生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制知識(shí)培訓(xùn)課件

生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制知識(shí)8/14/20231生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制知識(shí)7/31/20231課程提綱生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制績(jī)效管理生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)控制與物流控制團(tuán)隊(duì)精神8/14/20232課程提綱生產(chǎn)計(jì)劃7/31/20232第一章生產(chǎn)計(jì)劃8/14/20233第一章生產(chǎn)計(jì)劃7/31/20233生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)任務(wù)做出的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)組織生產(chǎn)活動(dòng)的依據(jù)。8/14/20234生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要組成部分，是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)任務(wù)做出的生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃三者的關(guān)系及其一致性

長(zhǎng)期預(yù)測(cè)裝配計(jì)劃中期預(yù)測(cè)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃物料計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃資源計(jì)劃總體能力計(jì)劃能力需求計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃外購(gòu)件需求計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃8/14/20235生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃三者的關(guān)系及其一致性長(zhǎng)期預(yù)PMC職能什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductMaterialControl的縮寫(xiě)，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：

PC生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC物料控制俗稱(chēng)物控，職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)

購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制等。生產(chǎn)計(jì)劃控制概述8/14/20236PMC職能什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductPMC職能圖物料控制是對(duì)本企業(yè)物料的進(jìn)、儲(chǔ)、出、耗所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。追蹤物料差缺報(bào)告（各種類(lèi)別物料采購(gòu)量及交貨期）提供物料狀態(tài)報(bào)告呆滯品處理8/14/20237PMC職能圖物料控制是對(duì)本企業(yè)物料的進(jìn)、儲(chǔ)、出、耗所有環(huán)節(jié)進(jìn)PMC職能圖生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃及控制物料計(jì)劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)外加工計(jì)劃及控制8/14/20238PMC職能圖生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃及控制物生產(chǎn)和計(jì)劃控制的七途徑協(xié)調(diào)訂單計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷制定生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)督促物料進(jìn)度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)8/14/20239生產(chǎn)和計(jì)劃控制的七途徑協(xié)調(diào)訂單計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷制定生產(chǎn)計(jì)劃控生產(chǎn)和計(jì)劃控制流程市場(chǎng)

PMC技術(shù)生產(chǎn)線(xiàn)制造技術(shù)采購(gòu)

拋光包裝

庫(kù)房質(zhì)量

成本控制定單處理生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)程修正工藝設(shè)計(jì)生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討排位安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)生產(chǎn)控制過(guò)程管理交貨工業(yè)工程生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討物料采購(gòu)預(yù)算與計(jì)劃采購(gòu)管理排序排位拋光包裝作業(yè)入庫(kù)儲(chǔ)存管理質(zhì)量檢查配套交付質(zhì)量管理質(zhì)量保證成本會(huì)計(jì)8/14/202310生產(chǎn)和計(jì)劃控制流程市場(chǎng)PMC技術(shù)生產(chǎn)線(xiàn)制造技術(shù)采購(gòu)

拋產(chǎn)能預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確差缺不準(zhǔn)確產(chǎn)品不見(jiàn)了計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)（空頭支票）生產(chǎn)與計(jì)劃管理不善警覺(jué)順口溜生產(chǎn)秩序經(jīng)常打亂物料不能準(zhǔn)時(shí)到位或不合格飽一頓餓一頓8/14/202311產(chǎn)能預(yù)測(cè)差缺不準(zhǔn)確計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)與計(jì)劃管理生產(chǎn)計(jì)劃流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng)結(jié)合本班組生產(chǎn)計(jì)劃流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng)1、分組根據(jù)組長(zhǎng)所在班組現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度

控制詳細(xì)流程

2、組長(zhǎng)自述流程，再由另兩個(gè)組點(diǎn)評(píng)8/14/202312生產(chǎn)計(jì)劃流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng)結(jié)合本班組生產(chǎn)計(jì)劃流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng)1第二章生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制8/14/202313第二章生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制7/31/202313產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線(xiàn))在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來(lái)生產(chǎn)平均產(chǎn)量指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量8/14/202314產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)流水線(xiàn)有7道工序，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分別是：9s.7s.5s.8s.6s.4s.5s，共&人，每天工作時(shí)間為：10h.每天的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能計(jì)算有兩種算法：

（1）（10*3600）/9≈4000件/天（2）[(10*3600)/（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）]*7≈5727件/天第一種算法，毫無(wú)疑問(wèn)，是根據(jù)瓶頸來(lái)算的。瓶頸決定了每小時(shí)的產(chǎn)出數(shù)量，再乘以每天的工作時(shí)數(shù)，就得到每天的產(chǎn)能，這是大部分人認(rèn)同的計(jì)算方法。第二種算法，其實(shí)是節(jié)拍同等水平人員做完這7個(gè)工序，計(jì)算一天之內(nèi)能做的數(shù)量再乘以工序數(shù)也得到一天的產(chǎn)能。節(jié)拍同等水平人員完成所有的工序，這是大批量流水線(xiàn)產(chǎn)生之前的作業(yè)方式。光從數(shù)字上看，第二種算法得到的產(chǎn)能比第一種高，那是否意味著同等水平人員做完所有動(dòng)作比流水線(xiàn)產(chǎn)能高呢？從數(shù)字上看，的確如此，從實(shí)際情況來(lái)看，也是這樣，因?yàn)?00%的線(xiàn)平衡率很難達(dá)到，由于有線(xiàn)損失率，所以損失了5727-4000=1727pcs的產(chǎn)能。第二種算法其實(shí)線(xiàn)平衡達(dá)到了100%，我們換一下計(jì)算公式就可以明顯看出：(10*3600)/[（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7]=5727件/天產(chǎn)能計(jì)算8/14/202315流水線(xiàn)有7道工序，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分別是：9s.7s.5s.8s.6如果我們將所有工序重新編排，最理想的情況就是每個(gè)工位的節(jié)拍時(shí)間都相等，也就是（9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s）/7=6.3s，節(jié)拍就是6.3s。采用哪一種計(jì)算方法歸根到底取決于使用什么樣的生產(chǎn)方式。隨著多品種小批量生產(chǎn)的日益流行，使用一人完結(jié)的生產(chǎn)方式未嘗不是一種獲得高產(chǎn)能的方法。這兩種生產(chǎn)方式在排程方式上也會(huì)不同，流水線(xiàn)的排產(chǎn)要根據(jù)瓶頸來(lái)計(jì)算，一人完結(jié)的生產(chǎn)方式在排產(chǎn)的時(shí)候是根據(jù)一個(gè)人每小時(shí)的產(chǎn)出來(lái)計(jì)算。另外，這兩種方式在計(jì)算人力成本的時(shí)候也會(huì)有不同。流水線(xiàn)方式在計(jì)算人時(shí)的時(shí)候等于瓶頸時(shí)間乘以人數(shù)，一人完結(jié)方式的人力時(shí)間等于9s+7s+5s+8s+6s+4s+5s，也就是完成一個(gè)產(chǎn)品需要的時(shí)間。這兩個(gè)時(shí)間是不同的，前者比后者大，到底哪一種正確？8/14/202316如果我們將所有工序重新編排，最理想的情況就是每個(gè)工位的節(jié)拍時(shí)生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計(jì)劃產(chǎn)量為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)（線(xiàn)）和不良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失，不良率損失，包括可避免和不可避免的返工、報(bào)廢品的直接工時(shí)。生產(chǎn)過(guò)程有設(shè)備維修、保養(yǎng)、停工待料等時(shí)間，實(shí)際的工作時(shí)間達(dá)不到計(jì)劃時(shí)間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此應(yīng)計(jì)算有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)8/14/202317生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計(jì)劃產(chǎn)量插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法新增生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)利用庫(kù)存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

安全庫(kù)存變動(dòng)勞動(dòng)時(shí)間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

加班、放假及培訓(xùn)利用外部資源增加生產(chǎn)能力

外協(xié)加工

推進(jìn)交貨期

培訓(xùn)

提升效率改善生產(chǎn)流程或工藝8/14/202318插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法新增生產(chǎn)線(xiàn)生產(chǎn)7/31/2023生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則優(yōu)先順序的安排產(chǎn)品類(lèi)別或定單類(lèi)別之間一般原則交貨順序定單大小客戶(hù)等級(jí)先到期先做(次好，安全掌握交期)先到先做工期最短先做8/14/202319生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則優(yōu)先順序的安排產(chǎn)品類(lèi)別或定單類(lèi)別之生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則先到先做(最常用)加工時(shí)間最短(能縮短平均滯留時(shí)間)交期寬裕最小(使延遲最少)后續(xù)加工時(shí)間最長(zhǎng)(減少延誤)后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)8/14/202320生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則先到先做(最常用)7/31/20232生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)足客戶(hù)或下一個(gè)工序作業(yè)的交貨期盡量減少流程時(shí)間在制品庫(kù)存設(shè)備停線(xiàn)時(shí)間工人等待時(shí)間8/14/202321生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)滿(mǎn)足客戶(hù)或下一個(gè)工序作業(yè)的交貨期流程生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前期反饋總結(jié)經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，通過(guò)作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)測(cè)獲取資詢(xún)，及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制的，控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)8/14/202322生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制事前控制方式利用前生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn)對(duì)生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)方面問(wèn)題都會(huì)反映到生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度上主要目的是保證完成生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限返工、庫(kù)存控制、質(zhì)量控制、工藝技術(shù)控制、維修等都對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度產(chǎn)生不同程度的影響8/14/202323生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn)對(duì)生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制主要目的是生產(chǎn)進(jìn)度落后六條改善措施增加人力使用新增生產(chǎn)線(xiàn)延長(zhǎng)工作時(shí)間改進(jìn)制造流程外協(xié)加工協(xié)調(diào)交貨計(jì)劃減少緊急加單調(diào)產(chǎn)計(jì)劃8/14/202324生產(chǎn)進(jìn)度落后六條改善措施增加人力使用新增生產(chǎn)線(xiàn)延長(zhǎng)工作時(shí)間改跨部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟計(jì)劃物流技術(shù)質(zhì)量生產(chǎn)依據(jù)所接生產(chǎn)計(jì)劃超出產(chǎn)能負(fù)荷與公司計(jì)調(diào)部門(mén)進(jìn)行協(xié)商，協(xié)商合理的交貨計(jì)劃并按交貨計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫(kù)存狀況分析物料需求指定物料計(jì)劃，在生產(chǎn)期間及時(shí)進(jìn)料，遇到異常及時(shí)處理識(shí)別提供技術(shù)資料并處理異常在規(guī)定時(shí)間內(nèi)檢驗(yàn)物料處理異常物料按計(jì)劃控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進(jìn)程上報(bào)采購(gòu)按物料計(jì)劃采購(gòu)設(shè)備識(shí)別確保工裝并處理異常8/14/202325跨部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟計(jì)劃物流技術(shù)質(zhì)量生產(chǎn)依據(jù)所接生產(chǎn)計(jì)劃第三章生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制績(jī)效管理8/14/202326第三章生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制績(jī)效管理7/31/20232生產(chǎn)控制四方面準(zhǔn)確有效傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)準(zhǔn)備人員材料設(shè)備、工裝治具文件、記錄表單各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗(yàn))工作場(chǎng)所及布置緊急應(yīng)變措施8/14/202327生產(chǎn)控制四方面準(zhǔn)確有效傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃人員7/31/2023生產(chǎn)控制四方面過(guò)程控制結(jié)果原因數(shù)量控制(原輔材料、在制品、成品)交期控制(加工進(jìn)度、交貨安排)品質(zhì)控制成本控制準(zhǔn)備活動(dòng)(程序、檢查等)生產(chǎn)活動(dòng)(程序、方法、條件等)確認(rèn)活動(dòng)(檢查程序、方法等)信息傳達(dá)(程序、表單、記錄等)8/14/202328生產(chǎn)控制四方面過(guò)程控制結(jié)果數(shù)量控制(原輔材料、在制品生產(chǎn)控制四方面異常處理緊急處理短期治標(biāo)常期治本8/14/202329生產(chǎn)控制四方面異常處理緊急處理7/31/202329PMC績(jī)效執(zhí)行六部分(PQCDSME質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)、安全)×(產(chǎn)品、物料、設(shè)備、人員)績(jī)效指標(biāo)

可衡量/可控制/可比較/非對(duì)策

任務(wù)導(dǎo)向/顧客導(dǎo)向/PQCDSME指標(biāo)/定義/公式/資料來(lái)源/目標(biāo)值/衡量頻率/管理者維持/改善/突破目標(biāo)達(dá)成狀況/趨勢(shì)/變異程度支持績(jī)效指標(biāo)的激勵(lì)系統(tǒng)8/14/202330PMC績(jī)效執(zhí)行六部分(PQCDSME質(zhì)量、成本、交期、服項(xiàng)目定義或計(jì)算方式評(píng)價(jià)角度目標(biāo)完成情況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意后工序要求穩(wěn)定狀態(tài)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序1、物料準(zhǔn)時(shí)到位率物料準(zhǔn)時(shí)到位發(fā)料單數(shù)/物料需求計(jì)劃通知單數(shù)*100%95%2、準(zhǔn)時(shí)交付率當(dāng)月按期完成計(jì)劃訂單數(shù)/當(dāng)月計(jì)劃訂單數(shù)100%3、客戶(hù)投訴單數(shù)當(dāng)月客戶(hù)因未準(zhǔn)時(shí)交付投訴單數(shù)之和0次4、停工待料工時(shí)每月差缺物料待料工時(shí)之和500人.時(shí)5、設(shè)備故障停線(xiàn)時(shí)間設(shè)備故障導(dǎo)至停線(xiàn)工時(shí)之和300人.時(shí)績(jī)效管理項(xiàng)目(案例分析)8/14/202331評(píng)價(jià)角度上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意后工序要求穩(wěn)定狀態(tài)與任務(wù)關(guān)聯(lián)優(yōu)先順序1、第四章生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制8/14/202332第四章生產(chǎn)管理與生產(chǎn)成本控制7/31/202332●優(yōu)秀的一線(xiàn)管理人員的工作模式一線(xiàn)管理人員=驅(qū)使部署工作+協(xié)助達(dá)成目標(biāo)+舉行有活力的行動(dòng)●三要素：a.指導(dǎo)工作b.照顧個(gè)人c.活化組織●優(yōu)秀一線(xiàn)干部應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)上通下達(dá)；精通技術(shù)；誠(chéng)摯感人；以身作則；獎(jiǎng)罰分明。一線(xiàn)管理人員應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)8/14/202333●優(yōu)秀的一線(xiàn)管理人員的工作模式一線(xiàn)管理人員應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)7/●一線(xiàn)管理人員的考核內(nèi)容德能勤績(jī)●一線(xiàn)管理人員考核的基本要求客觀(guān)公正；方法科學(xué)；內(nèi)容全面；短期與長(zhǎng)期考核相結(jié)合；定性與定量考核相結(jié)合。一線(xiàn)管理人員考核內(nèi)容與方法8/14/202334●一線(xiàn)管理人員的考核內(nèi)容一線(xiàn)管理人員考核內(nèi)容與方法7/31管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。生產(chǎn)管理的重心是車(chē)間管理，車(chē)間管理的重心是一線(xiàn)人員管理。企業(yè)獲取較高水平盈利的努力方向不外乎兩個(gè)方面：一是增加銷(xiāo)售收入；另一個(gè)方面是降低成本。一線(xiàn)人員管理與成本管理8/14/202335管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人。生產(chǎn)管理的重心是車(chē)間管●領(lǐng)導(dǎo)重視，管理人員均要親自抓成本管理●建立一套適用于一線(xiàn)員工的成本考核體系●成本考核管理的結(jié)果與一線(xiàn)員工收入掛鉤——獎(jiǎng)罰分明●各級(jí)管理者注意抓典型事例的分析、處理、宣講和思想工作如何樹(shù)立一線(xiàn)員工的成本意識(shí)8/14/202336●領(lǐng)導(dǎo)重視，管理人員均要親自抓成本管理如何樹(shù)立一線(xiàn)員工的●產(chǎn)品責(zé)任事故責(zé)任心不強(qiáng)；技術(shù)不熟練；設(shè)備故障；工藝不成熟?！窭速M(fèi)原材料非正常損耗；停工待料；工序瓶頸，人員過(guò)剩；質(zhì)量過(guò)剩；產(chǎn)出后銷(xiāo)售不能實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)任務(wù)不足；生產(chǎn)能力不平衡——資源浪費(fèi)；工藝路線(xiàn)不合理，。哪些因素對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響8/14/202337●產(chǎn)品責(zé)任事故哪些因素對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響7/31/2023●制造過(guò)多的浪費(fèi)●等待的浪費(fèi)●搬運(yùn)的浪費(fèi)●加工過(guò)程中的浪費(fèi)●庫(kù)存的浪費(fèi)●動(dòng)作的浪費(fèi)●制造不良品的浪費(fèi)成本管理的有效方法——消除浪費(fèi)8/14/202338●制造過(guò)多的浪費(fèi)成本管理的有效方法——消除浪費(fèi)7/3●呆滯品、工料廢、余料處理原則

及時(shí)性原則；合理利用性原則；5S管理原則；專(zhuān)人負(fù)責(zé)制?！裉幚矸椒?/p>

a.出現(xiàn)呆料、廢料、余料及時(shí)報(bào)告；b.專(zhuān)人及時(shí)了解、分析并提出處理意見(jiàn)報(bào)領(lǐng)導(dǎo)；c.經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行處理意見(jiàn)。生產(chǎn)線(xiàn)呆滯品、工料廢、多余物資的處理8/14/202339●呆滯品、工料廢、余料處理原則生產(chǎn)線(xiàn)呆滯品、工料廢、多第五章生產(chǎn)控制與物流控制8/14/202340第五章生產(chǎn)控制與物流控制7/31/202340環(huán)境管理人員方法材料機(jī)器生產(chǎn)效率低品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考核制度管理人員變化多缺乏訓(xùn)練士氣不足生手多不良品多維修多場(chǎng)所亂工具沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常中斷不合格廠(chǎng)家多開(kāi)機(jī)率低不足故障高找件停線(xiàn)時(shí)間多用QC工具分析生產(chǎn)（案例）依據(jù)找出的原因再分析出根因，擬訂改善計(jì)劃，逐項(xiàng)進(jìn)行，直至取得成果8/14/202341環(huán)境管理人員方法材料機(jī)器生產(chǎn)效率低品質(zhì)溫度濕度污染薪資管理考物料計(jì)劃與存量管制生產(chǎn)計(jì)劃表(編碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)物料計(jì)劃流程七步驟計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫(kù)存量及調(diào)整查訂購(gòu)方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制8/14/202342物料計(jì)劃與存量管制生產(chǎn)計(jì)劃表(編碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)物安全庫(kù)存量安全庫(kù)存量也叫做緩沖存量，這個(gè)存量一般不為平

時(shí)所用，安全庫(kù)存量只用于緊急備用的用途（擠牙膏式先進(jìn)先出）。

安全庫(kù)存量：緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量安全庫(kù)存量VS最高庫(kù)存量VS最低庫(kù)存量最高庫(kù)存量最高庫(kù)存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫(kù)存的最高存量。

最高庫(kù)存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安全庫(kù)存量8/14/202343安全庫(kù)存量安全庫(kù)存量也叫做緩沖存量，這個(gè)存量一般不為最低庫(kù)存量最低庫(kù)存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)所需的物料庫(kù)存數(shù)量的最低界限。

最低庫(kù)存量=購(gòu)備時(shí)間每天使用量+安全庫(kù)存量8/14/202344最低庫(kù)存量最低庫(kù)存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合生產(chǎn)存量管制存量管制四個(gè)核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時(shí)補(bǔ)充存量補(bǔ)充多少存量8/14/202345存量管制存量管制四個(gè)核心生產(chǎn)變化引致存量變化7/31/20存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購(gòu)時(shí)間3、簡(jiǎn)化運(yùn)作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應(yīng)商6、降低采購(gòu)成本(價(jià)格)7、控制容易8、減少采購(gòu)和運(yùn)輸成本8/14/202346存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)5、協(xié)調(diào)供應(yīng)商7/31/20存量管制1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng)6、供應(yīng)源與使用工廠(chǎng)距離遠(yuǎn)7、『ABC管理法』之C類(lèi)或B類(lèi)物料七種情況下存量管制訂購(gòu)：8/14/202347存量管制1、存貨型生產(chǎn)5、購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng)七種情況下存量管制訂購(gòu)：

A類(lèi)物資品種少，占用資金多，是管理的重點(diǎn)，必須計(jì)算每種

物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購(gòu)批量，

力求收庫(kù)存壓縮到最低樓上水平

C類(lèi)物資品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以

簡(jiǎn)化訂購(gòu)工作，節(jié)省訂購(gòu)費(fèi)用；統(tǒng)計(jì)、檢查定額控物也卻可以

采取A類(lèi)為粗略的方式。力求簡(jiǎn)便宜行。以提高管理效率。

B類(lèi)物資的重要程度及管理要求介于A(yíng)、C兩類(lèi)之間。物料ABC分析法8/14/202348A類(lèi)物資品種少，占用資金多，是管理的重點(diǎn)，必須計(jì)1）直覺(jué)判斷法

2）A-B-C存貨價(jià)值分類(lèi)法

3）固定比例法

緊急采購(gòu)的前置時(shí)間每天平均耗用量

必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效存量管制安全存量三種設(shè)定方法：8/14/2023491）直覺(jué)判斷法

2）A-B-C存貨價(jià)值分類(lèi)法

3）固定比例法訂購(gòu)前置時(shí)間/訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)前置時(shí)間從下訂購(gòu)單給廠(chǎng)商到物料入庫(kù)所需的時(shí)間，亦可以協(xié)調(diào)

供應(yīng)商建立適常的庫(kù)存，以減少訂購(gòu)前時(shí)間。訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)點(diǎn)=安全存量+訂購(gòu)前置時(shí)間被領(lǐng)用量8/14/202350訂購(gòu)前置時(shí)間/訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)前置時(shí)間從下訂購(gòu)單給廠(chǎng)商到物料入安全存量措施：MPS和縮短制造前置時(shí)間：MPS的變動(dòng)必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（MasterProducitonSchedule主生產(chǎn)計(jì)劃)

縮短制造的前置時(shí)間ERP系統(tǒng)關(guān)注工程變更物料主檔訂單庫(kù)存量BOM8/14/202351安全存量措施：MPS和縮短制造前置時(shí)間：MPS的變動(dòng)必須善加安全存量措施：訂購(gòu)前置時(shí)間/訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)前置時(shí)間從下訂單給供應(yīng)商到物料入庫(kù)所需的時(shí)間，亦可以協(xié)調(diào)

供應(yīng)商建立適常的庫(kù)存，以減少訂購(gòu)前時(shí)間。訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)點(diǎn)=安全存量+訂購(gòu)前置時(shí)間被領(lǐng)用量8/14/202352安全存量措施：訂購(gòu)前置時(shí)間/訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)前置時(shí)間從下訂單1存量管制的方法定量訂購(gòu)管制系統(tǒng)（適用于B類(lèi)物料）M：最高存量

P：請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)

R：安全存量

T1：購(gòu)備時(shí)間

T2：一個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間MRPPT1T2請(qǐng)購(gòu)8/14/2023531存量管制的方法定量訂購(gòu)管制系統(tǒng)（適用于B類(lèi)物料）M：最高存定期控制系統(tǒng)（適用于A(yíng)類(lèi)物料）定期訂購(gòu)管制之程序圖請(qǐng)購(gòu)檢查訂購(gòu)周期不請(qǐng)購(gòu)已到未到存量管制的方法2S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程序圖不請(qǐng)購(gòu)請(qǐng)購(gòu)大于小s小于小s檢查現(xiàn)存量檢查訂購(gòu)周期不請(qǐng)購(gòu)S=最高存量

s=請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)未到已到38/14/202354定期控制系統(tǒng)（適用于A(yíng)類(lèi)物料）定期訂購(gòu)管制之程序圖請(qǐng)購(gòu)物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制1物料分析表8/14/202355物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制1物料分析表7/31/202物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制2剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面五大真因

生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃

采購(gòu)人員不太負(fù)責(zé)任采購(gòu)渠道不足價(jià)格太低，造成供應(yīng)商服務(wù)差供應(yīng)商延誤交期采購(gòu)

物料計(jì)劃不合理未設(shè)定合理的安全庫(kù)存物料進(jìn)度沒(méi)有細(xì)控制物料控制

帳物不一致盤(pán)點(diǎn)不準(zhǔn)確財(cái)務(wù)工作效率低庫(kù)房

未執(zhí)行檢驗(yàn)規(guī)則進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽驗(yàn)收效率低下質(zhì)量8/14/202356物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制2剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面五3物料七種預(yù)防對(duì)策了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來(lái)的需求情況庫(kù)存記錄必須正確和及時(shí)根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適當(dāng)行動(dòng)與其他部門(mén)緊密聯(lián)系，盡早察覺(jué)變動(dòng)培訓(xùn)員工物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制8/14/2023573物料七種預(yù)防對(duì)策了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況物料請(qǐng)購(gòu)第六章團(tuán)隊(duì)精神8/14/202358第六章團(tuán)隊(duì)精神7/31/202358終極殺陣------狼道

面對(duì)狼群，最兇猛的獵豹也會(huì)退避三舍，這就是狼群殺陣的威力。8/14/202359終極殺陣------狼道面對(duì)狼群，最兇猛的獵在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動(dòng)物，體重達(dá)1000公斤，頭頂鋒利雙角，即使面對(duì)最富攻擊性的捕食動(dòng)物，也豪不退縮。但今天，它遇到了一群狼。

狼在牛群四周游蕩，并非漫無(wú)目的，而是盯住獵物。北美野牛察覺(jué)到危險(xiǎn)，增強(qiáng)了戒備，但狼的體重只有40公斤，和家犬的體重相同，這些兇悍的北美野牛為什么還要擔(dān)憂(yōu)呢？殺氣騰騰8/14/202360在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動(dòng)物為獲取成功，狼必須解決兩個(gè)問(wèn)題-----協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物，如果在選擇目標(biāo)時(shí)發(fā)生失誤，最終會(huì)葬送自己的生命。所以，狼必須尋老弱病殘的獵物。