企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述課件

2023/7/31企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述2023/7/25企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述1第一章企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)目的與要求財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，通過本章的學(xué)習(xí)要求在理解戰(zhàn)略思想、原理的基礎(chǔ)上，了解戰(zhàn)略管理過程和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系。熟悉企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略類型依據(jù)與過程，把握初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和再生期的財務(wù)背景、制定與實施原理。

第一章企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)目的與要求2第一章企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理第四節(jié)股利分配戰(zhàn)略管理第五節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理的運用

一、初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略

二、發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略

三、成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

四、再生期財務(wù)戰(zhàn)略

第一章企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理第一節(jié)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述3第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述何謂戰(zhàn)略？也稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件深入分析與主觀判斷的基礎(chǔ)上，為提高企業(yè)競爭實力，對企業(yè)全局和未來進行的總體與長遠的謀劃。

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述4第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述問題導(dǎo)入：巨人集團戰(zhàn)略失誤案例

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述5巨人集團的發(fā)展巨人集團的投資巨人集團危機原因分析巨人投資的風(fēng)險巨人失敗教訓(xùn)巨人集團戰(zhàn)略失誤案例巨人集團的發(fā)展巨人集團的投資巨人集團危機原因分析巨人投資的風(fēng)6一、巨人集團的發(fā)展1989年，史玉柱在深圳注冊建立了“巨人新技術(shù)公司”以電腦軟件為支柱產(chǎn)業(yè)。1991年，將總部從深圳遷往上海升為“巨人高科技有限公司”領(lǐng)域：電腦軟件，生物工程1993年，國際著名電腦公司大舉進入中國，使中國電腦受到重創(chuàng)，巨人集團開始進軍房地產(chǎn)行業(yè)，上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團開始衰落一、巨人集團的發(fā)展1989年，史玉柱在深圳注冊建立了“巨人新7二、巨人集團的投資1、公司成立之初，主要投資于計算機行業(yè)，開發(fā)電腦軟件2、由于電腦軟件行業(yè)受到國外電腦行業(yè)的沖擊，巨人的支柱產(chǎn)業(yè)受到打擊，作為巨人集團的支柱產(chǎn)業(yè)，巨人集團投資于生物工程行業(yè)，在這兩個行業(yè)，巨人集團發(fā)展很好，年銷售額不斷提高，利潤也在提高3、但是由于房地產(chǎn)熱，房地產(chǎn)行業(yè)可觀的利潤，產(chǎn)生巨大的誘惑，加上當(dāng)時的政策導(dǎo)向，對房地產(chǎn)行業(yè)的諸多優(yōu)惠，使巨人也卷入這股浪潮，并一發(fā)不可收拾二、巨人集團的投資1、公司成立之初，主要投資于計算機行業(yè)，開8巨人大廈建于1993年規(guī)劃從18層不斷“加高”到72層政府扶持要建全國最高的樓賣樓花所需建設(shè)資金約12億元當(dāng)時只有1億元現(xiàn)金巨人大廈工程不能繼續(xù)政府宏觀調(diào)控，內(nèi)部資金緊張向銀行貸不到錢最終造成整個巨人集團的倒塌資金告急巨人大廈建于1993年規(guī)劃從18層不斷“加高”到72層政府扶9巨人集團資金流程圖軟件開發(fā)資金賣樓花生物工程房地產(chǎn)巨人集團資金流程圖資金賣樓花生物工程房地產(chǎn)10三、巨人集團危機原因分析1、盲目虛榮，投資巨人大廈2、

進軍房地產(chǎn)，造成集團資金鏈斷裂3、抽調(diào)軟件、生物工程的資金建巨人大廈使活錢變成死錢4、巨人集團財務(wù)控制混亂5、人員配置方面，集團的決策層本身就缺乏管理經(jīng)驗，史玉柱又采取高度集權(quán)的管理模式，制約史玉柱的決策機制是不存在。三、巨人集團危機原因分析1、盲目虛榮，投資巨人大廈2、進軍11四、巨人投資的風(fēng)險1、基本上沒有進行風(fēng)險的預(yù)算，只是一味的將樓蓋得更高，完全沒有考慮企業(yè)的承受能力。2、巨人盲目的依據(jù)政策導(dǎo)向，將資金投入本身風(fēng)險就很高，而且需用資金量大的房地產(chǎn)行業(yè)，投資期較長，加大了企業(yè)的經(jīng)營杠桿，同時加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險四、巨人投資的風(fēng)險1、基本上沒有進行風(fēng)險的預(yù)算，只是一味的將12巨人集團的短壽命具有一定的代表性中國企業(yè)的平均壽命只有4歲，有人對二百多家“正常活著”的企業(yè)進行了調(diào)查，與優(yōu)秀的跨國公司相比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的看不出來是在工作，而是在制造矛盾=破壞性的干。10％的正在猶豫著什么=不知干。20％的為增加庫存而工作=蠻干、盲干、胡干。10%的由于沒有對公司做出貢獻=負效勞動。40％的正在按照低標(biāo)準或方法工作=低效勞動只有15%的屬于正常范圍，但績效仍然不高=都干不好。

戰(zhàn)略！巨人集團的短壽命具有一定的代表性5％的看不出來是在工作，而是13第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略——企業(yè)需要進行思考的三大問題現(xiàn)在在哪？

要往哪里去？

怎樣到達那里？戰(zhàn)略是公司前進的路徑地圖，戰(zhàn)略旨在做對的事，而不僅是把事情做對。

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述14第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略與其他名詞關(guān)聯(lián)性

與策略關(guān)系：戰(zhàn)略應(yīng)是方向性的把握，而策略則是具體的動作；策略是從屬于戰(zhàn)略的，沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的策略沒價值；兩者是相對的；與戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：

戰(zhàn)略就是你決定要做這件事.而戰(zhàn)術(shù)就是你具體怎樣去做這件事.前者是決定做.后者是怎么做第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述15第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略與其他名詞關(guān)聯(lián)性

與規(guī)劃關(guān)系：

規(guī)劃是長期的、全局性的計劃，具有戰(zhàn)略性，是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)。與計劃關(guān)系：

戰(zhàn)略具有導(dǎo)航作用，指明企業(yè)未來發(fā)展方向，是計劃的基礎(chǔ)。計劃是實施戰(zhàn)略目標(biāo)的具體部署與安排。第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述16舉例：從國家層面上看：

發(fā)展戰(zhàn)略是指為了促進經(jīng)濟,社會,科技、其他諸要素協(xié)調(diào)發(fā)展而進行的全局性,根本性的謀劃，是在全面研究經(jīng)濟,社會發(fā)展的基本方向,基本問題的基礎(chǔ)上,對國民經(jīng)濟,社會發(fā)展全局做出不同層次,不同側(cè)面的決策；

發(fā)展規(guī)劃是指以發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)對國民經(jīng)濟與社會發(fā)展所作的總體部署，通過綜合利用資源,合理布局生產(chǎn)力和城鎮(zhèn)、各部門之間,企業(yè)之間,生產(chǎn)性建設(shè)與非生產(chǎn)性建設(shè)之間,地區(qū)之間、經(jīng)濟與環(huán)境之間相互協(xié)調(diào),從而獲得最佳的經(jīng)濟效益,社會效益和生態(tài)效益,實現(xiàn)并保持可持續(xù)發(fā)展;

發(fā)展計劃是對近期行動的系統(tǒng)安排,是指在發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下,在政府主導(dǎo)下,由社會各界廣泛參與,積極協(xié)商后,對社會公共產(chǎn)品供求的近期狀況所作的選擇和預(yù)先部署。

舉例：從國家層面上看：

發(fā)展戰(zhàn)略是指為了促進經(jīng)濟,社會,科技17可見,戰(zhàn)略,規(guī)劃與計劃的基本內(nèi)涵是不同的.但是,它們之間又有內(nèi)在的聯(lián)系,一般說來,應(yīng)當(dāng)先有戰(zhàn)略.后有規(guī)劃,再訂計劃,其之間的關(guān)系是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，即戰(zhàn)略指導(dǎo)規(guī)劃,計劃,戰(zhàn)略既是制定規(guī)劃與計劃的基礎(chǔ),也是規(guī)劃與計劃的靈魂和精髓.規(guī)劃再指導(dǎo)計劃,可以說,計劃是規(guī)劃的繼續(xù)和發(fā)展

可見,戰(zhàn)略,規(guī)劃與計劃的基本內(nèi)涵是不同的.但是,它們之間又有18第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略層次：企業(yè)層事業(yè)層經(jīng)營層

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述19第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略層次：

（1）企業(yè)層戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略決策者為集團公司總裁及其他主要負責(zé)人，決策――集團公司董事會

A）建立和管理全局性的多種經(jīng)營組合決策

B）取得相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同優(yōu)勢，并將其轉(zhuǎn)化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢

C）建立投資項目的評價體系，合理配置公司的資源

D）對事業(yè)部戰(zhàn)略提出評論、修正或進行統(tǒng)籌等

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述20第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)

（2）事業(yè)層戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，由各事業(yè)部長負責(zé)制定并實施

A）在既定的經(jīng)營范圍內(nèi)，確定保持競爭優(yōu)勢的行動方案

B）對外部環(huán)境變動作出反應(yīng)

C）統(tǒng)籌職能部門的戰(zhàn)略

D）對單位特定經(jīng)營問題采取行動第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述21第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)

（3）經(jīng)營層，或職能戰(zhàn)略：職能部門中職能管理人員制定的短期目標(biāo)與規(guī)劃

決策主體：職能部門經(jīng)理

A）制定行動計劃，支持事業(yè)部的經(jīng)營戰(zhàn)略，并實現(xiàn)本部門的業(yè)績目標(biāo)

B）對更低層的經(jīng)理人員提出與戰(zhàn)略有關(guān)的方案與建議，并進行審批與統(tǒng)籌第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述22第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)

各級戰(zhàn)略的關(guān)系：上一級的展開為下一級。每一級戰(zhàn)略又要保持一定的獨立性第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述23第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的重要特征

1.全局性：

追求全局利益最大化，也是實施戰(zhàn)略管理的重要指導(dǎo)思想，要求局部服從整體，短期服從長期。

2.高層管理導(dǎo)向性：

其管理能力和地位能夠統(tǒng)觀全局，被賦予分配資源的權(quán)利。戰(zhàn)略管理的主體不是企業(yè)一般管理者，而公司的高層，它是一種高層導(dǎo)向式的管理。

3.長期性：

戰(zhàn)略決策對未來較長時期就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問題統(tǒng)籌規(guī)劃。

4.資源綜合性：

涉及人力資本、財務(wù)資本、信息資源等的整合

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述24第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

二、戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效的管理與運用這些資本的戰(zhàn)略。

是一項職能級戰(zhàn)略。

財務(wù)戰(zhàn)略的實施是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述25第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

二、戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特征：

1.支持性：支持經(jīng)營戰(zhàn)略，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略

2.動態(tài)性：財務(wù)戰(zhàn)略隨經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行調(diào)整。財務(wù)戰(zhàn)略立足于長期規(guī)劃，具有超前性。

對環(huán)境的變化作出反映，小變則保持戰(zhàn)略不變，大變則進行戰(zhàn)略調(diào)整。

3.全員性：縱向看，各戰(zhàn)略層次都有；橫向看，與其他戰(zhàn)略相結(jié)合。意味著財務(wù)戰(zhàn)略管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)、以財務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心、以其他部門的協(xié)調(diào)為依托而進行的全員管理。

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述26第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型

（一）按生命周期分：

1.初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略

2.成長期財務(wù)戰(zhàn)略

3.成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

4.再生期或稱衰退期財務(wù)戰(zhàn)略

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述27第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型

（二）按財務(wù)管理對象分

1.企業(yè)籌資戰(zhàn)略

2.企業(yè)投資戰(zhàn)略

3.企業(yè)分配戰(zhàn)略

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述28第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型

（三）按企業(yè)經(jīng)營能力大小分

擴張型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述29第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

四、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)與前提（一）資本市場與財務(wù)戰(zhàn)略

1.資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定特別是籌資戰(zhàn)略提供了前提

2.資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供了依據(jù)；并購與股票回購等

3.資本市場某種程度上向公司提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述30第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

四、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)與前提（二）管理者風(fēng)險態(tài)度與財務(wù)戰(zhàn)略

1.風(fēng)險厭惡者：穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略

2.風(fēng)險偏好者：激進的財務(wù)戰(zhàn)略3.風(fēng)險中庸者：介于穩(wěn)健與激進之間。

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述31第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

四、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)與前提（三）公司治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)戰(zhàn)略

公司治理包括內(nèi)、外部機制內(nèi)部機制：所有權(quán)結(jié)構(gòu)與集中度、公司董事會職能、高管的報酬計劃外部機制：公司控制權(quán)市場不同的公司治理機制會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序

監(jiān)督型的董事會，則戰(zhàn)略決策與選擇的權(quán)利在高層管理者管理型的董事會，則戰(zhàn)略決策與選擇的權(quán)利在董事會

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述32第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

五、財務(wù)戰(zhàn)略決策與財務(wù)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略不能被有效實施的原因：

1.財務(wù)戰(zhàn)略實施過程比原計劃需要更多的時間

2.出現(xiàn)未料的意外事項

3.財務(wù)組織與財務(wù)高層管理者之間缺乏協(xié)調(diào)

4.對財務(wù)人員能力估計不足

5.對關(guān)鍵任務(wù)與活動缺乏明確的說明

6.財務(wù)信息系統(tǒng)缺乏明確的說明

7.財務(wù)部門經(jīng)理沒有足夠的能力來引導(dǎo)員工

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述33第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述

五、財務(wù)戰(zhàn)略決策與財務(wù)戰(zhàn)略實施實施有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵工作：

1.明確財務(wù)戰(zhàn)略

2.再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工

3.構(gòu)建財務(wù)信息、業(yè)績評價及其他監(jiān)控系統(tǒng)

4.形成共享的價值觀

5.確定財務(wù)人員分布與調(diào)整

6.提高財務(wù)人員技能

第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理概述34.戰(zhàn)略融資產(chǎn)權(quán)融資信用融資公募：上市發(fā)行私募：形式很多合資：資產(chǎn)并購常見性借款融資租賃補償貿(mào)易：買方信貸BOT未來收益抵押貸款第二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理.戰(zhàn)略產(chǎn)權(quán)融資信用融資公募：上市發(fā)行私募：形式很多合資：資產(chǎn)35

第二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理

一、籌資戰(zhàn)略目標(biāo)

規(guī)定了企業(yè)籌資的基本目標(biāo)與基本方向。具體表現(xiàn)：滿足資金需求滿足資本結(jié)構(gòu)調(diào)整需要提高籌資能力

第二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理

一、籌資戰(zhàn)略目標(biāo)36

第二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理

二、資本結(jié)構(gòu)合理安排戰(zhàn)略是籌資戰(zhàn)略中最為重要的戰(zhàn)略。

資本結(jié)構(gòu)是指各種資本的構(gòu)成及其比例關(guān)系。合理資本結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)：企業(yè)價值最大化WACC最低（加權(quán)平均資本成本）有助于提高企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率具有一定彈性制定程序?qū)Y本結(jié)構(gòu)定性與定量分析，提出備選方案。將各備選方案結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對比分析，選出最佳方案。二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理

第二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理

二、資本結(jié)構(gòu)合理安排戰(zhàn)略37保守型資本結(jié)構(gòu)企業(yè)用長期負債來滿足短期資金的需要，投資者投入資金來滿足長期資金的需要。在這種情況下，企業(yè)的整體風(fēng)險較低，但資本成本最高，相對而言是企業(yè)的收益較低，而且企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)的彈性非常弱，具有很強的剛性，很難調(diào)整。這種類型的資本結(jié)構(gòu)在企業(yè)的實際業(yè)務(wù)中并不多見。流動資產(chǎn)1億長期負債2.5億

長期資產(chǎn)2億所有者權(quán)益0.5億1億2億2.5億0.5億保守型資本結(jié)構(gòu)流動資產(chǎn)1億長期負債2.5億所有者權(quán)益0.538穩(wěn)健型資本結(jié)構(gòu)企業(yè)用短期負債和部分的長期負債投資于流動資產(chǎn)，而用其余的長期負債和股權(quán)資本投資于長期資產(chǎn)。一般采用該種資金使用方式的企業(yè)會保持一個良好的財務(wù)信用，而且其資本成本具有可調(diào)性，其中包括了對企業(yè)債務(wù)融資風(fēng)險的調(diào)整，并且相對于保守型來說，因為有了流動負債，其資本結(jié)構(gòu)就具有了一定的彈性。擁有這種類型的資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)比較多見。流動資產(chǎn)流動負債長期負債

長期資產(chǎn)所有者權(quán)益穩(wěn)健型資本結(jié)構(gòu)流動資產(chǎn)流動負債長期負債所有者權(quán)益39風(fēng)險型資本結(jié)構(gòu)擁有該種類型的資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)的債務(wù)融資風(fēng)險比較明顯。它用部分流動負債滿足了所有短期資金的需要，用其余部分流動負債和所有長期負債及所有者權(quán)益來滿足長期資金的需要。流動資產(chǎn)變現(xiàn)后并不能全部清償流動負債，那么企業(yè)便會被要求用長期資產(chǎn)變現(xiàn)來滿足短期債務(wù)償還的需要，但長期資產(chǎn)并不是為了變現(xiàn)而存在的所以企業(yè)的債務(wù)融資風(fēng)險極大，可能會導(dǎo)致企業(yè)黑字破產(chǎn)（一般是指資金周轉(zhuǎn)困難而發(fā)生的破產(chǎn)，如企業(yè)負債結(jié)構(gòu)安排不當(dāng)造成債務(wù)集中到期而發(fā)生償付困難）流動資產(chǎn)流動負債

長期資產(chǎn)長期負債所有者權(quán)益風(fēng)險型資本結(jié)構(gòu)流動資產(chǎn)流動負債長期負債所有者權(quán)益40非正常型資本結(jié)構(gòu)（1）企業(yè)經(jīng)營虧損，未分配利潤為負數(shù)流動資產(chǎn)流動負債長期負債長期資產(chǎn)所有者權(quán)益（未分配利潤）非正常型資本結(jié)構(gòu)（1）流動資產(chǎn)流動負債長期負債長期資產(chǎn)所有者41非正常型資本結(jié)構(gòu)（2）企業(yè)股權(quán)資本全部被經(jīng)營虧損所侵蝕。如果沒有外來資金支持，企業(yè)破產(chǎn)無疑。由于經(jīng)營虧損發(fā)生的破產(chǎn)，一般稱作紅字破產(chǎn)。流動資產(chǎn)負債

長期資產(chǎn)虧損非正常型資本結(jié)構(gòu)（2）流動資產(chǎn)負債虧損42

第二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理

三、籌資渠道與方式的戰(zhàn)略選擇主要籌資方式內(nèi)部留成、發(fā)行股票、貸款、發(fā)行債券、商業(yè)信用、租賃不同籌資方式的優(yōu)劣比較二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理

第二節(jié)籌資戰(zhàn)略管理

三、籌資渠道與方式的戰(zhàn)略選擇43

一、目標(biāo)總體目標(biāo)：實現(xiàn)企業(yè)價值最大化（EBIT）即以最少投入和較低風(fēng)險，取得最大的收益。第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理44

二、方法SWOT分析法第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理45SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法。早在20世紀80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來的，它是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。何謂SWOT

何謂SWOT46SWOTAnalysisChart

STRENGTHS優(yōu)勢OPPORTUNITIES機會WEAKNESSES劣勢THREATS威脅SWOTAnalysisChart STRENGTHSW47SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）

●技術(shù)技能優(yōu)勢●有形資產(chǎn)優(yōu)勢●無形資產(chǎn)優(yōu)勢●人力資源優(yōu)勢●組織體系優(yōu)勢●競爭能力優(yōu)勢SWOT分析法-----S競爭優(yōu)勢（S）48SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）

●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的

有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源

組織資產(chǎn)

SWOT分析法-----W競爭劣勢（W）49企業(yè)中的機會(O)：●客戶群的擴大趨勢●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會SWOT分析法-----O企業(yè)中的機會(O)：SWOT分析法-----O50SWOT分析法-----T企業(yè)生存的外部威脅(T)：

●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊SWOT分析法-----T企業(yè)生存的外部威脅(T)：51SWOT優(yōu)勢劣勢內(nèi)部因素機會威脅外部因素SWOT優(yōu)勢內(nèi)部因素機會外部因素52建立SWOT表時考慮的問題

1，擅長什么？2，組織有什么新技術(shù)？3，能做什么別人做不到的？4，和別人有什么不同的？5，顧客為什么親？6，最近因何成功？1，市場中有什么適合我們的機會？2，可以學(xué)什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？4，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？6，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1，什么做不來？2，缺乏什么技術(shù)？3，別人有什么比我們好？4，不能夠滿足何種顧客？5，最近因何失?。?，市場最近有什么改變？2，競爭者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？

4，政治環(huán)境的改變是否會傷害組織？5，是否有什么事可能會威脅到組織的生存？建立SWOT表時考慮的問題53SWOT在實際企業(yè)中的應(yīng)用SWOT在實際企業(yè)中的應(yīng)用54SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅？SWOT案例分析A公司是一家高科技企業(yè)，享有國55SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅？

SWOT案例分析A公司是一家高科技企業(yè)，享有國56SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅？

SWOT案例分析A公司是一家高科技企業(yè)，享有國57SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅？

SWOT案例分析A公司是一家高科技企業(yè)，享有國58SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅？

SWOT案例分析A公司是一家高科技企業(yè)，享有國59

二、制定方法波士頓矩陣分析法第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理60波士頓矩陣分析法相對市場份額明星問號瘦狗金?；颥F(xiàn)金牛高行業(yè)增長率低小大波士頓矩陣分析法相對市場份額明星問號瘦狗金?；颥F(xiàn)金牛高小大61波士頓矩陣的象限特性明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率問號金牛瘦狗30%市場增長率-10%100.1相對市場份額利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：中或負戰(zhàn)略：放棄波士頓矩陣的象限特性明星利潤：高、穩(wěn)定、增長中問號金牛瘦狗362

二、制定方法通用電氣經(jīng)營矩陣分析法第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理63通用電氣經(jīng)營矩陣分析法戰(zhàn)略：P15勝者勝者問號勝者平均生產(chǎn)者輸家利潤生產(chǎn)者輸家輸家高低高低

行業(yè)吸引力競爭地位勝者勝者問號勝者平均生產(chǎn)者輸家利潤生產(chǎn)者輸家輸家高低高低64

二、制定方法產(chǎn)品生命周期矩陣分析法第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理65產(chǎn)品生命周期矩陣分析法戰(zhàn)略：P16強中弱初創(chuàng)期盈問號虧成長期盈盈或問號可能虧成熟期盈盈虧衰退期盈虧虧生命周期盈利狀況競爭地位強中弱初創(chuàng)期盈問號虧成長期盈盈或問號可能虧成熟期盈盈虧衰退期66

二、制定方法波特模型第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理67

波特模型：五種競爭力量決定產(chǎn)品的銷售量、價格、成本和投資，也就決定了行業(yè)的長期盈利水平。原有競爭者供應(yīng)商替代品客戶新進入者原有競爭者供應(yīng)商替代品客戶新進入者68

3、投資戰(zhàn)略方案的評價與選擇考慮因素：市場生產(chǎn)財務(wù)競爭宏觀人員第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理69第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理4、投資戰(zhàn)略的實施與控制分析組織結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略變化選擇戰(zhàn)略實施方式戰(zhàn)略實施與控制分析組織文化第三節(jié)投資戰(zhàn)略管理分析組織結(jié)構(gòu)分析戰(zhàn)略變化選擇戰(zhàn)略實施方式70一第四節(jié)股利分配戰(zhàn)略管理股利支付方式股利發(fā)放政策剩余支付穩(wěn)定股利額支付固定股利支付率低正常加額外股利現(xiàn)金股票回購股利戰(zhàn)略一第四節(jié)股利分配戰(zhàn)略管理股利支付方式股利發(fā)放政策剩余支付穩(wěn)一第四節(jié)股利分配戰(zhàn)略管理

一、股利分配戰(zhàn)略定義是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，對股利分配所進行的全局和長期性謀劃。特性:從全局出發(fā)，關(guān)注于企業(yè)長遠發(fā)展解決的問題:

股利支付率、股利穩(wěn)定性、傳達信息目標(biāo):

維護股東利益、促進公司長期發(fā)展、穩(wěn)定股價一第四節(jié)股利分配戰(zhàn)略管理一第四節(jié)股利分配戰(zhàn)略管理

二、制定步驟分析內(nèi)外環(huán)境擬定備選方案評選方案一第四節(jié)股利分配戰(zhàn)略管理第五節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理的運用一、企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略

（一）企業(yè)初創(chuàng)期經(jīng)營風(fēng)險分析：單一企業(yè)、集團

單一企業(yè)：產(chǎn)品的開發(fā)、潛在的客戶、市場占有率等

初創(chuàng)期經(jīng)營風(fēng)險主要表現(xiàn)在：

（1）哪些產(chǎn)品應(yīng)該去開發(fā)？產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)障礙是什么？

（2）假如產(chǎn)品開發(fā)已確定，則開發(fā)出的產(chǎn)品又將賣給哪些潛在客戶？

（3）假如已知客戶的話，該產(chǎn)品市場的增長情況與增長潛力是否又能足以抵補已投入的開發(fā)成本和其他費用？

（4）假如已確定該市場的增長能足以抵補其開發(fā)成本與相關(guān)費用，企業(yè)在這一產(chǎn)品市場中的份額又是多大？

（5）假如已確定自身的市場份額，企業(yè)是否有足夠的資本來支持該產(chǎn)品的生產(chǎn)與營銷？

第五節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理的運用74企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略

（一）企業(yè)初創(chuàng)期經(jīng)營風(fēng)險分析

企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風(fēng)險：

（1）企業(yè)集團產(chǎn)品量規(guī)模不是很大，規(guī)模效益還沒有完全發(fā)揮出來，從而單位產(chǎn)品的成本與分擔(dān)的固定成本較高。

（2）初創(chuàng)期集團沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場缺乏對集團公司產(chǎn)品的認知與了解，從而其市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性。

（3）在需要大規(guī)模擴張時，同樣面臨著融資環(huán)境相對不利問題；

（4）企業(yè)集團的核心能力還沒有完全培育成熟，因此核心產(chǎn)品不能為集團提供大量的現(xiàn)金流入；

（5）企業(yè)集團的管理水平還沒有提升到一個較高的層次；因此管理的無序要求強化集權(quán)。

（6）企業(yè)集團的未來發(fā)展沒有完整的規(guī)劃，戰(zhàn)略管理處于較低的層次。

企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略75企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略

（二）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略制定

初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略制定的主要特征表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。

（1）籌資戰(zhàn)略：權(quán)益資本型

盡量使用權(quán)益融資而非債務(wù)。負債籌資的風(fēng)險很大，或者說債權(quán)人出資資本要以較高的風(fēng)險報酬為前提條件，從而企業(yè)的籌資成本很高，因此最好的辦法不是負債籌資，而是采用權(quán)益資本籌資方式。企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略76企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略

（二）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略制定

初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略制定的主要特征表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。

（2）投資戰(zhàn)略：一體化

投資決策權(quán)全部集中在總部，所以子公司不具有投資決策權(quán)。母公司提出未來投資發(fā)展的方向，由母公司對未來將要投資的領(lǐng)域提出優(yōu)先順序；給子公司在項目選擇時提供戰(zhàn)略上的指導(dǎo)。子公司提出的投資項目及資本，由總部批準及負責(zé)資金分配項目資金的分配必須嚴格按照項目資本預(yù)算的數(shù)額確定，由母公司負責(zé)預(yù)算的審批與資本的撥付。

企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略774.27(10級）4.27(10級）78企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略

（二）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略制定

初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略制定的主要特征表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。

（3）股利分配戰(zhàn)略：無股利政策

由于企業(yè)在初創(chuàng)期收益不高，為穩(wěn)健考慮需要進行大量積累，因此不向股東發(fā)放股利。

企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略79企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略

（三）初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的實施

（1）全方位落實財務(wù)戰(zhàn)略意圖：股東、管理者甚至員工對財務(wù)戰(zhàn)略意向的認同

（2）制定財務(wù)戰(zhàn)略實施計劃

確定近期與未來三年的資本支出項目計劃確定企業(yè)的融資計劃，包括融資方式（負債、權(quán)益等）、時間、金額等。慎重對待股利的發(fā)放，公司的發(fā)展離不開內(nèi)部積累，惟有積累才使公司具有后勁與實力，因此不主張發(fā)放任何形式的股利。

（3）財務(wù)管理以生產(chǎn)和研發(fā)為依據(jù)

財務(wù)管理人員配合生產(chǎn)與研發(fā)部門開展工作，發(fā)揮對企業(yè)經(jīng)營的支持、參謀與協(xié)助作用，力圖保證生產(chǎn)導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點的落實。

企業(yè)初創(chuàng)期的財務(wù)戰(zhàn)略80第五節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理的運用

二、企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)發(fā)展期經(jīng)營風(fēng)險

（1）快速發(fā)展的企業(yè)面臨巨大的資金需求。

由于新項目的增加及各部門對項目投資沖動，以及大量營銷費用的增加，形成較大的資本需求，但從銷售角度看，由于此時企業(yè)處于產(chǎn)品的市場開拓期，大量營銷并沒有帶來大量的回款，應(yīng)收賬款被他人占用；從采購角度看。，從而形成巨大的現(xiàn)金缺口。（2）技術(shù)開發(fā)和巨額的資本投入形成的固定資產(chǎn)，大量折舊的計提，使得賬面收益很低。企業(yè)也很難利用負債籌資來到達節(jié)稅作用；（3）投資欲望的高漲使得盲目性增加，從而會使得財務(wù)造成不必要的損失。

第五節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理的運用81企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

（二）企業(yè)發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略：穩(wěn)固發(fā)展

1、籌資戰(zhàn)略相對穩(wěn)健型

資金的不足解決途徑：企業(yè)投資者追加投資、將大多數(shù)收益留存收益留在企業(yè)內(nèi)部。

2、投資戰(zhàn)略適度分權(quán)

項目投資視其金額大小和對公司整體利益的影響而確定不同的決策層次。

企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理82企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

（二）企業(yè)發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略：穩(wěn)固發(fā)展

3、分配戰(zhàn)略無股利或少股利

企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理83企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

（三）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施

1、合理測定公司發(fā)展速度

（1）企業(yè)營銷能力及銷售增長率；

（2）融資能力。

企業(yè)融資能力的影響因素：一是利潤規(guī)模的大小及再投資率；二是資本市場的限制。2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極靈活地融資。3、充分規(guī)劃投資項目。

融資的目的是為了項目投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰(zhàn)略上作出充分的考慮。

企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理84企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

（三）發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略的實施

4、積極推進商業(yè)信用管理

原因在于：第一通過強化信用管理，可大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷至上的戰(zhàn)略意圖置于嚴格的財務(wù)考評基礎(chǔ)之上，從而做到營銷與財務(wù)管理的互動，提高經(jīng)營戰(zhàn)略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應(yīng)收賬款的回收，從而加強資產(chǎn)的流動性、補足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規(guī)范經(jīng)營、強化制度管理提供良好的基礎(chǔ)。

5、采用靈活的方式擴大其自身規(guī)模

如開展全方位的兼并、收購活動，壯大企業(yè)實力；積極利用控股經(jīng)營模式，以較小的資本來控制較大的資源企業(yè)的上下游企業(yè)開展形式多樣的合作，發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟。

企業(yè)發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略管理85第五節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理的運用

三、企業(yè)成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理（一）企業(yè)成熟期經(jīng)營風(fēng)險分析

成熟期的標(biāo)志是：市場份額的擴大，在市場中的地位相對穩(wěn)固，因此經(jīng)營風(fēng)險相對較低第五節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略管理的運用86企業(yè)成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

（一）企業(yè)成熟期經(jīng)營風(fēng)險分析這一階段的經(jīng)營風(fēng)險相對較低，與此相對應(yīng)的財務(wù)狀況為：

1.市場增長的潛力不大，企業(yè)之間的競爭由價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部成本管理戰(zhàn)。成本管理成為成熟期財務(wù)管理的核心。

2.固定資產(chǎn)新增投資項目不多，形成大量的現(xiàn)金凈流量。在此時，企業(yè)形成較大的現(xiàn)金凈流入量。

3.企業(yè)此時有足夠的實力對外借款，能充分利用財務(wù)杠桿作用來達到兩個目的。一是節(jié)稅，二是提高權(quán)益資本報酬率。

4.企業(yè)在此階段的權(quán)益資本價值或股票價值有可能被高估。

5.股東和投資者在這一階段對企業(yè)具有較高的收益回報期望，高股利成為這一時期的必然。

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（二）企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略

1、籌資戰(zhàn)略：

激進（高債務(wù)融資）

激進是相對于保守而言的，此階段的激進是對前兩階段保守戰(zhàn)略的“能量”釋放。企業(yè)采用較高的負債率，利用財務(wù)杠桿。積極利用市場資源，置換企業(yè)資本

激進的融資策略主要有：

股東轉(zhuǎn)讓股本。企業(yè)借機改善資本結(jié)構(gòu)，提高財務(wù)杠桿利用效率。條件成熟企業(yè)，可以某一部門、分部、分公司或子公司的經(jīng)營為依托，通過財務(wù)動作，推介上市，走上市募股之路。

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（二）企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略制定

2、投資戰(zhàn)略：靈活多樣

集權(quán)分權(quán)并行，以技術(shù)改造為重點，開展投資活動，拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位

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（二）企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略制定

3、分配戰(zhàn)略：

高股利支付率戰(zhàn)略

投資者的投資沖動來自收益預(yù)期，而收益預(yù)期的實現(xiàn)反過來又推動新的投資熱情。成熟期企業(yè)現(xiàn)金流量充足，投資者的收益期望強烈，因此，適時制定高股利支付率分配戰(zhàn)略，利大于弊。

具體情況分為：（1）激進的資本結(jié)構(gòu)與負債融資，現(xiàn)金流入量大；（2）現(xiàn)金凈流量沒有可供再投資的機會。（3）更為重要的是，成熟期是股東收益期望的兌付期，如果不能在此時滿足股東期望，則資本投資收益期望永遠也不會得到滿足，如果是這樣，股東對企業(yè)的投資積極性將受到影響，從而影響公司未來再籌資的能力。

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（二）企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略制定

4、管理戰(zhàn)略：扎實的成本

成熟期企業(yè)要想獲得市場份額、取得盈利，在市場價格一定的條件下，只能借助于內(nèi)部成本管理，來取得盈利。

在這一階段，財務(wù)是企業(yè)管理的核心。

它比任何時期、任何階段都重要，內(nèi)部成本管理主要強調(diào)目標(biāo)成本管理法，在價格一定的情況下，根據(jù)投資及目標(biāo)利潤要求，來倒推出成本目標(biāo)，并分級、分崗位、落實到人。從這一角度可以看出，成本管理不可能單純屬于某一部門的責(zé)任，而是全體的責(zé)任。企業(yè)成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理91

企業(yè)成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略管理

（三）企業(yè)成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的實施

財務(wù)戰(zhàn)略實施的重點不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實施，而是讓他們對企業(yè)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識上要保持認同。因此，在實施過程中，首要的問題是解決管理的憂患意識。