項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理課程

第

11

講

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理11.111.211.311.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的沖突管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)做一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基本概念

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

是一組為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同工作的個(gè)體成員，團(tuán)隊(duì)工作就是團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)而共同努力。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)性因素可以分成以下

3

類：面向任務(wù)型。

這種類型的人員被工作本身所激勵(lì)，在軟件項(xiàng)目里，他們是那些被挑戰(zhàn)軟件開發(fā)智能所激勵(lì)的技術(shù)人員。面向自我型。

這種類型的人員主要被自我的成功所激勵(lì)。他們把軟件開發(fā)看成是實(shí)現(xiàn)自我的目標(biāo)，獲得成功也就意味著他們可能獲得從軟件技術(shù)開發(fā)上升到管理崗位的機(jī)會(huì)。面向合作型。

這種類型的人員主要被同事的存在和活動(dòng)所激勵(lì)。如果團(tuán)隊(duì)成員都屬于一個(gè)類型，要取得成功比較困難如果軟件工程師更加以用戶為中心、更加面向合作，會(huì)對(duì)軟件開發(fā)更有好處。選擇合適的項(xiàng)目人員高中低三類人員

明確項(xiàng)目需要的人員

技能

驗(yàn)證需要的技能1)

項(xiàng)目經(jīng)理2)

系統(tǒng)分析員

3)

系統(tǒng)設(shè)計(jì)員4)

數(shù)據(jù)庫(kù)管理員

5)

支持工程師

6)

程序員

7)

質(zhì)量保證工程師

8)

業(yè)務(wù)專家（用戶）

9)

測(cè)試人員等等

5/28/20225

團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，成員應(yīng)該是很忠誠(chéng)的。忠誠(chéng)度：團(tuán)隊(duì)作決策和接受決策方面保持一致的能力。團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)的另外一個(gè)結(jié)果就是

“

集體思維

”

。注意：可能存在對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變化的抵制。團(tuán)隊(duì)規(guī)模的大小。團(tuán)隊(duì)組織的結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)成員的地位和個(gè)性。團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)交流影響團(tuán)隊(duì)里成員之間交流的主要因素有：

團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)組建團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素團(tuán)隊(duì)模式81.2.3.

組織結(jié)構(gòu)的主要類型職能型項(xiàng)目型矩陣型5/28/20229職能型5/28/2022101.2.3.4.5.

職能型優(yōu)點(diǎn)可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢(shì)部門的專家可以同時(shí)為部門內(nèi)不同項(xiàng)目使用便于相互交流

,

相互支援可以隨時(shí)增派人員可以將項(xiàng)目和本部門的職能工作融為一體5/28/2022111.2.3.4.

職能型缺點(diǎn)項(xiàng)目和部門利益發(fā)生沖突，職能部門更重視本部門的目標(biāo),會(huì)忽視項(xiàng)目目標(biāo)資源平衡會(huì)出現(xiàn)問題權(quán)利分割不利于各個(gè)職能部門的交流和團(tuán)結(jié)協(xié)作行政隸屬關(guān)系使得項(xiàng)目經(jīng)理沒有充分的權(quán)利5/28/202212項(xiàng)目型5/28/2022131.2.3.4.

項(xiàng)目型優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目可以負(fù)全責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)單一，可以以項(xiàng)目為中心,有利于項(xiàng)目順利進(jìn)行避免多重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，交流簡(jiǎn)單,快速5/28/2022141.2.3.4.

項(xiàng)目型缺點(diǎn)資源不能共享各個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目處于相對(duì)封閉狀態(tài),不利于公司政策的貫徹對(duì)項(xiàng)目組織的成員缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感項(xiàng)目組織之間處于分割狀態(tài),缺少信息交流5/28/202215矩陣型-弱矩陣型5/28/202216矩陣型-強(qiáng)矩陣型5/28/2022171.2.3.4.

矩陣型優(yōu)點(diǎn)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目

,

以項(xiàng)目為中心,公司的多個(gè)項(xiàng)目可以共享各個(gè)職能部門的資源即利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),又利于公司目標(biāo)方針的貫徹項(xiàng)目成員的顧慮減少了5/28/2022181.2.3.

矩陣型缺點(diǎn)容易引起職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的沖突資源共享也能引起項(xiàng)目之間的沖突項(xiàng)目成員有多頭領(lǐng)導(dǎo)5/28/202219Sample

Organizational

Chart

for

a

Large

IT

Project5/28/202220

組建團(tuán)隊(duì)組建團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素

明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

確定團(tuán)隊(duì)的種類

理解高效團(tuán)隊(duì)的特征21

明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)解決問題

開發(fā)一個(gè)具體的項(xiàng)目創(chuàng)新

研發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品，具有新穎的產(chǎn)品目標(biāo)、

提供了其他產(chǎn)品所不具備的功能、采用了新

的方法和技術(shù)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行

執(zhí)行一個(gè)良定義的計(jì)劃、問題明確，如產(chǎn)品

升級(jí)、維護(hù)

確定團(tuán)隊(duì)的種類問題解決團(tuán)隊(duì)解決一個(gè)復(fù)雜、問題沒有明確定義的問題例如，開發(fā)圖書館管理軟件系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)該是可信賴、活躍、聰明創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)探索可能性和選擇性例如，研發(fā)一個(gè)智能決策軟件用于診斷天然氣管道的故障自我激勵(lì)、自治、富于創(chuàng)新、百折不撓戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)執(zhí)行一個(gè)良定義的計(jì)劃、具有明確的問題例如，一個(gè)軟件維護(hù)工作緊迫感、注重行動(dòng)

高效團(tuán)隊(duì)的特征明確角色和職責(zé)各個(gè)成員清晰、明確地知道自己做什么項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控個(gè)人表現(xiàn)和提供反饋?zhàn)尦蓡T知道是可接受的還是有待進(jìn)一步提高項(xiàng)目跟蹤、質(zhì)量保證有效溝通易于獲得信息、溝通的媒介、參與、記錄溝通配置管理、會(huì)議、文檔化以事實(shí)為依據(jù)提供決策決策要依賴于事實(shí)依據(jù)，而不是主觀判斷

團(tuán)隊(duì)的模式業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)首席程序員團(tuán)隊(duì)臭鼬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)搜索救援團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)術(shù)

(SWAT)

團(tuán)隊(duì)大型團(tuán)隊(duì)25

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)由一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員可能來自不用的專業(yè)領(lǐng)域、熟悉不同的編程語(yǔ)言數(shù)據(jù)庫(kù)、制圖、交換機(jī)Java,

C++,

TSAPI技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)技術(shù)的最終決策典型的等級(jí)層次結(jié)構(gòu)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，技術(shù)決策和管理部門溝通團(tuán)隊(duì)成員在自己的領(lǐng)域內(nèi)工作適合于解決型、創(chuàng)新型、和戰(zhàn)術(shù)型26

首席程序員團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生于

20

世紀(jì)

60

年代末

70

年代初，

IBM首席程序員負(fù)責(zé)完成軟件開發(fā)的主體工作：完成所有的設(shè)計(jì)、編寫大部分的代碼、進(jìn)行項(xiàng)目決策，其他人為首席程序員提供支持

后備程序員，批評(píng)家、聯(lián)絡(luò)人、研究助手

管理員，處理管理事務(wù)如財(cái)務(wù)、人員、場(chǎng)地

和機(jī)器設(shè)備

工具員，制作首席程序員所需的工具適合于創(chuàng)新型和戰(zhàn)術(shù)型團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

臭鼬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由一批有才華、有創(chuàng)造性的產(chǎn)品開發(fā)者、置于一個(gè)不受組織官僚限制的機(jī)構(gòu)中，使他們放手開發(fā)和創(chuàng)新典型的黑箱管理方式可以調(diào)動(dòng)積極性、但是缺乏可視性適合于創(chuàng)新型28

搜索救援團(tuán)隊(duì)專門針對(duì)特定的問題由專業(yè)人員和隊(duì)伍組成短期適合于解決問題型29

戰(zhàn)術(shù)團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員是某個(gè)方面的專家，如人機(jī)界面、用戶領(lǐng)域知識(shí)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過專門、多方面的培訓(xùn)協(xié)同得非常好，天衣無(wú)縫讓掌握特定工具和技能的一組人員去解決與這個(gè)特定的工具和實(shí)踐有關(guān)的問題持久，習(xí)慣在一起工作，有明確定義、穩(wěn)定的角色適合于解決問題

大型團(tuán)隊(duì)大型團(tuán)隊(duì)的人員組成較多溝通膨脹，

n*(n-1)/2簡(jiǎn)化溝通方式：創(chuàng)造層次、劃分小組、指定代表進(jìn)行溝通

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的

4

個(gè)階段：

1.

形成期。

2.

震蕩期。

3.

正規(guī)期。

4.

表現(xiàn)期。Hot

Tip形成階段

:

團(tuán)隊(duì)成員基本上都會(huì)有一個(gè)積極的愿望，急于開始

項(xiàng)目工作

,

團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)可能包括興奮、希望、懷疑、

焦急和猶豫不決

.

這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員還不了解他們自己的職責(zé)及其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色。

項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段進(jìn)行

組織構(gòu)建工作

，包括確立團(tuán)隊(duì)工作的初始操作規(guī)程、團(tuán)隊(duì)規(guī)范、溝通渠道、審批及文件記錄工作。這類工作規(guī)程會(huì)在未來的階段發(fā)展中完善提高。為減輕人們的焦慮，項(xiàng)目經(jīng)理要探討他對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中人員的工作及行為的管理方式和期望，需要使團(tuán)隊(duì)著手一些起始工作，例如，讓團(tuán)隊(duì)成員參與制訂項(xiàng)目計(jì)劃等

。Hot

Tip震蕩階段

:

開始緩慢地推進(jìn)工作。經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生沖突、氣氛緊張，需要為應(yīng)付及解決矛盾達(dá)成一致意見。這一階段士氣很低，成員們可能會(huì)抵制形成團(tuán)隊(duì)。震蕩階段的特點(diǎn)是人們有挫折、怨憤或者對(duì)立的情緒。

項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)每個(gè)人的職責(zé)及團(tuán)隊(duì)成員相互間的行為進(jìn)行明確和分類，使每個(gè)成員明白無(wú)誤。項(xiàng)目經(jīng)理要接受和容忍團(tuán)隊(duì)成員的任何不滿，不能因此產(chǎn)生情緒。如果團(tuán)隊(duì)成員有不滿情緒而不能得到解決，這種情緒就會(huì)不斷聚集，導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的震蕩，將項(xiàng)目的成功置于危險(xiǎn)之中。Hot

Tip正規(guī)階段

:

團(tuán)隊(duì)凝聚力開始形成，有了團(tuán)隊(duì)的感覺。每個(gè)成員為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)都會(huì)得到認(rèn)同和贊賞。團(tuán)隊(duì)的信任得以發(fā)展。大量的交流信息、觀點(diǎn)和感情、合作意識(shí)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員互相交換看法和意見，并感覺他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及評(píng)論意見團(tuán)隊(duì)成員的不滿情緒也有所緩解。

項(xiàng)目規(guī)定和團(tuán)隊(duì)規(guī)范得到改進(jìn)和正規(guī)化。

控制及決策權(quán)從項(xiàng)目經(jīng)理移交給了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過這個(gè)社會(huì)化的過程后，建立了忠誠(chéng)和友誼，甚至可能建立超出工作范圍的友誼。第

35

頁(yè)Hot

Tip表現(xiàn)階段

:

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極地工作，急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這一階段的工作效率很高，團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能開放、坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通。在這一階段，團(tuán)隊(duì)相互依賴程度高。

團(tuán)隊(duì)成員能感到被項(xiàng)目經(jīng)理高度授權(quán)

，如果出現(xiàn)問題，就由適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)成員組成臨時(shí)小組，解決問題，并決定如何實(shí)施方案。

Hot

Tip團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)各階段的團(tuán)隊(duì)精神與工作績(jī)效表現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)各階段的績(jī)效水平與團(tuán)隊(duì)精神示意圖形成階段震蕩階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)精神工作績(jī)效11.2

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的沖突管理

團(tuán)隊(duì)沖突根源

團(tuán)隊(duì)沖突處理

項(xiàng)目沖突管理結(jié)果

沖突理論傳統(tǒng)上，沖突（

Conflict

）來自于

“

搗亂者

”，需要高層管理者清除這些人。但現(xiàn)在的觀念認(rèn)為，沖突不可避免，而且當(dāng)沖突被解決時(shí)，還會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與項(xiàng)目績(jī)效的提高

:沖突也會(huì)帶來有利因素：盡早的暴露問題引發(fā)討論，追尋新的解決方案培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性

沖突的來源進(jìn)度計(jì)劃

（

Schedule

）：在項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間選擇、排序和安排進(jìn)度方面存在不一致意見項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)

（

Project

Priorities

）：項(xiàng)目參與者在活動(dòng)和任務(wù)的順序上觀點(diǎn)不同資源

（

Resources

）：有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員安排與來自其他領(lǐng)域的人員方面的沖突成本

（

Cost

）：在涉及到工作分解結(jié)構(gòu)上，來自支持部門的成本估算上的沖突

沖突的來源技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡

（

Technicalopinions

&

performance

trade-off

）：在技術(shù)問題、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上的不一致行政程序上的沖突

（

Conflict

overadministration

procedure

）：在項(xiàng)目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突個(gè)性

（

Personality

）：人際問題方面的沖突

團(tuán)隊(duì)沖突處理解決問題：

是最好的方法妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法調(diào)和：強(qiáng)調(diào)共性，弱化分歧撤退：一方撤出強(qiáng)制：利用權(quán)力解決問題，一方得利，一方失敗解決沖突的方法妥協(xié)強(qiáng)制解決問題（面對(duì)問題）調(diào)和面向決策撤退

尊重人際關(guān)系

項(xiàng)目沖突管理結(jié)果5

種可能結(jié)果：

贏

/

輸

、

輸

/

贏

、

僵局

、

妥協(xié)

、

雙贏沖突一方的滿意程度贏

/

輸妥協(xié)雙贏

僵局圖11.5

輸

/

贏

沖突另一方的滿意程度沖突管理的5種可能結(jié)果

11.3

團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)

激勵(lì)的概念

激勵(lì)因素

激勵(lì)的概念定義：激勵(lì)

，簡(jiǎn)單地說就是調(diào)動(dòng)人的工作積極性，把潛力充分發(fā)揮出來。

激勵(lì)實(shí)質(zhì)上就是根據(jù)人們未滿足的需求情況，為人們?cè)O(shè)置目標(biāo)，通過目標(biāo)導(dǎo)向形成有利于組織的動(dòng)機(jī)，

并按組織所需要的方式行動(dòng)。

激勵(lì)因素1.

物質(zhì)激勵(lì)2.

精神激勵(lì)

(1)

參與感

(2)

發(fā)展機(jī)遇

(3)

工作樂趣

(4)

榮譽(yù)感主要有：

激勵(lì)機(jī)制開發(fā)人員最有可能提高生產(chǎn)率和質(zhì)量（相比較開發(fā)過程、產(chǎn)品、技術(shù)）開發(fā)人員的生產(chǎn)率和質(zhì)量的差距達(dá)到

1:10

。無(wú)論是否具有相同經(jīng)驗(yàn)激勵(lì)是決定工作表現(xiàn)最重要得影響因素，對(duì)生產(chǎn)率的影響比任何其他因素更大

項(xiàng)目成員的激勵(lì)的理論馬斯洛的需求層次理論（

Maslow

’

s

Hierarchy

of

Needs

）海茲伯格的激勵(lì)理論Herzberg

’

s

Motivational

and

Hygiene

Factors麥克勒格的

X－理論

和

Y

－理論McGregor

’

s

Theory

X

and

Y期望理論Expectancy

Theory……

.49chapter__11

馬斯洛的需要層次理論以金字塔結(jié)構(gòu)的形勢(shì)表示人們的行為受到一系列需求的引導(dǎo)和刺激每一層次的價(jià)值要大于它前一層次的價(jià)值一旦一種特定的需求得到滿足以后，它就不再是行為的潛在激勵(lì)因素了

自我實(shí)現(xiàn)

受尊敬

社會(huì)

安全

生理 馬斯洛的需要層次理論底層的4種需求，即生理、安全、社會(huì)、自尊，是基本需求； 生理:吃、喝、睡… 安全:不受.侵犯的人身安全 社會(huì):友誼、可以交流的家庭 自尊:讓自己獲得認(rèn)可，并從事一項(xiàng)或多項(xiàng) 給他們帶來一種貢獻(xiàn)感的活動(dòng)，來感到被接 受，自我價(jià)值。自我實(shí)現(xiàn)是高層次的需求：完全實(shí)現(xiàn)了自身潛能時(shí)的成就感。陳天橋

:

“

熟悉我的人知道

,

我并不是特別喜歡錢的人。

”“

我之所以拼命掙錢

,

就是為了證明自己的價(jià)值?！?/p>

麥克勒格的

X－理論信奉X理論的人認(rèn)為：

不喜歡他們的工作并努力逃避工作

缺乏進(jìn)取心，沒有解決問題與創(chuàng)造的能力

喜歡經(jīng)常被指導(dǎo)，避免承擔(dān)責(zé)任，缺乏主動(dòng)

性

自我中心，對(duì)組織需求反應(yīng)淡漠，反對(duì)變革

用馬斯洛的底層需求（生理和安全）進(jìn)行激

勵(lì)53chapter__11

麥克勒格的

Y

－理論信奉Y理論的人認(rèn)為：人天生懶惰和不喜歡工作,只是有時(shí)候需要休息.最重要的激勵(lì)是滿足他們的尊重和自我實(shí)現(xiàn)的要求.如果給予適當(dāng)?shù)募?lì)和支持性的工作氛圍，會(huì)達(dá)到很高的績(jī)效預(yù)期具有創(chuàng)造力，想象力，雄心和信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)能夠自我約束，自我導(dǎo)向與控制，渴望承擔(dān)責(zé)任用馬斯洛的高層需求（自尊和自我實(shí)現(xiàn)）進(jìn)行激勵(lì)54chapter__11開發(fā)人員的激勵(lì)因素成就感發(fā)展機(jī)遇工作樂趣個(gè)人生活成為技術(shù)主管的機(jī)會(huì)領(lǐng)先同事間的人際關(guān)系受認(rèn)可程度工資責(zé)任感工作保障公司政策和經(jīng)營(yíng)工作條件地位項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)因素成就感工作樂趣受認(rèn)可程度發(fā)展機(jī)遇與下屬關(guān)系同事間的人際關(guān)系領(lǐng)先工資公司政策和經(jīng)營(yíng)工作保障稱為技術(shù)主管的機(jī)會(huì)地位個(gè)人生活工作條件不要用對(duì)自己有效的方式來激勵(lì)開發(fā)人員56

成就感提供一個(gè)良好的環(huán)境，使他們能輕松進(jìn)行喜歡的工作自主權(quán)

讓開發(fā)人員自己定工作進(jìn)度設(shè)定目標(biāo)

如短期目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)降到最小、項(xiàng)目可視化程

度最大

不要太多、公認(rèn)不能實(shí)現(xiàn)、經(jīng)常變化的目標(biāo)

發(fā)展機(jī)遇職業(yè)發(fā)展原則：幫助員工決定他們自己希望如何發(fā)展技能，并提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)提供進(jìn)修機(jī)會(huì)提供參加培訓(xùn)或自學(xué)的假期購(gòu)買專業(yè)書籍分配發(fā)展技能的項(xiàng)目工作為新的開發(fā)人員指定導(dǎo)師和教練避免進(jìn)度太大排名前

10%

的企業(yè)平均每年為軟件開發(fā)人員提供

2

周的培訓(xùn)，為軟件經(jīng)理提供

3

周的培訓(xùn)

工作樂趣工作動(dòng)力的三大來源

感受工作的意義

對(duì)工作成果的責(zé)任

了解工作的實(shí)際結(jié)果影響工作動(dòng)力的

5

個(gè)方面：

技術(shù)的多樣性、任務(wù)的完整性、任務(wù)的重要

性

自主性、工作反饋為能夠?qū)Ｗ⒂诠ぷ鞅旧韯?chuàng)造條件

個(gè)人生活安排休假同意員工在工作日偶爾外出

成為技術(shù)主管的機(jī)會(huì)指派每個(gè)人分別作為某個(gè)特定領(lǐng)域的技術(shù)負(fù)責(zé)人，如負(fù)責(zé)用戶界面設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)、模塊接口指派每個(gè)人分別作為某個(gè)任務(wù)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，如技術(shù)評(píng)審、代碼重用、工具評(píng)估、系統(tǒng)測(cè)試除新手外，指定所有人作為指導(dǎo)者

獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)和表彰是激勵(lì)組員的一種重要手段，它向組員以及其他人展示他們所做的貢獻(xiàn)表彰方式（實(shí)物、金錢、榮譽(yù)）表彰為了實(shí)現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)而加班的員工，愿意幫助同事的員工糟糕的獎(jiǎng)勵(lì)：給最佳表現(xiàn)者

6%

的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)給表現(xiàn)平庸者

5%

的獎(jiǎng)勵(lì)使得無(wú)論大小成就的表彰活動(dòng)成為小組文化

典型錯(cuò)誤

—

士氣殺手管理者過分使用權(quán)力，強(qiáng)制執(zhí)行不現(xiàn)實(shí)計(jì)劃缺乏對(duì)開發(fā)而付出努力的表?yè)P(yáng)因技術(shù)措施不當(dāng)而受到牽連開發(fā)人員沒有參與同自己有關(guān)的決策行為生產(chǎn)率障礙低質(zhì)量過分夸張的激勵(lì)形式

11.4

做一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理的技能項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的影響力項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理要?jiǎng)t項(xiàng)目經(jīng)理的技能管理能力理解、引導(dǎo)和設(shè)法滿足項(xiàng)目涉眾的需求和期望開展大量的領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判活動(dòng)不斷解決問題，并對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生影響明確前景，合理授權(quán)，積極營(yíng)造一個(gè)充滿活力的工作環(huán)境組織和團(tuán)隊(duì)建議能力激勵(lì)不同類型的組員一起為項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)力工作在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及團(tuán)隊(duì)與其他項(xiàng)目涉眾之間培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神具有一定的應(yīng)變能力、靈活性、創(chuàng)造性、耐性有效使用相關(guān)技術(shù)和工具有效的項(xiàng)目經(jīng)理低效的項(xiàng)目經(jīng)理有表率作用有洞察力技術(shù)過硬有決斷力善于溝通善于激勵(lì)他人必要時(shí)能夠支持上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持團(tuán)隊(duì)成員鼓勵(lì)新概念新思想表率作用差不自信缺乏專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)不善于溝通不會(huì)激勵(lì)他人有效的

&

低效的項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)確定項(xiàng)目范圍識(shí)別項(xiàng)目涉眾指定項(xiàng)目計(jì)劃確認(rèn)并跟蹤項(xiàng)目的關(guān)鍵里程碑參與項(xiàng)目的階段評(píng)審保障所需的資源管理變更控制過程匯報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)

激勵(lì)組員了解組員的職業(yè)生涯和個(gè)人的生活情況，根據(jù)他們的需要提供激勵(lì)

關(guān)心個(gè)人發(fā)展和晉升

工作的認(rèn)可和鼓勵(lì)

舒適的工作環(huán)境

組織聚會(huì)和社會(huì)活動(dòng)，增加歸宿感

關(guān)心下屬的成長(zhǎng)公司關(guān)心的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)員工關(guān)心的是個(gè)人事業(yè)的發(fā)展和對(duì)工作的滿意度項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)充當(dāng)好協(xié)調(diào)員，將員工個(gè)人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)不能采用硬性指標(biāo)

永遠(yuǎn)支持組員為組員提供服務(wù)，包括訓(xùn)練和指導(dǎo)、解決問題和沖突、提供資源、建立項(xiàng)目目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)、提供適當(dāng)?shù)募夹g(shù)指引。要使每個(gè)組員都能清楚