管理者思維課件

管理思維1管理思維11、空杯心態(tài)2、求變心態(tài)3、甄選心態(tài)4、持之以恒心態(tài)

知道——學(xué)到——悟到——用到——感到——得到

觀賞視頻《鷹的重生》溫馨提示21、空杯心態(tài)溫馨提示2有獎(jiǎng)互動(dòng)1：左邊的圖形展示了四個(gè)部分A,B,C和D.A,B和C的?的部分被涂成陰影1.將‘A’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的兩部分.2.將‘B’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的三部分.3.將‘C’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的四部分.4.將‘D’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的七部分.在未點(diǎn)到名前請不要和他人探討，請各位獨(dú)立思考去完成；答案提示：不是三角形。此問題的世界記錄是七秒鐘ABDC3有獎(jiǎng)互動(dòng)1：左邊的圖形展示了四個(gè)部分A,B,C和D.1.將有獎(jiǎng)互動(dòng)2：

將這九個(gè)點(diǎn)用四條相交的直線（每條直線必須連貫，不能互相平行或重疊），將這九個(gè)點(diǎn)連接起來。4有獎(jiǎng)互動(dòng)2：將這九個(gè)點(diǎn)用四條相交的直線（每條問題可以這樣解決嗎？問題可以這樣解決嗎？5慣性思維：指人習(xí)慣性地因循以前的思路思考問題，仿佛物體運(yùn)動(dòng)的慣性。慣性思維常會(huì)造成思考事情時(shí)有些盲點(diǎn)，且缺少創(chuàng)新或改變的可能性。

6慣性思維：6當(dāng)下身邊慣性思維的現(xiàn)象：

★面對問題時(shí)借口脫口即出；★需簽署當(dāng)事方意見時(shí)，習(xí)慣僅以簽名應(yīng)對，不發(fā)表意見；★就算明知自己做得不到位，也要想方設(shè)法不讓自己的私利受影響；★喜歡“關(guān)心”別人的問題，習(xí)慣無視自己的問題；★習(xí)慣將別人不履行制度職責(zé)做為自己不履行制度職責(zé)的理由；★認(rèn)識不到履行制度職責(zé)是自己的本分，做不好被考核理所應(yīng)當(dāng)~~~

上述種種給職能部門造成的困惑：這么執(zhí)著為了什么？

為了顯擺威風(fēng)？

為了四處樹敵、背地挨罵？公司管理的必要？

公司尋求發(fā)展的必須？~~~~~~

7當(dāng)下身邊慣性思維的現(xiàn)象：7雖是夜闌人靜，體乏力竭，破解工作瓶頸的思想之火依然碰撞不止，跳躍~~~~~引題一——忙嗎？8雖是夜闌人靜，體乏力竭，破解工作瓶頸的思想之火依忙茫沒有頭緒沒有方向沒有時(shí)間盲亡沒有回旋余地忙茫沒有頭緒沒沒盲亡沒9枉沒有結(jié)果10枉沒10受夾板氣下屬不聽話與上司溝通不暢部門、同事間配合不力情感受控、壓抑個(gè)性、壓力山大引題二——累嗎？受夾板氣引題二——累嗎？111、我管不了:寧愿做業(yè)務(wù)工作─不想做管理2、我（部門）自己來:習(xí)慣依靠個(gè)體努力完成任務(wù)，不善于利用團(tuán)隊(duì)力量3、還是我做吧，其他人我不放心:事無巨細(xì)，不善于授權(quán)（一把抓，非我不可)

4、管它有沒有完成:雖然有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制(做任務(wù)但不做結(jié)果)5、兵來將擋，水來土掩:不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃6、怕什么？有問題再說:救火現(xiàn)象普遍7、這事讓誰幫我做呢:極端等、靠8、阿彌陀佛，幸好沒什么變化:預(yù)見性弱，解決非常規(guī)問題有困難··········引題三——“忙”并“累”著導(dǎo)致管理思維受限？121、我管不了:寧愿做業(yè)務(wù)工作─不想做管理引題三——12

為什么？怎么辦？？路在何方？？？

1313轉(zhuǎn)變思想，

用管理者思維推進(jìn)工作，解決問題！14轉(zhuǎn)變思想，14

思維是靈魂的自我談話。

——古希臘思想家、哲學(xué)家柏拉圖思維通，一通百通；思維不通，死活不通。15思維通，一通百通；思維不通，死活不通。15重點(diǎn)思考模式探討16重點(diǎn)思考模式探討16發(fā)散思維與集中思維

發(fā)散思維是指思路從某一中心向不同層次，不同方向輻射，從而引出許多新的信息的思維方式，可使我們思路流暢，啟發(fā)聯(lián)想，善于應(yīng)急變通。（做某件事、組織某場活動(dòng)的意義）

集中思維是將多種信息圍繞中心進(jìn)行選擇，歸納和重新組合。（整理分析上半年生產(chǎn)不穩(wěn)定停車因素并尋求長期解決的方案和措施）17發(fā)散思維與集中思維發(fā)散思維是指思路從某一中心向說出“0”象什么？發(fā)散思維訓(xùn)練18說出“0”象什么？發(fā)散思維訓(xùn)練18O是謙虛者的起點(diǎn)，驕傲者的終點(diǎn)。O的負(fù)擔(dān)最輕，但任務(wù)最重。O是一面鏡子，讓我們認(rèn)識自己。O是一只救生圈，讓弱者隨波逐流。O是一面敲響的戰(zhàn)鼓，叫強(qiáng)者奮勇進(jìn)取。19O是謙虛者的起點(diǎn)，19發(fā)散思維訓(xùn)練說出公司為什么實(shí)施考核？20發(fā)散思維訓(xùn)練說出公司為什么實(shí)施考核？20企業(yè)從“人治”到“法制”的必要手段；刺激員工更好地發(fā)揮主觀能動(dòng)性；推動(dòng)企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)“雙贏”；~~~~~~~21企業(yè)從“人治”到“法制”的必要手段；21正向思維與逆向思維正向思維是指常規(guī)的思維方式。逆向思維是指與常規(guī)思維反向的一種思維方式。22正向思維與逆向思維正向思維是指常規(guī)的思維方式。22有一天，一個(gè)年輕人駕車兜風(fēng)，突然前方拐彎處駛出一輛車，搖搖擺擺，差點(diǎn)撞上他。并且，車上一位小姐還伸出頭，沖他大叫一聲：“豬！”他可氣壞了，心想，明明是你開車差點(diǎn)撞上我,怎么還罵我？立即回敬一句：“母牛！”然后，他繼續(xù)向前開，一邊為剛才的事憤憤不平，一邊為自己反應(yīng)迅速,及時(shí)回罵了一句而沾沾自喜。結(jié)果，就在拐彎處，他撞上了豬群······COW！PIG！23有一天，一個(gè)年輕人駕車兜風(fēng)，突然前方拐彎處駛出一輛車啟示我們聽到的可能是機(jī)會(huì)，但按照慣有的思維模式，想到的是舊的模式，那么，聽到的就可能成了恐嚇。（非洲賣鞋、“來罰錢”）未來并不是你想象中的那么大、可怕、難以應(yīng)付。你不做，就永遠(yuǎn)看不到它可愛的一面。（102B罐、憧憬“雙贏”后“無為”景象）機(jī)會(huì)給那些思維活躍、有彈性的，工作忙碌，心境開放而快樂的人。（劉等福）

幸運(yùn)之神眷顧勇者?！鸺獱栔挥杏掠诖蚱瞥Ｒ?guī)思維方式，想到別人想不到的，做到別人做不到的，我們才能找到通往機(jī)會(huì)的大門。24啟示我們聽到的可能是機(jī)會(huì)，但按照慣有的思維模式，想到逆向思維逆向思維也叫求異思維，它是對司空見慣的似乎已成定論的事物或觀點(diǎn)反過來思考的一種思維方式。敢于“反其道而思之”不安于平常。例如“司馬光砸缸?！庇腥寺渌Ｒ?guī)的思維模式是“救人離水”，而司馬光面對緊急險(xiǎn)情，運(yùn)用了逆向思維，果斷地用石頭把缸砸破，“讓水離人”，救了小伙伴性命。25逆向思維逆向思維也叫求異思維，它是對司空見慣的似逆向思維的思考A、知足者常樂-----不知足者常樂B、班門豈能弄斧-----弄斧必須到班門C、愚公移山贊-----愚公移山質(zhì)疑E、愛拼才會(huì)贏-----拼對才會(huì)贏、會(huì)贏才去拼不知足是向上的動(dòng)力班門弄斧的明星效益你不能搬家嗎26逆向思維的思考A、知足者常樂-----不知足者常樂B、創(chuàng)新思維所謂創(chuàng)新思維，就是不受現(xiàn)成的常規(guī)的思路的約束，尋求對問題的全新的、獨(dú)特性的解答和方法的思維過程。在知識和信息量以驚人的速度增加的今天，我們做為管理活動(dòng)中最活躍、最具創(chuàng)造性的因素，能否駕馭知識和信息進(jìn)行創(chuàng)新，成為衡量水平高低的關(guān)鍵因素。27創(chuàng)新思維所謂創(chuàng)新思維，就是不受現(xiàn)成的常規(guī)的思路的約束

沒有個(gè)人獨(dú)創(chuàng)性和個(gè)人志愿統(tǒng)一性的人所組成的社會(huì)將是一個(gè)沒有發(fā)展可能的不幸的社會(huì)。－－愛因斯坦不創(chuàng)新，就死亡。

——管理學(xué)家彼得·德魯克28沒有個(gè)人獨(dú)創(chuàng)性和個(gè)人志愿統(tǒng)一性的人所組成的社會(huì)將2929。管理者的基本思維30。管理者的基本思維30一、整體性思維

31一、整體性思維

31把全局作為考慮問題、分析問題和解決問題的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。統(tǒng)籌兼顧、全面安排，照顧到各個(gè)局部，使各個(gè)局部有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。把注意力的重心放在對全局有決定性意義的問題和動(dòng)作上。32把全局作為考慮問題、分析問題和解決問題的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。32二、過程性思維

33二、過程性思維

33當(dāng)工作處于某一個(gè)階段時(shí)，摒棄當(dāng)下的利害關(guān)系放遠(yuǎn)眼光，通過對工作動(dòng)態(tài)過程的特點(diǎn)由表及里地進(jìn)行剖析，并加以預(yù)見性的思考。只有通過分析矛盾雙方的特點(diǎn)、性質(zhì)和相互作用，分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境，歷史背景和時(shí)代特點(diǎn)等客觀事實(shí)和規(guī)律，才能對工作的發(fā)展趨勢和發(fā)展階段做出大致準(zhǔn)確的預(yù)見。

（檢討：公司當(dāng)下的考核工作也是一種“變革”，盡管做了“變革”中可能存在的各種假設(shè)的阻力，但真實(shí)存在的阻力群體卻是我們始料不及的。）34當(dāng)工作處于某一個(gè)階段時(shí)，摒棄當(dāng)下的利害關(guān)系放遠(yuǎn)眼光，三、開放性思維35三、開放性思維35分析問題時(shí)兼顧正反兩面，如同指揮戰(zhàn)爭要做到知己知彼，不能只見部分，不見全體。不能明于知己而暗于知人或明于知人而暗于知己，更不能既暗于知人又暗于知己。

要用寬廣的視野觀察事物，透過現(xiàn)象及觀本質(zhì)。不僅要看到事物的內(nèi)部聯(lián)系，更要看到事物的外部聯(lián)系；不僅要看到事物的自身狀況，也要科學(xué)分析事物所處的環(huán)境；要從大、小區(qū)域環(huán)境的實(shí)際情況出發(fā)，而不是只從一時(shí)一地的狹隘的狀況出發(fā)。（近期考核工作出現(xiàn)的矛盾沖突點(diǎn)的當(dāng)事人多從個(gè)人利益受到影響與否出發(fā)，而沒想到這種管理手段對公司大的環(huán)境的影響及對我們個(gè)人未來的影響，綜管部考核無果自我考核事例。）36分析問題時(shí)兼顧正反兩面，如同指揮戰(zhàn)爭要做到知己知彼，管理者的工作思維角度37管理者的工作思維角度37

按PDCA閉環(huán)原則進(jìn)行下屬監(jiān)管思維一38按PDCA閉環(huán)原則進(jìn)行下屬監(jiān)管思維一38“PDCA”其實(shí)就是一種總結(jié)思想：確定要解決的問題→計(jì)劃應(yīng)采取的措施→

正確地實(shí)施這些措施→

檢查措施實(shí)施的效果→

找出存在的問題再改進(jìn)

事前：分析、判斷、策劃、決策

事中：組織、執(zhí)行、監(jiān)督、控制

事后：分析、總結(jié)、檢討、提升

閉環(huán)工作??！39“PDCA”其實(shí)就是一種總結(jié)思想：39注重節(jié)點(diǎn)控制，結(jié)果超出預(yù)期思維二40注重節(jié)點(diǎn)控制，結(jié)果超出預(yù)期思維二40相互牽制是基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)配合是升華。各控制點(diǎn)（組織、部門、人、機(jī)、料、法、環(huán)）在公司管理模式的統(tǒng)一控制下，點(diǎn)點(diǎn)相連、環(huán)環(huán)相扣、確保不脫節(jié)。

同時(shí)，為保證各控制節(jié)點(diǎn)協(xié)調(diào)順暢地發(fā)揮作用，關(guān)注各種可能的環(huán)境或活動(dòng)對任務(wù)總目標(biāo)的影響，以最終實(shí)現(xiàn)達(dá)成任務(wù)的最優(yōu)結(jié)果。可控工作??！41相互牽制是基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)配合是升華。41計(jì)劃工作有效，結(jié)果反饋及時(shí)思維三42計(jì)劃工作有效，結(jié)果反饋及時(shí)思維三42

有效的計(jì)劃需遵循目標(biāo)明確、可衡量考核、能實(shí)現(xiàn)、有時(shí)間節(jié)點(diǎn)、可控制五項(xiàng)原則；及時(shí)掌控下屬工作進(jìn)度，適時(shí)向上級反饋工作結(jié)果，使各級間的工作推進(jìn)狀況透明化，并進(jìn)行合理糾偏。

有為工作??！43有效的計(jì)劃需遵循目標(biāo)明確、可衡量考核、能實(shí)現(xiàn)、提升管理質(zhì)效，強(qiáng)化創(chuàng)新思維思維四44提升管理質(zhì)效，強(qiáng)化創(chuàng)新思維思維四44

以超前的眼光看待問題，不受現(xiàn)有知識和傳統(tǒng)方法的控制或束縛。敢于嘗試、突破，能多角度、多側(cè)面、多層次、多結(jié)構(gòu)地進(jìn)行思考，尋找答案。

遇事敢于表明自己的觀點(diǎn)，不做井底之蛙，不僵化思想。充分利用各種信息并進(jìn)行區(qū)分、辨別，及時(shí)地做出準(zhǔn)確判斷、發(fā)出指令，確保工作有條不紊。同時(shí)，事后及時(shí)總結(jié)，不斷修正、調(diào)整自己行為、提高工作水平。變著通，通則達(dá)。

化驗(yàn)室劉亞婷主任、班長張?jiān)茙r兩人成功進(jìn)行了控制成品過氧化值，消除產(chǎn)品副產(chǎn)物技術(shù)攻關(guān)，為提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性奠定基礎(chǔ)。高質(zhì)工作??！45以超前的眼光看待問題，不受現(xiàn)有知識和傳統(tǒng)方擔(dān)當(dāng)問題責(zé)任，修正糾偏高效思維五46擔(dān)當(dāng)問題責(zé)任，修正糾偏高效思維五46工作好壞的差距就在于責(zé)任心。任何企業(yè)需要的是責(zé)任與能力并有的人。強(qiáng)化責(zé)任心才能提高執(zhí)行力。勇于直面問題責(zé)任并竭力探求問題解決之法的人才值得委以重任。

1、照顧好自己的猴子（責(zé)任）2、愉快地飼養(yǎng)猴子，病了醫(yī)病，餓了喂食

（糾偏）

3、為猴子營造進(jìn)化的各種環(huán)境和因素（創(chuàng)造資源）4747發(fā)現(xiàn)崗位問題，善從流程中找思維六48發(fā)現(xiàn)崗位問題，善從流程中找思維六48

“制度管人，流程管事”是公司管理中的一句經(jīng)典理論。流程其實(shí)就是做事的順序。即第一步做什么、第二步做什么，第一步怎樣做，第二步又怎么做。并且這種順序必須像水流一樣保持絕對的速度和方向，否則，流程就會(huì)滯留、逆流或者亂流，自然就會(huì)導(dǎo)致崗位問題或績效低下。（檢查個(gè)別部門制度及職責(zé)改造狀況的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)有一些工作過程與執(zhí)行節(jié)點(diǎn)與制度不符，甚至已沒有再延續(xù)制度要求開展工作,但當(dāng)與其部門負(fù)責(zé)人談起時(shí)，一句“你們看著改改刪刪就行”,試問工作責(zé)任心與管理者職責(zé)的神圣感到哪里去了???）49“制度管人，流程管事”是公司管理中的一句經(jīng)典理論。49員工違反流程，崗位培訓(xùn)出招思維七50員工違反流程，崗位培訓(xùn)出招思維七50流程貫穿了企業(yè)運(yùn)營的始終，每一件事都在流程控制之中，企業(yè)運(yùn)營的高效率一定是依靠流程來產(chǎn)生的，忽略流程、輕視流程的管理者是就是不懂管理，不重視員工和工作的流程化運(yùn)作也便極難有高效率。(財(cái)務(wù)軟件怕麻煩、不執(zhí)行“請購單、采購定單（附單價(jià)）、進(jìn)貨單”)所以，要扭轉(zhuǎn)員工不按流程作業(yè)的現(xiàn)狀，務(wù)必對其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化作業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)。管理是盯出來的，技能是練出來的；辦法是想出來的，潛力是逼出來的。宣貫的密度+力度=執(zhí)行的深度+高度51流程貫穿了企業(yè)運(yùn)營的始終，每一件事都在流程控制之中，遠(yuǎn)拋英雄主義，培養(yǎng)后備梯隊(duì)思維八52遠(yuǎn)拋英雄主義，培養(yǎng)后備梯隊(duì)思維八52★“自己的雙眼永遠(yuǎn)要比雙手做的事多”。通過“借力”和“資源整合”并進(jìn)行有效授權(quán)，培養(yǎng)出得力的梯隊(duì)干將，可以使管理者從繁瑣的日常事務(wù)中抽身，把時(shí)間和精力投入到企業(yè)的發(fā)展中來?！锉ＷC企業(yè)的正常經(jīng)營不至于因人員短缺而發(fā)生斷裂，加強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢。★公平、公開、公正的提拔及升遷機(jī)會(huì)，使員工士氣得以提高并更力地工作、增加員工對企業(yè)的凝聚力和向心力。53★“自己的雙眼永遠(yuǎn)要比雙手做的事多”。通過“借力”和“資源整發(fā)現(xiàn)點(diǎn)的問題，延伸解決至面思維九54發(fā)現(xiàn)點(diǎn)的問題，延伸解決至面思維九54故事分享：

一位客人到某人家里做客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)有火災(zāi)，主人聽了沒做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說∶“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個(gè)客人來吃酒?！镆话闳苏J(rèn)為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中各種棘手問題的人就是優(yōu)秀的管理者，其實(shí)不盡然?！邦A(yù)防重于治療”，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后。

通過工作中存在的現(xiàn)象或問題，舉一反三，以點(diǎn)帶面，洞悉現(xiàn)象至本質(zhì)，找出問題存在的本質(zhì)源頭，并尋求規(guī)避同類問題重復(fù)出現(xiàn)的措施或辦法，消除更多潛在問題更是管理需努力的方向和業(yè)績目標(biāo)。55故事分享：55做好現(xiàn)場管控，厲控成本達(dá)標(biāo)思維十56做好現(xiàn)場管控，厲控成本達(dá)標(biāo)思維十56

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的抓市場和抓現(xiàn)場同等重要。從某種意義上講，現(xiàn)場管理水平的高低決定著企業(yè)對市場的應(yīng)變能力和競爭實(shí)力。用人過多，有人沒活干，有活沒人干，窩工怠工，無效勞動(dòng)；物料消耗高，預(yù)先工作部署不合理產(chǎn)生不必要的裝卸搬運(yùn)，庫存大量不良品；長明燈、長流水、“跑、冒、滴、漏”視而不見等現(xiàn)場管理中存在的現(xiàn)象和問題都從不同的程度上影響了成本。而任何降低成本的措施都是可以增加利潤的可行辦法，也是使企業(yè)求得生存的主要保障和發(fā)展的基礎(chǔ)。

如果企業(yè)在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)的抵抗能力將可能歸零。

（N次儲(chǔ)運(yùn)辦公室屋空風(fēng)扇轉(zhuǎn)，7.9電氣車間無人燈明空調(diào)開）

57在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的抓市場和抓現(xiàn)場同等重要洞察分析審度，非常情勢做預(yù)案思維十一58洞察分析審度，非常情勢做預(yù)案思維十一58

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”不要事事都在問題發(fā)生后才扼腕興嘆，后悔不迭。要摒棄隨機(jī)處理和僥幸觀念，善于發(fā)掘工作及相關(guān)節(jié)點(diǎn)中可能潛在的問題，并做好可行性預(yù)案，以不變應(yīng)萬變，把危機(jī)可能發(fā)生帶來的損失降到最低。

當(dāng)然，如果問題已經(jīng)發(fā)生，我們則理性地報(bào)持正視而不回避問題、分析而不轉(zhuǎn)嫁問題、解決而不放任問題、總結(jié)教訓(xùn)但不迷信巧合、意外的觀點(diǎn)，真正做到居安思危，未雨籌繆。

59“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”不要事事都在問題發(fā)生后才隨時(shí)更新觀念，提升內(nèi)職涯創(chuàng)新高思維十二60隨時(shí)更新觀念，提升內(nèi)職涯創(chuàng)新高思維十二60內(nèi)職涯：是一個(gè)人從事一種職業(yè)時(shí)的知識、觀念、經(jīng)驗(yàn)、能力、心理素

質(zhì)、內(nèi)心感受等因素的組合及其變化過程，強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)職業(yè)

人做好工作的基本條件和能力；外職涯：是一個(gè)人從事一種職業(yè)時(shí)的工作時(shí)間、工作地點(diǎn)、工作單位、

工作內(nèi)容、工作職務(wù)與職稱、工資待遇等因素的組合及其變化

過程，主要強(qiáng)調(diào)一個(gè)人展現(xiàn)自己工作能力所需要的環(huán)境。

外職涯因素是由別人決定、給予、認(rèn)可，也容易被別人否定、收回、剝奪；

內(nèi)職涯因素主要靠自己不斷探索而獲得，不隨外職涯因素的獲得而自動(dòng)具備，也不會(huì)因?yàn)橥饴氀囊蛩氐氖ザ詣?dòng)喪失。

內(nèi)職涯的發(fā)展是外職涯發(fā)展的前提，內(nèi)職涯發(fā)展帶動(dòng)外職涯發(fā)展；外職涯發(fā)展促進(jìn)內(nèi)職涯發(fā)展，內(nèi)職涯發(fā)展以外職涯發(fā)展來體現(xiàn)。61內(nèi)職涯：是一個(gè)人從事一種職業(yè)時(shí)的知識、觀念、經(jīng)驗(yàn)、能力、心理管理者的思維誤區(qū)誤區(qū)一：自己不愿承擔(dān)責(zé)任，把責(zé)任全部推給別人。當(dāng)自己的部門出現(xiàn)失誤的時(shí)候，首先反映的是——員工把事情搞錯(cuò)了——當(dāng)然是下屬的不對。再者是工作質(zhì)效不高，歸過于部門全體素質(zhì)太差?？傊?，自己身為部門負(fù)責(zé)人卻沒有思考是否自己有更多的過失。誤區(qū)二：遇到問題不能冷靜的思考，而是到處埋怨，責(zé)怪。部門出現(xiàn)失誤的時(shí)候，即時(shí)責(zé)怪上下左右的相關(guān)人員，甚至暴跳如雷，卻不能冷靜的思考，從失誤中尋找教訓(xùn)和有效的改進(jìn)措施。誤區(qū)三：用慣性的思維去看待個(gè)別員工。對自己部門經(jīng)常出錯(cuò)的員工，當(dāng)再次出錯(cuò)時(shí)，不是想辦法去幫助他尋找經(jīng)常出錯(cuò)的原因，而是一次次加重對員工的責(zé)怪甚至一味的認(rèn)為，他的出錯(cuò)是無法避免的，并在心里想：有了他我們部門永遠(yuǎn)不得安寧。太多的譴責(zé)，絕少鼓勵(lì)和幫助。其實(shí)，只要方法得當(dāng)，人是完全可以改變的，只是改變的程度而已。誤區(qū)四：不能開展自我批評，嚴(yán)重影響與部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。自己的部門與其它部門發(fā)生糾紛的時(shí)候，總認(rèn)為是其它部門的失誤，從不檢查自己部門的過失，甚至還想辦法把失誤盡量推向別的部門。管理者的思維誤區(qū)誤區(qū)一：自己不愿承擔(dān)責(zé)任，把責(zé)任全部推給別人62一對夫婦帶著小孩，搭乘著往鄉(xiāng)下的觀光巴士準(zhǔn)備回妻子的鄉(xiāng)下老家游玩。當(dāng)巴士開到山區(qū)路段時(shí)，因?yàn)樗麄兊男『⒅背持亲羽I，央不過孩子的夫婦只好請司機(jī)讓他們中途下車，好在附近找間快餐店就餐。

當(dāng)他們酒足飯飽后，餐廳的電視播放出一則新聞快報(bào)，報(bào)導(dǎo)說剛才有一輛在某山區(qū)行駛的鄉(xiāng)間游覽車，被山上的落石擊中而造成全車人員死亡無一幸存的慘劇。

仔細(xì)一看，竟是他們剛才搭的巴士！

看著這則新聞，妻子喃喃的說：“好在我們提前下車了，要不然……”

丈夫卻傷感地說：“要是我們沒下車就好了……”

如何理解？

小故事：63一對夫婦帶著小孩，搭乘著往鄉(xiāng)下的觀光巴士準(zhǔn)備回妻子奧格威法則如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會(huì)變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。優(yōu)秀應(yīng)聘者可能會(huì)被原雇主高價(jià)挽留，但是挽留可能是暫時(shí)的，是因?yàn)樵椭髦皇且粫r(shí)間找不到合適的人選。彼得原理在一個(gè)等級制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位，每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。對組織而言，不要把晉升當(dāng)成對職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)更多的加薪、休假等方式。對個(gè)人而言，與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支撐，還不如找一個(gè)自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。共勉

十二大黃金管理法則

64奧格威法則共勉

十二大黃金管理法則

6墨菲定律如果有兩種或兩種以上的方式去做某件事情，其中一種選擇方式將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會(huì)作這種選擇。容易犯錯(cuò)誤是人類與生俱來的弱點(diǎn)，不能忽視小概率危險(xiǎn)事件。我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴(yán)重。在事前應(yīng)盡可能想得周到、全面一些，如果真的發(fā)生不幸或者損失，就笑著應(yīng)對吧，關(guān)鍵在于總結(jié)所犯的錯(cuò)誤，而不是企圖掩蓋它。帕金森定律在行政管理中，機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷膨脹，但組織效率越來越低下。權(quán)力的危機(jī)感，是產(chǎn)生帕金森現(xiàn)象的根源。經(jīng)理們寧愿找比自己水平低的助手也不肯找一個(gè)與自己勢均力敵的下屬。對于一個(gè)不稱職的管理者，一是早請退職；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是任用兩名水平低的助手。

（一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠）65墨菲定律65鯰魚效應(yīng)沙丁魚為了躲避天敵的吞食，會(huì)加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。企業(yè)利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行管理，一般會(huì)不斷引進(jìn)人才，營造一種充滿憂患意識的環(huán)境，使組織保持恒久的活力。但如果長期從外部引進(jìn)離職人才會(huì)使內(nèi)部員工失去晉升機(jī)會(huì)，一些真正有能力的員工得不到充分發(fā)揮的機(jī)會(huì)，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣。

苛希納定律實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多時(shí)，工作時(shí)間不但會(huì)減少，反而會(huì)隨之增加，工作成本也成倍增加。如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多2倍，工作時(shí)間就要多2倍，工作成本就要多4倍；如果比最佳人數(shù)多3倍，工作成本多6倍。沒有老板希望裁掉員工，但作為企業(yè)高層管理者，卻要經(jīng)常考慮這個(gè)問題。否則，就會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展前景。66鯰魚效應(yīng)66波特定律當(dāng)遭受批評時(shí)，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因?yàn)?/p>