人力資源管理課件-002

美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道

制作人-----趙帥08090006王寧08090009z張弛080900010（08工商1班）.美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道.1美國通用公司用汽車公司（GM）成立于1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創(chuàng)建了美國通用汽車公司以來，先后聯(lián)合或兼并了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐蒂克、克爾維特、悍馬等公司，擁有鈴木（Suzuki）3%股份。使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司。.美國通用公司用汽車公司（GM）成立于1908年9月16日，自2..3概述

“GM”是美國通用汽車公司名稱的縮寫，取自通用汽車公司(General

Motor

Corporation)英文全稱的前兩個單詞的第一個大寫字母。作為世界車壇霸主的美國通用汽車公司,走的是一條大規(guī)模兼并之路，曾經(jīng)擁有凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克、歐寶等30多個分部，其業(yè)務遍及世界53個國家，職工70萬人。通用汽車公司以其雄厚的實力，在汽車開發(fā)、制車技術、安全及環(huán)境保護等方面發(fā)揮著重要作用。它擁有強大的海外市場、廣泛的業(yè)務范圍、以技術為本、不斷推陳出新的發(fā)展模式一度給予了它非凡的霸主實力也成就了它的霸主地位。然而從成立到今，僅僅一百多年時間，如此龐大的“通用”卻轟然倒地，這不免給許多“后來者”敲響了警鐘。然而通用的神話畢竟已經(jīng)結束了，我們能夠做的不是扼腕嘆息而是從它的事例中學到經(jīng)驗獲得教訓。.概述“GM”是美國通用汽車公司名稱的縮寫，取自通用4通用形成的前期背景通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1904年美國最大的馬車制造商威廉姆·C·杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經(jīng)理，同時推出C型車。為了推銷這種汽車，杜蘭特迅速建立了一個經(jīng)銷網(wǎng)并吸引了大筆訂單——遠遠超出了公司的生產(chǎn)能力。到1908年，別克汽車公司已經(jīng)成為全美主要汽車生產(chǎn)商，杜蘭特很想結束當時汽車工業(yè)數(shù)百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有關將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合并的建議，但協(xié)商因福特公司要價達800萬美元之巨而以失敗告終。同年，杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司(GM).通用形成的前期背景通用汽車公司的前身是1907年5..6威廉·C·杜蘭特是世界汽車發(fā)展史上的一位傳奇式人物。1886年，他投資成立的一家馬車制造公司，迅速發(fā)展成為美國馬車時代的著名廠家之一。他以商人敏銳的眼光看到了汽車業(yè)蓬勃發(fā)展的遠大前景，于是1904年果斷資助了別克（Buick）汽車公司，這一舉措是杜蘭特在汽車制造業(yè)賴以成名的起點。

返回通用創(chuàng)始人杜蘭特.威廉·C·杜蘭特是世界汽車發(fā)展史上的一位傳奇式人物。18867通用的車間與大樓.通用的車間與大樓.8通用的各種名牌汽車標志兵強將勇雪佛蘭（Chevrolet）

稱雄歐洲的歐寶（Opel）

尊貴得體的別克（Buick）

凱迪拉克再塑金身（Cadillac）

突顯軍車特征的悍馬（hummer）

.通用的各種名牌汽車標志兵強將勇雪佛蘭（Chevrolet）9通用的一些汽車照片.通用的一些汽車照片.10通用早期的管理模式在權力分配方面——極端的分權主義，把權力過多的下放到收并進來的子公司，未加整合的沿用他們自己的管理經(jīng)營模式。在組織方面——非常松散的事業(yè)部型，在勞動力成本和原材料的增加使資金調用出現(xiàn)危機時各個部門為保全自身的利益而彼此互相傾軋。在財務方面——沒有正規(guī)的財務預算、控制、管理系統(tǒng)，因而在現(xiàn)金儲備嚴重不足，因而無法抵抗由于美國國內微弱的經(jīng)濟衰退所造成的財政危機，財務管理相當混亂。.通用早期的管理模式在權力分配方面——極端的分權主義，把權力過11在管理生產(chǎn)方面——杜蘭特的管理是非常粗放的，他隨心所欲而缺乏嚴謹，還經(jīng)常會因人設崗，組織管理散漫而缺乏效率。在銷售方面——沒有制定系統(tǒng)化的銷售戰(zhàn)略，銷售范圍較小。在績效方面——沒有相關明確的管理政策。.在管理生產(chǎn)方面——杜蘭特的管理是非常粗放的，他隨心所欲而缺乏12通用中期的情況這時的通用今非昔比，無論是總資產(chǎn)還是“勢力范圍”都與早期是天壤之別。通用的巨手不僅伸向了其他領域而且在這些領域頗具影響力。雖然有很多競爭者，通用的實力已經(jīng)強到可以讓它成為霸主的地位。它以很快的速度發(fā)展著，似乎要創(chuàng)造“不朽的神話”。組織結構已經(jīng)相當復雜，在管理方面越來越彰顯出它的力不從心。.通用中期的情況這時的通用今非昔比，無論是總資產(chǎn)還是“勢力范圍13通用中期的發(fā)展模式兼并收購，不斷擴張——1925年收購沃豪、1929年歐寶正式加入通用汽車大家庭、1986收購蓮花公司等，通用繼續(xù)發(fā)揚了早期的光榮傳統(tǒng)不斷推陳出新吸納新的技術——1923年乙基汽油的使用掀起了開發(fā)高效高壓發(fā)動機的浪潮、1923年別克推出的四輪剎車成為了安全創(chuàng)新的另一個里程碑、1924年Duco漆掀起了另一次設計和生產(chǎn)方面的革命大大縮短了汽車噴漆的干燥時間并使更多的顏色選擇成為可能、1928年歐寶為汽車安裝了火箭推進裝置創(chuàng)造了最高238公里的時速、1928年，凱迪拉克推出同步變速器等，通用仍然致力與新技術的開發(fā)與應用.通用中期的發(fā)展模式兼并收購，不斷擴張——1925年收購沃豪14走“對外擴張”式道路——1925年在西班牙組裝汽車，1925年通用汽車巴西公司成，1926年加速全球擴張先后在亞洲和南美洲創(chuàng)辦新的子公司和工廠的序幕、在珀托開始進行生產(chǎn)業(yè)務、在日本神戶建立通用汽車日本有限公司、在大阪開設的新工廠、在南非伊麗莎白港建立全資子公司等，通用依舊不斷地擴大著自己的規(guī)模走品牌多元化發(fā)展道路——1926年第一輛龐蒂亞克汽車面世、1927年LaSalle確立了未來汽車的發(fā)展趨勢、1929年別克推出小型車Marquette、1929年推出更昂貴的奧茲莫比爾姊妹車型、1943大量生產(chǎn)航空發(fā)動機、1944通用公司生產(chǎn)水陸兩用汽車等，多品牌多元化仍然是這時期通用的發(fā)展模式.走“對外擴張”式道路——1925年在西班牙組裝汽車，1915通用后期的情況現(xiàn)在的通用規(guī)模巨大，實力雄厚，在世界上廣受公眾及新聞界的關注，影響力頗大。汽車行業(yè)突飛猛進，機遇與危機并存，競爭異常激烈與殘酷，有些企業(yè)頂不住市場洪流的沖擊，悄悄然的消失了，而通用依舊屹立不倒。組織越來越龐大，管理難度與復雜度也越來越高。.通用后期的情況現(xiàn)在的通用規(guī)模巨大，實力雄厚，在世界上廣受公眾16通用后末期的管理模式

通用一直在不斷地進行著組織和管理的變革，但大體上仍然是沿用中期的斯隆模式。隨著社會的發(fā)展以及對管理越來越高的要求，通用的管理模式已經(jīng)漸漸不能適應通用發(fā)展的需要，然而通用的管理層雖然漸漸意識到這一點，但卻沒能采取果斷而且強有力的變革與措施，通用衰敗的前奏已悄然響起…….通用后末期的管理模式通用一直在不斷地進行著組17組織戰(zhàn)略精簡機構，減少層次群策群力尋求最佳作業(yè)建設獨特的通用電氣文化.組織戰(zhàn)略精簡機構，減少層次.18一．基本競爭戰(zhàn)略：

（１）精簡機構，減少層次，從而加強上下級間的信息溝通，提高了效率，但也影響了一部分人的利益，從長遠來看，有利于公司的發(fā)展。（２）尋求最佳作業(yè)，通過借鑒，吸收其他公司的經(jīng)驗，總結和發(fā)展出一系列最佳作業(yè)方法，縮短了生產(chǎn)時間，降低了生產(chǎn)成本。（３）三環(huán)戰(zhàn)略，通過淘汰落后產(chǎn)業(yè)，集中資金發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)來提高自身的競爭力，并通過兼并和購買擴大產(chǎn)品的市場占有率。（４）全球化經(jīng)營，積極開拓國際市場，參與國際分工與協(xié)作，減少了關稅，運輸，勞力費用，降低了成本，拓展了新市場。.一．基本競爭戰(zhàn)略：（１）精簡機構，減少層次，從而加強上下級19二．企業(yè)文化戰(zhàn)略：獨特的通用文化,如:明務實、以顧客為中心的觀念；勇于承擔責任和義務，制定并實現(xiàn)有進取心的目標熱心追求卓越，對下放權力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言；有能力發(fā)展多樣化的，面向全球的隊伍；熱心鼓勵變革，是變革為機會而非威脅；充滿活力并能鼓勵他人，動的速度就是競爭優(yōu)勢。.二．企業(yè)文化戰(zhàn)略：獨特的通用文化,如:.20二．企業(yè)文化戰(zhàn)略：大公司于小公司并舉。堅持在通用電氣這一超大公司內培養(yǎng)小公司常有的和諧、親密、坦誠的人際關系等同時對外保持大公司的形象，維持公司的市場地位。無邊界管理。打破部門間的人為障礙，鼓勵不同部門的人員橫向流動與合作，培養(yǎng)職工的團隊合作精神。獨裁與民主的統(tǒng)一。一方面，公司普遍推廣“群策群力”，讓官大職工有參與管理的機會；另一方面，各級主管和精力都享有最充分的自主權和決策權。高度集權與高度分權的統(tǒng)一，集中資金有較大市場效益的大項目。.二．企業(yè)文化戰(zhàn)略：大公司于小公司并舉。堅持在通用電氣這一超21三.人力資源戰(zhàn)略:(1)參與戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機會和權力,使員工在工作中具有自主權。通用電氣公司通過“群策群力”不僅帶來了經(jīng)濟效益，還提高了員工的積極性。（2）建立依賴。（3）賦于員工權力。（4）消除不必要工作。（5）在“群策群力”活動中，員工面對面的向老板提出建議，而老板應該盡可能的使員工當場得到答復，即任何人遇到困難時，都可以直接同能解決問題的人對話。.三.人力資源戰(zhàn)略:(1)參與戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決22問？？？通用電氣公司的哪些經(jīng)驗和方法可以為我國企業(yè)借鑒？哪些經(jīng)驗和方法不適合我國企業(yè)？為什么？

一.借鑒:精簡機構提高組織結構的合理性。建立與企業(yè)自身相符的企業(yè)文化，提高員工的工作積極性。明確企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，開拓國際市場。建立健全適合企業(yè)特點的人才培養(yǎng)和管理機制。構建完善有效的監(jiān)督激勵機制。二.不適合:(1)三環(huán)戰(zhàn)略不適合我國企業(yè)，因為我國經(jīng)濟水平還比較落后，許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品還達不到世界第一或第二的水平，要是按照通用電氣的作法，我國的企業(yè)將舉步為艱。（2）無邊界管理也不適合我國企業(yè)，因為要打破部門間的人為障礙，鼓勵不同部門的人員進行衡向交流與合作在我國還不太現(xiàn)實。.問？？？通用電氣公司的哪些經(jīng)驗和方法可以為我國企業(yè)借鑒？哪些23以親情為營銷的主題讓生活更美好一直是通用電氣公司的網(wǎng)絡營銷主題。美國通用電氣公司最早期的各類產(chǎn)品的主頁就是以人間親情和天倫之樂為主題，吸引顧客對該網(wǎng)站的興趣，利用人間親情以縮短公司與顧客的距離。網(wǎng)站暗示上網(wǎng)的顧客：本網(wǎng)站志在培養(yǎng)與顧客的至愛親情，那么您對我們的產(chǎn)品和企業(yè)還會有什么安全感和信任感方面的疑慮呢?“親情營銷”給通用電氣網(wǎng)站帶來了眾多的上網(wǎng)顧客，也帶來了巨大的收益。美國通用電氣公司幾經(jīng)改版和總體結構的調整，建立了在線銷售、在線設計、在線咨詢與服務等欄目。如2002年版通用電氣公司的主頁，該主頁鏈接了“GE業(yè)務”、“小企業(yè)服務方案”、“工業(yè)解決方案”、“家庭解決方案”、“個人理財咨詢”、“公司信息”和“全球聯(lián)系”共7個欄目，這是按業(yè)務分類的7個分網(wǎng)站，主頁的整體頁面縱橫劃分精確、明晰、規(guī)范，同時建立了多種分類索引，方便顧客進入各個鏈接區(qū)。從網(wǎng)頁的改版也體現(xiàn)了通用公司的網(wǎng)絡營銷策略的改變，從初期的吸引更多的顧客向更好地服務于顧客轉化，網(wǎng)絡結構的主題也從“親情營銷”轉向“互動營銷”。.以親情為營銷的主題讓生活更美好一直是通用電氣公司的網(wǎng)絡營銷24通用電氣公司的精確營銷體系精確營銷體系”的首要目標是找對顧客、找準顧客，再利用各種手段發(fā)展同顧客的關系。其次，該體系要在保持同顧客的關系的基礎上，了解顧客現(xiàn)在使用的家用電器產(chǎn)品、顧客的滿意層次，以及重購電器的意愿。有了這些公司就可以介入，采用各種手段增強顧客購買電器的意愿。早在1981年，GE公司就開始了以“通用電器向消費者個人化，消費者向通用電器個人化”的嘗試。公司在美國第一批將800數(shù)字電話公諸于世，期求顧客對公司和產(chǎn)品的反饋意見。結果是成千上萬的顧客利用這種免費電話來訴說不滿，提出問題。通用電氣公司馬上意識到，這是讓客戶釋放其被壓抑的需求的好方法，立即設立了5個電話應答中心，分別為打來電話的顧客提供有關的使用、保養(yǎng)電器的一般知識，診斷他們遇到的問題，提供技術援助、開展區(qū)域購物、管理服務合同，以及設立零售商論壇，不僅建立了同大客戶的關系，同時有20％的銷售量通過這些渠道來完成。.通用電氣公司的精確營銷體系精確營銷體系”的首要目標是找對顧25模式的構建與應用本世紀20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的阿爾弗雷德·P·斯隆參考杜邦化學公司的經(jīng)驗，于1924年完成了對原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務形成的，這就需要企業(yè)花相當長的時間培育新業(yè)務，使之逐漸成熟以準備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務組建成不同的“事業(yè)部”，實際上，事業(yè)部仍然由總部實施集權式管理。但是隨著事業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。我們認為造成這類管理問題的原因有兩點：首先，中國企業(yè)在對事業(yè)部制管理的認識上存在著偏差；第二，企業(yè)對于構建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設計。本文作者通過歸納咨詢項目中的實踐經(jīng)驗，總結出事業(yè)部制管理模式的構建方法。.模式的構建與應用本世紀20年代初，通用汽車公司購并了許多小26公司客戶關系的3個層次①解決問題層面。②營銷作業(yè)。③研發(fā)信息反饋作業(yè)。從以上美國通用電氣公司在網(wǎng)絡營銷系統(tǒng)中建立的3個層次客戶關系來看，通用電氣不僅僅把應答中心系統(tǒng)建成了快速解決問題的渠道，而且還將它變成為產(chǎn)品設計的信息源。它要求優(yōu)秀的設計者每一步都要訪問應答中心，一年必須要聽幾次應答中心的電話，讓應答代表們從想法到產(chǎn)品原型提出建議，充分利用資料庫中的知識和代表們頭腦中的知識為其產(chǎn)品改進服務，為客戶提供“非正式價值”。.