國(guó)際EPC工程總承包 分包商管理全

國(guó)際EPC工程總承包分包商管理1分包商的分類根據(jù)分包原因的不同，可以將分包商劃分為關(guān)鍵/重要的分包商、指定分包商以及其他分包商3類，各自主要特點(diǎn)如下。(1)關(guān)鍵/重要的分包商：此類分包商在項(xiàng)目中個(gè)數(shù)較少，僅有一個(gè)或兩個(gè)。但這類分包商所承擔(dān)工作包括：①處于總承包工作的關(guān)鍵路徑上；②工作所對(duì)應(yīng)的合同金額占到了總承包擬報(bào)價(jià)金額(或合同金額)一定的比例之上(總承包商可根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況設(shè)定)；③兩者具備。此類分包商在報(bào)價(jià)階段的價(jià)格波動(dòng)或是報(bào)價(jià)基礎(chǔ)的變化(包括投入資源的變化等)會(huì)對(duì)總承包商的投標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生很大影響；在項(xiàng)目執(zhí)行階段，這類分包商的資源或是工程進(jìn)度偏離、調(diào)整也會(huì)對(duì)總承包商的進(jìn)度和成本產(chǎn)生較大影響，有時(shí)甚至?xí)绊懣偝邪套罱K盈利。對(duì)于此類分包商的劃分和完整的閉環(huán)管理是總承包商在分包管理中的重要工作。(2)業(yè)主指定分包商：此類分包商在項(xiàng)目中很少或是沒(méi)有，是由業(yè)主在招標(biāo)文件中明確指定將某部分工作分包給某個(gè)分包商完成，或是由業(yè)主針對(duì)某部分工作提供一份分包商的短名單，約定該工作由短名單內(nèi)的分包商完成，可以由總承包商自行選擇。這類分包多見(jiàn)于專業(yè)技術(shù)分包，如設(shè)計(jì)分包或第三方分包(技術(shù)審查等)。此類分包商一般與業(yè)主合作的時(shí)間和次數(shù)要多于總承包商，其與業(yè)主的聯(lián)系和溝通可能比總承包商更好(有的甚至與業(yè)主擁有同一文化背景)，有的甚至比總承包商更早的參與項(xiàng)目的前期工作，擁有比總承包商更多的項(xiàng)目背景信息和項(xiàng)目資料。業(yè)主出于減少界面管理的目的或是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等原因，在招標(biāo)時(shí)要求由總承包商進(jìn)行分包，即由總承包商與分包商簽訂分包合同，分包商按分包合同的要求履行義務(wù)。同時(shí)，總承包商根據(jù)分包合同的要求向分包商支付合同款項(xiàng)；但另一方面，業(yè)主與總承包商之間的EPC合同中一般都會(huì)明確要求“總承包商對(duì)分包商承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)，且對(duì)于任何的分包商的違約行為承擔(dān)責(zé)任”。在項(xiàng)目執(zhí)行中，這類分包商可能會(huì)利用與業(yè)主間更好的關(guān)系，提高對(duì)總承包商的設(shè)計(jì)或?qū)徍藰?biāo)準(zhǔn)，然后轉(zhuǎn)頭向總承包商索賠并施壓，導(dǎo)致總承包商“兩面受氣”。實(shí)踐中，此類分包商的管理難度很大，尤其是在業(yè)主針對(duì)某項(xiàng)工作直接指定某一分包商的情況下。(3)其他分包商：不屬于上述兩類的分包商，例如提供后勤服務(wù)，或是出租某些設(shè)備的分包商。此類分包商在市場(chǎng)上比較容易找到替代者，且企業(yè)一般都有較為固定的長(zhǎng)期合作方。這類分包商在項(xiàng)目中的數(shù)量會(huì)相對(duì)較多且管理界面較雜。綜上所述，總結(jié)各類分包商的特點(diǎn)如表1所示，表中的分析是基于同一項(xiàng)目中相對(duì)比較的結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)主指定分包商和關(guān)鍵/重要分包商的管理難度較大，但兩者相比，前者的管理難度一般更大。實(shí)踐中，應(yīng)根據(jù)不同類別的分包商的特點(diǎn)分別進(jìn)行管理。類型數(shù)量合同金額對(duì)總承包商的影響管理難度關(guān)鍵/重要分包商較少較大大較大業(yè)主指定分包商很少或沒(méi)有較小大大其他分包商較多較小較小較小2各類別分包商的管理從項(xiàng)目投標(biāo)開(kāi)始，通過(guò)對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目的工作范圍及業(yè)主要求的初步梳理，結(jié)合總承包商實(shí)際情況，總承包商對(duì)擬分包工作進(jìn)行規(guī)劃和分類。需要注意的是，在不同的情況下或是項(xiàng)目的不同階段，分包商的類別會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換。因此，對(duì)分包商的管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。2.1關(guān)鍵/重點(diǎn)分包商針對(duì)該類分包商的管理應(yīng)盡早開(kāi)始。2.1.1投標(biāo)階段在該階段應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注對(duì)分包商的資質(zhì)審核和資源的提前鎖定。(1)資質(zhì)審核。包括對(duì)擬使用的分包商的財(cái)務(wù)狀況、資質(zhì)情況、項(xiàng)目業(yè)績(jī)、資源情況進(jìn)行調(diào)查，尤其是該分包商在過(guò)往的項(xiàng)目執(zhí)行中是否發(fā)生過(guò)違約事件及違約事件的原因?？偝邪虘?yīng)設(shè)立資質(zhì)審核的標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)應(yīng)的審核人員。(2)前置資源鎖定。為盡早綁定優(yōu)質(zhì)的分包商資源，建議在投標(biāo)階段與擬使用的分包商簽訂鎖定協(xié)議。目前，一些國(guó)際EPC項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)周期較長(zhǎng)，分包商有可能在項(xiàng)目中標(biāo)前將作為投標(biāo)報(bào)價(jià)基礎(chǔ)的資源投入到了其他項(xiàng)目中，無(wú)法及時(shí)地撤出；又或是項(xiàng)目中標(biāo)后，總承包商和分包商因?yàn)榉职贤瑮l款或價(jià)格等出現(xiàn)了爭(zhēng)議無(wú)法及時(shí)簽訂合同，導(dǎo)致資源不能及時(shí)投入；甚至是雙方未能達(dá)成一致，從而導(dǎo)致關(guān)鍵/重要資源需要臨時(shí)替換，造成總承包商在EPC合同下的成本超支甚至是重大合同違約。因此，建議雙方盡早簽訂資源鎖定協(xié)議并在協(xié)議中約定分包商承擔(dān)的工作范圍、投入的資源及時(shí)間要求以及分包合同中關(guān)鍵的條款等信息。(3)日常的供應(yīng)商維護(hù)。方面，某個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵/重要分包商很有可能是公司其他項(xiàng)目的關(guān)鍵/重要分包商；另一方面，該分包商由于其擁有的資源或關(guān)鍵的技術(shù)在市場(chǎng)上具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力和議價(jià)能力。對(duì)于此類分包商，應(yīng)依托公司對(duì)該分包商進(jìn)行整體的管理，包括：對(duì)技術(shù)實(shí)力雄厚或是具有優(yōu)勢(shì)資源，處于行業(yè)領(lǐng)先地位的分包商，達(dá)成長(zhǎng)期的合作協(xié)議；通過(guò)引進(jìn)更多的供應(yīng)商以增加競(jìng)爭(zhēng)力；在供應(yīng)商庫(kù)內(nèi)對(duì)供應(yīng)商信息進(jìn)行周期性的維護(hù)，更新資質(zhì)文件以及項(xiàng)目業(yè)績(jī)等以滿足不同項(xiàng)目的投標(biāo)需要。因?yàn)橘Y質(zhì)審核可能需要公司不同部門的審核和批準(zhǔn)，需要花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)，因此，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)潛在分包商在日常的考察和審核。2.1.2中標(biāo)后的招標(biāo)及執(zhí)行階段若雙方在投標(biāo)階段已經(jīng)簽訂了資源鎖定協(xié)議，則此階段的主要工作就相對(duì)簡(jiǎn)單，雙方將分包合同中的細(xì)項(xiàng)落實(shí)，完成分包合同的簽署。但有時(shí)總承包商在投標(biāo)階段向多個(gè)分包商進(jìn)行了詢價(jià)，最后在綜合了各分包商報(bào)價(jià)信息后向業(yè)主報(bào)價(jià)，則在此階段可能需要啟動(dòng)分包招標(biāo)工作，發(fā)標(biāo)的對(duì)象可以不局限于此前參與詢價(jià)的分包商。此過(guò)程花費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)，但也有可能通過(guò)招標(biāo)能得到更低的報(bào)價(jià)或其他更好的條件；另一種極有可能出現(xiàn)的情況是經(jīng)過(guò)招標(biāo)后發(fā)現(xiàn)成本反而增加。因此，針對(duì)關(guān)鍵/重點(diǎn)的分包商，尤其是在資源有限的情況下，應(yīng)盡量在招標(biāo)階段簽訂資源鎖定協(xié)議。(1)相關(guān)方的管理。分包商的管理是一個(gè)需要多專業(yè)共同參與的工作，若只是簡(jiǎn)單的由某個(gè)專業(yè)(或崗位)的人員來(lái)完成，那么很容易發(fā)生“以包代管”。根據(jù)PMBOK?指南(第6版)，“每個(gè)項(xiàng)目的相關(guān)方，他們會(huì)受項(xiàng)目的積極或消極的影響，或者能對(duì)項(xiàng)目施加積極或消極的影響”的情況。因此，總承包商應(yīng)盡早開(kāi)始對(duì)能影響到該分包商或?qū)⑹艿皆摲职逃绊憤徫换蚱渌姆职踢M(jìn)行劃分，尤其是對(duì)于影響較大的關(guān)鍵相關(guān)方，應(yīng)讓其參與到分包商管理的各階段中，建立包括周會(huì)制度在內(nèi)的專門的溝通渠道。此外，也可以根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，將分包商人員納入到總承包商項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行整體管理。(2)分包合同的擬定。首先，總承包商應(yīng)將總承包合同中的關(guān)鍵要求傳遞至分包合同中，避免由于分包商的原因?qū)е驴偝邪淘诳偝邪贤碌倪`約。其次，對(duì)分包合同中的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)可根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要予以設(shè)定，如對(duì)于總承包商最擔(dān)心的，且分包商最有可能發(fā)生的違約風(fēng)險(xiǎn)，可在法律允許的情況下在分包合同中約定嚴(yán)格的違約責(zé)任。2.1.3項(xiàng)目結(jié)束后的評(píng)價(jià)階段公司應(yīng)建立對(duì)分包商的評(píng)價(jià)體系，全方位的對(duì)該分包商的履約能力和履約效果進(jìn)行評(píng)價(jià)并將結(jié)果維護(hù)到公司的供應(yīng)商系統(tǒng)中，供其他的項(xiàng)目組在進(jìn)行供應(yīng)商選擇時(shí)考慮。關(guān)于該項(xiàng)目履約中出現(xiàn)的重大事項(xiàng)(包括違約、可能導(dǎo)致的違約事項(xiàng)以及索賠等)也應(yīng)包括在評(píng)價(jià)內(nèi)容中，形成完整的組織過(guò)程資產(chǎn)，為今后的項(xiàng)目投標(biāo)打好基礎(chǔ)。2.2業(yè)主指定分包商此類分包商的管理是項(xiàng)目管理中的難點(diǎn)。首先，對(duì)于此類分包商，在投標(biāo)階段需要注意對(duì)該分包商的報(bào)價(jià)，考慮一定的風(fēng)險(xiǎn)金，以應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的管理成本；其次，建議在項(xiàng)目招標(biāo)及項(xiàng)目執(zhí)行中注意：①資質(zhì)審核。業(yè)主指定的分包商仍然要進(jìn)行嚴(yán)格的資質(zhì)審核，審核的內(nèi)容可以包括其財(cái)務(wù)狀況、技術(shù)能力、資源狀況、項(xiàng)目業(yè)績(jī)、還應(yīng)包括與業(yè)主歷史合作的信息。②分包合同的擬定。在總承包合同中，建議總承包商爭(zhēng)取擁有對(duì)業(yè)主指定分包商拒絕的權(quán)利，例如可以約定總承包商對(duì)于資格預(yù)審中有問(wèn)題的分包商有拒絕的權(quán)利。在法律允許的范圍內(nèi)，將總承包合同中的關(guān)鍵條款背靠背至分包合同中，如：付款、變更、責(zé)任限制條款等?？偝邪踢€考慮在合同中明確分包商不能與業(yè)主直接溝通等條款。③整合管理。在現(xiàn)場(chǎng)與分包商建立共同的管理團(tuán)隊(duì)，雙方保持直接溝通，減少磨合，強(qiáng)化共同的目標(biāo)。在項(xiàng)目完工后，無(wú)論該分包商是否在公司供應(yīng)商系統(tǒng)內(nèi)，都應(yīng)對(duì)該分包商進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將項(xiàng)目執(zhí)行中的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，為公司今后執(zhí)行此類的分包商管理積累經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于合格的分包商，應(yīng)考慮預(yù)期建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。2.3其他分包商建議使用公司長(zhǎng)期合作的固定的分包商。在日常管理中，加強(qiáng)對(duì)分包商的考核和項(xiàng)目完工后的評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)商系統(tǒng)及時(shí)地維護(hù)和更新。對(duì)于在項(xiàng)目報(bào)價(jià)或執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了違約行為的供應(yīng)商可根據(jù)行為的嚴(yán)重程度進(jìn)行降級(jí)或納入黑名單。3結(jié)語(yǔ)綜上所述，承包商應(yīng)盡早對(duì)潛在分包商進(jìn)行分類，并根據(jù)類別對(duì)分包商從投標(biāo)階段開(kāi)始直至完工后的評(píng)價(jià)工作進(jìn)行閉環(huán)管理，分包商管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。①對(duì)關(guān)鍵/重要的分包商，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分包商的資質(zhì)審核，尤其是簽訂標(biāo)前鎖定協(xié)議，并在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)加強(qiáng)相關(guān)方的管理。重要的是，應(yīng)在公司的供應(yīng)商系統(tǒng)中擴(kuò)充合格的供應(yīng)商范圍并及時(shí)進(jìn)行維護(hù)。②對(duì)于業(yè)主指定分包商，同樣需要進(jìn)行資質(zhì)審核并爭(zhēng)