娃哈哈戰(zhàn)略分析課件

娃哈哈戰(zhàn)略分析

娃哈哈戰(zhàn)略分析

內容娃哈哈簡介SWOT分析戰(zhàn)略實施內容娃哈哈簡介二、娃哈哈簡介杭州娃哈哈集團公司創(chuàng)辦于1987年，前身是杭州的一家小學的校辦經營部，3個人靠貸款14萬元起家，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。目前在全國29省市建有58個基地近150家分公司，擁有總資產300億元，員工近30000人。二、娃哈哈簡介杭州娃哈哈集團公司創(chuàng)辦于1987年，前身是杭州娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。二十年來累計向國家上交稅金近百億元，資助教育和各類社會公益事業(yè)2億多元；大力發(fā)展農副產品深加工項目，為國家“三農”問題分憂解難；在中西部、貧困地區(qū)、東北老工業(yè)區(qū)投資建廠40余家，為促進當地經濟和社會發(fā)展作出了積極的貢獻。娃哈哈堅持誠信經營，澤被社會。二十年來累計向國家上交稅金近百娃哈哈的產品組合飲料：藥品：食品：酒類：保健品：營養(yǎng)八寶粥、清水馬蹄關帝酒、百花露酒平安感冒液乳飲料：果奶、鈣奶；(營養(yǎng)快線、爽歪歪)純凈水碳酸飲料：非常系列兒童營養(yǎng)液服裝非?？蓸贩浅Ｌ鸪确浅ＬO果非常檸檬茶飲料果汁系列娃哈哈的產品組合飲料：藥品：食品：酒類：保健品：營養(yǎng)八寶粥、娃哈哈的產品組合娃哈哈的產品組合娃哈哈戰(zhàn)略分析ppt課件優(yōu)勢——S1.

公司規(guī)模大，有好多的分公司遍布全國，資金充足，有利于更好的發(fā)展公司。2.

在國內是知名的品牌，有很好的品牌聲譽。3.

有各種不同的飲料，有乳酸菌飲料、碳酸飲料、罐頭、水，有利于商家進貨。并且不斷地創(chuàng)新，制造出新的飲料，刺激人們的口味，人們喜歡不同的味道。4.

市場的宣傳做的很好，市場的推銷做得很到位，促銷量大，有利于銷量的提。5.

參加一些慈善活動，幫助貧苦大眾，贏得人心，得到人們的信任。

二、SWOT析優(yōu)勢——S1.

公司規(guī)模大，有好多的分公司遍布全國，資金劣勢——w1.

員工沒有專業(yè)的培訓，沒有專業(yè)的知識。并且員工的工資較低，員工的積極性不高，生產效率降低。2.

季節(jié)的差異，氣溫的不穩(wěn)定，導致銷量的不穩(wěn)定，出產量不能確定，可能會有一些存貨無法銷售出去，過期變質，導致浪費，減少收益。4.

有時送貨不是很及時，導致一些買家有意見，導致一些客服不滿意，流失一些老客服。劣勢——w1.

員工沒有專業(yè)的培訓，沒有專業(yè)的知識。并且機會——O1.

我國的人口多，需水量大，并且有很多地方嚴重缺水，有利于產品的銷售。2.

有雄厚的資金，擴大產業(yè)鏈，擴展到國外市場。3.

國家和政府的重視，有利于公司的順利發(fā)展。

4.

人們對娃哈哈產品的信任，增加產品的銷量。機會——O1.

我國的人口多，需水量大，并且有很多地方嚴威脅——T1.

競爭對手多，如百事、可口可樂、康師傅等一系列的產品導致娃哈哈的銷量減少。2.

水是人們必須喝的東西，如果出現(xiàn)質量問題就會影響整個公司，會使娃哈哈的產量一落千丈3.新興飲品的增長很快，成熟飲品增長穩(wěn)定，新的熱點和增長點不斷出現(xiàn)，增加了娃哈哈生存發(fā)展的壓力威脅——T1.

競爭對手多，如百事、可口可樂、康師傅等一

三、戰(zhàn)略實施

1.集中戰(zhàn)略—食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展

娃哈哈從保健食品——兒童營養(yǎng)液起家，1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業(yè)尤其在飲料業(yè)專注發(fā)展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料到復合飲料（營養(yǎng)快線/奶咖）等，正是10年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業(yè)的輝煌。

三、戰(zhàn)略實施

1.集中戰(zhàn)略—食品飲料業(yè)的集中化發(fā)展

評價：

飲料是娃哈哈永遠的主業(yè)。娃哈哈雖然嘗試進行多元化發(fā)展，但在其他領域的競爭力不明顯。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進則退。未來數年，娃哈哈的產業(yè)經營可能只有專注于飲料業(yè)，才有可能不落后于對手。評價：

成本領先戰(zhàn)略

娃哈哈人在每個環(huán)節(jié)、每個時刻，都在不知不覺中貫徹實施著企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略。1、娃哈哈生產制造中的低成本追求生產設備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度地降低生產原材料成本。2、渠道運作的低成本。3、人力資源的成本控制。娃哈哈的機構設置非常簡單：管理層次不超過四層，人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

成本領先戰(zhàn)略

娃哈哈人在每個環(huán)節(jié)、每個時刻，都在不評價：在食品飲料產業(yè)，娃哈哈始終如一的堅持總成本領先戰(zhàn)略，這是娃哈哈取得持續(xù)成功的關鍵中的關鍵，核心中的核心。食品飲料屬于日常消費品，需求量大。消費者對價格較為敏感。娃哈哈通過控制成本，可以獲得成本優(yōu)勢。較低的價格可以贏得更多的消費者。

評價：多元化戰(zhàn)略

2002年，娃哈哈在堅持以飲料業(yè)為主的同時，開始進軍童裝產業(yè)。起初，宗慶后雄心勃勃，預計年銷售額很快能達10億元，并希望借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域。但他卻低估了跨行經營運作的艱難性，使得服裝業(yè)處于一種進退維谷，處境尷尬的狀態(tài)。最近幾年，媒體報道娃哈哈可能進軍日化產業(yè)。日化雖然利潤空間大，但其行業(yè)特性與飲料不同且競爭強大，所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進軍日化產業(yè)。

多元化戰(zhàn)略2002年，娃哈哈在堅持以飲評價：除了食品飲料業(yè)外，娃哈哈高層包括宗慶后本人并不具備運作日化、童裝等其他高度競爭性產業(yè)的能力，因為行業(yè)特性和競爭環(huán)境變了，娃哈哈的劣勢大于其優(yōu)勢。但娃哈哈可能發(fā)展與飲料相關的多元化業(yè)務，比如啤酒、冷飲之類的。評價：有關娃哈哈多元化戰(zhàn)略的思考思考之一：童裝業(yè)是否真正適合娃哈哈進入？中國14億人口，兒童近三億人，人均成品服裝不到3件，市場規(guī)模及潛力極其誘人；兒童服裝產業(yè)是個性化、消費需求多樣化的產業(yè)，任何品牌都不可能有較高的市場份額！娃哈哈以飲料業(yè)規(guī)?；a的思維進軍需求個性化的童裝業(yè)，其中存在巨大的行業(yè)進入風險。有關娃哈哈多元化戰(zhàn)略的思考思考之一：童裝業(yè)是否真正適合娃哈哈思考之二：娃哈哈品牌內涵如果延伸到童裝后，會對其食品飲料產業(yè)造成多大的傷害？娃哈哈品牌代表著健康，快樂的飲料，而飲料與服裝的類別屬性差異太大，很難產生直接的聯(lián)想。思考之二：娃哈哈品牌內涵如果延伸到童裝后，會對其食品飲料產業(yè)即使有異常強大的推廣投入為后盾，品牌有可能成功延伸至童裝業(yè)。但問題是如果品牌真正延伸成功，那