團隊合作課件：如何建立高效團隊

作團隊合作團隊合1作團隊合作團隊合1第一部分關于團隊第二部分面臨難題第三部分建立團隊第四部分領導團隊第五部分處理問題目錄第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分目錄2第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分目錄第一部分第二WHATISATEAM?關于團隊WHATISATEAM?關于團隊3WHATISATEAM?關于團隊WHATISA團隊種類Types—工作團隊—“頂層”團隊—商務策略團隊—項目團隊—跨職能團隊—特別任務團隊—質(zhì)量周期團隊—客服服務團隊—“快速任務”團隊—維護團隊—銷售團隊—自我管理團隊關于團隊團隊種類—工作團隊—跨職能團隊—“快速任務”團隊關于團4團隊種類—工作團隊—跨職能團隊—“快速任務”團隊關于團團隊潛力Potential激勵努力成就信任取得比個人單獨工作更加出色的結果

能產(chǎn)生出比個人更多的主意

相互幫助，提高各自的技能與自信心

對任務和成員間表現(xiàn)出責任心

自我激勵關于團隊團隊激勵努力成就信任取得比個人單獨工作更加出色的結果

能產(chǎn)生5團隊激勵努力成就信任取得比個人單獨工作更加出色的結果

能產(chǎn)生對比TeamsVSGroups群體團隊人們互相信任人們互相支持公開表達自己的感受信息自由共享矛盾得到解決大家有共同的目標人們一同工作個人感受不是工作一部分公開度是有限的在需要的時候提供信息人們調(diào)解存在的矛盾目標個人化或不明確關于團隊對比群體團隊人們互相信任人們一同工作關于團隊6對比群體團隊人們互相信任人們一同工作關于團隊對比群體團隊人們團隊構建團隊合作【注意】鼓勵并幫助團隊走向成功是過程而非目標本身并不能建立團隊【技能】合作、分享觀點、相互支持對比TeambuildingVSTeamworking【適用】新團隊創(chuàng)或現(xiàn)存團隊的表現(xiàn)進行評價【內(nèi)容】給你們一種方向感識別技能和才干建立一種工作方法關于團隊團隊構建團隊合作【注意】【技能】對比【適用】【內(nèi)容】關于團隊7團隊構建團隊合作【注意】【技能】對比【適用】【內(nèi)容】關于團隊DIFFICULTIESFACINGTEAMS團隊面臨的難題DIFFICULTIESFACINGTEAMS團隊面臨8DIFFICULTIESFACINGTEAMS團隊面臨難題一沒有行為榜樣難題一9難題一難題一9為什么這會是一個難題？管理者通常把時間花在應對長期性的問題和挑戰(zhàn)，以及組織外的活動上，而非行為上；管理者通常要一門心思做貢獻，而這種行為與團隊所需求的技能不完全一致；管理者可能喜歡自己工作，在他們自己的網(wǎng)絡中完成交易，進行運作；管理者常常會說：“照我說的而不是我做的去做”。沒有行為榜樣為什么這會是一個難題？管理者通常把時間花在應對長期性的問題10為什么這會是一個難題？管理者通常把時間花在應對長期性的問題為什么這會是一個難題？沒有行為榜樣有效的團隊需要嚴格的行為準則團隊需要產(chǎn)生成果團隊需要明確衡量成功的標準為什么這會是一個難題？沒有行為榜樣有效的團隊需要嚴格的行為11為什么這會是一個難題？沒有行為榜樣有效的團隊需要嚴格的行為難題二不能衡量業(yè)績難題二12難題二難題二12難題三團隊泛濫難題三13難題三難題三13團隊被人們認為是任何情況下的解決辦法為什么這會是一個難題？團隊泛濫團隊被人們認為是任何情況下的解決辦法為什么這會是一個難題？14團隊被人們認為是任何情況下的解決辦法為什么這會是一個難題？難題四強調(diào)個人難題四15難題四難題四15為什么這會是一個難題？強調(diào)個人評估機制總是與個人業(yè)績相聯(lián)系獎勵/加薪也常常與個人貢獻相關團隊中有成員可能擔負多功能職責團隊通常作為一個績效單位建立起來，但是組織通常認可個人而非團隊為什么這會是一個難題？強調(diào)個人評估機制總是與個人業(yè)績相聯(lián)系16為什么這會是一個難題？強調(diào)個人評估機制總是與個人業(yè)績相聯(lián)系難題五競爭文化難題五17難題五難題五17為什么這會是一個難題？競爭文化組織文化不鼓勵相互合作組織架構和體制鼓勵內(nèi)部競爭和沖突組織不是在信任的基礎上建立起來的組織反對冒險，成員冒險需要付出代價為什么這會是一個難題？競爭文化組織文化不鼓勵相互合作組織架18為什么這會是一個難題？競爭文化組織文化不鼓勵相互合作組織架難題五團隊龐大難題五19難題五難題五19為什么這會是一個難題？團隊太大15-20人組成的團隊，難以管理團隊越大，交流和控制越難團隊越大，潛在的危險越高團隊大小參考（1=有效，4無效）≤5人6~12人13~15人≥15人解決問題3214判斷速度1234成員參與1234凝聚力1234意見一致3214靈活性1234個人效率2134團隊效率3214為什么這會是一個難題？團隊太大15-20人組成的團隊，難以20為什么這會是一個難題？團隊太大15-20人組成的團隊，難以HOWTOBUILDATEAM?怎樣建立團隊HOWTOBUILDATEAM?怎樣建立團隊21HOWTOBUILDATEAM?怎樣建立團隊HOW團隊要素01團隊領導02團隊目標03團隊工作方式04成員相互信任05成員技能識別06團隊成員角色07團隊回顧進展團隊01團隊領導02團隊目標03團隊工作方式04成員相互信任22團隊01團隊領導02團隊目標03團隊工作方式04成員相互信任01團隊領導整體概念是什么？成功標準是什么？我們不應該做的是什么？還有什么是我們不知道的？目標SMART是否具體/明確/有挑戰(zhàn)/可衡量/時間？人力/時間/財力/設備/現(xiàn)狀標準危險資源01團隊領導整體概念是什么？我們不應該做的是什么？目標SMA2301團隊領導整體概念是什么？我們不應該做的是什么？目標SMA02團隊目標秘訣是需要的是一種能抓住那些參與者想像力，使之愿意付出努力，同時又對實現(xiàn)愿景有所幫助的描述愿景轉化成目標這是與其他成員擁有共同目標和遠景的基礎；并轉化目標為要采取的步驟成員明確目標團隊目標是激發(fā)所有參與者的活力、精神、積極性和技能的關鍵02團隊目標秘訣是需要的是一種能抓住那些參與者想像力，使之愿2402團隊目標秘訣是需要的是一種能抓住那些參與者想像力，使之愿03團隊工作方式—事情盡可能簡單，不要把情況過于復雜化—進行合理計劃，但鼓勵靈活性以及對新思想和方法的開放性—任務分解，并限定各自的完成期限—經(jīng)常反思是否還有更簡便的方法—減少規(guī)則，提高自由度和責任感03團隊工作方式—事情盡可能簡單，不要把情況過于復雜化2503團隊工作方式—事情盡可能簡單，不要把情況過于復雜化0304成員相互信任04成員相互信任2604成員相互信任04成員相互信任2605成員技能識別有效的團隊是技能和經(jīng)驗的均衡組合他們的以往的成就他們在以往團隊中工作的經(jīng)驗他們喜歡的工作方式他們認為可嘗試的挑戰(zhàn)他們的擔憂05成員技能識別有效的團隊他們的以往的成就2705成員技能識別有效的團隊他們的以往的成就05成員技能識別有06團隊成員角色1）每個人都很清楚自己應該扮演的角色2）團隊成員的角色可能會有重疊但是絕不沖突3）團隊內(nèi)部不同角色和技能的組合，足以完成手頭上的任務06團隊成員角色1）每個人都很清楚自己應該扮演的角色2806團隊成員角色1）每個人都很清楚自己應該扮演的角色06團07團隊回顧進展目標1）團隊運作：人員和思想的開放度2）沖突：是建設性的還是有害的3）技能和才干：是否最大限度地利用了它們4）交流：是否有隔閡5）合作：有合作嗎/抱怨什么6）問題解決：有效還是逃避7）會議：高效還是在浪費時間07團隊回顧進展目標1）團隊運作：人員和思想的開放度2907團隊回顧進展目標1）團隊運作：人員和思想的開放度07團LEADINGTHETEAM領導團隊LEADINGTHETEAM領導團隊30LEADINGTHETEAM領導團隊LEADINGTH領導者素質(zhì)是一種能夠影響人們?nèi)ミ_到目標或目的的能力領導者素質(zhì)31領導者素質(zhì)領導者素質(zhì)31管理領導V.S制定計劃并做出安排建立結構并實施計劃監(jiān)督進展與計劃吻合取得他人期望的結果提出未來愿景以及目標讓大家參與并指出方向鼓勵/鼓舞他人克服障礙始終保持組織的競爭力管理領導V.S制定計劃并做出安排建立結構并實施計劃監(jiān)督進展與32管理領導V.S制定計劃并做出安排建立結構并實施計劃監(jiān)督進展與取得成果承擔責任鼓舞、委任并信任他人談判達成交易采用戰(zhàn)術規(guī)劃信任判斷表達觀點調(diào)解人領導者素養(yǎng)取得成果承擔責任鼓舞、委任并信任他人談判達成交易采用戰(zhàn)術規(guī)劃33取得成果承擔責任鼓舞、委任并信任他人談判達成交易采用戰(zhàn)術規(guī)劃1自我分析2分析群體3展現(xiàn)魅力領導者素養(yǎng)學習三部曲123領導者素養(yǎng)34123領導者素養(yǎng)123領導者素養(yǎng)341自我分析以往可以復制的成就以往可以總結的經(jīng)驗我強項和弱項分析有經(jīng)驗無經(jīng)驗誰是我學習的對象分析我的性格和能力思考怎樣充分利用資源1自我分析以往可以復制的成就有經(jīng)驗無經(jīng)驗誰是我學習的對象351自我分析以往可以復制的成就有經(jīng)驗無經(jīng)驗誰是我學習的對象12分析群體—人員性格分析—人員參與方式分析（獨裁者/和事佬/不干涉主義者/民主者）—現(xiàn)狀分析（工作狀態(tài)和氣氛）影響方式現(xiàn)狀行為—明文及潛在規(guī)則—不利于團隊工作的行為2—人員性格分析—現(xiàn)狀分析影響現(xiàn)狀行為—明文及潛在規(guī)362—人員性格分析—現(xiàn)狀分析影響現(xiàn)狀行為—明文及潛在規(guī)創(chuàng)造共同的工作機會促進團隊認同感增進團隊成員之間的反饋信任你的成員鼓勵大家公開自己的觀點C氛圍通過自己的榜樣進行領導保持微笑，鼓勵幽默感3展現(xiàn)魅力B管理學會放權讓事情簡單化召開不同類型的會議確保工作所需的資源鼓勵參與愿景規(guī)劃對愿景做出解釋提供意義和挑戰(zhàn)A愿景D行為創(chuàng)造共同的工作機會增進團隊成員之間的反饋信任你的成員C通過自37創(chuàng)造共同的工作機會增進團隊成員之間的反饋信任你的成員C通過自HANDLINGTEAMPROBLEMS處理團隊問題HANDLINGTEAMPROBLEMS處理團隊問題38HANDLINGTEAMPROBLEMS處理團隊問題HA我們不是一個團隊Problem1我們不是Problem139我們不是Problem1我們不是Problem139由B·W·塔克曼提出了解各個階段的特質(zhì)和行為針對各個行為采取相應的行動對策：從群體到團隊團隊的發(fā)展經(jīng)歷的四個必然階段1.形成階段2.劇變階段3.標準化階段4.運行階段由B·W·塔克曼提出對策：從群體到團隊團隊的發(fā)展經(jīng)歷的四個必40由B·W·塔克曼提出對策：從群體到團隊團隊的發(fā)展經(jīng)歷的四個必沖突Problem2沖突Problem241沖突Problem2沖突Problem241對策：托馬斯—基爾曼恩沖突模型工具果斷的不果斷的不合作合作競爭（輸—贏）通過堅持自己的立場拒絕別人的觀念合作（雙贏）采納雙方的觀點，找到使雙方都有發(fā)展的方法折中（雙贏）雙贏的談判藝術回避（輸—輸）不介入沖突妥協(xié)（贏—輸）接受現(xiàn)狀，放棄原來的主張對策：托馬斯—基爾曼恩沖突模型工具果斷的42對策：托馬斯—基爾曼恩沖突模型工具果斷的領導風格Problem3領導風格Problem343領導風格Problem3領導風格Problem343缺乏平衡Problem4缺乏平衡Problem444缺乏平衡Problem4缺乏平衡Problem444對策：以下屬為風格考慮希望計劃得以實施—發(fā)出具體的指令—密切監(jiān)督闡明任務—提供建議—讓成員對工作有主人翁的態(tài)度概括性地描述任務—引起討論，激發(fā)觀念—保證團隊都同意采取行動指明總體方向—給予團隊充分授權—希望團隊報告所取得的進步對策：以下屬為風格考慮希望計劃得以實施闡明任務概括性地描述任45對策：以下屬為風格考慮希望計劃得以實施闡明任務概括性地描述任對策：專家角色的支持建立人員擁有的技術的詳細列表對策：專家角色的支持建立人員擁有的技術的詳細列表46對策：專家角色的支持建立人員擁有的技術的詳細列表對策：專家角協(xié)調(diào)人—指明方向的人智多星

—富有創(chuàng)造性凝聚者—凝聚人心成員有機整體鞭策者—關心工作進度及可能出錯的事情對策：角色的平衡貝爾賓團隊角色配比團隊平衡實干家—把決策和計劃變成可執(zhí)行的具體任務外交家—與外部進行聯(lián)系找出需求監(jiān)督評論員

—分析環(huán)境狀況，阻止按錯誤的方向行動協(xié)調(diào)人—指明方向的人對策：角色的平衡貝爾賓團隊角色配比團47協(xié)調(diào)人—指明方向的人對策：角色的平衡貝爾賓團隊角色配比團技術短缺Problem5技術短缺Problem548技術短缺Problem5技術短缺Problem548忽視業(yè)績Problem6忽視業(yè)績Problem649忽視業(yè)績Problem6忽視業(yè)績Problem6491.不良的業(yè)績被容忍2.優(yōu)秀的業(yè)績不受重視3.團隊掩蓋個人的弱點/才能4.個人能力差導致團隊業(yè)績差忽視業(yè)績現(xiàn)象對策：明確目標由領導者正面進行處理重視業(yè)績關注目標—完成時間—完成標準以培訓的方式提供幫助，給予支持引入檢查運行狀況的方法鼓勵成員在技術上的自我評價和反饋1.不良的業(yè)績被容忍2.優(yōu)秀的業(yè)績不受重視3.團隊掩蓋個人的501.不良的業(yè)績被容忍2.優(yōu)秀的業(yè)績不受重視3.團隊掩蓋個人的1.組織總是改變規(guī)則2.人際關系比工作重要3.我行我素的行為缺乏紀律現(xiàn)象對策：告知影響分析團隊所處的階段酌情處置1.組織總是改變規(guī)則2.人際關系比工作重要3.我行我素的行為511.組織總是改變規(guī)則2.人際關系比工作重要3.我行我素的行為缺乏紀律Problem7缺乏紀律Problem752缺乏紀律Problem7缺乏紀律Problem752缺乏想法Problem8缺乏想法Problem853缺乏想法Problem8缺乏想法Problem853對策：頭腦風暴利用大家的智慧提高創(chuàng)造力對策：頭腦風暴利用大家的智慧提高創(chuàng)造力54對策：頭腦風暴利用大家的智慧提高創(chuàng)造力對策：頭腦風暴利用大家地點分散Problem9地點分散Problem955地點分散Problem9地點分散Problem955危機：物理影響到人心人們會感到孤立無援會缺少對團隊的認同感產(chǎn)生“我們和他們”的分裂的觀點交流的過程減緩分享技術和經(jīng)驗的機會會錯失危機：物理影響到人心人們會感到孤立無援56危機：物理影響到人心人們會感到孤立無援危機：物理影響到人心人對策：個人多做努力提醒團隊你們的目標向成員宣傳愿景和目標利用團隊中的技術和專業(yè)知識開發(fā)一種合適的工作方法鼓勵大家公開想法，貢獻經(jīng)驗合理安排好時間對策：個人多做努力提醒團隊你們的目標57對策：個人多做努力提醒團隊你們的目標對策：個人多做努力提醒團抱怨Problem10抱怨Problem1058抱怨Problem10抱怨Problem1058對團隊沒有熱情Problem11對團隊Problem1159對團隊Problem11對團隊Problem1159對策：提升情商先處理情緒后處理事情對策：提升情商先處理情緒后處理事情60對策：提升情商先處理情緒后處理事情對策：提升情商先處理情緒后1.覺得團隊沒有前途2.不愿敞開心扉3.不愿意分享知識和技能4.不愿意承受學習而“痛苦”沒熱情表現(xiàn)對策：個別處理不能強制所有人成為一個團隊給特定的人員干特定的工作針對不同的個性建立關系1.覺得團隊沒有前途2.不愿敞開心扉3.不愿意分享知識和技能611.覺得團隊沒有前途2.不愿敞開心扉3.不愿意分享知識和技能第一部分關于團隊第二部分面臨難題第三部分建立團隊第四部分領導團隊第五部分處理問題內(nèi)容回顧第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分內(nèi)容回顧62第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分內(nèi)容回顧第一部分第二作團隊合作團隊合63作團隊合作團隊合63第一部分關于團隊第二部分面臨難題第三部分建立團隊第四部分領導團隊第五部分處理問題目錄第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分目錄64第一部分第二部分第三部分第四部分第五部分目錄第一部分第二WHATISATEAM?關于團隊WHATISATEAM?關于團隊65WHATISATEAM?關于團隊WHATISA團隊種類Types—工作團隊—“頂層”團隊—商務策略團隊—項目團隊—跨職能團隊—特別任務團隊—質(zhì)量周期團隊—客服服務團隊—“快速任務”團隊—維護團隊—銷售團隊—自我管理團隊關于團隊團隊種類—工作團隊—跨職能團隊—“快速任務”團隊關于團66團隊種類—工作團隊—跨職能團隊—“快速任務”團隊關于團團隊潛力Potential激勵努力成就信任取得比個人單獨工作更加出色的結果

能產(chǎn)生出比個人更多的主意

相互幫助，提高各自的技能與自信心

對任務和成員間表現(xiàn)出責任心

自我激勵關于團隊團隊激勵努力成就信任取得比個人單獨工作更加出色的結果

能產(chǎn)生67團隊激勵努力成就信任取得比個人單獨工作更加出色的結果

能產(chǎn)生對比TeamsVSGroups群體團隊人們互相信任人們互相支持公開表達自己的感受信息自由共享矛盾得到解決大家有共同的目標人們一同工作個人感受不是工作一部分公開度是有限的在需要的時候提供信息人們調(diào)解存在的矛盾目標個人化或不明確關于團隊對比群體團隊人們互相信任人們一同工作關于團隊68對比群體團隊人們互相信任人們一同工作關于團隊對比群體團隊人們團隊構建團隊合作【注意】鼓勵并幫助團隊走向成功是過程而非目標本身并不能建立團隊【技能】合作、分享觀點、相互支持對比TeambuildingVSTeamworking【適用】新團隊創(chuàng)或現(xiàn)存團隊的表現(xiàn)進行評價【內(nèi)容】給你們一種方向感識別技能和才干建立一種工作方法關于團隊團隊構建團隊合作【注意】【技能】對比【適用】【內(nèi)容】關于團隊69團隊構建團隊合作【注意】【技能】對比【適用】【內(nèi)容】關于團隊DIFFICULTIESFACINGTEAMS團隊面臨的難題DIFFICULTIESFACINGTEAMS團隊面臨70DIFFICULTIESFACINGTEAMS團隊面臨難題一沒有行為榜樣難題一71難題一難題一71為什么這會是一個難題？管理者通常把時間花在應對長期性的問題和挑戰(zhàn)，以及組織外的活動上，而非行為上；管理者通常要一門心思做貢獻，而這種行為與團隊所需求的技能不完全一致；管理者可能喜歡自己工作，在他們自己的網(wǎng)絡中完成交易，進行運作；管理者常常會說：“照我說的而不是我做的去做”。沒有行為榜樣為什么這會是一個難題？管理者通常把時間花在應對長期性的問題72為什么這會是一個難題？管理者通常把時間花在應對長期性的問題為什么這會是一個難題？沒有行為榜樣有效的團隊需要嚴格的行為準則團隊需要產(chǎn)生成果團隊需要明確衡量成功的標準為什么這會是一個難題？沒有行為榜樣有效的團隊需要嚴格的行為73為什么這會是一個難題？沒有行為榜樣有效的團隊需要嚴格的行為難題二不能衡量業(yè)績難題二74難題二難題二74難題三團隊泛濫難題三75難題三難題三75團隊被人們認為是任何情況下的解決辦法為什么這會是一個難題？團隊泛濫團隊被人們認為是任何情況下的解決辦法為什么這會是一個難題？76團隊被人們認為是任何情況下的解決辦法為什么這會是一個難題？難題四強調(diào)個人難題四77難題四難題四77為什么這會是一個難題？強調(diào)個人評估機制總是與個人業(yè)績相聯(lián)系獎勵/加薪也常常與個人貢獻相關團隊中有成員可能擔負多功能職責團隊通常作為一個績效單位建立起來，但是組織通常認可個人而非團隊為什么這會是一個難題？強調(diào)個人評估機制總是與個人業(yè)績相聯(lián)系78為什么這會是一個難題？強調(diào)個人評估機制總是與個人業(yè)績相聯(lián)系難題五競爭文化難題五79難題五難題五79為什么這會是一個難題？競爭文化組織文化不鼓勵相互合作組織架構和體制鼓勵內(nèi)部競爭和沖突組織不是在信任的基礎上建立起來的組織反對冒險，成員冒險需要付出代價為什么這會是一個難題？競爭文化組織文化不鼓勵相互合作組織架80為什么這會是一個難題？競爭文化組織文化不鼓勵相互合作組織架難題五團隊龐大難題五81難題五難題五81為什么這會是一個難題？團隊太大15-20人組成的團隊，難以管理團隊越大，交流和控制越難團隊越大，潛在的危險越高團隊大小參考（1=有效，4無效）≤5人6~12人13~15人≥15人解決問題3214判斷速度1234成員參與1234凝聚力1234意見一致3214靈活性1234個人效率2134團隊效率3214為什么這會是一個難題？團隊太大15-20人組成的團隊，難以82為什么這會是一個難題？團隊太大15-20人組成的團隊，難以HOWTOBUILDATEAM?怎樣建立團隊HOWTOBUILDATEAM?怎樣建立團隊83HOWTOBUILDATEAM?怎樣建立團隊HOW團隊要素01團隊領導02團隊目標03團隊工作方式04成員相互信任05成員技能識別06團隊成員角色07團隊回顧進展團隊01團隊領導02團隊目標03團隊工作方式04成員相互信任84團隊01團隊領導02團隊目標03團隊工作方式04成員相互信任01團隊領導整體概念是什么？成功標準是什么？我們不應該做的是什么？還有什么是我們不知道的？目標SMART是否具體/明確/有挑戰(zhàn)/可衡量/時間？人力/時間/財力/設備/現(xiàn)狀標準危險資源01團隊領導整體概念是什么？我們不應該做的是什么？目標SMA8501團隊領導整體概念是什么？我們不應該做的是什么？目標SMA02團隊目標秘訣是需要的是一種能抓住那些參與者想像力，使之愿意付出努力，同時又對實現(xiàn)愿景有所幫助的描述愿景轉化成目標這是與其他成員擁有共同目標和遠景的基礎；并轉化目標為要采取的步驟成員明確目標團隊目標是激發(fā)所有參與者的活力、精神、積極性和技能的關鍵02團隊目標秘訣是需要的是一種能抓住那些參與者想像力，使之愿8602團隊目標秘訣是需要的是一種能抓住那些參與者想像力，使之愿03團隊工作方式—事情盡可能簡單，不要把情況過于復雜化—進行合理計劃，但鼓勵靈活性以及對新思想和方法的開放性—任務分解，并限定各自的完成期限—經(jīng)常反思是否還有更簡便的方法—減少規(guī)則，提高自由度和責任感03團隊工作方式—事情盡可能簡單，不要把情況過于復雜化8703團隊工作方式—事情盡可能簡單，不要把情況過于復雜化0304成員相互信任04成員相互信任8804成員相互信任04成員相互信任8805成員技能識別有效的團隊是技能和經(jīng)驗的均衡組合他們的以往的成就他們在以往團隊中工作的經(jīng)驗他們喜歡的工作方式他們認為可嘗試的挑戰(zhàn)他們的擔憂05成員技能識別有效的團隊他們的以往的成就8905成員技能識別有效的團隊他們的以往的成就05成員技能識別有06團隊成員角色1）每個人都很清楚自己應該扮演的角色2）團隊成員的角色可能會有重疊但是絕不沖突3）團隊內(nèi)部不同角色和技能的組合，足以完成手頭上的任務06團隊成員角色1）每個人都很清楚自己應該扮演的角色9006團隊成員角色1）每個人都很清楚自己應該扮演的角色06團07團隊回顧進展目標1）團隊運作：人員和思想的開放度2）沖突：是建設性的還是有害的3）技能和才干：是否最大限度地利用了它們4）交流：是否有隔閡5）合作：有合作嗎/抱怨什么6）問題解決：有效還是逃避7）會議：高效還是在浪費時間07團隊回顧進展目標1）團隊運作：人員和思想的開放度9107團隊回顧進展目標1）團隊運作：人員和思想的開放度07團LEADINGTHETEAM領導團隊LEADINGTHETEAM領導團隊92LEADINGTHETEAM領導團隊LEADINGTH領導者素質(zhì)是一種能夠影響人們?nèi)ミ_到目標或目的的能力領導者素質(zhì)93領導者素質(zhì)領導者素質(zhì)93管理領導V.S制定計劃并做出安排建立結構并實施計劃監(jiān)督進展與計劃吻合取得他人期望的結果提出未來愿景以及目標讓大家參與并指出方向鼓勵/鼓舞他人克服障礙始終保持組織的競爭力管理領導V.S制定計劃并做出安排建立結構并實施計劃監(jiān)督進展與94管理領導V.S制定計劃并做出安排建立結構并實施計劃監(jiān)督進展與取得成果承擔責任鼓舞、委任并信任他人談判達成交易采用戰(zhàn)術規(guī)劃信任判斷表達觀點調(diào)解人領導者素養(yǎng)取得成果承擔責任鼓舞、委任并信任他人談判達成交易采用戰(zhàn)術規(guī)劃95取得成果承擔責任鼓舞、委任并信任他人談判達成交易采用戰(zhàn)術規(guī)劃1自我分析2分析群體3展現(xiàn)魅力領導者素養(yǎng)學習三部曲123領導者素養(yǎng)96123領導者素養(yǎng)123領導者素養(yǎng)961自我分析以往可以復制的成就以往可以總結的經(jīng)驗我強項和弱項分析有經(jīng)驗無經(jīng)驗誰是我學習的對象分析我的性格和能力思考怎樣充分利用資源1自我分析以往可以復制的成就有經(jīng)驗無經(jīng)驗誰是我學習的對象971自我分析以往可以復制的成就有經(jīng)驗無經(jīng)驗誰是我學習的對象12分析群體—人員性格分析—人員參與方式分析（獨裁者/和事佬/不干涉主義者/民主者）—現(xiàn)狀分析（工作狀態(tài)和氣氛）影響方式現(xiàn)狀行為—明文及潛在規(guī)則—不利于團隊工作的行為2—人員性格分析—現(xiàn)狀分析影響現(xiàn)狀行為—明文及潛在規(guī)982—人員性格分析—現(xiàn)狀分析影響現(xiàn)狀行為—明文及潛在規(guī)創(chuàng)造共同的工作機會促進團隊認同感增進團隊成員之間的反饋信任你的成員鼓勵大家公開自己的觀點C氛圍通過自己的榜樣進行領導保持微笑，鼓勵幽默感3展現(xiàn)魅力B管理學會放權讓事情簡單化召開不同類型的會議確保工作所需的資源鼓勵參與愿景規(guī)劃對愿景做出解釋提供意義和挑戰(zhàn)A愿景D行為創(chuàng)造共同的工作機會增進團隊成員之間的反饋信任你的成員C通過自99創(chuàng)造共同的工作機會增進團隊成員之間的反饋信任你的成員C通過自HANDLINGTEAMPROBLEMS處理團隊問題HANDLINGTEAMPROBLEMS處理團隊問題100HANDLINGTEAMPROBLEMS處理團隊問題HA我們不是一個團隊Problem1我們不是Problem1101我們不是Problem1我們不是Problem1101由B·W·塔克曼提出了解各個階段的特質(zhì)和行為針對各個行為采取相應的行動對策：從群體到團隊團隊的發(fā)展經(jīng)歷的四個必然階段1.形成階段2.劇變階段3.標準化階段4.運行階段由B·W·塔克曼提出對策：從群體到團隊團隊的發(fā)展經(jīng)歷的四個必102由B·W·塔克曼提出對策：從群體到團隊團隊的發(fā)展經(jīng)歷的四個必沖突Problem2沖突Problem2103沖突Problem2沖突Problem2103對策：托馬斯—基爾曼恩沖突模型工具果斷的不果斷的不合作合作競爭（輸—贏）通過堅持自己的立場拒絕別人的觀念合作（雙贏）采納雙方的觀點，找到使雙方都有發(fā)展的方法折中（雙贏）雙贏的談判藝術回避（輸—輸）不介入沖突妥協(xié)（贏—輸）接受現(xiàn)狀，放棄原來的主張對策：托馬斯—基爾曼恩沖突模型工具果斷的104對策：托馬斯—基爾曼恩沖突模型工具果斷的領導風格Problem3領導風格Problem3105領導風格Problem3領導風格Problem3105缺乏平衡Problem4缺乏平衡Problem4106缺乏平衡Problem4缺乏平衡Problem4106對策：以下屬為風格考慮希望計劃得以實施—發(fā)出具體的指令—密切監(jiān)督闡明任務—提供建議—讓成員對工作有主人翁的態(tài)度概括性地描述任務—引起討論，激發(fā)觀念—保證團隊都同意采取行動指明總體方向—給予團隊充分授權—希望團隊報告所取得的進步對策：以下屬為風格考慮希望計劃得以實施闡明任務概括性地描述任107對策：以下屬為風格考慮希望計劃得以實施闡明任務概括性地描述任對策：專家角色的支持建立人員擁有的技術的詳細列表對策：專家角色的支持建立人員擁有的技術的詳細列表108對策：專家角色的支持建立人員擁有的技術的詳細列表對策：專家角協(xié)調(diào)人—指明方向的人智多星

—富有創(chuàng)造性凝聚者—凝聚人心成員有機整體鞭策者—關心工作進度及可能出錯的事情對策：角色的平衡貝爾賓團隊角色配比團隊平衡實干家—把決策和計劃變成可執(zhí)行的具體任務外交家—與外部進行聯(lián)系找出需求監(jiān)督評論員

—分析環(huán)境狀況，阻止按錯誤的方向行動協(xié)調(diào)人—指明方向的人對策：角色的平衡貝爾賓團隊角色配比團109協(xié)調(diào)人—指明方向的人對策：角色的平衡貝爾賓團隊角色配比團技術短缺