人力資源管理專業(yè)知識與實務課件

人力資源管理專業(yè)知識與實務人力資源管理專業(yè)知識與實務第一章需要與激勵第一節(jié)需要與激勵概述

第二節(jié)激勵的理論

第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用第一章需要與激勵第一節(jié)需要與激勵概述

第二節(jié)激勵的理第一節(jié)需要與激勵概述

一、需要與動機1.需要的概念：需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等的物質需要及對歸屬、愛等的社會需要。2.動機的概念及動機的三要素：動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能滿足人的需要。動機的三要素：

（1）決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；

（2）努力的水平，即行為的努力程度；

（3）堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

動機與績效的關系

第一節(jié)需要與激勵概述一、需要與動機第一節(jié)需要與激勵概述3.動機分類：

（1）內源性動機（內在動機）：是指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。

（2）外源性動機（外在動機）：是指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為本身。

練習題：

（1）由于缺乏或者期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)被稱為（）。A.需要B.動機C.激勵D.興趣答案：A

（2）關于內源性與外源性動機的陳述，正確的是（）。（2006年考題）

A.為了提薪而努力工作，這是外源性動機作用的表現(xiàn)

B.人們對活動本身感興趣，為了活動而活動，這是內源性動機作用的表現(xiàn)

C.外源性動機與內源性動機互補

D.與內源性動機相比，外源性動機更難控制

E.內源性動機也稱為外部動機

答案：ABC第一節(jié)需要與激勵概述3.動機分類：

（1）內源性動機（內第一節(jié)需要與激勵概述（3）2005年案例分析中有一道小題：

小陳的業(yè)務能力非常強，最近升任公司地區(qū)經(jīng)理后卻感到工作進展困難。首先，他總是不明白下屬人員為什么不能像自己那樣勤奮努力。其次，他對下屬人員的監(jiān)督與控制很嚴格，弄得員工沒有工作自主權，對工作沒有興趣，所以雖然公司的報酬不錯，但人員辭職不斷。

小陳在管理員工的過程中存在的一個問題是忽視內源性動機的作用。下列有關內源性動機的陳述，正確的是（）。

A.內源性動機也叫外部動機

B.內部激勵比外部激勵更難控制

C.自主權、興趣、成就感等是激發(fā)員工努力工作的內部因素

D.把內源性動機與外源性動機相結合將會對個人行為產(chǎn)生更大的推動作用

答案：BCD第一節(jié)需要與激勵概述（3）2005年案例分析中有一道小題：第一節(jié)需要與激勵概述二、激勵及其類型1.激勵的概念和作用激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵的作用：調動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效。

激勵與組織績效之間的關系2.幾種常見的激勵形式

從激勵內容的角度：物質激勵、精神激勵

從激勵作用的角度：正向激勵、負向激勵

從激勵對象的角度：他人激勵、自我激勵

第一節(jié)需要與激勵概述二、激勵及其類型第一節(jié)需要與激勵概述練習題：

（1）通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程是指（）

A.需要B.動機C.激勵D.興趣

答案：C

（2）激勵的作用在于：

A.調動人們潛在的積極性B.使員工出色完成工作目標

C.不斷提高工作績效D.以上都包括

答案：D

（3）從激勵作用的角度可以將激勵劃分為：

A.物質激勵、精神激勵B.正向激勵、負向激勵

C.他人激勵、自我激勵D.物質激勵、社會激勵

答案：B第一節(jié)需要與激勵概述練習題：

（1）通過滿足員工的需第二節(jié)激勵的理論

第二節(jié)激勵的理論一、需要層次理論

1.馬斯洛劃分的五層次人類需要

（1）生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。

（2）安全需要，主要針對身體安全（如脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃）的需要，以避免身心受到傷害。

（3）歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。

（5）自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

一、需要層次理論1.馬斯洛劃分的五層次人類需要

（1一、需要層次理論一、需要層次理論一、需要層次理論2.主要觀點：

（1）需要層次理論認為人具有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。

（3）這五種需要層級越來越高，當下一層次需要在相當程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內在因素。3.在管理上的應用

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設計相應的內在激勵。

（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

一、需要層次理論2.主要觀點：

（1）需要層次理論認為一、需要層次理論練習題：

成就感屬于需要層次理論中的（）。（2006年考題）

A.安全需要B.歸屬和愛的需要

C.尊重的需要D.自我實現(xiàn)的需要

答案：C

一、需要層次理論練習題：

成就感屬于需要層次理論中的二、雙因素理論（激勵－－保健雙因素理論）

1.內容二、雙因素理論（激勵－－保健雙因素理論）1.內容二、雙因素理論（激勵－－保健雙因素理論）2.在管理上的應用

（1）讓員工滿意≠防止員工不滿意。

（2）提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵員工；要想激勵員工，必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。

練習題：

關于赫茨伯格雙因素理論的陳述，正確的是（）。（2004年考題）

A.滿意的反面是不滿意

B.激勵因素指的是組織政策、監(jiān)督方式、人際關系、工資等

C.激勵因素具備了就可以令員工滿意，不具備就會招致員工不滿

D.雙因素理論與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別在于，雙因素理論針對的是滿足人類需要的目標或誘因

答案：D

二、雙因素理論（激勵－－保健雙因素理論）2.在管理上的應用三、ERG理論

1.ERG理論：

奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：

三、ERG理論1.ERG理論：

奧爾德佛對馬斯洛需要層次三、ERG理論2.在管理上的應用：

多層次需要的激勵；不同文化、環(huán)境背景下，個體需要的差異。

練習題：

書26頁19題；書27頁28題。

下列哪些是ERG理論中提出的需要（）

A.親和需要

B.成長需要

C.權力需要

D.生存需要

答案：BD三、ERG理論2.在管理上的應用：

多層次需要的激勵；四、三重需要理論（麥克里蘭）

1.三種需要：

成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。

權力需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。2.（1）成就需要高的人的特點

--選擇適度的風險；

--有較強的責任感；

--喜歡能夠得到及時的反饋。

（2）權力需要與領導的關系

杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權利欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權力需要也越強，越希望得到更高的職位。

（3）領導的親和需要對管理的影響

親和需要強，過分強調管理上的良好關系，會干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。四、三重需要理論（麥克里蘭）1.三種需要：

成就需要：個四、三重需要理論（麥克里蘭）練習題：

1.關于麥克里蘭三重需要理論的陳述，正確的是（）。2006年考題

A.在大的公司中，成就需要強的人一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理

B.高權力需要是高管理效能的一個條件，甚至是必要條件

C.親和需要強的人在組織中容易與他人形成良好的人際關系，因而往往在組織中擔當管理者的角色

D.權力需要強的人具有較強的責任感，在創(chuàng)造性活動中更容易獲得成功

答案：B

四、三重需要理論（麥克里蘭）練習題：

1.關于麥克里蘭五、公平理論

1.公平理論的內容：=

五、公平理論1.公平理論的內容：=五、公平理論2.恢復公平的五種方法（員工）

（1）改變自己的投入或產(chǎn)出

（2）改變對照者的投入或產(chǎn)出

（3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺

（4）改變參照對象

（5）辭職3.公平理論在管理上的應用

（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多報酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

（2）因為公平感是員工的主觀感受，應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應予以及時地引導或調整報酬。

五、公平理論2.恢復公平的五種方法（員工）

（1）改變五、公平理論練習題：

1.亞當斯的公平理論認為，當員工通過比較感到不公平時，用來恢復公平感的途徑有（）2004年考題

A.改變自己的投入或產(chǎn)出

B.改變對照者的投人或產(chǎn)出

C.改變自己對投入或產(chǎn)出的知覺

D.改變對照者對投入或產(chǎn)出的知覺

E.改變參照對象

答案：A、B、C、E

2.關于公平理論的陳述，正確的是（）。2006年考題

A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進行公平判斷

B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測量結果

C.員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較，這屬于縱向比較

D.員工將自己在不同組織中的待遇進行比較，這屬于橫向比較

E.辭職也是一種恢復公平的方法

答案：A、E五、公平理論練習題：

1.亞當斯的公平理論認為，當員工六、期望理論

效價×期望×工具=動機效價：個體對所獲報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示（個人需多少報酬）期望：員工對努力工作能夠完成任務的信念強度（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）工具：員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念（個人對績效與獲得報酬之間關系的估計）練習題：

1.在弗羅姆的期望理論中，個人對績效與報酬之間關系的估計指的是（）。2006年考題

A.效價

B.期望

C.工具

D.動機

答案：C六、期望理論效價×期望×工具=動機七、強化理論

行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素。是一種行為主義的觀點。強化理論忽視了人的內在心理狀態(tài)。七、強化理論行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅八、目標設置理論

目標使人們知道他們要完成什么樣的工作，以及付出多大的努力才能完成；這種目標的明確性能夠提高績效，尤其是當目標相對較困難但又可以實現(xiàn)時，會比簡單的目標更能導致高的績效。應用：目標明確化、及時反饋。不主張員工參與決策。

八、目標設置理論目標使人們知道他們要完成什么樣的工作，以及九、其他激勵理論（未列入考試大綱）

（一）X理論與Y理論

麥格雷戈總結概括了這兩種理論。

X理論----“人性本惡”。把人看作天生是懶惰的，只求物質滿足，不負責任，無志向，因此要強迫他們工作。

Y理論----“人性本善”。認為工作也是人們的一種需要，員工能自我監(jiān)督和控制，能主動承擔責任，具有創(chuàng)新能力。（二）認知評價理論

理論觀點：雖然人們可以分別被內、外在因素激勵，但這兩個因素并非毫無關聯(lián)。當對某種工作的結果進行外部獎勵時，那種因喜歡工作而產(chǎn)生的內在激勵作用便會降低，因為這會使人們感到自己不是自覺的人，是為了外部因素而工作，覺得自己喪失了對自身行為的控制。（三）能力與機遇理論

能力與機遇對員工績效提高都很重要。因此，激勵不僅要激發(fā)其工作動機，還要注意能力的高低及為其提供良好的機遇。（尤其在機遇提供方面，常被忽視）九、其他激勵理論（未列入考試大綱）（一）X理論與Y理論

第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用

一、目標管理二、參與管理三、績效薪金制四、行為矯正五、彈性福利制六、彈性工作制：七、工作設計

第三節(jié)激勵理論在實踐中的應用一、目標管理一、目標管理1.含義：

理論基礎：目標設置理論

基本核心：強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。2.過程：自上而下+自下而上3.要素：

（1）目標具體化

（2）參與決策

（3）限期完成

（4）績效反饋練習題：

1.目標管理的主要理論基礎是激勵理論中的（）。2005年考題

A.期望理論

B.目標設置理論

C.雙因素理論

D.公平理論答案：B一、目標管理1.含義：

理論基礎：目標設置理論

二、參與管理

1.概念

讓下屬人員實際分享上級的決策權。2.參與管理的原因：

（1）當工作十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。1+1＞2

（2）現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

（3）參與決策可以使參與者對做出的決策有認同感，有利于決策的執(zhí)行。

（4）參與工作可以提供工作的內在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.參與管理的條件

（1）行動前，要有充裕的時間；

（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關；

（3）員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等；

（4）參與不應使員工和管理者的地位和權利受到威脅；

（5）組織文化必須支持員工參與。4.質量監(jiān)督小組

是一種常見的參與管理的模式。二、參與管理1.概念

讓下屬人員實際分享上級的決策權三、績效薪金制

1.概念

績效薪金制，是指將績效（個人、部門或組織績效）與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。要以公平、量化的績效評估體系為基礎。2.優(yōu)點

可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。3.計件工資：通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。

按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。

三、績效薪金制1.概念

績效薪金制，是指將績效（個人、部四、行為矯正

1.概念：

理論基礎：強化理論

管理者通過改變行為的結果，使得員工的某種行為得到強化。2.行為矯正的設定過程

確認與績效有關的行為——>測量有關行為——>確認工作行為的情景因素——>擬定并執(zhí)行一項策略性干預措施——>評估績效改進的情況。

四、行為矯正1.概念：

理論基礎：強化理論

管理者通過五、彈性福利制

概念：指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求進行選擇。理論基礎：期望理論五、彈性福利制概念：指允許員工在各種可能的福利方案中按自六、彈性工作制：

概念：是指在固定工作時間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時間和方式。兩種方式：縮短每周工作天數(shù)（4---40方案）和彈性工作時間。

六、彈性工作制：概念：是指在固定工作時間長度的前提下，靈七、工作設計

1.概念

是指將任務組合，構成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內容和流程安排。

工作特性描述的五個核心維度：技能多樣性程度，任務的完整性，任務的重要性，自主性，反饋程度。2.兩種方法：

（1）工作豐富化，實現(xiàn)的手段：

1）任務組合，把現(xiàn)有零碎的任務組合起來，形成范圍較大的工作，增加技能多樣性和任務完整性；

2）構成自然性的工作單元，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的結果，看到工作的意義和重要性；

3）與客戶建立聯(lián)系，從而增加工作技能多樣性、自主性和反饋度；

4）縱向擴充工作內涵，賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責與控制權，以此縮短工作的“執(zhí)行層”與“控制層”之間的距離，增加自主性

5）開放反饋渠道。

（2）組織自主性工作團隊，是工作豐富化在團體上的應用。三個特征:

1）成員間工作相互關聯(lián)，整個團隊最終對產(chǎn)品負責；

2）成員們擁有各種技能，從而能執(zhí)行所有或絕大多數(shù)任務；

3）績效的反饋與評價以整個團隊為對象。七、工作設計1.概念

是指將任務組合，構成一套完整的工作第二章領導行為第一節(jié)領導理論

第二節(jié)領導風格與技能

第三節(jié)領導決策第二章領導行為第一節(jié)領導理論

第二節(jié)領導風格與技能第一節(jié)領導理論

一、特質理論二、路徑——目標理論三、權變理論四、交易型和改變型領導五、魅力型領導理論六、領導——成員交換理論

領導的含義：是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。

領導的兩個基本特點：

（1）影響力——影響他人自愿追求確定的目標；

（2）指導和激勵的能力——幫助個體或群體確認目標；激勵他們達到目標。第一節(jié)領導理論一、特質理論一、特質理論

1.主要觀點：1.1研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上。

1.2傳統(tǒng)的理論：領導者具有某些固有的特質，這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才可能成為領導。1.3這說明具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但是并不存在一種特質能夠保證領導者的成功。1.4吉伯認為，要想成為卓越的領導者，就必須具備以下特質：身強力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調適能力，自信。1.5斯道笛爾擴大了特質的范圍：

應該具有特質：對所完成工作具有責任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。2.特質理論在解釋領導行為方面不十分成功，原因：

（1）忽視了下屬的需要

（2）沒有指明各種特質之間的相對重要性

（3）忽視了情景因素

（4）沒有區(qū)分原因和結果一、特質理論1.主要觀點：二、路徑——目標理論

二、路徑——目標理論二、路徑——目標理論（1）領導的激勵作用在于：

第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合；

第二，為實現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。

四種領導行為：

*指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

*支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。

*參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。

*成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平（2）權變因素：

第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊；

第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內外控等。二、路徑——目標理論（1）領導的激勵作用在于：

第一，二、路徑——目標理論練習題：

1.按照羅伯特·豪斯所確定的領導行為類型，如果一個領導總是努力建立舒適的工作環(huán)境，關心下級的要求，則這個領導屬于（）領導。（2004年考題）

A.指導式

B.支持型

C.參與式

D.成就取向式

答案：B二、路徑——目標理論練習題：

1.按照羅伯特·豪斯所確二、路徑——目標理論2.案例分析（2005年考題）

老趙是一位技術經(jīng)驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內，全科室的人都領教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發(fā)現(xiàn)技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多技術工作都應付不過來了。

按照豪斯的路徑——目標理論，老趙的領導行為屬于（）。

A.指導式領導

B.支持式領導

C.參與式領導

D.成就取向式領導

答案：A二、路徑——目標理論2.案例分析（2005年考題）

老三、權變理論

費德勒提出。

主要觀點：團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。

（1）領導方式：工作取向與人際取向

測量量表：最不喜歡的工作伙伴量表

（2）情景因素：三個維度（八種情景）

*領導與下屬的關系：下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度

*工作結構：工作程序化、規(guī)范化的程度

*職權：領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力

三、權變理論費德勒提出。

主要觀點：團隊績效的高低取決三、權變理論情景類型標號

一二三四五六七八情景維量

上下級關系

好好好好壞壞壞壞工作結構

高高低低高高低低職權

大小大小大小大小領導效能

關系取向

低高一般低工作取向

高低一般高三、權變理論情景類型標號一二三四五六七八情景上下級好好好好三、權變理論1.在費德勒的權變模型中，屬于情景性因素的是（）。（2006年考題）

A.領導與下屬的關系

B.工作結構

C.職權

D.員工導向

E.生產(chǎn)導向

答案：ABC2.案例分析（2004年考題）：

張先生是一家軟件公司的經(jīng)理，該公司的主要業(yè)務是為其他公司制作企業(yè)資源計劃（ERP）軟件系統(tǒng)。因為很多客戶在外地，所以張先生經(jīng)常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的要求和項目的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關系很好，經(jīng)常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現(xiàn)下屬們的工作經(jīng)常沒有頭緒，項目進度達不到要求，雖然他們通過加班按時完成了項目，但張先生總覺得長此以往不是辦法。

按照費德勒的權變理論，張先生的領導效能屬于（）。

A.關系取向低，工作取向低

B.關系取向低，工作取向高

C.關系取向高，工作取向高

D.關系取向高，工作取向低

答案：D三、權變理論1.在費德勒的權變模型中，屬于情景性因素的是（四、交易型和改變型領導理論伯恩斯提出。

主要觀點：將領導分成兩種類型：交易型和改變型。（1）交易型：強調任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出。關注任務的完成和員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰等手段來影響員工的績效。（2）改變型：通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領導風格影響員工和團隊的績效。

四、交易型和改變型領導理論伯恩斯提出。

主要觀點：將領導四、交易型和改變型領導理論交易型領導和改變型領導的特征和方法交易型領導者一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就。差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動。差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。放任：放棄責任，避免做出決策。改變型領導者魅力：提供任務的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖。智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題。個性化關懷：給予個人關注，個性化地對待每名員的培訓和建議。四、交易型和改變型領導理論交易型領導和改變型領導的特征和方法四、交易型和改變型領導理論練習題：

1.下列屬于轉換型領導者特征的有（）。（2005年）

A.一致性獎勵

B.魅力

C.個性化關懷

D.智慧型刺激

E.差錯管理

答案：BCD四、交易型和改變型領導理論練習題：

1.下列屬于轉換五、魅力型領導理論

羅伯特·豪斯提出

1.主要觀點：魅力型領導者具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的遠景，以及使用個性化風格。其追隨者認同該領導及其任務，表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。

2.其他觀點：

（1）魅力型領導對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領導者和工作任務的強烈歸屬感。

（2）追隨者對魅力型領導的影響：當追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果會得到進一步強化。

（3）魅力會隨情景發(fā)生變化。

（4）魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄。書上表2-3

巴斯：魅力型領導只是更廣泛的改變型領導的一個成分。五、魅力型領導理論羅伯特·豪斯提出

1.主要觀點：魅六、領導——成員交換理論喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX（leader-memberexchangemodel）

主要觀點：

（1）團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。

（2）屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能感覺到領導者對他們更負責。

（3）領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。

（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對其所在的部門貢獻更多，績效評估更高。

（5）領導——成員間的交換是互惠的過程。六、領導——成員交換理論喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX（l第二節(jié)領導風格與技能1、領導風格是指領導者在實際領導中表現(xiàn)出的習慣化行為特點。在組織行為學的早期研究中，已經(jīng)直接或者間接涉及對領導風格的討論。例如道格拉斯·麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論，X理論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。交易型和轉換（改變）型領導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。領導的兩個主要功能：關心人與工作管理。2、領導風格既可能是正性的也可能是負性的。第二節(jié)領導風格與技能1、領導風格是指領導者在實際領導中表現(xiàn)一、早期關于領導的研究

（一）勒溫的民主與專制模式

不同的領導風格（獨裁、民主和放任）在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應。放任型領導會產(chǎn)生最多的攻擊行為。（二）斯托克蒂爾的研究1.1948年的研究：

（1）領導者的重要特質：智力、機敏、洞察力、責任、主動性、堅定、自信、善于社交。

（2）領導者特質必須與領導者行使職能的情境相關。

該研究標志著一個新的強調領導行為和領導情境的領導研究理論的誕生。2.1974年的研究：

人格和情境都是決定領導的因素

練習題：

1、勒溫關于領導行為的研究發(fā)現(xiàn)，（）的領導會導致最多的攻擊性行為。（2004年考題）

A.獨裁型B.民主型C.放任型D.指導型

答案：C一、早期關于領導的研究（一）勒溫的民主與專制模式

不二、俄亥俄與密西根模式

（一）俄亥俄模式

領導行為的兩個維度：1.關懷（consideration）：注重人際關系，尊重和關心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關系?！穗H取向2.創(chuàng)制（initiatingstructure）：領導者為達成目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的活動，包括組織工作任務、工作關系、工作目標?！ぷ魅∠?/p>

二、俄亥俄與密西根模式（一）俄亥俄模式

領導行為的兩個維二、俄亥俄與密西根模式（二）密西根模式領導行為的兩個維度1.員工取向：關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要2.生產(chǎn)取向：強調工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。

員工取向的領導作風可產(chǎn)生高績效、高滿足感。

練習題：

1、將領導行為劃分為“員工取向”和“生產(chǎn)取向”兩個維度的是（）。（2006年）

A.密西根模式B.領導——成員交換理論

C.俄亥俄模式D.權變模型

答案：A二、俄亥俄與密西根模式（二）密西根模式三、管理方格圖

布萊克和默頓提出

管理方格的縱坐標：關心人；橫坐標：關心任務

1.（1，1）管理（無為而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關系

2.（1，9）管理（鄉(xiāng)村俱樂部）：更關心人的需要，通過建立良好的關系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組織氛圍

3.（9，1）管理（任務領導風格）：工作效率來自對工作條件進行布置，使人的因素的影響盡可能小

4.（9，9）管理（最理想）：工作的完成依靠高承諾的員工，實現(xiàn)組織目標過程中的相互依賴促成信任的、相互尊重的人際關系

5.（5，5）管理（中庸）：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個滿意水平之間求得平衡三、管理方格圖布萊克和默頓提出

管理方格的縱坐標：關三、管理方格圖三、管理方格圖三、管理方格圖練習題：1.2004案例分析

張先生是一家軟件公司的經(jīng)理，該公司的主要業(yè)務是為其他公司制作企業(yè)資源計劃（ERP）軟件系統(tǒng)。因為很多客戶在外地，所以張先生經(jīng)常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的要求和項目的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關系很好，經(jīng)常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現(xiàn)下屬們的工作經(jīng)常沒有頭緒，項目進度達不到要求，雖然他們通過加班按時完成了項目，但張先生總覺得長此以往不是辦法。

按照管理方格理論，張先生的領導風格接近于其中的（）。

A.（1，9）“鄉(xiāng)村俱樂部”

B.（5，5）“中庸”

C.（9，1）“任務”

D.（1，1）“無為而治”

答案：A2.管理方格理論把領導風格看作一個二維坐標方格，其縱坐標和橫坐標與密西根模式中的（）相對應。（2005年）

A.員工取向和生產(chǎn)取向B.關懷和創(chuàng)制

C.獨裁和民主D.民主和放任

答案：A三、管理方格圖練習題：四、領導者的生命周期（情境領導）1、作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期（又稱情景領導）理論認為，影響領導者風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是指個體對自己的行為負責任的能力與意愿，包括兩個方面：（1）工作成熟度：指一個人的知識和技能水平——能力。工作成熟度越高，執(zhí)行任務的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，則需要對其工作進行指導。（2）心理成熟度：指從事工作的動機——意愿。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，則要規(guī)定員工的工作任務和角色職責。情景理論與其他權變理論的不同之處在于，他強調了被領導者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式，以求得最佳績效。但情景理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。近年來，人們已經(jīng)將注意力從領導風格轉移到領導技能上來了。四、領導者的生命周期（情境領導）1、作為管理方格理論的擴展，四、領導者的生命周期（情境領導）工作成熟度（能力）四、領導者的生命周期（情境領導）工作成熟度（能力）四、領導者的生命周期（情境領導）2.領導者有工作取向和關系取向兩個維度，進而將領導風格劃分為四種類型（1）指導式（高工作—低關系）：領導規(guī)定工作任務、角色職責，指示員工做什么，如何做。（2）推銷式（高工作—高關系）：領導不僅表現(xiàn)出指導行為，且富于支持行為。（3）參與式（低工作—高關系）：領導與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通。（4）授權式（低工作—低關系）：領導提供較少指導或支持，讓下級自主決定。關系取向四、領導者的生命周期（情境領導）2.領導者有工作取向和關系取四、領導者的生命周期（情境領導）3.四種領導風格與被領導者的成熟度存在對應關系

成熟度建議的風格1．能力低；意愿低指導式2．能力低；意愿高推銷式3．能力高；意愿低參與式4．能力高；意愿高授權式四、領導者的生命周期（情境領導）3.四種領導風格與被領導者的四、領導者的生命周期（情境領導）練習題：

1.2005年案例

某公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與領導者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲?！叭珕T參與制度”的實施，不但提高了職工的知識與技能的水平和工作的自覺性，而且也為企業(yè)帶來巨大效率。于是，在工作中，領導者讓職工自主決定，很少提供指導或支持。此外，公司為了提高產(chǎn)品的創(chuàng)新性，鼓勵職工組成跨部門的項目攻關小組，并讓其自主決策。這些變化大大地促進了公司的發(fā)展，逐漸占領行業(yè)的領先地位。

下列對該公司的領導風格的表述，正確的是（）。

A.根據(jù)情境領導理論，該公司的領導風格是一種授權式的

B.根據(jù)情境領導理論，該公司的領導風格是一種推銷式的

C.該公司的領導風格適用于員工成熟度高的情境

D.該公司的領導風格類似于伯恩斯提出的交易型領導答案：AC四、領導者的生命周期（情境領導）練習題：

1.2005領導風格小結

領導風格小結領導風格小結練習題：

1.2006年案例

老趙是一位技術經(jīng)驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內，全科室的人都領教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發(fā)現(xiàn)技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多技術工作都應付不過來了。

按照領導風格理論，老趙的領導風格屬于（）。

A.X理論中傳統(tǒng)權威式領導風格

B.“鄉(xiāng)村俱樂部”式領導風格

C.“無為而治”式領導風格

D.“任務指導型”領導風格

答案：AD領導風格小結練習題：

1.2006年案例

老趙是五、領導角色與領導活動

（一）領導角色

明茨伯格提出，三種管理角色：

1.人際角色：直接從權威中產(chǎn)生，指的是管理者和他人的關系。（1）首腦角色；（2）領導角色；（3）聯(lián)系人角色。

2.信息角色：接受和發(fā)出信息。

3.決策角色：（二）領導者的活動

1.日常溝通

2.傳統(tǒng)的管理：計劃、決策和監(jiān)控

3.人力資源管理

4.社交活動

成功的領導者與有效的領導者不同，前者更關注社交活動，后者更關注日常交流和人力資源管理。兩者正好相反。五、領導角色與領導活動（一）領導角色

明茨伯格提出，五、領導角色與領導活動練習題：

1.在制定計劃，調配資源，對將要產(chǎn)生的問題以及各種情境帶來的壓力做出應變時，管理者扮演的主要角色是（）。（2005年）

A.人際角色B.傳播角色C.決策角色D.信息角色

[答疑編號11020303]

答案：C五、領導角色與領導活動練習題：

1.在制定計劃，調配資六、領導者的動機與技能

（一）麥克里蘭的成就動機理論

三種動機：成就需要、權力需要和親和需要（二）領導者的三種主要技能（1）技術技能是一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。例如，會計人員、工程師、文字處理人員和工具制造者所學習到的技能，就是他們各自的技術技能。（2）人際技能是有效地與他人共事和建立團隊合作的能力。（3）概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關系進行思考的能力，例如，長期計劃就需要用到概念技能。在越高的管理職位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能處理的是觀點、思想，而人際技能關心的是人，技術技能涉及的則是事。2.技能發(fā)展，兩種途徑：（1）基于領導能力的培養(yǎng)：通過學習和已獲得的知識為基礎的方法來得到提高。

（2）輔導：講師幫助。六、領導者的動機與技能（一）麥克里蘭的成就動機理論

三種六、領導者的動機與技能練習題：

1.2006年案例

老趙是一位技術經(jīng)驗豐富的工程師，在技術科，每一位科員都認為老趙的工作相當出色。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了，老趙被任命為技術科科長。老趙上任后，下定決心要把技術科搞好。在頭一個月內，全科室的人都領教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車出毛病，遲到了三分鐘，老趙當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人?！崩侠钣捎诿χ哟赓e，一項技術改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術資料，小林加班三個晚上替他趕了出來，老趙連一句表揚話也沒有。一年過去了，廠領導發(fā)現(xiàn)技術科似乎出問題了，科室里缺乏團結和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多技術工作都應付不過來了。

從領導技能的角度看，成功的領導需要具備的技能包括（）。

A.技術技能B.人際技能

C.概念技能D.發(fā)展技能

[答疑編號11020304]

答案：ABC六、領導者的動機與技能練習題：

1.2006年案例

第三節(jié)領導決策第三節(jié)領導決策一、決策過程

（一）西蒙的決策階段（三個階段）

智力活動階段—→設計活動階段—→選擇活動階段（二）眀茨伯格的決策階段（三個階段）

確認階段—→發(fā)展階段—→選擇階段【例題·單選題】（2007年）西蒙將決策分為三個階段，其中第一個階段是（）。

A.設計活動階段B.選擇活動階段

C.智力活動階段D.確認活動階段【答案】C一、決策過程（一）西蒙的決策階段（三個階段）

智力活動二、決策模型（股票為例）（一）經(jīng)濟理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個。（二）有限理性模型

觀點：1.尋找滿意解

2.認知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型3.滿意原則而非最大化原則

4.可用經(jīng)驗啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習慣來進行決策（三）社會模型完全非理性的決策

【例題·單選題】（2006年）認為人類行為主要是由無意識的需求來驅動的決策模型是（）。

A.經(jīng)濟理性模型B.有限理性模型

C.社會模型D.團體決策模型【答案】C

二、決策模型（股票為例）（一）經(jīng)濟理性模型

決策者在任何三、決策風格

兩個維度：價值取向和模糊耐受性1.價值取向：決策者關心任務和技術本身，還是關心人和社會因素。2.模糊耐受性：對環(huán)境確定性的承受能力。當決策者要求結構化和控制性時，是低模糊耐受性的；當在不確定的環(huán)境中工作也可以時，是高模糊耐受性的。兩個維度的四個組合對應于四種不同的領導風格。1.指導型：低模糊耐受性、關注任務和技術本身。解決問題時是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨裁風格。2.分析型：高模糊耐受性、關注任務和技術。喜歡分析情境、過度分析事物。獨裁風格。3.概念型：高模糊耐受性、關注人和社會。視角寬，喜歡考慮不同的選擇以及將來的可能性。4.行為型：低模糊耐受性、關注人和社會。喜歡與他人很好合作、交換意見、避免沖突。三、決策風格兩個維度：價值取向和模糊耐受性三、決策風格【例題1·單選題】（2006年）在決策風格模型中，決策者有較高的模糊性與對人和社會的關注，這種決策風格是（）。

A.指導型B.分析型C.概念型D.行為型【答案】C【例題2·案例分析題】（2007年）小李是某公司的部門經(jīng)理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認為他是一個很有親和力的領導。最近公司準備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。

（1）根據(jù)決策風格理論，小李的決策風格屬于（）。

A.指導型B.分析型C.概念型D.行為型【答案】D

（2）小李的決策風格特征包括（）。

A.模糊耐受性高B.對人和社會比較關注

C.模糊耐受性低D.喜歡困難的決策【答案】BC三、決策風格【例題1·單選題】（2006年）在決策風格模型中三、決策風格三、決策風格第三章組織設計與組織文化第一節(jié)組織設計主要概念、程序

第二節(jié)組織設計的類型三種主要類型及四種其他形式

第三節(jié)組織文化概念、功能、類型、與組織設計的關系等等

第四節(jié)組織變革和發(fā)展組織變革的方法、程序；組織發(fā)展的方法等第三章組織設計與組織文化第一節(jié)組織設計主要概念、程序第一節(jié)組織設計

主要內容：一、組織設計的主要概念二、組織設計的程序第一節(jié)組織設計主要內容：一、組織設計的主要概念

（一）組織設計的基本內容：

1.組織設計：是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內容包括以下兩方面：一、組織設計的主要概念（一）組織設計的基本內容：

1.組一、組織設計的主要概念（二）組織結構設計：

1.組織結構的定義：

（1）組織結構的定義

組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，這個定義包含以下三方面含義：

①組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系；

②設計組織結構的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段；

③組織結構的內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。

（2）組織結構又稱權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)（如上圖所示）。這個結構體系的主要內容有：

①職能結構：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，及其比例、關系

②層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構

③部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構

④職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系

（3）組織結構包含三個要素（描述性維度）：

①復雜性：任務分工的層次、細致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和標準處理方式，及規(guī)范工作行為的程度

③集權度：決策權的集中程度一、組織設計的主要概念（二）組織結構設計：

1.組織結構的一、組織設計的主要概念2.組織結構設計的主要參數(shù)：包括特征因素和權變因素

（1）特征因素（十個）：

①管理層次和管理幅度

管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結構的縱向復雜程度。

管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。

管理層次和管理幅度存在著反比關系，并且互相制約，其中管理幅度起主導作用。

一、組織設計的主要概念2.組織結構設計的主要參數(shù)：包括特征因一、組織設計的主要概念課后練習題：該組織中銷售經(jīng)理的管理幅度為（）

A.2

B.4

C.10

D.3

答案：B

接上題，請問該組織的管理層次為（）

A.2

B.4

C.10

D.3

答案：D一、組織設計的主要概念課后練習題：該組織中銷售經(jīng)理的管理幅一、組織設計的主要概念②專業(yè)化程度

指企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務（崗位）數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。

③地區(qū)分布

企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產(chǎn)工廠和管理機構的狀況

④分工形式

即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。

⑤關鍵職能

即在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。

⑥集權程度

⑦規(guī)范化：員工以同種方式完成相似工作的程度

⑧制度化程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。

⑨職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。

⑩人員結構：各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。一、組織設計的主要概念②專業(yè)化程度

指企一、組織設計的主要概念（2）權變因素：

包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

1.各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系指的是組織結構體系中的（）。A.部門結構

B.層次結構

C.職能結構

D.職權結構

答案：D

2.關于組織設計的陳述，正確的是（）。（2006單選題）

A.只對組織結構進行的設計稱為靜態(tài)組織設計

B.只對組織運行制度進行的設計稱為動態(tài)組織設計

C.古典的組織設計理論包括組織結構設計和運行制度設計

D.現(xiàn)代的組織設計理論只針對組織運行制度

答案：A

3.企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其組織結構的（）（2004單選題）

A.專業(yè)化程度

B.規(guī)范化程度

C.職業(yè)化程度

D.制度化程度

答案：D一、組織設計的主要概念（2）權變因素：

包括：企業(yè)環(huán)境、企一、組織設計的主要概念4.“任務分工的層次、細致程度”描述的是組織結構中的（）。（2004單選題）

A.規(guī)范性

B.集權度

C.復雜性

D.穩(wěn)定性

答案：C

5.關于組織設計的陳述，正確的是（）。（2004多選題）

A.只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計

B.只對運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計

C.古典的組織設計理淪只包含組織結構設計

D.現(xiàn)代的組織設計理論包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面

E.組織設計影響組織文化的形成

答案：ACDE

6.“各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系”指的是組織結構體系中的（）。（2005單選題）

A.部門結構

B.層次結構

C.職能結構

D.職權結構

答案：D一、組織設計的主要概念4.“任務分工的層次、細致程度”描一、組織設計的主要概念某公司是一家高新技術企業(yè)，目前正在進行股份制改造。公司高層決定以此為契機，對公司進行重新設計，并著力進行組織文化建設，以形成鼓勵創(chuàng)新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請某著名管理咨詢公司幫助公司進行變革。雙方商定，在組織結構設計中，應重點考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關鍵職能、人員素質等五個要素，同時還要能夠促進組織文化建設。

（1）案例中所考慮的要素屬于組織結構設計的特征因素的是（）。

A.公司戰(zhàn)略

B.管理層次和管理幅度

C.制度化程度

D.關鍵職能

答案：BCD

（2）案例中所考慮的要素屬于組織結構設計的權變因素的是（）。

A.公司戰(zhàn)略

B.管理層次和管理幅度

C.制度化程度

D.人員素質

答案；AD

（3）關于管理層次與管理幅度關系的陳述，正確的是（）。

A.管理層次是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，而管理幅度是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量

B.管理層次與管理幅度存在正比的數(shù)量關系

C.管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小

D.管理層次對管理幅度具有一定的制約作用

答案：ACD一、組織設計的主要概念某公司是一家高新技術企業(yè)，目前正在二、組織設計的程序：

組織設計程序的八個步驟。

1.確定組織設計的基本方針和原則；

2.進行職能分析和職能設計；

3.設計組織結構的框架；

4.聯(lián)系方式的設計；

5.管理規(guī)范的設計；

6.人員配備和培訓體系的設計；

7.各類運行制度的設計；

8.反饋和修正。二、組織設計的程序：組織設計程序的八個步驟。

1.確第二節(jié)組織設計的類型

一、行政層級式組織形式二、職能制結構三、矩陣組織形式四、其他組織形式

第二節(jié)組織設計的類型一、行政層級式組織形式一、行政層級式組織形式（德國學者馬克斯·韋伯首先使用）（一）決定因素（評價是否屬于行政層級式組織的依據(jù)）：

1.權力等級：權力集中程度較高，對權力等級較為側重。

2.分工：分工較為精細。

3.規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過多的規(guī)章會限制個體的自主判斷權。

4.程序規(guī)范：員工執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的預定的步驟程序。行政層級式組織往往比較強調規(guī)章和程序規(guī)范。

5.非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性。

6.技術能力：決定工作地位的主要因素是技術能力和績效，而不是其他非個人因素。

（二）適用范圍：

行政層級式組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。

行政層級式組織形式最適宜的環(huán)境是（）。（2005年考題）

A.簡單/靜態(tài)環(huán)境

B.復雜/靜態(tài)環(huán)境

C.簡單/動態(tài)環(huán)境

D.復雜/動態(tài)環(huán)境

答案：B一、行政層級式組織形式（德國學者馬克斯·韋伯首先使用）（一二、職能制結構（由法約爾提出，又稱為法約爾模型）（一）主要特點：

1.職能分工：各管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。

2.直線—參謀制：二、職能制結構（由法約爾提出，又稱為法約爾模型）（一）主要二、職能制結構（由法約爾提出，又稱為法約爾模型）3.管理權力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營的決策權集中于最高領導層——廠長（總經(jīng)理（二）職能制的優(yōu)點

1.有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

2.對資源充分利用。

3.各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

4.每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。

5.管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。（三）職能制的缺點：

1.狹隘的職能觀念；

2.橫向協(xié)調差；

3.適應性差；

4.企業(yè)領導負擔重；

5.不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。（四）適用范圍：在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。

二、職能制結構（由法約爾提出，又稱為法約爾模型）3三、矩陣組織形式

（一）主要特點：

1.一名員工有兩位領導；

2.組織內部有兩個層次的協(xié)調；

3.產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

（二）矩陣組織形式的優(yōu)點：

1.有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；

2.有利于順利完成規(guī)劃項目；

3.有利于減輕高層管理人員的負擔；

4.有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

（三）矩陣組織形式的缺點：

1.組織的穩(wěn)定性較差；

2.雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；

3.機構相對臃腫，用人較多。

（四）適用范圍：在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。三、矩陣組織形式（一）主要特點：

1.一名員工有兩位三、矩陣組織形式練習題：

1.技術發(fā)展迅速、產(chǎn)品較多、創(chuàng)新性強、管理復雜的企業(yè)，最適合采用的組織形式是（）。（2005年考題）

A.行政層級式

B.職能制

C.矩陣式

D.直線——參謀制

答案：C

2.矩陣組織形式的優(yōu)點包括（）。（2005年考題）

A.有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合

B.有利于提高組織的穩(wěn)定性

C.有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性

D.有利于減輕高層管理人員的負擔

E.有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)

答案：ACDE三、矩陣組織形式練習題：

1.技術發(fā)展迅速、產(chǎn)品較多三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比環(huán)境組織形式行政層級式職能制矩陣結構簡單/靜態(tài)低—中高低復雜/靜態(tài)高中低簡單/動態(tài)中低—中低復雜/動態(tài)低中高三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對比環(huán)境組織形式行政層級式四、其他組織形式-（一）事業(yè)部制形式把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。四、其他組織形式-（一）事業(yè)部制形式把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，四、其他組織形式（二）團隊結構形式：目前最流行的方式。（三）虛擬組織形式（四）無邊界組織形式：由通用電氣公司的前總裁韋爾奇創(chuàng)造這個詞。這種組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。

練習題：

某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強調員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

該公司的組織結構形式屬于（）。

A.行政層級式

B.職能制

C.事業(yè)部制

D.虛擬組織

答案：D四、其他組織形式（二）團隊結構形式：目前最流行的方式。第三節(jié)組織文化

一、概念二、影響因素三、功能四、內容、結構五、類型六、組織文化與組織設計第三節(jié)組織文化一、概念第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念

組織文化：控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，就是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素

組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。

三、組織文化的功能：

掌握：組織文化的功能

六大功能：

導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射作用。第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念

組織文化：控制第三節(jié)組織文化四、組織文化的內容和結構：

（一）組織文化的內容（組織文化的本質）

創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性。

（二）組織文化的結構：

1.三個層次：物質層、制度層和精神層

2.三個層次的關系：物質層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質基礎。制度層則制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，是組織文化的核心和靈魂。第三節(jié)組織文化四、組織文化的內容和結構：

（一）組織第三節(jié)組織文化某市通信規(guī)劃設計院是一家具有甲級資質的設計單位，建院20多年來，形成了特別看重員工資歷的文化，也曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。在設計院里，員工對組織具有很高的忠誠度，很少有人離職。最近幾年，在激烈的市場競爭中，設計院在技術和服務等方面相對滯后，在幾次大的競標中落敗，老客戶投訴率增加，業(yè)績逐年下降。去年初，競選上來的劉院長在單位改制之際，借助外部咨詢專家的力量對設計院進行了如下變革。

首先，對組織結構進行了調整，將核心業(yè)務重組，合并為三個設計所和一個咨詢部；其次，打破了資歷制，制定出以員工績效為標準的薪酬制度，重獎有突出貢獻者；第三，營造出良好的氛圍，鼓勵員工進行技術革新和服務創(chuàng)新，并設立了院長信箱和創(chuàng)新獎；第四，完成了設計院的Ⅵ設計（VI，即企業(yè)形象視覺識別系統(tǒng)，包括設計院的名稱標志、招牌與旗幟、辦公用品、衣著制服、紀念物等）。經(jīng)過一年多的運行，組織變革已初見成效。

該設計院的組織文化建設，同時從組織文化結構的三個層次（即物質層、制度層、精神層）入手，取得了初步成效。下列關于組織文化的陳述，正確的是（）。

A.物質層是制度層和精神層的物質基礎

B.制度層制約和規(guī)范著物質層和精神層的建設

C.精神層是形成物質層及制度層的思想基礎

D.嚴格的規(guī)章制度會阻礙組織文化的建設

答案：ABC第三節(jié)組織文化某市通信規(guī)劃設計院是一家具有甲級資質的設計單第三節(jié)組織文化五、組織文化的類型：

1.艾莫瑞大學的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：

（1）學院型：學院型組織注重培養(yǎng)專才（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）

（2）俱樂部型：俱樂部型公司重視適應、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關鍵因素。（如聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等）

（3）棒球隊型：棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域）

（4）堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。第三節(jié)組織文化五、組織文化的類型：第三節(jié)組織文化某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強調員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于（）。

A.學院型

B.俱樂部型

C.棒球隊型

D.堡壘型

答案：B第三節(jié)組織文化某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個國家第三節(jié)組織文化某市通信規(guī)劃設計院是一家具有甲級資質的設計單位，建院20多年來，形成了特別看重員工資歷的文化，也曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。在設計院里，員工對組織具有很高的忠誠度，很少有人離職。最近幾年，在激烈的市場競爭中，設計院在技術和服務等方面相對滯后，在幾次大的競標中落敗，老客戶投訴率增加，業(yè)績逐年下降。去年初，競選上來的劉院長在單位改制之際，借助外部咨詢專家的力量對設計院進行了如下變革。

首先，對組織結構進行了調整，將核心業(yè)務重組，合并為三個設計所和一個咨詢部；其次，打破了資歷制，制定出以員工績效為標準的薪酬制度，重獎有突出貢獻者；第三，營造出良好的氛圍，鼓勵員工進行技術革新和服務創(chuàng)新，并設立了院長信箱和創(chuàng)新獎；第四，完成了設計院的Ⅵ設計（VI，即企業(yè)形象視覺識別系統(tǒng)，包括設計院的名稱標志、招牌與旗幟、辦公用品、衣著制服、紀念物等）。經(jīng)過一年多的運行，組織變革已初見成效。

按照桑南菲爾德提出的組織文化的分類，該設計院通過組織變革正在形成一種（）組織文化。

A.學院型

B.俱樂部型

C.棒球隊型

D.堡壘型

答案：C第三節(jié)組織文化某市通信規(guī)劃設計院是一家具有甲級資質的設計單六、組織文化與組織設計

某公司是一家高新技術企業(yè)，目前正在進行股份制改造。公司高層決定以此為契機，對公司進行重新設計，并著力進行組織文化建設，以形成鼓勵創(chuàng)新和民主參與的文化。為此，公司決定聘請某著名管理咨詢公司幫助公司進行變革。雙方商定，在組織結構設計中，應重點考慮公司戰(zhàn)略、管理層次和管理幅度、制度化程度、關鍵職能、人員素質等五個要素，同時還要能夠促進組織文化建設。

為了使組織設計能夠促進組織文化建設，首先必須正確了解組織設計與組織文化的關系。下列關于二者之間關系的陳述，正確的是（）。

A.組織的制度化程度越高，組織文化就越傾向于鼓勵創(chuàng)新

B.強調合作的文化與強調嚴格的等級差異的績效評估體系是無法協(xié)調的

C.不同級別間差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，而不適合崇尚平等的文化

D.一般來說，員工多樣化程度高、以外部招聘為主的組織更加重視靈活性和創(chuàng)新的價值

答案：BCD六、組織文化與組織設計某公司是一家高新技術企業(yè)，目前正在進第四節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述二、組織發(fā)展概述第四節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述一、組織變革概述：

（一）組織變革概述

組織變革：組織為了適應內外環(huán)境的變化，必須對其自身進行的整理和修正。

組織變革的原因是內部和外部環(huán)境的變化。

管理學家西斯克（W.L.Sisk）認為當組織面臨下列情況之一時，就是必須改革的征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。（二）組織變革的方法（分類）

1.以人員為中心的變革

一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識和技能，特別是改變人的態(tài)度、行為及群體行為等，以便達到提高組織效率之目的。

2.以結構為中心的變革

（人事任免等屬于此類）

3.以技術為中心的變革

是通過對組織工作流程的再設計、完成組織目標所采取的方法和設備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革之目的。

4.以系統(tǒng)為中心的變革一、組織變革概述：（一）組織變革概述

組織變革：組織一、組織變革概述：（三）組織變革的程序

組織變革的程序：確定問題（確定問題可以通過獲得的信息對內外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用心理學的調查方法，如市場調查、消費行為調查、民意測驗等）、組織診斷（常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結構圖、組織手冊等）、實行變革、變革效果評估。

一、組織變革概述：（三）組織變革的程序

組織變革的程序一、組織變革概述：某市通信規(guī)劃設計院是一家具有甲級資質的設計單位，建院20多年來，形成了特別看重員工資歷的文化，也曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。在設計院里，員工對組織具有很高的忠誠度，很少有人離職。最近幾年，在激烈的市場競爭中，設計院在技術和服務等方面相對滯后，在幾次大的競標中落敗，老客戶投訴率增加，業(yè)績逐年下降。去年初，競選上來的劉院長在單位改制之際，借助外部咨詢專家的