預(yù)算管理培訓教材-課件

預(yù)算管理培訓教材預(yù)而后立預(yù)算管理培訓教材預(yù)而后立培訓目的

樹立正確的預(yù)算管理意識了解預(yù)算管理體系掌握一些預(yù)算編制流程與方法培訓目的樹立正確的預(yù)算管理意識培訓內(nèi)容

預(yù)算是什么？預(yù)算如何應(yīng)用？常見的預(yù)算管理體系介紹如何面對預(yù)算管理中的行為問題？培訓內(nèi)容預(yù)算是什么？問題提出

您對全面預(yù)算管理的理解是：（1）全面預(yù)算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種稱謂；（2）預(yù)算就是預(yù)測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務(wù)運作指導意義不大。（3）全面預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。（4）全面預(yù)算是一項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進行事后評價與控制的工具。（5）全面預(yù)算主要是財務(wù)部門的工作，與其他各單位和部門關(guān)系不大。問題提出您對全面預(yù)算管理的理解是：根據(jù)安達信公司"全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBestPractice）中的定義：

"預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。"預(yù)算是什么？上述定義闡述的重點在于：預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

預(yù)算基本概念：根據(jù)安達信公司"全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫"（GlobalBest預(yù)算是什么？預(yù)算就是預(yù)測認識誤區(qū)1引導理解是企業(yè)對未來一段時間內(nèi)銷售、收入、生產(chǎn)、支出等指標的預(yù)計或估計，是預(yù)算的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源。是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計劃，展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項指標及其資源配置的定量說明。預(yù)算既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。預(yù)算是什么？預(yù)算就是預(yù)測認識誤區(qū)1引導理解是企業(yè)對未來一段全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果

預(yù)算是什么？認識誤區(qū)2引導理解Eg:某企業(yè)的預(yù)算要求

企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章”來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是"全面"二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。預(yù)算是一項系統(tǒng)工程全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出公司明年的

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）戰(zhàn)略管理----策略與規(guī)劃預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。能使企業(yè)的目標具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題的辦法通過編制全面預(yù)算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排。策略分析長期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預(yù)算短期預(yù)算預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）戰(zhàn)略管理----策略與規(guī)劃策略分析長溝通及協(xié)調(diào)

預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度和管理能力的一種考驗資源分配通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置。全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）溝通及協(xié)調(diào)預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標越來越客營運控制

通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施?？冃гu估

預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學的預(yù)算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

提升成本意識

預(yù)算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度

預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）營運控制預(yù)算如何應(yīng)用？（功能）

企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的總括流程財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算的總括流程財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃企企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系

將戰(zhàn)略規(guī)劃進行戰(zhàn)術(shù)動作分解，把大的方案落實到一系列的可操作的行動計劃企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算和績效考評的關(guān)系將戰(zhàn)略規(guī)劃進行現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）不合理的原因是（限選3項）（1）制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標與實際情況不符。（2）預(yù)算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。（3）預(yù)算（或計劃）的制訂方法不科學。（4）由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算（或計劃）。（5）現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）內(nèi)容不全面

其他原因？問題提出現(xiàn)有預(yù)算（或計劃）不合理的原因是（限選3項）問題提出全面預(yù)算管理體系框架圖預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式預(yù)算原則、預(yù)算組織與職責、預(yù)算責任中心常見預(yù)算管理體系介紹預(yù)算管理總則預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算考核評價全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系框架圖預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式預(yù)算原則、重點：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推進編制工作。

認識誤區(qū)

預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標。引導理解重點：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的想法，從預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了認識誤區(qū)

預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構(gòu)與主要人員

引導理解重點：預(yù)算的編制預(yù)算是一項團隊工作預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時董事會總經(jīng)理預(yù)算管理委員會預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部負責人批準戰(zhàn)略規(guī)劃1、年度全面預(yù)算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定預(yù)算目標根據(jù)預(yù)算目標分解下達預(yù)算指標，確定預(yù)算編制指導思想和要求根據(jù)部門計劃編制部門預(yù)算審核匯總、平衡初步審查討論并提出調(diào)整建議審核根據(jù)建議調(diào)整審核匯總、平衡質(zhì)詢同意？審批審批經(jīng)營計劃、預(yù)算N提供分析或技術(shù)支持根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文執(zhí)行執(zhí)行財務(wù)部門董事會總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部批準戰(zhàn)略規(guī)劃1、年2、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系重點：預(yù)算的編制2、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系重點：預(yù)算的編制2、預(yù)算編制方法零基預(yù)算法增量預(yù)算法固定預(yù)算法彈性預(yù)算法滾動預(yù)算法重點：預(yù)算的編制2、預(yù)算編制方法重點：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（一）概念:

對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實際需要和可能出發(fā)，對各項預(yù)算方案進行成本－效益分析，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費用開支的一種方法。基本做法：a、基層預(yù)算單位對業(yè)務(wù)活動提出計劃，說明各項業(yè)務(wù)活動及費用開支的性質(zhì)、目的和金額；b、對每項業(yè)務(wù)活動的所費與所得進行比較，判斷各項費用開支的合理性和優(yōu)先順序；c、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實際可能，對各項目進行安排，分配資金，編制預(yù)算。重點：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（一）重點：預(yù)算的編制重點：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（二）適用范圍：歷史資料不全的項目或部門、變動較大的部門、新部門、新項目；優(yōu)點：

1、有助于激勵基層單位參與預(yù)算的積極性；

2、目標明確，有助于區(qū)別輕重緩急；

3、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費。缺點：

a、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受；

b、工作量大；

c、容易忽視長期利益重點：預(yù)算的編制1、零基預(yù)算法（二）2、增量預(yù)算法概念：以基期成本費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)水平和有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費用項目而編制預(yù)算的方法。適用范圍：歷史資料較全的項目、部門可參考計算公式：預(yù)算值＝基期值×（1＋變動率）優(yōu)點：方法簡單，工作量小缺點：承認現(xiàn)實的基本合理性，使基期不合理的費用開支得以繼續(xù)存在，不利于控制重點：預(yù)算的編制2、增量預(yù)算法重點：預(yù)算的編制3、固定預(yù)算概念：以某一特定業(yè)務(wù)水準為前提所編制之預(yù)算。優(yōu)點：編制較為簡便；缺點：實際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時，難以進行控制、考核、評價等。適用范圍：固定性的費用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工資預(yù)算等重點：預(yù)算的編制3、固定預(yù)算重點：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（一）概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。適用范圍：業(yè)務(wù)量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部優(yōu)點：使預(yù)算更加接近實際情況，考核評價的結(jié)果更加真實可靠。缺點：工作量大重點：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（一）重點：預(yù)算的編制5、滾動預(yù)算法概念：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個月進行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預(yù)算的時間跨度為一年的預(yù)算方法。優(yōu)點：a、不斷根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算更接近實際，有利于在預(yù)算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨勢b、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，保持一個穩(wěn)定的決策視野缺點：工作量大，預(yù)算期與會計期脫節(jié)，難于考核評價重點：預(yù)算的編制5、滾動預(yù)算法重點：預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的責任人：責任中心負責人2、預(yù)算執(zhí)行控制的原則：預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理：從預(yù)算的金額方面進行管理；預(yù)算項目管理：按預(yù)算項目進行管理，不同預(yù)算項目之間不得相互沖抵；數(shù)量管理：對一些預(yù)算項目（如材料消耗），除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的3、預(yù)算執(zhí)行控制體系責任中心第一負責人：根據(jù)本責任中心的預(yù)算目標，負責本責任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導和監(jiān)督，按照預(yù)算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標。公司財務(wù)部：根據(jù)預(yù)算目標實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標框架下運營。

公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預(yù)算外行為進行審核。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析3、預(yù)算執(zhí)行控制體系預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式）預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫各級預(yù)算管理機構(gòu)要加強文檔建設(shè)，積累預(yù)算分析的歷史數(shù)據(jù)，建立本部門的預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫，對本部門的業(yè)務(wù)量等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計。月度預(yù)算執(zhí)行分析財務(wù)部負責組織各責任中心對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，各責任中心及時將月度預(yù)算執(zhí)行分析報告提交給預(yù)算管理部門。預(yù)算分析的重點是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展中的問題，找出原因，制定對策予以改進并跟蹤上月問題的實際改進效果。預(yù)算分析要結(jié)合部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃的完成情況進行。

預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式）各責任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責任中心預(yù)算差異分析報告記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議公司全面預(yù)算分析報告綜合分析，確認差異產(chǎn)生的原因和責任部門，提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業(yè)績考核會（經(jīng)營分析會），對各部門預(yù)算目標完成情況進行分析、評價，形成正式的全面預(yù)算分析報告及全面預(yù)算考核意見，為全面預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)組織相關(guān)責任部門落實，將預(yù)算考核意見提交給績效考核部門。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析重點：預(yù)算差異分析各責任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責任中心預(yù)算差異分析報全面預(yù)算考核評價目標原則激勵原則時效原則例外原則分級考核原則可控性原則全面評價原則總體優(yōu)化原則評價的原則全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價對全面預(yù)算執(zhí)行部門進行評價對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合原則全面預(yù)算考核支持企業(yè)全體目標，符合總體優(yōu)化原則全面預(yù)算考核評價目標原則激勵原則時效原則例外原則分級考核原則全面預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算調(diào)整原則

1、預(yù)算一經(jīng)批準，在內(nèi)部具有“法律效力”，不得隨意調(diào)整；2、當內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。3、當內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可以加以提高，應(yīng)主動調(diào)整申請。全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)算調(diào)整原則全面預(yù)算調(diào)整方式：

1、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。

2、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。

3、全面預(yù)算調(diào)整申請必須包括：（1）導致無法實現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如時常價格變動情況、政策變化、變更前后的經(jīng)營計劃等）（2）已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果；（3）調(diào)整內(nèi)容；（4）調(diào)整后的預(yù)算方案。全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算調(diào)整方式：全面預(yù)算的調(diào)整如何面對預(yù)算管理中的行為問題？一、預(yù)算管理中的行為問題產(chǎn)生問題的原因：預(yù)算只是管理的工具之一，在執(zhí)行當中出現(xiàn)偏差。預(yù)算期限通常是短期的，年度預(yù)算的考核期限是很短的，與公司的長期目標往往不一定能夠很好的銜接。預(yù)算關(guān)系管理人員的個人利益，預(yù)算的執(zhí)行和管理人員的薪酬、升遷有關(guān)，所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。如何面對預(yù)算管理中的行為問題？一、預(yù)算管理中的行為問題二、引發(fā)的問題

1、預(yù)算難度如何面對預(yù)算管理中的行為問題？容易困難高努力程度低預(yù)算難度與管理人員的努力程度

預(yù)算難度與管理人員的努力程度成一定的正比，適當?shù)念A(yù)