實施管理體系課件

實施線績效管理制度實施線績效管理制度1目錄戰(zhàn)略與績效導(dǎo)向一實施部組織架構(gòu)二戰(zhàn)略與績效導(dǎo)向一績效考核模型三目錄戰(zhàn)略與績效導(dǎo)向一實施部組織架構(gòu)二戰(zhàn)略與績效導(dǎo)向一績效考核2實施戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦協(xié)同質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)：強(qiáng)化多兵種協(xié)同的項目規(guī)劃，強(qiáng)控1W相關(guān)質(zhì)量點和復(fù)盤，確保項目交付的質(zhì)量&進(jìn)度。行動方案：

實施效率“三控”行動（控規(guī)劃、控方案、控復(fù)盤）。衡量指標(biāo)：1、終驗節(jié)點達(dá)成率；2、應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率。實施戰(zhàn)略目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)：行動方案：衡量指標(biāo)：3績效考核有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地績效考核指標(biāo)項目實施的核心產(chǎn)出指標(biāo)，能夠有效支撐公司財務(wù)緯度的戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)績曲線（交付量目標(biāo)達(dá)成率）衡量項目交付進(jìn)度目標(biāo)是否如期達(dá)成，直接支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的“進(jìn)度”要求。終驗節(jié)點達(dá)成率項目實施的導(dǎo)向要從進(jìn)度導(dǎo)向轉(zhuǎn)為質(zhì)量導(dǎo)向，以客戶1W滿意為標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶應(yīng)用程度。應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率績效考核有力支撐戰(zhàn)略目標(biāo)落地績效考核指標(biāo)項目實施的核心產(chǎn)出指4績效考核的價值導(dǎo)向多產(chǎn)出多回報實施體系設(shè)定交付量（業(yè)績曲線）的出發(fā)點，拒絕“大鍋飯”和“平均主義”，鼓勵“多產(chǎn)出多回報”，實現(xiàn)項目的又好又快的交付，員工可以通過得到更高產(chǎn)出而得到更好回報；基于質(zhì)量的產(chǎn)出需要改變實施績效考核中的進(jìn)度導(dǎo)向，改為質(zhì)量與效率導(dǎo)向；通過把事情做好，使客戶滿意，最終實現(xiàn)項目整體的高效交付；不再局部求快，但整體延期；提升能力支撐交付能力越強(qiáng)，越能夠有效支撐項目的高質(zhì)快速交付，在季度KPI中設(shè)定學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，強(qiáng)力牽引員工提升專業(yè)能力，避免出現(xiàn)為了一味地追求項目產(chǎn)出，而出現(xiàn)低水平重復(fù)的“鈍刀砍柴”情形；級別高責(zé)任大個人能力越強(qiáng)（通過認(rèn)證評估），崗位級別越高，薪酬回報也就越高，同時也意味需要承擔(dān)的責(zé)任越大，公司對其個人的績效產(chǎn)出要求也就越高，因此崗位級別越高的員工，其個人的交付量目標(biāo)越高?？冃Э己说膬r值導(dǎo)向多產(chǎn)出多回報實施體系設(shè)定交付量（業(yè)績曲線）5目錄戰(zhàn)略與績效導(dǎo)向一實施部組織架構(gòu)二實施部組織架構(gòu)二績效考核模型三目錄戰(zhàn)略與績效導(dǎo)向一實施部組織架構(gòu)二實施部組織架構(gòu)二績效考核6實施組織架構(gòu)說明項目實施部部門經(jīng)理ABU小組1高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理實施顧問ABU小組2項目經(jīng)理共享資源業(yè)務(wù)專家實施組織架構(gòu)說明項目實施部ABU小組1項目經(jīng)理實施顧問ABU7職位設(shè)置及發(fā)展通道實施總監(jiān)

項目管理專家實施部經(jīng)理

高級項目經(jīng)理

資深實施顧問

項目經(jīng)理

高級實施顧問

實施顧問

初級實施顧問管理類

實施類職位族名稱職位類名稱崗位名稱ⅤⅣⅢⅡⅠ咨詢實施族實施類項目經(jīng)理崗

高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理

實施顧問崗

資深實施顧問高級實施顧問實施顧問初級實施顧問職位設(shè)置職位發(fā)展通道咨詢顧問高級咨詢顧問助理咨詢顧問咨詢族資深咨詢顧問高級應(yīng)用顧問資深應(yīng)用顧問應(yīng)用顧問客戶服務(wù)族初級應(yīng)用顧問職位設(shè)置及發(fā)展通道實施總監(jiān)項目管理專家實施部經(jīng)理高級項目8績效考核模型三目錄戰(zhàn)略與績效導(dǎo)向一實施部組織架構(gòu)二績效考核模型三績效考核模型三目錄戰(zhàn)略與績效導(dǎo)向一實施部組織架構(gòu)二績效考核模9整體考核模型1季度考核規(guī)則3交付量考核規(guī)則2整體考核模型1年度考核規(guī)則4績效考核模型整體考核模型1季度考核規(guī)則3交付量考核規(guī)則2整體考核模型1年10薪酬結(jié)構(gòu)說明項目實施_薪資結(jié)構(gòu)職位族/類崗位固浮比固定浮動考核周期實施部經(jīng)理6：464季度+年度項目經(jīng)理7：373季度+年度實施顧問（中級及以上）7：373季度+年度實施顧問（初級）8：282季度+年度薪酬結(jié)構(gòu)說明項目實施_薪資結(jié)構(gòu)職位族/類崗位固浮比固定浮動考11優(yōu)化要點優(yōu)化原因如何優(yōu)化季度績效考核模式調(diào)整1、業(yè)績曲線、季度績效與年度績效都是績效的組成部分；2、原有績效考核系數(shù)與業(yè)績曲線的連乘關(guān)系導(dǎo)致雙重激勵或懲罰。1、季度績效獎金的發(fā)放比例僅由本季度完成的業(yè)績曲線決定，季度績效考核不影響季度績效獎金的發(fā)放比例；2、季度績效考核結(jié)果在年底進(jìn)行參與年度獎金的計算；3、季度績效結(jié)果的其他應(yīng)用：培訓(xùn)、晉升、調(diào)薪、輪崗、評優(yōu)等。季度績效綜合系數(shù)的算法簡化季度績效考核參與年度獎金計算時，規(guī)則需要簡單明了，易于計算。以“小紅花”思路，以1為基數(shù)，季度考核中每得一個A則加0.25分，每得一個C減0.25分。設(shè)定業(yè)績曲線扣分項重大質(zhì)量事件或客戶重大投訴為實施工作的紅線，成為對項目交付量的“扣分”。重大質(zhì)量事件（如誤刪客戶數(shù)據(jù)庫、客戶數(shù)據(jù)泄漏）、客戶重大投訴，根據(jù)重要程度扣減項目的交付量修正系數(shù)（質(zhì)量）2012年績效考核模型優(yōu)化說明優(yōu)化要點優(yōu)化原因如何優(yōu)化季度績效考核模式調(diào)整1、業(yè)績曲線、季12業(yè)績曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標(biāo)季度獎金總基數(shù)（占年薪的22.5%）季度績效獎金年度績效獎金年度獎金總基數(shù)（占年薪的7.5%）績效考核模型（整體）績效獎金-占年薪的30%年度工作業(yè)績指標(biāo)年度行為態(tài)度指標(biāo)以1為基數(shù)，季度考核中得一個A則加0.25分，每得一個C減0.25分季度績效綜合評估系數(shù)--季度工作業(yè)績--季度行為態(tài)度業(yè)績曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標(biāo)季度獎金總基數(shù)13整體考核模型1季度考核規(guī)則3交付量考核規(guī)則2年度考核規(guī)則4績效考核模型交付量考核規(guī)則2整體考核模型1季度考核規(guī)則3交付量考核規(guī)則2年度考核規(guī)則4績14業(yè)績曲線（交付量）定義季度季度實際完成交付量季度累加完成交付量季度交付量預(yù)算完成比例年度交付量預(yù)算完成比例Q1484848/240=20%48/240=20%Q29614496/240=40%144/240=60%Q36020460/240=25%204/240=85%Q48428884/240=35%((288-240)*1.5+240)/240=130%定義：根據(jù)子系統(tǒng)的交付難度定義不同的交付量（人天）標(biāo)準(zhǔn)，項目完成終驗即視為獲得交付量。項目總交付量=各子系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)實施人天+二次開發(fā)工作日（合同約定）交付量曲線系數(shù)2.51.0交付量預(yù)算完成比100%200%120%業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋業(yè)績曲線（交付量）定義季度季度實際完成交付量季度累加完成交付15交付量預(yù)算目標(biāo)團(tuán)隊年度交付預(yù)算=公司銷售回款預(yù)算*每萬元回款實施人天系數(shù)；（部門）員工年度交付預(yù)算：由經(jīng)理根據(jù)歷史項目交付能力、崗位級別進(jìn)行目標(biāo)值設(shè)定。若業(yè)績目標(biāo)追加導(dǎo)致人員編制增加，需增加交付量預(yù)算；若人員離職、調(diào)崗、人員編制未使用，不減少交付量預(yù)算。崗位名稱年度工作日有效人天比例崗位能力系數(shù)2011年交付量起點2011年實際交付量2012年交付量起點初級實施顧問22064%0.7100169130中級實施顧問22068%1150249190高級實施顧問22072%1.3205294260項目經(jīng)理22072%1.3205289260資深實施顧問22076%1.6265-340高級項目經(jīng)理22076%1.6265420340業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋交付量預(yù)算目標(biāo)團(tuán)隊年度交付預(yù)算=公司銷售回款預(yù)算*每萬元回款16實施交付量規(guī)則定義交付量分階段兌現(xiàn)比例：分項目階段拆分完成比例：準(zhǔn)備≤5％，藍(lán)圖≤40％，試點上線≤70％，優(yōu)化推廣（終驗）≤100％。交付量獲?。涸陧椖繂訒r，以項目角色及工作量投入，決定項目交付量分拆比例；完成階段任務(wù)的關(guān)鍵成果簽署并完成回款時，按比例核算交付量（完成關(guān)鍵成果簽署可獲取50%的交付量，剩余50%在回款后獲?。?。補(bǔ)充協(xié)議處理規(guī)則：若實施期間客戶簽署補(bǔ)充協(xié)議新增實施（開發(fā)）人天，則：新增人天累加到項目交付總量中。業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋實施交付量規(guī)則定義交付量分階段兌現(xiàn)比例：交付量獲?。貉a(bǔ)充協(xié)議17交付量修正措施實施交付量修正措施若：個人/團(tuán)隊年度實際完成交付量>100%則：超出部分*1.5計算交付量交付量超100%后1.5倍激勵保障值：30≦X<40，系數(shù)為0.8；低于30分不準(zhǔn)交接；合格值：40≦X<65，系數(shù)為1.0；挑戰(zhàn)值：X>=65分，系數(shù)為1.2。項目質(zhì)量綜合評分(X)修正系數(shù)新產(chǎn)品或是有重大難度的項目實施交付量，在項目啟動階段經(jīng)由區(qū)域負(fù)責(zé)和職能線負(fù)責(zé)人審批同意，可以進(jìn)行增加；新產(chǎn)品&難點項目實施業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋二線區(qū)域（福建、長沙）的質(zhì)量綜合評分修正標(biāo)準(zhǔn)可下調(diào)5分；交付量修正措施實施交付量若：個人/團(tuán)隊年度實際完成交付量>118項目質(zhì)量評分修正業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋應(yīng)用程度核心項規(guī)則：在項目結(jié)束后，對核心子系統(tǒng)（成本、計劃、銷售、采招）按照《體檢表》進(jìn)行評分職責(zé)：由咨詢顧問、實施業(yè)務(wù)專家、服務(wù)業(yè)務(wù)專家聯(lián)合評分1W滿意度修正項規(guī)則：在項目啟動時明確識別1W；在項目結(jié)束后對1W的滿意度進(jìn)行調(diào)查；（65分以下，扣5分；65-85分，不修正；85分以上，加5分）職責(zé)：由質(zhì)量管理部組織對客戶1W進(jìn)行滿意度訪談重大質(zhì)量事故扣分項規(guī)則：項目出現(xiàn)重大質(zhì)量事件，如誤刪客戶數(shù)據(jù)庫、客戶數(shù)據(jù)泄漏等引發(fā)客戶投訴，扣減項目質(zhì)量評分（3-20分）職責(zé)：由總部項目管理部負(fù)責(zé)重大質(zhì)量事故的評分項目綜合質(zhì)量評分規(guī)則項目質(zhì)量評分修正業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量19共享顧問（業(yè)務(wù)專家）季度獎金

=季度績效獎金包*部門交付量目標(biāo)完成比例ABU組長季度獎金

=季度績效獎金包*ABU交付量目標(biāo)完成比例；ABU交付量目標(biāo)=ABU編制人員的交付量總和（包括組長個人）實施部門經(jīng)理季度獎金

=季度績效獎金包*部門交付量目標(biāo)完成比例部門交付預(yù)算=公司銷售回款預(yù)算*每萬元回款實施人天系數(shù)ABU項目經(jīng)理/顧問季度獎金

=季度績效獎金包*個人交付量目標(biāo)完成比例交付量分崗位計算規(guī)則業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋共享顧問（業(yè)務(wù)專家）季度獎金=季度績效獎金包*部門交付量目20上下游協(xié)作相關(guān)規(guī)則跨區(qū)域項目支持實施與服務(wù)交接新員工入職跨區(qū)域或跨部門的項目實施工作支持，出人方個人與團(tuán)隊都計算交付量，在進(jìn)入項目后即要求按比例拆分，出人方不得重復(fù)計算交付量。如果有遺留工作（包括二次開發(fā)）未完成，按人天計算工作量分拆遺留給服務(wù)部門，計算標(biāo)準(zhǔn)與客戶標(biāo)準(zhǔn)報價相同。源動力（2012年校招）的交付量目標(biāo)計入團(tuán)隊目標(biāo)中，但個人不參與業(yè)績曲線和績效考核；新員工在試用期不計算交付量，轉(zhuǎn)正后按崗位計算交付量。業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋上下游協(xié)作相關(guān)規(guī)則跨區(qū)域項目支持實施與服務(wù)交接新員工入職21新項目啟動時，審核項目交付量目標(biāo)；根據(jù)部門經(jīng)理審核的交付量分拆規(guī)則，進(jìn)行存檔。季度末，根據(jù)標(biāo)的物確認(rèn)關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成按照交付量分拆規(guī)則計算員工交付量，提交給部門經(jīng)理確認(rèn)。審核交付量追加的合規(guī)性，如：由于合同范圍變更引發(fā)的增加交付量刷新交付量目標(biāo)后分拆運營專員的交付量審核要點交付量追加變更按規(guī)則分拆交付量審核交付量目標(biāo)若項目為驗收節(jié)點，需要根據(jù)客戶應(yīng)用程度評分，按系數(shù)修正交付總量，再分?jǐn)偟絺€人業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋新項目啟動時，審核項目交付量目標(biāo)；季度末，根據(jù)標(biāo)的物確認(rèn)關(guān)鍵22開發(fā)人天相關(guān)交付量的分拆規(guī)則目標(biāo)測算開發(fā)交付量人天等于實施系統(tǒng)中的目標(biāo)開發(fā)人天（成本）實際值BUG類開發(fā)人天不參與交付量計算，實際開發(fā)人天等于與武漢研發(fā)中心的結(jié)算開發(fā)人天為準(zhǔn)分拆規(guī)則開發(fā)人天需要分拆到子系統(tǒng)及個人（參照子系統(tǒng)分拆）計提規(guī)則可計提交付量=實際以發(fā)生開發(fā)人天*當(dāng)前項目所處階段所占比例（如試點驗收為65%）若BUG量過大，可按照特殊申請原則向公司申請追加交付量業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋--在項目結(jié)束后，以與客戶確認(rèn)的二次開發(fā)工作量為準(zhǔn)進(jìn)行核算交付量，但該工作量不得超過開發(fā)目標(biāo)成本。--有遺留開發(fā)量可轉(zhuǎn)給服務(wù)，但不得計算成為實施交付量。開發(fā)人天相關(guān)交付量的分拆規(guī)則目標(biāo)測算開發(fā)交付量人天等于實施系23交付量管理流程123項目啟動時，審核交付量分?jǐn)傄?guī)則合理性按照規(guī)則分?jǐn)偨桓读?，并計算績效獎金按照新的目?biāo)成本重新核算。業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋交付量管理流程123項目啟動時，審核交付量分?jǐn)傄?guī)則合理性按照24業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點解釋交付量管理工具業(yè)績曲線定義交付量預(yù)算目標(biāo)項目分拆規(guī)則交付量審核機(jī)制執(zhí)行要點25整體考核模型1季度考核規(guī)則3交付量考核規(guī)則2年度考核規(guī)則4績效考核模型季度考核規(guī)則3整體考核模型1季度考核規(guī)則3交付量考核規(guī)則2年度考核規(guī)則4績26季度績效獎金業(yè)績曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標(biāo)季度獎金總基數(shù)（占年薪的22.5%）季度績效獎金以A員工年薪10萬（季度獎金基數(shù)為22500），年度交付量目標(biāo)為240人天為例：季度實際完成交付量季度交付量預(yù)算完成比例季度績效獎金Q14848/240=20%22500*20%=4500Q29696/240=40%22500*40%=9000Q36060/240=25%22500*25%=5625Q484(36+48*1.5)/240=45%22500*45%=10125全年288計完成120%；超出算1.5倍：130%22500*130%=29250季度績效獎金業(yè)績曲線（交付量）完成比例=季度完成/年度目標(biāo)季27整體考核模型1季度考核規(guī)則3交付量考核規(guī)則2年度考核規(guī)則4績效考核模型年度考核規(guī)則4整體考核模型1季度考核規(guī)則3交付量考核規(guī)則2年度考核規(guī)則4績28績效考核模型（年度）年度績效獎金年度工作業(yè)績指標(biāo)年度行為態(tài)度指標(biāo)年度獎金總基數(shù)（占年薪的7.5%）以1為基數(shù)，季度考核每得一個A則加0.25分，每得一個C減0.25分季度績效綜合評估系數(shù)--季度工作業(yè)績--季度行為態(tài)度以A員工年薪10萬（年度獎金基數(shù)為7500）為例：案例年度績效考核系數(shù)季度績效綜合系數(shù)年度績效獎金12.0(AA)2.5(共有6個A)7500*2.0*2.5=3750021.4(AB)1.5（3個A，1個C）7500*1.4*1.5=1575031.0(BB)1.0（1個A，1個C）7500*1.0*1.0=750040.7(AC)1.0（1個A，1個C）7500*0.7*1.0=525050.4(BC)0.5（2個C）7500*0.4*0.5=1500績效考核模型（年度）年度績效獎金年度工作業(yè)績指標(biāo)年度行為態(tài)度29年度工作業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵KPI參考權(quán)重指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源產(chǎn)出類交付量預(yù)算完成比例40%計算公式：個人年度實際完成交付量/個人年度交付量目標(biāo)；保障：80%；合格：100%；挑戰(zhàn)：120%運營管理部戰(zhàn)略類項目終驗按時達(dá)成率30%計算范圍：年度內(nèi)主導(dǎo)或參與項目，并且在年度內(nèi)驗收；計算公式：實際按時終驗項目數(shù)量/年度計劃驗收項目數(shù)量；保障：65%；合格：75%；挑戰(zhàn)：85%項目實施系統(tǒng)應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率30%計算范圍：個人年度內(nèi)主導(dǎo)或參與的項目，并且在年度內(nèi)完成驗收；--子系統(tǒng)：應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率=應(yīng)用程度實際值/系統(tǒng)應(yīng)用程度目標(biāo)值；

--多子系統(tǒng)并行的項目，在計算系統(tǒng)應(yīng)用程度時，各個子系統(tǒng)單獨測算應(yīng)用程度目標(biāo)達(dá)成率保障：80%；合格：90%；挑戰(zhàn)：100%項目實施系統(tǒng)年度工作業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵KPI參考權(quán)重指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源30類別關(guān)鍵KPI季度指標(biāo)指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來源行動類戰(zhàn)略專項工作10-40%公司級戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)的專項工作（如是否達(dá)成了項目的多兵種協(xié)同目標(biāo)、方案內(nèi)部評審的一次性通過、項目復(fù)盤且通過評審等。）部門經(jīng)理評估需求計劃達(dá)成（協(xié)同）10-20%指標(biāo)定義：根據(jù)項目進(jìn)度制定每月制定開發(fā)需求計劃，提交部門經(jīng)理審核，考核開發(fā)需求按時提交情況；項目實施系統(tǒng)學(xué)習(xí)與成長專項20-30%根據(jù)PDP計劃分解到季度，由部門經(jīng)理設(shè)定，區(qū)域負(fù)責(zé)人審核；部門經(jīng)理評估項目類重要工作項10--20%指標(biāo)定義：如是否按期完成了項目的關(guān)鍵節(jié)點工作（如方案簽署、試點驗收、終驗、交接）。指標(biāo)說明：所主導(dǎo)或參與項目的節(jié)點達(dá)成情況；該指標(biāo)可重點考核實施顧問；項目實施系統(tǒng)重點款項回收20--30%指標(biāo)定義：由實施團(tuán)隊主責(zé)回收的款項；指標(biāo)說明：所主導(dǎo)或參與項目的款項回收情況；該指標(biāo)可重點考核項目經(jīng)理；項目實施系統(tǒng)項目中1W滿意度10-30%