控制手段與方法課件

管理學(xué)第15章控制手段與方法管理學(xué)第15章1第15章

控制手段與方法沒有規(guī)矩不成方圓沒有控制就沒有管理第15章

控制手段與方法沒有規(guī)矩不成方圓2主要內(nèi)容與重點(diǎn)官僚控制市場控制團(tuán)體控制危機(jī)管理主要內(nèi)容與重點(diǎn)3本章難點(diǎn)三類控制手段各自特征及靈活運(yùn)用面對重大危機(jī)問題如何處理本章難點(diǎn)4第一節(jié)控制的模式類型特征和要求官僚控制利用正式章程、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、層級、法定權(quán)威（預(yù)算、財務(wù)、審計(jì)）市場控制價格、競爭、交換關(guān)系團(tuán)體控制利用價值觀、信念、信任第一節(jié)控制的模式類型特征和要求利用正式章程、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)5官僚控制通過運(yùn)用由規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序構(gòu)成的綜合系統(tǒng)而實(shí)施的控制，而這些規(guī)則和程序可以塑造和規(guī)范分部、職能部門和個人的行為官僚控制的最大特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化有什么作用？官僚控制通過運(yùn)用由規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)操作程序構(gòu)成的綜合系統(tǒng)而實(shí)施的控6官僚控制機(jī)械官僚行為策略性行為對控制的抵制

運(yùn)用官僚控制應(yīng)注意的問題：

適用范圍：組織外部環(huán)境相對穩(wěn)定，不會出現(xiàn)過快的變動組織活動是易于理解的常規(guī)性工作，屬于例行技術(shù)，技術(shù)變化較慢組織規(guī)模較大官僚控制機(jī)械官僚行為運(yùn)用官僚控制應(yīng)注意的問題：適用范圍：組7員工控制部門市場控制事業(yè)部盈利能力市場份額轉(zhuǎn)移價格人才市場與獎酬控制市場控制的層次結(jié)構(gòu)模型

市場控制是指在企業(yè)內(nèi)部管理的過程中，借用市場機(jī)制與市場價值體系進(jìn)行評估與控制的方式借助經(jīng)濟(jì)力量，通過價格機(jī)制來規(guī)范員工行為公司控制員工控制部門市場控制事業(yè)部盈利能力轉(zhuǎn)移價8討論海爾在實(shí)施國際化戰(zhàn)略中改變原來職能管理模式為內(nèi)部市場鏈模式模擬市場核算，實(shí)行成本否決成本倒推這說明了什么？小故事邯鋼經(jīng)驗(yàn)討論這小故事邯鋼經(jīng)驗(yàn)9團(tuán)體控制團(tuán)體控制：

通過共享的價值觀、預(yù)期行為、共同期望以及其他與組織文化相關(guān)的因素對組織中的個人和群體施加控制團(tuán)體控制成為一種重要的控制方式的原因：

當(dāng)組織中問題的模糊性或不確定性程度高當(dāng)組織需要形成了一套強(qiáng)大的、有凝聚力的組織價值和規(guī)范當(dāng)組織處在動態(tài)環(huán)境團(tuán)體控制團(tuán)體控制：當(dāng)組織中問題的模糊性或不確定性程度高10團(tuán)體控制組織學(xué)習(xí)性控制的一種表現(xiàn)，使用企業(yè)文化手段如企業(yè)共享的價值觀、承諾、傳統(tǒng)、信念來控制組織成員和工作性質(zhì)發(fā)生變化控制環(huán)境變化雇傭關(guān)系變化控制系統(tǒng)變化為什么需要團(tuán)體控制？團(tuán)體控制組織學(xué)習(xí)性控制的一種表現(xiàn)，使用企業(yè)文化手段如企業(yè)共享11怎樣實(shí)施團(tuán)體控制？凝結(jié)共同的價值觀建立主人翁責(zé)任意識和歸屬承諾優(yōu)化企業(yè)文化以自我控制帶動團(tuán)體控制團(tuán)體控制怎樣實(shí)施團(tuán)體控制？凝結(jié)共同的價值觀團(tuán)體控制12討論從官僚控制到市場控制再到團(tuán)體控制說明了什么問題？這三類控制哪個更優(yōu)？這三類控制手段能否相互替代？我們應(yīng)該如何靈活運(yùn)用這三類控制手段來實(shí)施管理的控制職能？討論從官僚控制到市場控制再到團(tuán)體控制說明了什么問題？13第一類預(yù)算控制法一、預(yù)算控制的概念定義：用數(shù)字編制未來某一個時期的計(jì)劃，也就是用財務(wù)數(shù)字（如在財務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算中）或非財務(wù)數(shù)字（如在生產(chǎn)預(yù)算中）來表示預(yù)期的結(jié)果由預(yù)算的定義可知，預(yù)算的涵義包括：

預(yù)算是一種計(jì)劃預(yù)算是一種預(yù)測預(yù)算是一種控制手段第一類預(yù)算控制法一、預(yù)算控制的概念14二、預(yù)算的種類指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的預(yù)算（如銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，直接材料采購預(yù)算，直接人工預(yù)算，制造費(fèi)用預(yù)算，單位生產(chǎn)成本預(yù)算，推銷及管理費(fèi)用預(yù)算等）

經(jīng)營預(yù)算是指對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置，擴(kuò)建，改造，更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算投資預(yù)算指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支，經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括“現(xiàn)金預(yù)算”，“預(yù)計(jì)收益表”，“預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表”。財務(wù)預(yù)算成為各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計(jì)劃。故亦稱“總預(yù)算”財務(wù)預(yù)算二、預(yù)算的種類指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的預(yù)算（如銷售經(jīng)營151.預(yù)算是有時間期限的2.預(yù)算是一數(shù)字計(jì)劃3.預(yù)算通常有專門的組織負(fù)責(zé)編制4.預(yù)算執(zhí)行情況通常由財務(wù)部門負(fù)責(zé)收集三、預(yù)算的特點(diǎn)1.預(yù)算是有時間期限的三、預(yù)算的特點(diǎn)16落實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃指定責(zé)任確定業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)作用四、預(yù)算的作用落實(shí)戰(zhàn)略計(jì)劃四、預(yù)算的作用17預(yù)算過繁過細(xì)

錯把手段當(dāng)目標(biāo)預(yù)算缺乏靈活性潛在的效能低下預(yù)算方式不合理預(yù)算焦慮五、預(yù)算控制中應(yīng)注意的問題預(yù)算過繁過細(xì)錯把手段當(dāng)目標(biāo)潛在的效能低下預(yù)算方式不合理預(yù)18基本原理：六、零基預(yù)算對任何一個預(yù)算期，任何一種項(xiàng)目費(fèi)用的開支，都不是從原有的基數(shù)出發(fā)，即根本不考慮各項(xiàng)目基期的費(fèi)用開支情況，而是一切以零為基礎(chǔ)，從零開始考慮各項(xiàng)費(fèi)用的開支的必要性及其預(yù)算的規(guī)模基本原理：六、零基預(yù)算對任何一個預(yù)算期，任何19第二類財務(wù)控制

資產(chǎn)負(fù)債表：資產(chǎn)、負(fù)債、股東權(quán)益

損益表：收入和支出的各項(xiàng)內(nèi)容財務(wù)評價：償債能力評價、營運(yùn)能力評價、盈利能力評價第二類財務(wù)控制資產(chǎn)負(fù)債表：資產(chǎn)、負(fù)債、股東權(quán)益201）外部審計(jì)：是由外部機(jī)構(gòu)（如會計(jì)師事務(wù)所）選派的審計(jì)人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進(jìn)行獨(dú)立的評估2）內(nèi)部審計(jì)：是由企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或財務(wù)部門的專職人員來獨(dú)立地進(jìn)行的；提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證達(dá)成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段3）管理審計(jì)：利用公開記錄的信息，從反映組織管理績效及其影響因素的若干方面將組織與同行其它組織或其它行業(yè)的著名組織進(jìn)行比較，以判斷組織經(jīng)營與管理的健康程度第三類審計(jì)控制對會計(jì)記錄和財務(wù)報表進(jìn)行審核、鑒定，以判斷其真實(shí)性和可靠性審計(jì)控制包括三種類型：1）外部審計(jì)：是由外部機(jī)構(gòu)（如會計(jì)師事務(wù)所）選派的審計(jì)人員對21第二節(jié)危機(jī)管理與控制危機(jī)的特征突發(fā)性嚴(yán)重破壞性緊迫性信息不充分資源嚴(yán)重缺乏第二節(jié)危機(jī)管理與控制危機(jī)的特征22危機(jī)發(fā)展過程危機(jī)前兆階段危機(jī)爆發(fā)階段危機(jī)持續(xù)階段危機(jī)解決階段危機(jī)發(fā)展過程危機(jī)前兆階段23危機(jī)管理組織溝通媒體管理危機(jī)組織管理的架構(gòu)4R縮減、預(yù)備、反應(yīng)、恢復(fù)危機(jī)管理組織溝通24麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)案例討論麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)案例討論25麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦了第一家麥當(dāng)勞餐廳，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高，價格廉，供應(yīng)迅速，環(huán)境優(yōu)美。連鎖店迅速發(fā)展到每個州，至1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國26麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖店經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃不到不對味的漢堡或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周圍人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定一套全面、周密的控制辦法。

麥當(dāng)勞公司主要通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為店經(jīng)理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機(jī)制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵機(jī)制中形成了對其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食27麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司還通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心--漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強(qiáng)化培訓(xùn)?；厝ブ?，他們還被要求對所有工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了28

為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督的控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當(dāng)勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評。為此，各分店要及時提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對策。麥當(dāng)勞公司的再一個控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家熟知的"質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實(shí)"口號所體現(xiàn)的文化價值觀。為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動，麥29麥當(dāng)勞公司的共享價值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個主要利益團(tuán)體--顧客也包括進(jìn)這支建設(shè)隊(duì)伍中，麥當(dāng)勞的顧客雖然要求自我服務(wù)，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子開設(shè)游戲場所、提供快樂餐廳和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對公司的忠誠感。

討論題：