國際EPC工程總承包 分包商管理全

國際EPC工程總承包分包商管理1分包商的分類根據(jù)分包原因的不同，可以將分包商劃分為關(guān)鍵/重要的分包商、指定分包商以及其他分包商3類，各自主要特點如下。(1)關(guān)鍵/重要的分包商：此類分包商在項目中個數(shù)較少，僅有一個或兩個。但這類分包商所承擔(dān)工作包括：①處于總承包工作的關(guān)鍵路徑上；②工作所對應(yīng)的合同金額占到了總承包擬報價金額(或合同金額)一定的比例之上(總承包商可根據(jù)項目的實際情況設(shè)定)；③兩者具備。此類分包商在報價階段的價格波動或是報價基礎(chǔ)的變化(包括投入資源的變化等)會對總承包商的投標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生很大影響；在項目執(zhí)行階段，這類分包商的資源或是工程進度偏離、調(diào)整也會對總承包商的進度和成本產(chǎn)生較大影響，有時甚至?xí)绊懣偝邪套罱K盈利。對于此類分包商的劃分和完整的閉環(huán)管理是總承包商在分包管理中的重要工作。(2)業(yè)主指定分包商：此類分包商在項目中很少或是沒有，是由業(yè)主在招標(biāo)文件中明確指定將某部分工作分包給某個分包商完成，或是由業(yè)主針對某部分工作提供一份分包商的短名單，約定該工作由短名單內(nèi)的分包商完成，可以由總承包商自行選擇。這類分包多見于專業(yè)技術(shù)分包，如設(shè)計分包或第三方分包(技術(shù)審查等)。此類分包商一般與業(yè)主合作的時間和次數(shù)要多于總承包商，其與業(yè)主的聯(lián)系和溝通可能比總承包商更好(有的甚至與業(yè)主擁有同一文化背景)，有的甚至比總承包商更早的參與項目的前期工作，擁有比總承包商更多的項目背景信息和項目資料。業(yè)主出于減少界面管理的目的或是規(guī)避風(fēng)險等原因，在招標(biāo)時要求由總承包商進行分包，即由總承包商與分包商簽訂分包合同，分包商按分包合同的要求履行義務(wù)。同時，總承包商根據(jù)分包合同的要求向分包商支付合同款項；但另一方面，業(yè)主與總承包商之間的EPC合同中一般都會明確要求“總承包商對分包商承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)，且對于任何的分包商的違約行為承擔(dān)責(zé)任”。在項目執(zhí)行中，這類分包商可能會利用與業(yè)主間更好的關(guān)系，提高對總承包商的設(shè)計或?qū)徍藰?biāo)準(zhǔn)，然后轉(zhuǎn)頭向總承包商索賠并施壓，導(dǎo)致總承包商“兩面受氣”。實踐中，此類分包商的管理難度很大，尤其是在業(yè)主針對某項工作直接指定某一分包商的情況下。(3)其他分包商：不屬于上述兩類的分包商，例如提供后勤服務(wù)，或是出租某些設(shè)備的分包商。此類分包商在市場上比較容易找到替代者，且企業(yè)一般都有較為固定的長期合作方。這類分包商在項目中的數(shù)量會相對較多且管理界面較雜。綜上所述，總結(jié)各類分包商的特點如表1所示，表中的分析是基于同一項目中相對比較的結(jié)果。一般來說，業(yè)主指定分包商和關(guān)鍵/重要分包商的管理難度較大，但兩者相比，前者的管理難度一般更大。實踐中，應(yīng)根據(jù)不同類別的分包商的特點分別進行管理。類型數(shù)量合同金額對總承包商的影響管理難度關(guān)鍵/重要分包商較少較大大較大業(yè)主指定分包商很少或沒有較小大大其他分包商較多較小較小較小2各類別分包商的管理從項目投標(biāo)開始，通過對投標(biāo)項目的工作范圍及業(yè)主要求的初步梳理，結(jié)合總承包商實際情況，總承包商對擬分包工作進行規(guī)劃和分類。需要注意的是，在不同的情況下或是項目的不同階段，分包商的類別會發(fā)生轉(zhuǎn)換。因此，對分包商的管理應(yīng)該是動態(tài)的。2.1關(guān)鍵/重點分包商針對該類分包商的管理應(yīng)盡早開始。2.1.1投標(biāo)階段在該階段應(yīng)重點關(guān)注對分包商的資質(zhì)審核和資源的提前鎖定。(1)資質(zhì)審核。包括對擬使用的分包商的財務(wù)狀況、資質(zhì)情況、項目業(yè)績、資源情況進行調(diào)查，尤其是該分包商在過往的項目執(zhí)行中是否發(fā)生過違約事件及違約事件的原因?？偝邪虘?yīng)設(shè)立資質(zhì)審核的標(biāo)準(zhǔn)及對應(yīng)的審核人員。(2)前置資源鎖定。為盡早綁定優(yōu)質(zhì)的分包商資源，建議在投標(biāo)階段與擬使用的分包商簽訂鎖定協(xié)議。目前，一些國際EPC項目的招評標(biāo)周期較長，分包商有可能在項目中標(biāo)前將作為投標(biāo)報價基礎(chǔ)的資源投入到了其他項目中，無法及時地撤出；又或是項目中標(biāo)后，總承包商和分包商因為分包合同條款或價格等出現(xiàn)了爭議無法及時簽訂合同，導(dǎo)致資源不能及時投入；甚至是雙方未能達(dá)成一致，從而導(dǎo)致關(guān)鍵/重要資源需要臨時替換，造成總承包商在EPC合同下的成本超支甚至是重大合同違約。因此，建議雙方盡早簽訂資源鎖定協(xié)議并在協(xié)議中約定分包商承擔(dān)的工作范圍、投入的資源及時間要求以及分包合同中關(guān)鍵的條款等信息。(3)日常的供應(yīng)商維護。方面，某個項目的關(guān)鍵/重要分包商很有可能是公司其他項目的關(guān)鍵/重要分包商；另一方面，該分包商由于其擁有的資源或關(guān)鍵的技術(shù)在市場上具有一定的競爭力和議價能力。對于此類分包商，應(yīng)依托公司對該分包商進行整體的管理，包括：對技術(shù)實力雄厚或是具有優(yōu)勢資源，處于行業(yè)領(lǐng)先地位的分包商，達(dá)成長期的合作協(xié)議；通過引進更多的供應(yīng)商以增加競爭力；在供應(yīng)商庫內(nèi)對供應(yīng)商信息進行周期性的維護，更新資質(zhì)文件以及項目業(yè)績等以滿足不同項目的投標(biāo)需要。因為資質(zhì)審核可能需要公司不同部門的審核和批準(zhǔn)，需要花費的時間較長，因此，應(yīng)加強對潛在分包商在日常的考察和審核。2.1.2中標(biāo)后的招標(biāo)及執(zhí)行階段若雙方在投標(biāo)階段已經(jīng)簽訂了資源鎖定協(xié)議，則此階段的主要工作就相對簡單，雙方將分包合同中的細(xì)項落實，完成分包合同的簽署。但有時總承包商在投標(biāo)階段向多個分包商進行了詢價，最后在綜合了各分包商報價信息后向業(yè)主報價，則在此階段可能需要啟動分包招標(biāo)工作，發(fā)標(biāo)的對象可以不局限于此前參與詢價的分包商。此過程花費的時間較長，但也有可能通過招標(biāo)能得到更低的報價或其他更好的條件；另一種極有可能出現(xiàn)的情況是經(jīng)過招標(biāo)后發(fā)現(xiàn)成本反而增加。因此，針對關(guān)鍵/重點的分包商，尤其是在資源有限的情況下，應(yīng)盡量在招標(biāo)階段簽訂資源鎖定協(xié)議。(1)相關(guān)方的管理。分包商的管理是一個需要多專業(yè)共同參與的工作，若只是簡單的由某個專業(yè)(或崗位)的人員來完成，那么很容易發(fā)生“以包代管”。根據(jù)PMBOK?指南(第6版)，“每個項目的相關(guān)方，他們會受項目的積極或消極的影響，或者能對項目施加積極或消極的影響”的情況。因此，總承包商應(yīng)盡早開始對能影響到該分包商或?qū)⑹艿皆摲职逃绊憤徫换蚱渌姆职踢M行劃分，尤其是對于影響較大的關(guān)鍵相關(guān)方，應(yīng)讓其參與到分包商管理的各階段中，建立包括周會制度在內(nèi)的專門的溝通渠道。此外，也可以根據(jù)項目的實際情況，將分包商人員納入到總承包商項目管理團隊中進行整體管理。(2)分包合同的擬定。首先，總承包商應(yīng)將總承包合同中的關(guān)鍵要求傳遞至分包合同中，避免由于分包商的原因?qū)е驴偝邪淘诳偝邪贤碌倪`約。其次，對分包合同中的風(fēng)險分擔(dān)可根據(jù)項目的實際需要予以設(shè)定，如對于總承包商最擔(dān)心的，且分包商最有可能發(fā)生的違約風(fēng)險，可在法律允許的情況下在分包合同中約定嚴(yán)格的違約責(zé)任。2.1.3項目結(jié)束后的評價階段公司應(yīng)建立對分包商的評價體系，全方位的對該分包商的履約能力和履約效果進行評價并將結(jié)果維護到公司的供應(yīng)商系統(tǒng)中，供其他的項目組在進行供應(yīng)商選擇時考慮。關(guān)于該項目履約中出現(xiàn)的重大事項(包括違約、可能導(dǎo)致的違約事項以及索賠等)也應(yīng)包括在評價內(nèi)容中，形成完整的組織過程資產(chǎn)，為今后的項目投標(biāo)打好基礎(chǔ)。2.2業(yè)主指定分包商此類分包商的管理是項目管理中的難點。首先，對于此類分包商，在投標(biāo)階段需要注意對該分包商的報價，考慮一定的風(fēng)險金，以應(yīng)對可能發(fā)生的管理成本；其次，建議在項目招標(biāo)及項目執(zhí)行中注意：①資質(zhì)審核。業(yè)主指定的分包商仍然要進行嚴(yán)格的資質(zhì)審核，審核的內(nèi)容可以包括其財務(wù)狀況、技術(shù)能力、資源狀況、項目業(yè)績、還應(yīng)包括與業(yè)主歷史合作的信息。②分包合同的擬定。在總承包合同中，建議總承包商爭取擁有對業(yè)主指定分包商拒絕的權(quán)利，例如可以約定總承包商對于資格預(yù)審中有問題的分包商有拒絕的權(quán)利。在法律允許的范圍內(nèi)，將總承包合同中的關(guān)鍵條款背靠背至分包合同中，如：付款、變更、責(zé)任限制條款等?？偝邪踢€考慮在合同中明確分包商不能與業(yè)主直接溝通等條款。③整合管理。在現(xiàn)場與分包商建立共同的管理團隊，雙方保持直接溝通，減少磨合，強化共同的目標(biāo)。在項目完工后，無論該分包商是否在公司供應(yīng)商系統(tǒng)內(nèi)，都應(yīng)對該分包商進行評價，并將項目執(zhí)行中的問題和經(jīng)驗進行總結(jié)，為公司今后執(zhí)行此類的分包商管理積累經(jīng)驗。對于合格的分包商，應(yīng)考慮預(yù)期建立長期的合作關(guān)系。2.3其他分包商建議使用公司長期合作的固定的分包商。在日常管理中，加強對分包商的考核和項目完工后的評價，對供應(yīng)商系統(tǒng)及時地維護和更新。對于在項目報價或執(zhí)行過程中出現(xiàn)了違約行為的供應(yīng)商可根據(jù)行為的嚴(yán)重程度進行降級或納入黑名單。3結(jié)語綜上所述，承包商應(yīng)盡早對潛在分包商進行分類，并根據(jù)類別對分包商從投標(biāo)階段開始直至完工后的評價工作進行閉環(huán)管理，分包商管理是一個動態(tài)的管理過程。①對關(guān)鍵/重要的分包商，應(yīng)加強對分包商的資質(zhì)審核，尤其是簽訂標(biāo)前鎖定協(xié)議，并在項目執(zhí)行時加強相關(guān)方的管理。重要的是，應(yīng)在公司的供應(yīng)商系統(tǒng)中擴充合格的供應(yīng)商范圍并及時進行維護。②對于業(yè)主指定分包商，同樣需要進行資質(zhì)審核并爭