的各部門協(xié)調(diào)與配合掃清障礙。通過對(duì)現(xiàn)狀的初步審視，明確需要解決的具體問題和相關(guān)要求，在充分溝通的基礎(chǔ)上達(dá)到對(duì)項(xiàng)目的合理預(yù)期。調(diào)研的工作方法在組織評(píng)估方面，我們將利用太和管理咨詢專有的組織調(diào)研工具，對(duì)華東計(jì)算技術(shù)研究所進(jìn)行調(diào)研。調(diào)研過程中，項(xiàng)目小組召開會(huì)議，對(duì)公司現(xiàn)狀和員工的想法目標(biāo)等進(jìn)行討論、分析和研究。工作方法相關(guān)人員訪談資料收集與分析內(nèi)部討論問卷調(diào)查面向雙方項(xiàng)目組確認(rèn)人員發(fā)放調(diào)研問卷收集、分析華東計(jì)算技術(shù)研究所現(xiàn)有戰(zhàn)略、組織與流程相關(guān)信息。行業(yè)相關(guān)企業(yè)資料收集與分析對(duì)本項(xiàng)目涉及的管理人員以及員工代表分別進(jìn)行單獨(dú)訪談?wù){(diào)研結(jié)果溝通就組織管理、職業(yè)通道設(shè)計(jì)和薪酬設(shè)計(jì)思路與公司高層進(jìn)行研討，在思想達(dá)成一致在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)Step2崗位分析及優(yōu)化崗位分析在現(xiàn)有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，分析設(shè)計(jì)各部門的崗位結(jié)構(gòu)，包括崗位名稱、層級(jí)關(guān)系等，并在確定各崗位的目的、職責(zé)、任務(wù)和任職資格，最后以崗位說明書的形式將上述內(nèi)容進(jìn)行固化。崗位分類及職業(yè)通道設(shè)計(jì)根據(jù)崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度和所需資格條件等進(jìn)行分類，劃分為若干種類和等級(jí)；先梳理出管理和專業(yè)兩個(gè)基本通道，再按照崗位劃分的原則，將專業(yè)通道進(jìn)行細(xì)分，衍生出技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)與支持、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等子通道（序列）。這些專業(yè)通道的縱向再劃分出若干職業(yè)能力等級(jí)階梯。工作步驟時(shí)間安排20工作日交付成果崗位說明書匯編崗位分類表3崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)1人力資源管理體系調(diào)研2崗位分析及優(yōu)化4項(xiàng)目實(shí)施與指導(dǎo)崗位梳理基于公司戰(zhàn)略的崗位職責(zé)分解戰(zhàn)略愿景部門職責(zé)A部門職責(zé)B部門職責(zé)C部門職責(zé)D崗位a1崗位a2崗位a3崗位…行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)…第一步第二步第三步第四步第五步范例

SAMPLE崗位設(shè)置梳理（續(xù)）基于業(yè)務(wù)流程的崗位職責(zé)分解信息收集實(shí)施與反饋計(jì)劃制訂與審批調(diào)整、執(zhí)行副總裁/總助研發(fā)部技術(shù)總監(jiān)總裁事業(yè)部匯總分析收集戰(zhàn)略信息制訂計(jì)劃收集戰(zhàn)略信息子分公司其它職能部門審核審核審批組織實(shí)施實(shí)施與反饋實(shí)施與反饋實(shí)施與反饋戰(zhàn)略調(diào)整執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行審核審核審批組織實(shí)施收集戰(zhàn)略信息范例

SAMPLE

崗位分析流程

Step4.概括描述各主要工作內(nèi)容

Step5.按照流程或重要性排序

Step6.監(jiān)察各項(xiàng)職責(zé)清晰性、準(zhǔn)確性與完整性Step3.分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)Step2.指出每項(xiàng)任務(wù)的目的或目標(biāo)Step1.明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)崗位分析流程及直接成果樣例對(duì)崗位進(jìn)行分類崗位族職類定義管理經(jīng)營(yíng)確定公司的大政方針、主要是決策、戰(zhàn)略決策非程序化決策和風(fēng)險(xiǎn)決策管理運(yùn)用各種管理手段以實(shí)現(xiàn)公司決策執(zhí)行貫徹執(zhí)行管理指令、直接調(diào)動(dòng)和組織人、財(cái)、物等生產(chǎn)力要素專業(yè)計(jì)劃計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)工作財(cái)經(jīng)財(cái)會(huì)類工作行政人事人力資源管理和行政工作綜合行業(yè)、政策、項(xiàng)目等分析工作文檔各類資料、文檔事務(wù)處理后勤后勤事務(wù)營(yíng)銷營(yíng)銷支持營(yíng)銷活動(dòng)提供支持服務(wù)市場(chǎng)、商務(wù)市場(chǎng)拓展和商務(wù)處理技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品及工藝技術(shù)的研發(fā)專業(yè)技術(shù)工程設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)等專業(yè)技術(shù)工程、生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、設(shè)備維護(hù)及技術(shù)支持操作技工現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)操作操作工非技術(shù)類操作工作樣例可以參考實(shí)施五級(jí)雙通道的職業(yè)發(fā)展模式，良好的任職資格管理體系，為企業(yè)保留管理人才和技術(shù)人才5級(jí)3級(jí)2級(jí)4級(jí)1級(jí)

管理通道領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者專業(yè)通道資深專家專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者雙重職業(yè)發(fā)展通道

技術(shù)營(yíng)銷服務(wù)支持采購(gòu)生產(chǎn)財(cái)務(wù)人力資源…任職資格等級(jí)通用定義一級(jí)（初做者）有限的知識(shí)和技能，主要是從事本專業(yè)工作所必須的一些基本知識(shí)或單一領(lǐng)域的某些知識(shí)點(diǎn)，這種知識(shí)往往未在工作中實(shí)踐過在本專業(yè)領(lǐng)域僅有較少的經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)是不夠全面的，不能為獨(dú)立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的對(duì)整體了解局部，對(duì)整個(gè)體系各組成部分之間關(guān)聯(lián)不能清晰把握只能在指導(dǎo)下從事一些單一的、局部的工作不能完全利用現(xiàn)有的方法/程序解決問題二級(jí)（基層業(yè)務(wù)主體）具有基礎(chǔ)的和必要的知識(shí)、技能。這種知識(shí)、技能集中于本專業(yè)中的一個(gè)領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實(shí)踐能夠運(yùn)用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進(jìn)行分析或僅需要進(jìn)行不太復(fù)雜的分析，工作相對(duì)而言是程序化的在有適當(dāng)指導(dǎo)情況下，能夠完成工作，例行情況下有多次獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶斫獗緦I(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進(jìn)和提高工作是在他人的監(jiān)督下進(jìn)行的，工作的進(jìn)度安排亦是給定的能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題三級(jí)（業(yè)務(wù)骨干）具有全面良好知識(shí)和技能，在主要領(lǐng)域是精通的，并對(duì)相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)有相當(dāng)了解能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在重大問題，并提出合理有效解決方案能夠預(yù)見工作中的問題并能及時(shí)解決之對(duì)體系有全面的了解，并能準(zhǔn)確把握各組成部分之間的相關(guān)性能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法/程序進(jìn)行優(yōu)化，并解決復(fù)雜問題可以獨(dú)立地、熟練地完成大多數(shù)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作任職資格等級(jí)通用定義(續(xù)）四級(jí)（專家）在本專業(yè)領(lǐng)域具有精通、全面的知識(shí)和技能，對(duì)與相關(guān)領(lǐng)域也有相當(dāng)程度的了解對(duì)專業(yè)業(yè)務(wù)流程有全面深刻理解，能夠洞察深層問題并給出相應(yīng)方案能縝密分析專業(yè)領(lǐng)域施加有效影響，從而推動(dòng)和實(shí)施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革能夠通過改革現(xiàn)有程序/方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題可以指導(dǎo)本專業(yè)內(nèi)的一個(gè)子系統(tǒng)有效地運(yùn)行能夠把握本專業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展趨勢(shì)相吻合五級(jí)（高級(jí)專家、業(yè)務(wù)權(quán)威）具有博大精深的知識(shí)和技能業(yè)務(wù)流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者調(diào)查并解決需要大量的復(fù)雜分析問題，解決方法往往需要?jiǎng)?chuàng)造新的程序/技術(shù)/方法可以指導(dǎo)整個(gè)體系的有效運(yùn)作能夠洞悉和準(zhǔn)確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并提出具有前瞻性的思想5432154321職族/職類職業(yè)發(fā)展通道基于工作基于能力崗位體系崗位體系、職業(yè)發(fā)展通道、任職資格體系之間的關(guān)系

崗位價(jià)值評(píng)估采用太和崗位評(píng)估工具，對(duì)企業(yè)基準(zhǔn)崗位進(jìn)行評(píng)估，確定崗位級(jí)別；在確定基準(zhǔn)崗位級(jí)別的基礎(chǔ)上，匯總確定全部崗位的級(jí)別，并建立全崗位級(jí)別矩陣。薪酬定位根據(jù)華東計(jì)算技術(shù)研究所所處發(fā)展階段，結(jié)合高科技薪酬管理特點(diǎn)，確定薪酬戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，明確付薪理念。結(jié)合太和薪酬福利報(bào)告，明確華東計(jì)算技術(shù)研究所不同序列、崗位的現(xiàn)狀薪酬各自市場(chǎng)薪酬定位。薪酬結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計(jì)基于崗位評(píng)估的結(jié)果，根據(jù)不同序列、不同層級(jí)人員工作性質(zhì)及特點(diǎn)設(shè)計(jì)合適的薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平。在設(shè)計(jì)過程中參考同行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)及水平的情況撰寫薪酬管理手冊(cè)完善薪酬管理方案，指導(dǎo)薪酬管理操作實(shí)施；設(shè)計(jì)薪酬與績(jī)效的接口；工作步驟時(shí)間安排20工作日交付成果崗位級(jí)別矩陣薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計(jì)報(bào)告薪酬管理手冊(cè)

Step3崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)3崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)1人力資源管理體系調(diào)研2崗位分析及優(yōu)化4項(xiàng)目實(shí)施與指導(dǎo)LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1aL-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評(píng)估前的組織結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)根據(jù)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)和價(jià)值，幫助企業(yè)建立起科學(xué)合理的職級(jí)結(jié)構(gòu)L-1根據(jù)崗位價(jià)值不同，不同序列的同級(jí)崗位所對(duì)應(yīng)的薪酬也是不同的。崗位評(píng)估作用崗位價(jià)值評(píng)估流程崗位價(jià)值評(píng)估體系

投入

參量

產(chǎn)出評(píng)估系統(tǒng)級(jí)別1崗位等級(jí)薪酬等級(jí)

薪酬結(jié)構(gòu)

級(jí)別￥公平性/競(jìng)爭(zhēng)性分析

參考市場(chǎng)、公司支付能力確定薪酬水平程序:崗位評(píng)估委員會(huì)/太和顧問項(xiàng)目組成員人力資源部/太和顧問項(xiàng)目組成員現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準(zhǔn)崗位崗位評(píng)估為設(shè)計(jì)具備內(nèi)部公平性的薪酬結(jié)構(gòu)體系提供依據(jù)1.確定委員會(huì)職責(zé)、任職資格和組成人員；2.審定崗位說明書；3.收集有關(guān)資料1.熟悉各評(píng)估要素的定義及等級(jí)劃分2.掌握崗位評(píng)估方法3.了解崗位評(píng)估流程1.確定各要素權(quán)重；2.形成量表；3.提交討論確認(rèn)1.由外部咨詢顧問對(duì)評(píng)估委員會(huì)成員進(jìn)行指導(dǎo)；2.評(píng)估模型測(cè)試3.對(duì)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整。階段6評(píng)估結(jié)果調(diào)整與審批階段5實(shí)施評(píng)估階段4評(píng)估指導(dǎo)階段3實(shí)施設(shè)計(jì)階段2

熟悉要素及方法階段1成立評(píng)估委員會(huì)1.崗位與評(píng)估要素配比；2.評(píng)估委員會(huì)成員分別對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)；3.匯總評(píng)估委員會(huì)成員的評(píng)價(jià)結(jié)果。1.對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2.形成公司崗位排序3.由外部咨詢顧問對(duì)結(jié)果進(jìn)行校審4.提交總經(jīng)理審批級(jí)別25太和崗位評(píng)估系統(tǒng)太和顧問擁有自有版權(quán)的崗位價(jià)值評(píng)估工具，具有如下優(yōu)勢(shì)：評(píng)價(jià)模型不但繼承了國(guó)際通用的評(píng)估思想，而且經(jīng)過國(guó)內(nèi)幾千家客戶的使用逐步成為符合國(guó)情的評(píng)估工具；采用固化的軟件，更容易實(shí)現(xiàn)過程的公平性；與太和顧問龐大的薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)之間具有了可比性。崗位級(jí)別矩陣范例

SAMPLE234567891011121314151617崗位等級(jí)10%分位25%分位中位數(shù)75%分位90%分位策略1策略2穩(wěn)健策略，競(jìng)爭(zhēng)性較低積極策略，競(jìng)爭(zhēng)性較強(qiáng)考慮因素：公司所處發(fā)展階段、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位比較、公司薪酬競(jìng)爭(zhēng)力要求、公司人工成本控制、公司薪酬策略（領(lǐng)先策略、跟進(jìn)策略）、是否需分行業(yè)進(jìn)行薪酬政策線的確定、是否需進(jìn)行不同序列薪酬政策線的確定薪酬策略地制定—薪酬水平策略薪酬策略地制定—薪酬結(jié)構(gòu)策略薪酬項(xiàng)目吸引效果保留效果激勵(lì)效果基本現(xiàn)金收入（BasicSalary）☆☆☆☆☆補(bǔ)貼（Allowance）☆☆☆變動(dòng)收入（Short-TermVP）☆☆☆☆☆福利（Benefit）☆☆☆☆☆基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)收入福利固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總薪酬基本現(xiàn)金收入積極的薪酬策略會(huì)設(shè)置較高比例的變動(dòng)收入，反之穩(wěn)健的薪酬策略會(huì)設(shè)置較高比例的固定現(xiàn)金收入部分崗位薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)收入福利固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總薪酬成本基本現(xiàn)金收入基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)收入福利（靈活發(fā)放形式）（顯性化）參考外部信息注重成本效益精心測(cè)算充分溝通樣例薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——薪酬水平設(shè)計(jì)方法

太和顧問以市場(chǎng)回歸后數(shù)據(jù)，充分考慮企業(yè)的人力成本預(yù)算與可操作性，對(duì)前期薪酬設(shè)計(jì)方案完成相應(yīng)調(diào)節(jié)市場(chǎng)方案調(diào)整方案樣例薪酬水平設(shè)計(jì)的核心是確定各個(gè)職級(jí)的薪酬中位值、帶寬、薪檔職級(jí)間的重疊度等參數(shù)通過薪酬調(diào)研報(bào)告掌握市場(chǎng)薪酬信息本圖展示目標(biāo)關(guān)注群體的整體薪酬水平，五條不同顏色的曲線分別代表五種水平，綠色粗線代表貴公司整體薪酬在市場(chǎng)中的位置市場(chǎng)薪酬水平整體信息能展示的是，與關(guān)注群體相比，其整體薪酬在何種水平上低水平較低水平中等水平較高水平高水平在太和顧問薪酬福利調(diào)研報(bào)告中，市場(chǎng)薪酬整體信息為貴公司展示在關(guān)注群體中各企業(yè)各職能部門的薪酬信息和市場(chǎng)整體高、中、低薪酬信息。市場(chǎng)整體薪酬信息主要用于驗(yàn)證貴公司當(dāng)前的薪酬策略（領(lǐng)先策略或跟隨策略）是否達(dá)到預(yù)期目的，同時(shí)也作為下一步薪酬調(diào)整的整體依據(jù)。范例

SAMPLE通過薪酬調(diào)研報(bào)告掌握行業(yè)崗位薪酬信息崗位薪酬信息中將展示各崗位的基本信息、任職資格、以及基本薪酬、變動(dòng)薪酬和各類津貼和福利的詳細(xì)數(shù)據(jù)，除此之外，還包括各層級(jí)人員薪酬結(jié)構(gòu)信息，在薪酬設(shè)計(jì)過程中，可以有針對(duì)性的對(duì)各崗位的薪酬進(jìn)行參考和調(diào)整。太和顧問會(huì)給出對(duì)應(yīng)崗位在市場(chǎng)中的任職資格信息，包括：某一崗位所在的等級(jí)和層級(jí)、提供樣本的公司數(shù)量、在崗者的樣本量、平均年齡、平均工作經(jīng)驗(yàn)以及在崗者的學(xué)歷分布等，幫助企業(yè)切實(shí)了解區(qū)內(nèi)不同崗位的勞動(dòng)力情況信息。薪酬中包含的各種薪酬細(xì)項(xiàng)（基本工資、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入、福利）的發(fā)放信息都可以從報(bào)告中獲悉。崗位薪酬福利水平分析將直觀地為企業(yè)展示各種通用職能崗位的薪酬福利水平和各薪酬細(xì)項(xiàng)發(fā)放的數(shù)據(jù)信息。范例

SAMPLE薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——薪酬水平設(shè)計(jì)的序列差異性1234567891011121314151617整體薪酬曲線研發(fā)序列管理序列銷售序列等級(jí)薪酬一般來說，不同序列同一職級(jí)的薪酬應(yīng)具有明顯的序列差異性。因此，在設(shè)計(jì)貴公司薪酬體系時(shí)，應(yīng)充分考慮薪酬水平的序列差異。樣例薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)——薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法太和顧問將根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)合理的薪酬構(gòu)成及各部分比例關(guān)系，實(shí)現(xiàn)成本控制下的有效激勵(lì)樣例薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—薪酬成本測(cè)算

計(jì)算所需成本1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,000

3

4

5

6

7

8

91011121314從整體角度考察新體系與目前實(shí)際薪資水平的匹配程度樣例太和顧問將設(shè)計(jì)薪酬管理制度，作為綱領(lǐng)性文件為華東計(jì)算技術(shù)研究所的薪酬管理提供全面的準(zhǔn)則和依據(jù)。薪酬管理制度目錄薪酬管理制度撰寫薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整：薪酬調(diào)整將采取整體調(diào)整（普調(diào)、崗位價(jià)值調(diào)薪）和個(gè)別調(diào)整（績(jī)效調(diào)薪、崗位變動(dòng)調(diào)薪、市場(chǎng)供求關(guān)系調(diào)薪）相結(jié)合的原則予以實(shí)施，實(shí)現(xiàn)崗位能上能下，檔級(jí)能上能下薪酬設(shè)計(jì)的部門職責(zé)分配：人力資源部：負(fù)責(zé)了解行業(yè)薪酬水平并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化和完善薪酬策略、薪酬體系，并制定具體實(shí)施細(xì)則各部門負(fù)責(zé)人：對(duì)崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評(píng)估時(shí)和確定崗位工資時(shí)提供重要依據(jù)薪酬委員會(huì)：審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪酬體系及實(shí)施細(xì)則財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)提供涉及績(jī)效考核的相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)樣例主要活動(dòng)：制定推動(dòng)實(shí)施指導(dǎo)計(jì)劃協(xié)助召開實(shí)施啟動(dòng)會(huì)方案說明宣貫輔助推動(dòng)實(shí)施過程輔導(dǎo)解決方案的進(jìn)一步完善跟蹤服務(wù)：跟蹤實(shí)施效果定期回訪相關(guān)培訓(xùn)跟進(jìn)實(shí)施目標(biāo)：使方案在華東計(jì)算技術(shù)研究所獲得應(yīng)用，對(duì)人力資源績(jī)效管理產(chǎn)生價(jià)值時(shí)間安排累計(jì)5個(gè)工作日交付成果實(shí)施計(jì)劃相關(guān)培訓(xùn)Step4項(xiàng)目實(shí)施階段3崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)1人力資源管理體系調(diào)研2崗位分析及優(yōu)化4項(xiàng)目實(shí)施與指導(dǎo)工作步驟推進(jìn)實(shí)施持續(xù)發(fā)展不了解情況盲目樂觀漠視抵觸

反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀悲觀嘗試體會(huì)理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀樂觀主動(dòng)完成減少變革阻力促進(jìn)變革成功員工座談方案培訓(xùn)網(wǎng)站或平面宣傳可以預(yù)見，推行管理提升的過程中會(huì)有一定的阻力和抵觸，這是對(duì)變革的正常反應(yīng)，太和顧問將通過高層回訪、方案培訓(xùn)、關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)溝通等手段幫助客戶而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。管理層溝通實(shí)施輔導(dǎo)的措施和手段輔導(dǎo)實(shí)施階段對(duì)涉及本次管理改革的重點(diǎn)部門進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)和答疑，在公司將執(zhí)行改革方案較好的部門或個(gè)人樹立標(biāo)桿，并在局部進(jìn)行試點(diǎn)，不斷修訂和優(yōu)化方案，并向全公司推廣。對(duì)于實(shí)施難度較大的方案可采取局部試點(diǎn)的辦法，實(shí)施過程中的不斷優(yōu)化和改進(jìn)方案，可達(dá)到最大限度降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的目的將方案推廣過程中實(shí)施較好的單位和個(gè)人樹為標(biāo)桿，搭建經(jīng)驗(yàn)交流的平臺(tái)將其實(shí)施經(jīng)驗(yàn)在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行推廣在整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和方案推廣階段，咨詢顧問將采用現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、電話或郵件等形式進(jìn)行答疑輔導(dǎo)貫穿方案設(shè)計(jì)和方案實(shí)施兩個(gè)階段，輔導(dǎo)內(nèi)容包括：管理工具的使用、管理方法的引薦，管理方案的宣講和設(shè)計(jì)方法的應(yīng)用等等主要進(jìn)行兩類培訓(xùn)：一類是設(shè)計(jì)過程中針對(duì)不同咨詢內(nèi)容的方法和理念宣講；另一類為實(shí)施推廣階段的方案宣貫，以加強(qiáng)公司上下對(duì)方案的認(rèn)可和理解，減少實(shí)施阻力對(duì)于經(jīng)過試點(diǎn)和優(yōu)化后風(fēng)險(xiǎn)較低且較為成熟的方案，可在全公司進(jìn)行全面推廣，貫徹到底培訓(xùn)輔導(dǎo)答疑樹立標(biāo)桿局部試點(diǎn)全局推廣太和顧問項(xiàng)目實(shí)施與輔導(dǎo)總體思路結(jié)案集中培訓(xùn)宣導(dǎo)試點(diǎn)或穩(wěn)步推行疑點(diǎn)與難點(diǎn)調(diào)研匯總分類診斷分析提供解決方案與服務(wù)保障咨詢方案設(shè)計(jì)本身不算難，難在如何使方案在落地時(shí)切實(shí)可行，并行之有效，這不僅是客戶最為關(guān)心的問題，也是咨詢顧問最關(guān)心的問題。太和解決之道遵循以上指導(dǎo)思想，總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，太和顧問提出以上實(shí)施與輔導(dǎo)思路。步驟一：結(jié)案集中宣導(dǎo)與培訓(xùn)步驟二：試點(diǎn)或分步推行結(jié)案匯報(bào)后，對(duì)各級(jí)管理者及關(guān)鍵員工進(jìn)行集中理念宣導(dǎo)與技能培訓(xùn)就方案中要點(diǎn)、難點(diǎn)及設(shè)計(jì)思路對(duì)HR管理人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)、輔導(dǎo)利用企業(yè)各種媒體進(jìn)行廣泛宣傳為實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，可采取以下兩種方式進(jìn)行：不急于推行新方案時(shí)，可先選擇具有代表性部門或新部門進(jìn)行試點(diǎn)，然后全面推廣需要立即推行新方案時(shí)，可結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)過渡性方案，采取“先松后緊”方式全面、穩(wěn)步推行步驟三：疑點(diǎn)/難點(diǎn)調(diào)研匯總步驟四：分類診斷分析走訪代表性或問題突出部門，收集方案實(shí)施后反饋的疑點(diǎn)與難點(diǎn)走訪HR部門相關(guān)人員，了解他們面臨的困惑和難點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施需要分類診斷，對(duì)癥下藥，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，一般分為三類：方案本身設(shè)計(jì)類：方案過于理論化或操作復(fù)雜或不符合企業(yè)特性理解類：未深入理解先進(jìn)理念和方法，對(duì)有些理念方法不認(rèn)可，各行一套執(zhí)行類：在接受理念、理解方案基礎(chǔ)上，出于利益考慮，主觀上不嚴(yán)格執(zhí)行或執(zhí)行不到位步驟五：提供解決與強(qiáng)化方案根據(jù)以上分類，提供相應(yīng)的解決方案。太和還將提供駐場(chǎng)輔導(dǎo)、遠(yuǎn)程協(xié)助及長(zhǎng)期免費(fèi)跟蹤等服務(wù)：方案設(shè)計(jì)類：在與高層與HR人員溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，敢于局部調(diào)整理解類：實(shí)行回爐培訓(xùn)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)宣導(dǎo)執(zhí)行類：通過HR部門完善相關(guān)監(jiān)督機(jī)制，并表?yè)P(yáng)執(zhí)行到位者，通報(bào)執(zhí)行不力者太和顧問項(xiàng)目實(shí)施與輔導(dǎo)的實(shí)操方法舉例項(xiàng)目組織、計(jì)劃及報(bào)價(jià)我們相信一個(gè)專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)于項(xiàng)目的成功有著至關(guān)重要的影響。因此，太和將由有專業(yè)技術(shù)能力、豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)貴公司文化完全理解的顧問組成專業(yè)團(tuán)隊(duì)。我們期望的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如下：太和資深合伙人項(xiàng)目總監(jiān)華東計(jì)算技術(shù)研究所分管領(lǐng)導(dǎo)太和高級(jí)顧問項(xiàng)目經(jīng)理華東計(jì)算技術(shù)研究所項(xiàng)目組華東計(jì)算技術(shù)研究所高層團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)調(diào)研團(tuán)隊(duì)太和內(nèi)外部

會(huì)商專家團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組織項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（由華東計(jì)算技術(shù)研究所高管與太和顧問高管、項(xiàng)目總監(jiān)、太和項(xiàng)目經(jīng)理組成）的職責(zé)：界定項(xiàng)目方向和范圍指導(dǎo)項(xiàng)目研究與進(jìn)程解決在項(xiàng)目組層次無(wú)法解決的問題控制項(xiàng)目質(zhì)量，簽署項(xiàng)目小組交付的成果參與或主持關(guān)鍵的研討溝通太和顧問項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)：對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目的日常作業(yè)管理和協(xié)調(diào)，確保項(xiàng)目成果的滿意度向整個(gè)項(xiàng)目小組提供方法論，確保項(xiàng)目獲得適當(dāng)?shù)馁Y源向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告項(xiàng)目情況，負(fù)責(zé)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組的決議建立項(xiàng)目的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通華東計(jì)算技術(shù)研究所項(xiàng)目組的職責(zé)：對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，協(xié)助項(xiàng)目管理工作，確保項(xiàng)目成果實(shí)施的滿意度協(xié)調(diào)有關(guān)部門及人員參加的活動(dòng)負(fù)責(zé)方法論轉(zhuǎn)移的接收工作，負(fù)責(zé)與太和顧問的聯(lián)絡(luò)負(fù)責(zé)組織提供項(xiàng)目所需的資料太和顧問項(xiàng)目小組的職責(zé)：調(diào)研/訪談，資料搜集/整理/分析，對(duì)具體模塊作業(yè)進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)模塊，報(bào)告撰寫參與研討/溝通太和顧問內(nèi)外部專家的職責(zé)：提供行業(yè)專家意見提供專業(yè)專家意見項(xiàng)目職責(zé)分工項(xiàng)目計(jì)劃工作內(nèi)容／時(shí)間（周）12345678910各階段參與人員項(xiàng)目經(jīng)理顧問調(diào)研和診斷11崗位分析與優(yōu)化11崗位評(píng)估與薪酬設(shè)計(jì)11實(shí)施輔導(dǎo)1說明：

1、本項(xiàng)目計(jì)劃依據(jù)前述需求理解作出，如項(xiàng)目的廣度和深度發(fā)生變化，則項(xiàng)目計(jì)劃將隨之調(diào)整；2、項(xiàng)目運(yùn)作采用半駐場(chǎng)方式，項(xiàng)目組將根據(jù)項(xiàng)目階段及工作需要選擇在客戶方或咨詢公司辦公室辦公。

按照項(xiàng)目范圍覆蓋所內(nèi)的軍工業(yè)務(wù)、職能部門、后勤部門（不含民品業(yè)務(wù)及其他業(yè)務(wù)）的各崗位人員，崗位數(shù)不超過100個(gè)，項(xiàng)目?jī)?nèi)容為崗位及薪酬模塊，項(xiàng)目初步計(jì)劃如下：相關(guān)案例XX信息產(chǎn)業(yè)有限公司薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目XX信息產(chǎn)業(yè)有限公司自國(guó)家級(jí)的研究開發(fā)中心轉(zhuǎn)制而來。長(zhǎng)期以來，XX始終專注于服務(wù)器領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)與應(yīng)用，依托超級(jí)計(jì)算機(jī)的扎實(shí)功底，立足自主研發(fā)，通過不斷技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建出擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全系列精品服務(wù)器，能全面滿足用戶從超級(jí)計(jì)算機(jī)到普通PC服務(wù)器的各項(xiàng)應(yīng)用需求，在互聯(lián)網(wǎng)、金融、電信、生物、氣象、石油、科研、電力等多個(gè)行業(yè)有著大量成功應(yīng)用由于長(zhǎng)期的科研中心和國(guó)企背景，一方面XX公司技術(shù)管理高端人才薪酬水平與市場(chǎng)差異較大，吸引力缺乏，存在著招不到人，能力強(qiáng)的人留不住，留下的人不努力的情況；另一方面收入分配存在大鍋飯現(xiàn)象，各層級(jí)間薪酬差異小，員工缺乏工作動(dòng)力。正是在這一背景下，XX公司邀請(qǐng)?zhí)皖檰枂?dòng)了本次薪酬設(shè)計(jì)項(xiàng)目項(xiàng)目背景整體思路1.根據(jù)XX的市場(chǎng)目標(biāo)、行業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)位置和當(dāng)前發(fā)展階段，制定XX的薪酬策略是：整體跟隨，充分考慮競(jìng)爭(zhēng)力、激勵(lì)性和經(jīng)濟(jì)性，同時(shí)向關(guān)鍵部門傾斜（技術(shù)>業(yè)務(wù)>高管>職能>生產(chǎn)）3.以聯(lián)想、浪潮、中興等八家高科技企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)為比較基準(zhǔn)，根據(jù)薪酬策略調(diào)整不同序列薪酬水平，有重點(diǎn)向關(guān)鍵部門傾斜2.通過崗位評(píng)估形成公司崗位矩陣，并根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和特點(diǎn)，將崗位劃分為職能序列、技術(shù)序列、業(yè)務(wù)序列、生產(chǎn)操作序列和高管序列五大序列4.依照業(yè)務(wù)序列的不同設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，合理體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)序列不同級(jí)別在風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、要求上的差異5.分業(yè)務(wù)序列設(shè)計(jì)薪酬帶寬，崗位越高帶寬越大，為實(shí)現(xiàn)員工薪酬通道的建立奠定了基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)6.進(jìn)行檔位劃分和入檔管理，具體落實(shí)員工支付標(biāo)準(zhǔn)7.薪酬成本估算是否超過預(yù)算否是完成積分管理實(shí)現(xiàn)薪酬跟隨績(jī)效動(dòng)態(tài)調(diào)整薪酬普調(diào)為調(diào)高全部或某一序列的薪酬水平薪酬水平定位—總現(xiàn)金收入1、根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略和薪酬策略，選擇公司新的薪酬線為：1-2級(jí)：10-25分位；3-10級(jí)：25-50分位；11-21：50-75分位。2、適當(dāng)加大薪酬曲線陡度，增加了高、低職級(jí)之間的薪酬差距?？偓F(xiàn)金調(diào)整前后整體對(duì)比圖新的薪酬線薪酬水平定位—技術(shù)序列1、目前技術(shù)序列薪酬6-7級(jí)處于市場(chǎng)10分位，8-11處于市場(chǎng)整體水平的25分位，12級(jí)超過了市場(chǎng)25分位；為了保持適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該逐步靠近75分位。2、設(shè)計(jì)的技術(shù)序列薪酬6-8級(jí)處于市場(chǎng)50%--75%分位之間，9-12級(jí)處于市場(chǎng)75%-90%分位之間技術(shù)序列總現(xiàn)金調(diào)整前后整體對(duì)比圖新的薪酬線薪酬水平定位—高管序列1、目前高管序列薪酬遠(yuǎn)低于市場(chǎng)整體水平的10分位，為了保持適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該逐步靠近50分位。2、設(shè)計(jì)的高管序列薪酬沿著50分位高管序列總現(xiàn)金調(diào)整前后整體對(duì)比圖新的薪酬線薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)XX薪酬結(jié)構(gòu)序列崗位名稱薪酬結(jié)構(gòu)職能四大銷售群組總經(jīng)理、群組中所有職能序列員工固定＋績(jī)效＋超額利潤(rùn)分享A＋總裁特別獎(jiǎng)業(yè)務(wù)大區(qū)經(jīng)理、平臺(tái)經(jīng)理固定+績(jī)效+節(jié)余＋總裁特別獎(jiǎng)平臺(tái)銷售代表、平臺(tái)副經(jīng)理固定+提成+節(jié)余＋總裁特別獎(jiǎng)大客戶經(jīng)理、大客戶銷售代表、高性能事業(yè)部總經(jīng)理、石油事業(yè)部總經(jīng)理、行拓行業(yè)推進(jìn)事業(yè)部經(jīng)理、行拓行業(yè)專員、高性能行業(yè)專員固定+提成+節(jié)余＋總裁特別獎(jiǎng)其余其余所有崗位固定＋績(jī)效＋超額利潤(rùn)分享B＋總裁特別獎(jiǎng)注：超額利潤(rùn)分享A：指實(shí)際完成利潤(rùn)超出部門計(jì)劃利潤(rùn)后的利潤(rùn)分享超額利潤(rùn)分享B：公司總體利潤(rùn)序列職級(jí)固定比例浮動(dòng)比例職能1－9級(jí)80%20%10－13級(jí)70%30%14－16級(jí)60%40%技術(shù)6－9級(jí)80%20%10－13級(jí)70%30%業(yè)務(wù)6－10級(jí)70%30%11－14級(jí)60%40%生產(chǎn)1－3級(jí)85%15%4－8級(jí)80%20%高管17－21級(jí)60%40%根據(jù)不同職能序列設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，且員工的職級(jí)或員工所在的崗位序列承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)越高，其薪酬中浮動(dòng)部分占比越高薪酬帶寬設(shè)計(jì)崗位等級(jí)帶寬130%230%330%430%530%630%730%830%935%1035%1135%1235%1340%1440%1540%1640%職能序列帶寬設(shè)計(jì)崗位等級(jí)帶寬635%735%835%935%1035%1140%1240%1340%1440%1540%1640%技術(shù)序列帶寬設(shè)計(jì)生產(chǎn)序列帶寬設(shè)計(jì)崗位等級(jí)帶寬130%230%330%430%530%640%740%840%940%1040%崗位等級(jí)帶寬630%740%840%940%1040%1140%1240%1340%1440%業(yè)務(wù)序列帶寬設(shè)計(jì)崗位等級(jí)帶寬1740%1840%1940%2040%2140%高管序列帶寬設(shè)計(jì)薪酬帶寬的設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)員工薪酬通道的建立奠定了基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)！薪酬體系的檔位劃分和入檔管理崗位等級(jí)檔級(jí)區(qū)間負(fù)3檔負(fù)2檔負(fù)1檔1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔62,19237,26239,45341,64543,83746,02948,22150,41352,60554,79756,98873,42841,13244,55947,98751,41554,84258,27061,69865,12568,55371,98184,22050,64254,86259,08263,30267,52371,74375,96380,18384,40388,62395,25363,04168,29473,54778,80184,05489,30894,56199,814105,068110,321106,56678,78985,35591,92198,487105,053111,618118,184124,750131,316137,882118,25599,065107,321115,576123,832132,087140,343148,598156,853165,109173,364129,953119,436129,389139,342149,295159,248169,201179,154189,107199,060209,0131311,856142,278154,134165,990177,847189,703201,560213,416225,273237,129248,9861414,237170,849185,086199,324213,561227,799242,036256,273270,511284,748298,986業(yè)務(wù)序列檔位劃分現(xiàn)有平臺(tái)銷售人員初套檔模型任職人計(jì)算方法對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)因素得分

因素項(xiàng)目權(quán)重0123456小計(jì)學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)15%中專或高中大專大學(xué)本科雙學(xué)士碩士博士博士后

得分

0.00司齡標(biāo)準(zhǔn)25%小于1年1－2年3－5年6－8年9—11年12—14年15年及以上

得分

0.00任務(wù)達(dá)成率Q1標(biāo)準(zhǔn)25%小于60%60%—80%80%—100%100%—150%150%—200%200%—300%300%以上

得分

0.00回款率Q2標(biāo)準(zhǔn)15%小于60%60%-80%80%-85%85%-90%90%-95%95%-100%100%

得分

0.00渠道管理Q3標(biāo)準(zhǔn)20%小于9分91011121314-15

得分

0.00檔位總得分0.00薪酬成本估算和調(diào)整XX數(shù)據(jù)2006年銷售額428732006年利潤(rùn)318006年利潤(rùn)率7.4%2007年預(yù)計(jì)銷售額538462007年預(yù)計(jì)利潤(rùn)508207年預(yù)計(jì)利潤(rùn)率9.4%銷售額增長(zhǎng)率25.6%利潤(rùn)增長(zhǎng)率59.8%利潤(rùn)率增長(zhǎng)27.2%2006年人工成本總額29822006年固定薪酬總額19322006年浮動(dòng)薪酬總額105006年人工成本占銷售額比7.0%

按照新編制測(cè)算數(shù)據(jù)方案預(yù)計(jì)總?cè)斯こ杀?488.11方案預(yù)計(jì)總固定薪酬總額3065.43方案預(yù)計(jì)總浮動(dòng)薪酬總額2374.22總?cè)斯こ杀菊间N售額比10.2%固定人工成本占銷售額比5.7%浮動(dòng)人工成本占銷售額比4.4%總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率84.04%固定人工成本增長(zhǎng)率58.7%浮動(dòng)人工成本增長(zhǎng)率126.12%第一步實(shí)施方案測(cè)算數(shù)據(jù)第一步總?cè)斯こ杀?843.89第一步固定薪酬總額2603.61第一步浮動(dòng)薪酬總額2240.27第一步總?cè)斯こ杀菊间N售額比9.0%第一步固定人工成本占銷售額比4.8%第一步浮動(dòng)人工成本占銷售額比4.2%第一步總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率62.44%第一步固定人工成本增長(zhǎng)率34.8%第一步浮動(dòng)人工成本增長(zhǎng)率113.36%總?cè)斯こ杀驹鲩L(zhǎng)率>利潤(rùn)增長(zhǎng)率>銷售額增長(zhǎng)率關(guān)于太和太和顧問簡(jiǎn)介

北京太和睿信企業(yè)管理顧問有限公司(太和顧問)是北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司（FESCO）的子公司。太和顧問以服務(wù)中國(guó)地區(qū)企業(yè)為己任，通過旗下兩大業(yè)務(wù)主線：即專業(yè)化人力資源管理咨詢服務(wù)、權(quán)威性行業(yè)調(diào)研及薪酬福利數(shù)據(jù)服務(wù)為企業(yè)提供一系列全方位人力資源管理咨詢服務(wù)。超過80名專業(yè)管理顧問超過90名行業(yè)調(diào)查顧問超過30名研發(fā)人員2002—2008年度均保持超過100%增長(zhǎng)率在上海、深圳、廣州、成都、重慶等十一城市設(shè)有辦事處在中國(guó)正在進(jìn)行的項(xiàng)目-37在中國(guó)完成的咨詢項(xiàng)目–305在中國(guó)完成的行查調(diào)研項(xiàng)目–359在中國(guó)完成50個(gè)城市、100個(gè)行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、7000多家客戶中國(guó)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的人力資源管理咨詢公司太和顧問數(shù)據(jù)咨詢管理咨詢員工背景調(diào)查70太和顧問服務(wù)的行業(yè)和咨詢產(chǎn)品太和顧問的行業(yè)調(diào)查與薪酬福利調(diào)查，建立詳實(shí)龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)與薪酬數(shù)據(jù)庫(kù)，為企業(yè)洞悉市場(chǎng)態(tài)勢(shì)及提升運(yùn)作效率提供服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)研太和顧問為企業(yè)提供先進(jìn)的理念和適用的解決方案，構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，提供高效的人力資源咨詢服務(wù)人力資源管理咨詢太和顧問圍繞咨詢產(chǎn)品功能中心及數(shù)據(jù)庫(kù)支持的行業(yè)功能中心，形成太和顧問的縱橫業(yè)務(wù)矩陣行業(yè)產(chǎn)品房地產(chǎn)

物業(yè)汽車制造醫(yī)藥軟件

互聯(lián)網(wǎng)高科技消費(fèi)品能源化工金融家電戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)績(jī)效管理及薪酬激勵(lì)崗位管理及人才管理高管績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)人力資源審計(jì)服務(wù)組織戰(zhàn)略與組織整合企業(yè)改制與企業(yè)變革Consultant

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Teams71管理咨詢產(chǎn)品服務(wù)體系——太和顧問效能方程：72

企業(yè)績(jī)效是衡量企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最重要標(biāo)準(zhǔn)，太和顧問認(rèn)為：企業(yè)的績(jī)效是戰(zhàn)略、組織、人才共同作用的結(jié)果；與戰(zhàn)略、組織、人才相關(guān)的機(jī)制，更是確保三者更好協(xié)同的關(guān)鍵；良好的機(jī)制，對(duì)于企業(yè)績(jī)效的提升能發(fā)揮“指數(shù)”效應(yīng)。企業(yè)的績(jī)效＝戰(zhàn)略×（組織＋人才）機(jī)制太和顧問咨詢業(yè)務(wù)聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略、組織和人力資源等領(lǐng)域，以“提升管理，優(yōu)化機(jī)制”為目標(biāo)，以咨詢傳遞價(jià)值，將機(jī)制的優(yōu)化和設(shè)計(jì)貫通于戰(zhàn)略、組織、管控、流程、人力資源管理、薪酬與激勵(lì)、績(jī)效管理等相關(guān)咨詢服務(wù)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升提供強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力！太和顧問效能方程?太和優(yōu)勢(shì)之一：行業(yè)聚焦和研究中心太和顧問以專業(yè)團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，依托豐富的咨詢案例庫(kù)和自身數(shù)據(jù)調(diào)研業(yè)務(wù)線強(qiáng)大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)的支持，先后建立了多個(gè)重點(diǎn)行業(yè)研究中心，致力于政府政策、行業(yè)/產(chǎn)業(yè)管理的深入研究和行業(yè)最佳實(shí)踐總結(jié)。

行業(yè)研究中心自主研發(fā)的分析模型、調(diào)研問卷、崗位評(píng)估工具、薪酬水平設(shè)計(jì)工具和軟件等成果已先后服務(wù)于7000余家企業(yè)，其實(shí)用性得到廣泛好評(píng)。太和顧問行業(yè)研究中心房地產(chǎn)行業(yè)制造行業(yè)高科技行業(yè)消費(fèi)品行業(yè)醫(yī)藥行業(yè)金融行業(yè)能源化工行業(yè)專業(yè)的服務(wù)，源于專注和深入的研究73太和優(yōu)勢(shì)之二：龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)太和顧問行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查具備細(xì)分的客戶類型，且數(shù)量豐富；太和顧問行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查基于客戶需求，靈活性強(qiáng)，定制化；太和顧問是國(guó)內(nèi)唯一真正做到行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查服務(wù)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化的公司，在人員投入和調(diào)研地區(qū)分布上具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；太和顧問擁有非常全面的行業(yè)相關(guān)組織結(jié)構(gòu)和薪酬數(shù)據(jù)信息和趨勢(shì)分析信息，并擁有FESCO強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)支持；太和顧問行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)包括：行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)信息行業(yè)企業(yè)崗位信息行業(yè)企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)信息和趨勢(shì)分析信息行業(yè)企業(yè)福利數(shù)據(jù)信息行業(yè)企績(jī)效效指標(biāo)信息……太和顧問是國(guó)內(nèi)最權(quán)威、覆蓋面最廣的行業(yè)人力資源實(shí)踐信息提供商74房地產(chǎn)高科技醫(yī)藥消費(fèi)品傳媒服務(wù)汽車金融能源制造地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)地產(chǎn)開發(fā)建筑設(shè)計(jì)軟件電信手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)品牌電腦儀器儀表電子元件醫(yī)藥綜合醫(yī)療器械醫(yī)藥研發(fā)食品飲料奢侈品乳品服裝酒類日化家電綜合媒體時(shí)尚媒體財(cái)經(jīng)媒體線上媒體公關(guān)戶外廣告物業(yè)管理酒店物流航空服務(wù)商旅服務(wù)4S店配件制造汽車銷售整車制造證券基金銀行保險(xiǎn)全行業(yè)電梯制造船舶制造石材玻璃燃?xì)庥猩饘偈突きh(huán)保水務(wù)風(fēng)電電力網(wǎng)絡(luò)游戲香精香料太和顧問行業(yè)人力資源管理實(shí)踐調(diào)研已經(jīng)覆蓋十大主力行業(yè)，近百個(gè)細(xì)分行業(yè)。醫(yī)藥外資醫(yī)藥內(nèi)資集團(tuán)公司輪胎信托非煤礦產(chǎn)煤炭礦產(chǎn)電池酒店商業(yè)物業(yè)高科技IT設(shè)備太和優(yōu)勢(shì)之二：龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)（續(xù)）75中國(guó)人力資源管理實(shí)踐信息庫(kù)客戶信息行業(yè)狀況企業(yè)性質(zhì)員工規(guī)模股權(quán)性質(zhì)……薪酬福利薪酬福利業(yè)績(jī)回報(bào)特殊補(bǔ)貼變化趨勢(shì)……組織實(shí)踐組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置人員編制崗位職責(zé)能力素質(zhì)……政策制度薪酬管理績(jī)效考核人員流動(dòng)招聘培訓(xùn)……財(cái)務(wù)類人工成本薪酬成本銷售額利潤(rùn)……其他國(guó)家政策經(jīng)濟(jì)指標(biāo)訪談?dòng)涗洝袠I(yè)人力資源管理實(shí)踐信息庫(kù)是太和顧問管理咨詢服務(wù)的有力支撐太和優(yōu)勢(shì)之二：龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)（續(xù)）76太和優(yōu)勢(shì)之三：先進(jìn)的方法論及定制工具77階段采用國(guó)際通行的方法論太和專用工具和方法項(xiàng)目調(diào)研與診斷訪談法訪談提綱基于組織戰(zhàn)略診斷的ETA問卷調(diào)查法組織及人力資源調(diào)查問卷描述性數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法太和統(tǒng)計(jì)工具集團(tuán)管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化采用戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向、主業(yè)務(wù)流程分析與行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法組織最佳實(shí)踐報(bào)告職位設(shè)置與分析組織分析法、流程優(yōu)化法與標(biāo)桿對(duì)照法結(jié)合；采用單獨(dú)面談和問卷調(diào)查相結(jié)合的方法行業(yè)基準(zhǔn)職位列表行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)描述工作分析問卷職位說明書模版崗位價(jià)值評(píng)估因素計(jì)點(diǎn)法太和JEV評(píng)估軟件職位評(píng)估指導(dǎo)手冊(cè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵成功要素分析與行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法行業(yè)典型績(jī)效指標(biāo)庫(kù)薪酬體系設(shè)計(jì)外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法行業(yè)薪酬報(bào)告太和薪酬水平設(shè)計(jì)工具太和薪酬成本測(cè)算工具長(zhǎng)期激勵(lì)采用人才發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、人才矩陣分析和行業(yè)標(biāo)桿結(jié)合的設(shè)計(jì)方法長(zhǎng)期激勵(lì)研究報(bào)告股票期權(quán)設(shè)計(jì)研究成果太和優(yōu)勢(shì)之四：標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程確保服務(wù)的規(guī)范性78客戶需求澄清解決方案及標(biāo)書設(shè)計(jì)、提交商務(wù)溝通和協(xié)議簽訂調(diào)研與管理診斷方案設(shè)計(jì)、匯報(bào)與確認(rèn)方案實(shí)施輔導(dǎo)與后期服務(wù)太和顧問在獲得客戶的咨詢需求后，根據(jù)客戶的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)性質(zhì)和初步需求，將會(huì)派出相關(guān)行業(yè)和專業(yè)模塊方面的專家顧問，對(duì)客戶進(jìn)行拜訪，對(duì)客戶需求進(jìn)行深入的溝通和澄清。準(zhǔn)確把握客戶需求后，太和顧問將由相關(guān)行業(yè)、專業(yè)模塊方面的咨詢顧問，研發(fā)中心的高級(jí)分析師，立項(xiàng)組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，針對(duì)客戶需求，制定有針對(duì)性的解決方案，形成項(xiàng)目建議書，提交給客戶。與客戶達(dá)成合作明確的意向后，太和顧問將由專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)形成明確的項(xiàng)目計(jì)劃，將雙方溝通過程中的一些具體要求形成協(xié)議，為了確保咨詢過程中客戶方商業(yè)機(jī)密的安全，太和顧問還將與客戶方簽訂保密協(xié)議。完成商務(wù)協(xié)議的簽訂后，太和顧問成立項(xiàng)目組，啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目，為客戶提供面對(duì)面，定制化的咨詢服務(wù)，調(diào)研與管理診斷是咨詢項(xiàng)目的第一個(gè)階段，通過實(shí)地的調(diào)研，面對(duì)面的訪談溝通，系統(tǒng)化的問題分析，項(xiàng)目組將會(huì)對(duì)客戶的需求和解決方案進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)