第8章-組織工作課件

第八章組織工作

有效靈活的組織結(jié)構(gòu)是組織適應(yīng)環(huán)境變化，謀求生存發(fā)展機(jī)會(huì)，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)的保證。1內(nèi)容導(dǎo)航掌握組織工作基本概念及其相互關(guān)系；掌握組織設(shè)計(jì)的影響因素和基本原則；掌握組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容；掌握組織結(jié)構(gòu)的基本形式.2第一節(jié)組織工作基礎(chǔ)

組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而形成的群體，是人的集合體、有共同的意愿，有一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。一個(gè)組織如果能夠根據(jù)環(huán)境的變化和自身的特點(diǎn)進(jìn)行靈活地運(yùn)作，是組織工作的最高境界。3一、什么是組織工作？組織工作是指根據(jù)一個(gè)組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和工作加以分類(lèi)和合并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員、分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。組織工作的任務(wù)就是通過(guò)設(shè)計(jì)，維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中各分散主體能有機(jī)結(jié)合，形成有效率的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。4二、組織工作的基本概念

勞動(dòng)分工好處：勞動(dòng)分工的好處體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效率性方面，它使不同的工人擁有的多樣性技能得到有效的利用，在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時(shí)間浪費(fèi)減少，培訓(xùn)更加容易，花費(fèi)也更少。不利之處：它會(huì)導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性。過(guò)度的勞動(dòng)分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動(dòng)率。5職權(quán)和職責(zé)職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力。而權(quán)力反映一個(gè)人能影響決策的各種手段，其中包括正式的職權(quán)。職權(quán)和合法權(quán)力是同義語(yǔ)。但一個(gè)人可以擁有權(quán)力，而不需要占有一個(gè)有職權(quán)的職位，因此，職權(quán)實(shí)際上是權(quán)力的一個(gè)子集。職責(zé)是擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任，職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件和手段。分執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，職權(quán)和執(zhí)行職責(zé)可以下授，最終職責(zé)不能下授。6統(tǒng)一指揮每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)直接上級(jí)負(fù)責(zé)，應(yīng)當(dāng)避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，使下屬無(wú)所適從。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中，統(tǒng)一指揮原則被認(rèn)為應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守，但隨著組織日益復(fù)雜化，組織運(yùn)行不僅要求縱向的統(tǒng)一指揮，也要求組織部門(mén)或成員之間進(jìn)行橫向的溝通，因此，統(tǒng)一指揮在實(shí)際運(yùn)用中有時(shí)候也面臨挑戰(zhàn)。7直線權(quán)力、參謀權(quán)力和職能權(quán)力

直線權(quán)力——上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)利參謀權(quán)力——組織成員所擁有的向管理者提供咨詢(xún)和建議的權(quán)利職能權(quán)力——某一人員或部門(mén)根據(jù)高層管理人員的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門(mén)或人員直接指揮的權(quán)力。直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系：參謀建議、直線指揮直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系：直線有大權(quán)，職能有特權(quán)8直線與參謀職權(quán)9思考：

當(dāng)一位管理者按照下屬的意見(jiàn)決策造成失誤時(shí)，這位下屬是否要為此承擔(dān)責(zé)任？請(qǐng)問(wèn)：以下一些人員或部門(mén)行使的是哪種權(quán)力？1、總裁向銷(xiāo)售部門(mén)下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)，要求據(jù)此布署銷(xiāo)售工作2、負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁根據(jù)反饋的市場(chǎng)信息，向總裁提出經(jīng)營(yíng)建議3、計(jì)劃部門(mén)向生產(chǎn)部門(mén)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，要求生產(chǎn)部門(mén)據(jù)此安排生產(chǎn)10第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、什么是組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)，是對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的組成要素及其相互連接方式的設(shè)計(jì)，它是根據(jù)組織目標(biāo)和組織活動(dòng)的特點(diǎn)，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過(guò)程。組織設(shè)計(jì)的最終結(jié)果是組織系統(tǒng)圖、職位說(shuō)明書(shū)和組織手冊(cè)。11二、組織設(shè)計(jì)的影響因素1、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段

適用于小企業(yè)的組織形式一般不太適用于巨型企業(yè)，組織規(guī)模越大，工作越專(zhuān)門(mén)化，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和規(guī)章制度越多，分權(quán)的程度越高，也越傾向于正規(guī)。

組織規(guī)模越大,組織結(jié)構(gòu)越傾向于正規(guī)122、外部環(huán)境因素

任何一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)都離不開(kāi)一定的外部環(huán)境，有效的組織環(huán)境必須與外部環(huán)境相適應(yīng)一般地，組織環(huán)境有四種典型狀態(tài)：狀態(tài)1：相對(duì)穩(wěn)定和簡(jiǎn)單的環(huán)境狀態(tài)2：相對(duì)穩(wěn)定但極為復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)3：動(dòng)蕩而簡(jiǎn)單的環(huán)境狀態(tài)4：動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境13狀態(tài)1、穩(wěn)定簡(jiǎn)單的組織環(huán)境狀態(tài)2、穩(wěn)定復(fù)雜的組織環(huán)境機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門(mén)很少無(wú)整合作用很少模仿當(dāng)前經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向,例如:食品加工企業(yè)機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門(mén)很多，某些跨越邊界很少整合作用某些模仿某些計(jì)劃,例如:保險(xiǎn)公司,大學(xué)狀態(tài)3、動(dòng)蕩簡(jiǎn)單的組織環(huán)境有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化部門(mén)很少，邊界跨度大很少整合作用模仿迅速計(jì)劃性導(dǎo)向,例如:時(shí)裝,玩具企業(yè)狀態(tài)4、動(dòng)蕩復(fù)雜的組織環(huán)境有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，參與性，分權(quán)化很多不同的部門(mén)，廣泛的邊界跨越很大的整合作用廣泛的模仿廣泛的計(jì)劃、預(yù)測(cè),例如:電子,通訊環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)143、組織戰(zhàn)略：

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和調(diào)整必須服從于組織戰(zhàn)略。單一產(chǎn)品生產(chǎn)縱向一體化多元化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變低復(fù)雜低正規(guī)集權(quán)復(fù)雜嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變15三、兩種典型的組織模式1、機(jī)械式組織（官僚行政組織）

高復(fù)雜化/高正規(guī)化/集權(quán)化特征：嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策162、有機(jī)式組織（適應(yīng)性組織）

低復(fù)雜化/低正規(guī)化/分權(quán)特征：合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策三、兩種典型的組織模式17四、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)原則分工與協(xié)作原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則合理幅度原則信息溝通原則18手表定理一個(gè)人有一只手表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定時(shí)間。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。

對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來(lái)同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)組織或這個(gè)人無(wú)所適從。19五、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般包括以下內(nèi)容：1、崗位設(shè)計(jì)：工作的專(zhuān)門(mén)化2、部門(mén)化：對(duì)工作進(jìn)行歸類(lèi)3、管理幅度和管理層次設(shè)計(jì)201-崗位設(shè)計(jì)

將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)相聯(lián)部分，以形成相應(yīng)的工作崗位。

崗位設(shè)定需要考慮兩個(gè)因素：專(zhuān)業(yè)化程度和自主性。A專(zhuān)業(yè)職務(wù)

B日常的低技術(shù)操作的職務(wù)

基層管理人員、銷(xiāo)售員等職務(wù)CD較高的管理職務(wù)專(zhuān)業(yè)化程度高低高低自主性21各類(lèi)崗位類(lèi)型的特點(diǎn)A類(lèi)：專(zhuān)業(yè)化程度高，自主性程度也高。如專(zhuān)家、學(xué)者、顧問(wèn)，高技能的手工藝者，設(shè)計(jì)人員，技術(shù)人員B類(lèi)：專(zhuān)業(yè)化程度高，但自主性程度低。如流水線、裝配線工人，一般維修工，處理日常事物的辦事員C類(lèi)：專(zhuān)業(yè)化程度和自主性程度都低。如生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)第一線的基層管理人員，銷(xiāo)售員，裝配線雜務(wù)工D類(lèi)：專(zhuān)業(yè)化程度低而自主性程度高。如高級(jí)管理人員22問(wèn)題：崗位設(shè)定的時(shí)候，應(yīng)該因事設(shè)職，但也有管理者認(rèn)為，因人設(shè)職也是必須的，你認(rèn)為呢？結(jié)論：兩者可以相結(jié)合，但應(yīng)當(dāng)以“事事有人做”為主導(dǎo)而非“人人有事做”。問(wèn)題23崗位豐富化

崗位輪換崗位擴(kuò)大化崗位A崗位B崗位C0123456

作業(yè)工人的活動(dòng)管理工作崗位設(shè)定需注意的問(wèn)題242-部門(mén)化在組織職能中，管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過(guò)程被稱(chēng)為部門(mén)化。常見(jiàn)的部門(mén)化的方法有：職能部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化地區(qū)部門(mén)化顧客部門(mén)化綜合部門(mén)化

25根據(jù)不同的工作性質(zhì)和職能活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)總裁助理人事市場(chǎng)研究營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃廣告和促銷(xiāo)銷(xiāo)售管理銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃工業(yè)工程生產(chǎn)工藝采購(gòu)機(jī)床安裝綜合生產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)總裁職能部門(mén)化26FunctionalDepartmentalizationManager,EngineeringPlantManagerManager,PurchasingManager,AccountingManager,Manufacturing27產(chǎn)品部門(mén)化營(yíng)銷(xiāo)人事財(cái)務(wù)采購(gòu)會(huì)計(jì)生產(chǎn)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售電冰箱分公司洗衣機(jī)分公司會(huì)計(jì)生產(chǎn)設(shè)計(jì)銷(xiāo)售電視機(jī)分公司空調(diào)器分公司總經(jīng)理

根據(jù)不同的產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)劃分部門(mén)，如圖：28ProductDepartmentalization.Bombardier,IncRecreationalProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombardier-Rotax(Gunskirchen)MassTransitSectorRailProductsSectorRecreationalandUtilityVehiclesSectorMassTransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)RailandDieselProductsDivision29地區(qū)部門(mén)化按地理區(qū)域設(shè)立部門(mén)，如圖：30GeographicalDepartmentalizationVicePresidentforSalesSalesDirector,WesternRegionSalesDirectorSouthernRegionSalesDirector,MidwestRegionSalesDirectorEasternRegion31顧客部門(mén)化

根據(jù)顧客的需要和顧客群設(shè)立相應(yīng)的部門(mén)綜合部門(mén)化

在同一組織中，既有按職能劃分的部門(mén)，也有按其他方面劃分的部門(mén)，以適應(yīng)各種不同的需要32CustomerDepartmentalizationDirectorofSalesManager,RetailAccountsManager,WholesaleAccountsManager,GovernmentAccounts333-管理幅度和管理層次設(shè)計(jì)管理幅度：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人數(shù)管理層次：組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)管理層次與管理幅度的關(guān)系：反向相關(guān)假設(shè)一個(gè)部門(mén)操作工人數(shù)一定，為4096人，那么不同的管理層次和管理幅度導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的不同。34141664256102440961234567層次

管理幅度=4管理層次=7管理人員（1~6）=1365A錐形結(jié)/p>

管理幅度=8管理層次=5管理人員（1~4）=585B扁平行結(jié)構(gòu)35錐形結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較設(shè)計(jì)模式特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)錐形結(jié)構(gòu)管理幅度小管理層次多1.橫向協(xié)調(diào)好；2.指導(dǎo)具體；3.晉升機(jī)會(huì)多。1.信息溝通慢；2.工作效率低；3.管理成本高。扁平結(jié)構(gòu)管理幅度大管理層次少1.信息溝通快；2.辦事效率高；3.管理成本低。1.橫向協(xié)調(diào)差；2.粗放指導(dǎo)；3.缺乏激勵(lì)性。組織規(guī)模、管理幅度與組織層次的關(guān)系：組織層次與管理幅度成反比，與組織規(guī)模成正比。36中國(guó)有兩句老話(huà)，一句叫“人多力量大”，一句叫“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”，你怎么理解這兩句話(huà)？結(jié)論：人多不見(jiàn)得好，人員越多，工作效率有可能越差。只有找到一個(gè)最合適的人數(shù)，管理才能收到最好的效果。

。問(wèn)題37苛希納定律

如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多四倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多三倍，工作時(shí)間就要多三倍，工作成本就要多六倍?？料＜{定律告訴我們，要認(rèn)真研究并找到一個(gè)最佳人數(shù)，以最大限度地減少工作時(shí)間，降低工作成本。38管理幅度的影響因素1、管理者的能力2、下屬的成熟程度3、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度4、工作條件5、工作環(huán)境39六、組織運(yùn)行方式的選擇集權(quán)與分權(quán)：是指組織中把決策權(quán)力集中在較高層次的管理部門(mén)，還是分散到較低層次的各部門(mén)，現(xiàn)代企業(yè)中絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)是不存在的。集權(quán)——一切權(quán)力都由某一最高層管理者或某一上級(jí)部門(mén)掌握與控制，下級(jí)部門(mén)一切行動(dòng)聽(tīng)上級(jí)指揮分權(quán)——組織領(lǐng)導(dǎo)層把部分決策權(quán)授予下級(jí)組織和部門(mén)的管理者，由他們自主地解決某些問(wèn)題40集權(quán)與分權(quán)的利弊集權(quán)：有利于加強(qiáng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和控制，但不利于調(diào)動(dòng)基層的積極性和人才的培養(yǎng)。分權(quán)：有利于調(diào)動(dòng)基層的積極性，培養(yǎng)人才，增強(qiáng)組織應(yīng)變能力，但容易各自為政，失去控制。41決策的代價(jià)政策的一致性組織的規(guī)模組織的成長(zhǎng)方式管理人員的素質(zhì)管理哲學(xué)影響集權(quán)與分權(quán)的因素決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵——在于所集中或分散的權(quán)力的類(lèi)型與大小42可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來(lái)有利于提高下屬的工作積極性有利于增長(zhǎng)下屬才干可充分發(fā)揮下屬的專(zhuān)長(zhǎng)授權(quán)的好處43受權(quán)人所負(fù)的只是工作責(zé)任，授權(quán)者對(duì)受權(quán)人的行為負(fù)最終責(zé)任授權(quán)過(guò)程中要注意職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)，做到：

有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利1、分派任務(wù)2、授予權(quán)力3、明確責(zé)任完成任務(wù)的責(zé)任不濫用權(quán)力的責(zé)任4、確立監(jiān)控權(quán)授權(quán)的過(guò)程44案例分析浙江工業(yè)大學(xué)的兩級(jí)管理三級(jí)機(jī)構(gòu)——兩級(jí)管理三級(jí)機(jī)構(gòu)是學(xué)校、學(xué)院、學(xué)科學(xué)院制——制度配置資源學(xué)院負(fù)責(zé)日常管理、學(xué)校負(fù)責(zé)監(jiān)控和宏觀管理問(wèn)題：為什么高校實(shí)施二級(jí)管理是主流發(fā)展方向？45第三節(jié)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)一、直線制

只有垂直管理系統(tǒng)，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能管理部門(mén)

適用于：產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)規(guī)模小的企業(yè)。車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任廠長(zhǎng)46二、職能制設(shè)置職能部門(mén)行使專(zhuān)門(mén)的職能管理，各職能部門(mén)一方面服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，同時(shí)有權(quán)直接向下級(jí)垂直系統(tǒng)發(fā)號(hào)施令。特點(diǎn)：分工細(xì)致