領(lǐng)導(dǎo)學(xué)第十一章領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行課件

第十一章領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行第十一章領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力——中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀2沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力——中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革

在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來(lái)越難。

§顧客更識(shí)貨、更挑剔§競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈§每個(gè)人都變得更有效率§經(jīng)濟(jì)全球化§產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短§已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久§產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了§競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)下降§顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來(lái)了更大的壓力3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在迅速的逐步的改進(jìn):改進(jìn)流程新的管理軟件重組：合并、分立戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位:綜合成本管理綜合質(zhì)量管理變革:價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化重新定位速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的程度這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變4迅速的逐步的改進(jìn):重組：重新定位:變革:速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說(shuō)不練，流于“口號(hào)管理”，策略、愿景沒(méi)有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒(méi)有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”；他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。5中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒(méi)有意義；換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問(wèn)題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒(méi)有執(zhí)行力的，更是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問(wèn)題所困擾；當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆：“是啊，可又怎么辦呢？”其實(shí)他們都沒(méi)從理論上認(rèn)識(shí)到：

這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行力低下——企業(yè)管理中最大的黑洞6曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程7企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計(jì)，一家企業(yè)的成功：7個(gè)人問(wèn)題企業(yè)組織問(wèn)題企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面緊密配合的整體方案如何在企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng)如何建立一個(gè)有效的價(jià)值共享機(jī)制，持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益8個(gè)人問(wèn)題企業(yè)組織問(wèn)題企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系如何擬定執(zhí)行力體系構(gòu)建框架9執(zhí)行力體系構(gòu)建框架9執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況評(píng)價(jià)：

“職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動(dòng)，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”缺乏規(guī)范化、表單化管理會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！10執(zhí)行力低下——缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過(guò)其信貸公司以觀窺豹：

之前這一流程長(zhǎng)則兩星期，平均花費(fèi)7天（后來(lái)的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)就能完成）。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰(shuí)也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”，電話詢問(wèn)也不得而知。于是沒(méi)有耐心等待的顧客，最后都離IBM而去。執(zhí)行力低下——流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營(yíng)部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！1234511IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在20世紀(jì)9聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓；最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；柳傳志在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來(lái)：“做不好，我下臺(tái)，不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。

執(zhí)行力低下——執(zhí)行不力當(dāng)組織流程和人員能力都具備時(shí)，人員責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！12聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)

1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主道格拉斯諾斯認(rèn)為——

制度的主要作用是消除或降低社會(huì)交往中的不確定性1998年《遠(yuǎn)大宣言》有如此描述——以制度為行動(dòng)指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。創(chuàng)業(yè)于1988年的遠(yuǎn)大中央空調(diào)有限公司專門生產(chǎn)中央空調(diào)產(chǎn)品，目前擁有約20億。其制度化管理始于1996年，期間經(jīng)過(guò)不斷的調(diào)整和完善。凡是企業(yè)活動(dòng)中能程序化的，遠(yuǎn)大幾乎都以文件的形式程序化了。文件體系是遠(yuǎn)大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進(jìn)行。遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度；1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度5000多條，公司專門設(shè)有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會(huì)。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證13流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析5％的人看不出來(lái)是在工作，而是在制造矛盾，無(wú)事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做；

20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=“蠻做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于沒(méi)有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)=在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，而不會(huì)正確有效地做；只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好，做事不到位。中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀14根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下缺乏正確有效做事方法盲做績(jī)效不好不想做負(fù)效勞動(dòng)無(wú)事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、方法執(zhí)行策略不明確執(zhí)行能力不夠責(zé)任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對(duì)象中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下原因分析13215缺乏正確有效做事方法盲做績(jī)效不好不想做負(fù)效勞動(dòng)無(wú)事生非缺乏執(zhí)執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)，其要點(diǎn)：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過(guò)程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。決策執(zhí)行力計(jì)劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何做正確的事以達(dá)到目的如何以對(duì)的方式來(lái)達(dá)到目標(biāo)16執(zhí)行與執(zhí)行力拉里.博西迪和拉姆.查蘭《執(zhí)行》——如何完成任務(wù)執(zhí)行力體系構(gòu)建框架組織靈活化崗位職責(zé)化

考核績(jī)效化

工作流程化責(zé)任

持公培訓(xùn)化化懲獎(jiǎng)續(xù)平執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化17執(zhí)行力體系構(gòu)建框架組織靈活化崗位職責(zé)化考核績(jī)效化工作流程執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵(lì)回報(bào)嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲第四步

建立考核體系績(jī)效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)18執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步第三步第二步第五步第四步第六步打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化19打造執(zhí)行力，思想轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵——培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力文化19執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化由關(guān)鍵員工在關(guān)鍵流程的關(guān)鍵時(shí)刻(Moment)創(chuàng)造執(zhí)行文化變革執(zhí)行文化在執(zhí)行方式變革之后通過(guò)兩者交融而誕生傳播執(zhí)行文化經(jīng)由溝通得以在公司上下傳播流傳執(zhí)行文化經(jīng)由獎(jiǎng)懲機(jī)制強(qiáng)化后蘊(yùn)涵入組織而形成傳統(tǒng)的以流傳有效執(zhí)行導(dǎo)致了組織發(fā)生變革，組織變革導(dǎo)致文化變革，文化變革又使執(zhí)行成為組織文化中的核心觀念，這樣，執(zhí)行型的文化在一個(gè)公司內(nèi)部就得以形成了。右圖即為執(zhí)行文化的形成過(guò)程。20執(zhí)行文化：傳承組織執(zhí)行力創(chuàng)造執(zhí)行文化變革傳播流傳有效執(zhí)行導(dǎo)

怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)！尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者。我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要有一種執(zhí)行的本能，他必須相信，“除非我使這個(gè)計(jì)劃真正轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在做的一切根本沒(méi)有意義”，因此他必須參與到具體的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，參與到員工中去。只有這樣，他才能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀、項(xiàng)目執(zhí)行、員工狀態(tài)和生存環(huán)境進(jìn)行全面綜合的了解，才能找到執(zhí)行各階段的具體情況與預(yù)期之間的差距，并進(jìn)一步對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行正確而深入的引導(dǎo)。這才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最最重要的工作。而且不論組織大小，這些關(guān)鍵工作都不能交付給其他任何人。每一級(jí)組織的“上行下效”行為，事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解，每一層對(duì)下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個(gè)角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的文化。只有當(dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)而又曲折的過(guò)程，這里面有預(yù)期的回報(bào)，更有突如其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

建立執(zhí)行文化：上行下效21怎樣才能建立起執(zhí)行文化？答案只有一個(gè)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自執(zhí)行力：就看你有沒(méi)有決心

走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律——臺(tái)灣鴻海企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘上行下效,就是鴻海的文化郭臺(tái)銘，中國(guó)臺(tái)灣第一大民營(yíng)制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營(yíng)業(yè)額從新臺(tái)幣318億元沖上3600億元，被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上《福布斯》全球富豪榜。22執(zhí)行力：就看你有沒(méi)有決心

走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的責(zé)任機(jī)制：凝聚組織的執(zhí)行力專注于他人而不是自己的責(zé)任感到權(quán)力被剝奪承擔(dān)過(guò)多的責(zé)任承擔(dān)起爭(zhēng)取成功的全部責(zé)任即使明知無(wú)望也要努力抗?fàn)幒鲆暰嫘盘?hào)逃避責(zé)任盡量少承擔(dān)爭(zhēng)取成功的責(zé)任陷入麻煩無(wú)法擺脫責(zé)任病毒從一方傳到另一方，讓人無(wú)從察覺，就像是看不見的微生物一樣。23責(zé)任機(jī)制：凝聚組織的執(zhí)行力專注于他人而不是自己的責(zé)任感到權(quán)責(zé)任階梯：識(shí)別執(zhí)行者的責(zé)任大小1．考慮各個(gè)選項(xiàng)并做出決定，然后通知對(duì)方5．請(qǐng)對(duì)方來(lái)解決問(wèn)題，但是您一定要觀看和學(xué)習(xí)，以保證在下一次你可以自己解決。2．向?qū)Ψ教岢鰩讉€(gè)想法，以及自己建議采用哪個(gè)方法3．向?qū)Ψ教岢鰩讉€(gè)想法，并請(qǐng)他們做出選擇4．向?qū)Ψ矫枋鰡?wèn)題，并請(qǐng)他們將問(wèn)題結(jié)構(gòu)化6．把問(wèn)題堆在對(duì)方的桌子上，擺出一副無(wú)助的樣子24責(zé)任階梯：識(shí)別執(zhí)行者的責(zé)任大小1．考慮各個(gè)選項(xiàng)并做出決定，然執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實(shí)際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略不符的地方，一旦找到偏差，就堅(jiān)決地不斷地予以修正和調(diào)整，確保執(zhí)行正確。對(duì)企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次，從未面對(duì)困難的企業(yè)是長(zhǎng)不大的嬰兒。因此每一個(gè)困難都是一次寶貴的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中知難而退——企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，學(xué)到理論，學(xué)會(huì)如何去面對(duì)未來(lái)。在美國(guó)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話：“人們永遠(yuǎn)不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式?！眻?zhí)行中修正戰(zhàn)略：確保執(zhí)行正確

25執(zhí)行的另外一種含義是：努力找出實(shí)際（包括各階段）與預(yù)期戰(zhàn)略

探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和員工支持個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績(jī)效管理文化協(xié)調(diào)分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變

的愿景組織轉(zhuǎn)變

準(zhǔn)備度轉(zhuǎn)變促成模型組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。人員轉(zhuǎn)變是指?jìng)€(gè)人為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。個(gè)人轉(zhuǎn)變需要特別的計(jì)劃和安排來(lái)保證個(gè)人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致性，支持組織轉(zhuǎn)變。26探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和員工支持個(gè)接受評(píng)價(jià)嘗試/測(cè)試?yán)斫鈫T工個(gè)人認(rèn)識(shí)投入戰(zhàn)略

評(píng)估企業(yè)結(jié)構(gòu)工作報(bào)酬技術(shù)流程成果企業(yè)企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化27接受評(píng)價(jià)嘗試/測(cè)試?yán)斫鈫T工個(gè)人認(rèn)識(shí)投入戰(zhàn)略評(píng)估有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3原則三、團(tuán)隊(duì)參與第一、培訓(xùn)第二二4原則四、系統(tǒng)機(jī)制第一、制度第二三5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二28有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、打造執(zhí)行力，重在付諸行動(dòng)——企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則29打造執(zhí)行力，重在付諸行動(dòng)——企業(yè)構(gòu)建執(zhí)行力體系行為準(zhǔn)則291．起始狀況困難在何處?為何要進(jìn)行改革?如何說(shuō)明行為需求?2．確定目標(biāo)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么?通過(guò)項(xiàng)目具體要達(dá)到什么目標(biāo)?改革之后與現(xiàn)在有何不同?3．成功的標(biāo)準(zhǔn)衡量達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何從質(zhì)量上衡量項(xiàng)目的成功?如何從數(shù)量上衡量項(xiàng)目的成功?4．組織如何分配任務(wù)一誰(shuí)應(yīng)干什么?誰(shuí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和控制?誰(shuí)負(fù)責(zé)決策?5．規(guī)劃項(xiàng)目工作要經(jīng)歷哪些階段?每個(gè)階段具體應(yīng)做些什么?最重要的‘里程碑’是什么?在每個(gè)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)應(yīng)做些什么?如何安排項(xiàng)目的期限？每個(gè)階段何時(shí)結(jié)束？整個(gè)項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束？6．監(jiān)督如何監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展情況?何時(shí)和如何做項(xiàng)目階段性的工作總結(jié)?在偏離目標(biāo)時(shí)．誰(shuí)負(fù)責(zé)采取糾正措施?行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理

301．起始狀況行為準(zhǔn)則一：著眼于目標(biāo)的管理30分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工來(lái)提供。只有他們才清楚地知道應(yīng)對(duì)什么進(jìn)行卓有成效的改革。因此，在著手一個(gè)改革項(xiàng)目時(shí)，幾乎總要就下述問(wèn)題對(duì)有關(guān)員工和領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行調(diào)查：一哪些東西是好的？一哪些東西是不好的?一應(yīng)改革些什么?一如何實(shí)施這些改革?在診斷過(guò)程中，通常采用以下四個(gè)步驟：1．采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行調(diào)查。2．濃縮數(shù)據(jù)，把數(shù)據(jù)流歸納為要點(diǎn)。3．反饋數(shù)據(jù)，向所有的有關(guān)人員通報(bào)調(diào)查結(jié)果?！?．分析數(shù)據(jù)，分析內(nèi)在關(guān)系、確定薄弱環(huán)節(jié)、闡明解決問(wèn)題的原則。在一些企業(yè)中，往往分析過(guò)多，行動(dòng)太少。行為準(zhǔn)則二：沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)

31分析判斷某個(gè)組織現(xiàn)實(shí)狀況的基本數(shù)據(jù)只能由在該組織中工作的員工行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動(dòng)

在組織中進(jìn)行整體思考整體行動(dòng)不僅意味著重視“硬件”，而且也意味著重視“軟件”。歸根到底，人們應(yīng)從以下三個(gè)方面來(lái)觀察“組織”問(wèn)題：結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)組織、流程組織、領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)行為工作動(dòng)力和認(rèn)可感、交流和合作文化成文的和不成文的法規(guī)和游戲規(guī)則、懲獎(jiǎng)原則整體思考整體行動(dòng)還意味著謹(jǐn)慎地注意重要網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。在一個(gè)復(fù)雜組織的功能結(jié)構(gòu)中，至為重要的不僅僅是每個(gè)組織單位的結(jié)構(gòu)和內(nèi)部規(guī)章。在實(shí)踐中，個(gè)人、小組、組織單位之間也會(huì)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)的相互影響，不斷出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，其原因不在于某一個(gè)組織單位，而在于合作功能失調(diào)。32行為準(zhǔn)則三：整體思考整體行動(dòng)在組織中進(jìn)行整體思考整體行動(dòng)不在改革過(guò)程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作和決策準(zhǔn)備，共理由是：1．能作出更好的決策，找到更切實(shí)可行的解決方案2．能產(chǎn)生工作動(dòng)力。3．能產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。至為關(guān)鍵的是，從一開始起應(yīng)積極吸收員工參與分析實(shí)際情況的工作。只有了解項(xiàng)目的起始狀況，并理解其背景原因，才會(huì)堅(jiān)定不移地支持項(xiàng)目工作。在這方面應(yīng)消除兩種廣為流傳的偏見：偏見一：“讓員工參與項(xiàng)目工作要花費(fèi)大量的時(shí)間，并且所花費(fèi)的時(shí)間比人們通常在實(shí)踐中所需要的時(shí)間還要多?！逼姸骸叭绻總€(gè)人都想?yún)⑴c對(duì)各種問(wèn)題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。無(wú)法開展工作?！毙袨闇?zhǔn)則四：排除障礙積極參與

33在改革過(guò)程中，應(yīng)積極吸收有關(guān)人員參與項(xiàng)目工作和決策準(zhǔn)備，共理

行為準(zhǔn)則五：自助措施

不是每個(gè)人都了解解決問(wèn)題和決策的過(guò)程；對(duì)于一些人來(lái)說(shuō)，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個(gè)嶄新的課題；一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長(zhǎng)和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問(wèn)題。因此，領(lǐng)導(dǎo)者從一開始起就應(yīng)準(zhǔn)備在必要時(shí)給以支持。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持：

反饋：在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時(shí)，必要時(shí)可以明確提出小組存在的缺點(diǎn)。

培訓(xùn)：給員工介紹理論基礎(chǔ)知識(shí)、方法論或者行為訓(xùn)練。主持工作：從外部支持工作會(huì)議和研討會(huì)：組織工作過(guò)程、主持會(huì)議、提供視聽設(shè)施。

咨詢：無(wú)論是面臨高難度的專業(yè)問(wèn)題還是面臨緊急的沖突或危機(jī)狀況，均可以向上司、內(nèi)部的專家或外部的顧問(wèn)請(qǐng)求支持或指導(dǎo)。決策：公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。

34行為準(zhǔn)則五：自助措施不是每個(gè)人都了解解決問(wèn)題和決策的過(guò)程

行為準(zhǔn)則六：著眼于過(guò)程的調(diào)控

定期分析過(guò)程

-“深入基層管理”：與第一線員工討論工作，認(rèn)真傾聽他們的意見：定期進(jìn)行共同的中期小結(jié)，并提出批評(píng)建議。

-正視出現(xiàn)的矛盾，通過(guò)會(huì)談研究其原因和背景。-共同確定大家都能接受的行為方式。-不要排斥沖突、而要暴露沖突。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過(guò)伙伴式的協(xié)商解決沖突。制定滾動(dòng)式計(jì)劃

-在制定詳細(xì)的運(yùn)作計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意靈活性。-根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)控。(但應(yīng)堅(jiān)定不移地遵循階段計(jì)劃和基本期限!)應(yīng)始終特別慎重地注意以下幾個(gè)問(wèn)題：力量“所有權(quán)”掌握在誰(shuí)手中?誰(shuí)是最重要的盟友和促進(jìn)者?權(quán)力如何能調(diào)動(dòng)“關(guān)鍵人物”和非正式的“精神領(lǐng)袖”的積極性？力量狀況從全局來(lái)看，有哪些有利因素和影響?有哪些不利因素和影響?網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目在何種環(huán)境中實(shí)施?應(yīng)在何時(shí)積極吸收誰(shuí)參與項(xiàng)目工作?應(yīng)在何時(shí)向誰(shuí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況?35行為準(zhǔn)則六：著眼于過(guò)程的調(diào)控定期分析過(guò)程35行為準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員

要想進(jìn)行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個(gè)問(wèn)題：1.能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處?2.如果要讓大多數(shù)人參與改革．本應(yīng)爭(zhēng)取來(lái)支持改革恐想的“精神領(lǐng)袖“在何處?

3.誰(shuí)有能力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)改革過(guò)程或重要的工作階段?在挑選員工擔(dān)任負(fù)責(zé)調(diào)控和協(xié)調(diào)改革過(guò)程的職務(wù)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮以下標(biāo)準(zhǔn)；1.與人交往要坦率、誠(chéng)懇和隨和-建立信任的能力或許是卓有成效地開展項(xiàng)目工作的前提。2.與他們?cè)谛〗M中合作共事的實(shí)際能力-只有小組能發(fā)揮