企業(yè)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)課件

1.財(cái)務(wù)管理的基本概念1.財(cái)務(wù)管理的基本概念1管理會(huì)計(jì)：利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的會(huì)計(jì)信息及其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的有關(guān)資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等方面的一系列技術(shù)和方法，向企業(yè)內(nèi)部各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員提供用于短期和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策、制定計(jì)劃、指導(dǎo)和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的信息的對(duì)內(nèi)報(bào)告會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)：利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的會(huì)計(jì)信息及其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的有2對(duì)優(yōu)勢(shì)的深入分析——絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和相對(duì)優(yōu)勢(shì)有些企業(yè)在多種物品的生產(chǎn)上都比另一企業(yè)更有效率，具有優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)技術(shù)被稱為絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。相對(duì)優(yōu)勢(shì)。假設(shè)有兩個(gè)企業(yè)A和B只生產(chǎn)兩種物品：計(jì)算機(jī)顯示器和鍵盤，生產(chǎn)所需要的勞動(dòng)如下表AB顯示器100120鍵盤58對(duì)優(yōu)勢(shì)的深入分析——絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和相對(duì)優(yōu)勢(shì)有些企業(yè)在多種物品的生3但是，B具有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)在B中生產(chǎn)一臺(tái)計(jì)算機(jī)顯示器是生產(chǎn)鍵盤工時(shí)的15倍，而在A中，則為20倍。假設(shè)A和B都有24萬(wàn)工時(shí)，各花費(fèi)12萬(wàn)工時(shí)制造顯示器、鍵盤A：顯示器勞動(dòng)A：鍵盤勞動(dòng)B：顯示器勞動(dòng)B：鍵盤勞動(dòng)顯示器總產(chǎn)出鍵盤總產(chǎn)出12萬(wàn)1200個(gè)12萬(wàn)24000個(gè)12萬(wàn)1000個(gè)12萬(wàn)15000個(gè)2200390004萬(wàn)400個(gè)20萬(wàn)40000個(gè)22萬(wàn)1833個(gè)2萬(wàn)2500個(gè)223342500但是，B具有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)在B中生產(chǎn)一臺(tái)計(jì)算機(jī)顯示器是生產(chǎn)鍵盤4

對(duì)象：資金及其流轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)管理也涉及成本、收入和利潤(rùn)問(wèn)題。從財(cái)務(wù)管理的觀點(diǎn)看，成本和費(fèi)用是現(xiàn)金的耗費(fèi)，收入和費(fèi)用是現(xiàn)金的來(lái)源。財(cái)務(wù)管理也主要是從這種意義上研究成本和收入，而不同于一般意義上的成本管理和銷售管理，也不同于計(jì)量收入、成本和利潤(rùn)的會(huì)計(jì)工作。對(duì)象：資金及其流轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)管理也涉及成本、收入和利潤(rùn)問(wèn)題。從5目標(biāo):企業(yè)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)生存力求保持以收抵支和償還到期債務(wù)的能力發(fā)展籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金獲利通過(guò)合理、有效地使用資金使企業(yè)獲利生存發(fā)展獲利目標(biāo):企業(yè)管理目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)生存力求保持以收抵支和償還到期61.3財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線，業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2二級(jí)子公司3三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司=/1.3財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線，業(yè)7組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對(duì)人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎(jiǎng)金及其它各項(xiàng)福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費(fèi)用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線具有對(duì)人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對(duì)人員任命的上訴權(quán)，若上訴無(wú)效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對(duì)人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績(jī)作為考核的一個(gè)指標(biāo)工資、獎(jiǎng)金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會(huì)、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義人員任免主線具有人員任免的提名權(quán)及8財(cái)務(wù)部門的使命與職責(zé)舉例財(cái)務(wù)中心使命及職責(zé)確立公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，幫助實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)提供公司所有的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括工資計(jì)算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財(cái)務(wù)報(bào)表確保公司合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部門的使命與職責(zé)舉例財(cái)務(wù)中心使命及職責(zé)確立公司的財(cái)務(wù)目9

制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項(xiàng)機(jī)會(huì)，及時(shí)向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機(jī)會(huì)的評(píng)估提供技術(shù)支持財(cái)務(wù)計(jì)劃科制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)10會(huì)計(jì)科保證精確完整的財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、及時(shí)、全面地反映公司的各項(xiàng)活動(dòng)和業(yè)績(jī)呈報(bào)公司過(guò)去的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，使之能協(xié)助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項(xiàng)義務(wù)會(huì)計(jì)科保證精確完整的財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、11資金科執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用分配及使用確保以最低最合理的成本及時(shí)獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動(dòng)資金科執(zhí)行公司資金、信貸政策12各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)規(guī)定為公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供輸入以報(bào)表形式及時(shí)呈報(bào)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)績(jī)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)規(guī)定132.認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表原則財(cái)務(wù)報(bào)表種類財(cái)務(wù)報(bào)表分析2.認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)報(bào)表原則142.1財(cái)務(wù)報(bào)表基本原則

成本原則

是指會(huì)計(jì)上對(duì)于資產(chǎn)的取得或費(fèi)用的支付，通常均取得或所耗用的歷史成本作為入賬的依據(jù)。配合原則

是基于會(huì)計(jì)人員假定收入與費(fèi)用之間，具有密切的相互因果關(guān)系。重要性原則

是指會(huì)計(jì)人員對(duì)于會(huì)計(jì)事項(xiàng)具有重要性的，屬于攸關(guān)資料，應(yīng)嚴(yán)格遵守公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則。

2.1財(cái)務(wù)報(bào)表基本原則成本原則15

一致性原則是指一企業(yè)對(duì)于某一會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理方法，一經(jīng)采用后，應(yīng)前后一致，不得隨意變更?？陀^性原則是指會(huì)計(jì)記錄與報(bào)告，應(yīng)根據(jù)客觀事實(shí)，并依據(jù)公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則處理，藉以增加會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性，避免會(huì)計(jì)人員的主觀評(píng)價(jià)與偏見(jiàn)。一致性原則162.2財(cái)務(wù)報(bào)表的種類及會(huì)計(jì)科目財(cái)務(wù)報(bào)表體系反映資產(chǎn)狀況資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表反映損益狀況利潤(rùn)表反映損耗狀況成本與費(fèi)用類報(bào)表反映控制狀況預(yù)算與分析類報(bào)表經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)負(fù)債表投資融資利潤(rùn)表三大活動(dòng)三大報(bào)表2.2財(cái)務(wù)報(bào)表的種類及會(huì)計(jì)科目財(cái)務(wù)報(bào)表體系反映資產(chǎn)狀況經(jīng)營(yíng)17會(huì)議科目的編制（一）資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)其他資產(chǎn)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債短期負(fù)債其他負(fù)債所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)）股本未分配利潤(rùn)公積金資本公積盈余公積會(huì)議科目的編制（一）資產(chǎn)所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)）18會(huì)計(jì)科目編制（二）費(fèi)用主營(yíng)業(yè)務(wù)成本營(yíng)業(yè)費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅金其他費(fèi)用收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入其他業(yè)務(wù)收入投資收益營(yíng)業(yè)外收入會(huì)計(jì)科目編制（二）費(fèi)用收入19關(guān)于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增值稅實(shí)行價(jià)外計(jì)稅的辦法，即以不含增值稅的價(jià)格為計(jì)稅依據(jù)。銷售額是指納稅人銷售貨物或者提供勞務(wù)向購(gòu)買方收取的全部?jī)r(jià)款和價(jià)外費(fèi)用，但不包括收取的銷項(xiàng)稅額。一般納稅人：銷項(xiàng)稅額=銷售額×稅率進(jìn)項(xiàng)稅額=銷售方收取的銷項(xiàng)稅額關(guān)于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增值稅實(shí)行價(jià)外計(jì)稅的辦法，即以不含增值稅的價(jià)20

小規(guī)模納稅人銷項(xiàng)稅額=銷售額×6%（征收率）進(jìn)項(xiàng)稅額不抵扣含稅銷售額的換算銷售額=含稅銷售額/（1+稅率）銷售額=含稅銷售額/（1+征收率）小規(guī)模納稅人21

資產(chǎn)負(fù)債表表結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表

2002年12月31日

單位：萬(wàn)元

流動(dòng)資產(chǎn)

流動(dòng)負(fù)債

貨幣資金

短期借款

短期投資

應(yīng)付帳款

應(yīng)收帳款

其他應(yīng)付款

壞帳準(zhǔn)備

預(yù)提費(fèi)用

其他應(yīng)收款

長(zhǎng)期負(fù)債

存貨

長(zhǎng)期借款

待攤費(fèi)用

長(zhǎng)期應(yīng)付款

長(zhǎng)期投資

應(yīng)付債券

固定資產(chǎn)

所有者權(quán)益

--累計(jì)折舊

實(shí)收資本

無(wú)形資產(chǎn)

資本公積

遞延資產(chǎn)

盈余公積

未分配利潤(rùn)

合計(jì)

合計(jì)

資產(chǎn)負(fù)債表表結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表22

利潤(rùn)表一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入

減：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本

主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金二、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)

加：其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)

減：營(yíng)業(yè)費(fèi)用

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

加：投資收益

營(yíng)業(yè)外收入

減：營(yíng)業(yè)外支出四、利潤(rùn)總額

減：所得稅五、凈利潤(rùn)

利潤(rùn)表表結(jié)構(gòu)利潤(rùn)表一、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入23

現(xiàn)金流量表(直接法)一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金流量+銷售商品、提供勞務(wù)所得的現(xiàn)金-購(gòu)買商品、接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~二、投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量+投資收益所得的現(xiàn)金+處置固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)所得現(xiàn)金凈額-購(gòu)建固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)所支付的現(xiàn)金-投資支付的現(xiàn)金

投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~三、籌資活動(dòng)的現(xiàn)金流量+吸收投資所得的現(xiàn)金+借款所得的現(xiàn)金-償債支付的現(xiàn)金-支付利息、股息的現(xiàn)金

融資活動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額

當(dāng)期企業(yè)現(xiàn)金凈流入

現(xiàn)金流量表表結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流量表(直接法)一、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的242.3財(cái)務(wù)報(bào)表分析內(nèi)容變現(xiàn)能力分析資產(chǎn)管理能力分析負(fù)債比率分析盈利能力分析2.3財(cái)務(wù)報(bào)表分析內(nèi)容變現(xiàn)能力分析25盈利分析(歷史數(shù)據(jù))投資分析(前瞻性)財(cái)務(wù)分析的目的是分析現(xiàn)有的問(wèn)題并對(duì)短期的策略問(wèn)題提出解決方案并支持企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值最大化成本分析(歷史數(shù)據(jù))盈利分析(歷史數(shù)據(jù))投資分析(前瞻性)財(cái)務(wù)分析的目的是分析現(xiàn)26財(cái)務(wù)比率計(jì)算公式及說(shuō)明(一)

流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債變現(xiàn)能力分析財(cái)務(wù)比率計(jì)算公式及說(shuō)明(一)

流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)27產(chǎn)品盈利情況客戶盈利情況.產(chǎn)品盈利嗎?.該產(chǎn)品與其它產(chǎn)品系列相比如何?.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何?.企業(yè)在給該客戶提供服務(wù)是盈利嗎?.該客戶對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)的終身價(jià)值如何?.相對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)如何?.還有哪些客戶是企業(yè)有價(jià)值的目標(biāo)?.得到這些客戶的成本如何?整體企業(yè)盈利情況.企業(yè)在賺錢嗎?.企業(yè)一直在賺錢(虧錢)嗎?.企業(yè)利潤(rùn)占整體銷售的百分比是多少?.人均利潤(rùn)率是多少?企業(yè)的盈利情況可以從幾個(gè)層面研究.企業(yè)利潤(rùn)占總投入資產(chǎn)的百分比如何?.企業(yè)與其他企業(yè)相比如何?.為什麼?產(chǎn)品盈利情況客戶盈利情況.產(chǎn)品盈利嗎?.企業(yè)在給該客戶提供服28顧客/產(chǎn)品盈利性分析P1高利潤(rùn)產(chǎn)品P2盈利產(chǎn)品P3虧損產(chǎn)品P4無(wú)利潤(rùn)產(chǎn)品產(chǎn)品+++高利潤(rùn)客戶+-無(wú)利潤(rùn)客戶+--虧損客戶C1C2C3顧客顧客/產(chǎn)品盈利性分析P1高利潤(rùn)產(chǎn)品P2盈利產(chǎn)品P3虧損產(chǎn)品P293.責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成本中心利潤(rùn)中心投資中心3.責(zé)任中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成本中心303.1成本中心成本中心是指不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和費(fèi)用的。標(biāo)準(zhǔn)成本中心費(fèi)用中心3.1成本中心成本中心是指不形成或者不考核其收入，而著重考核31標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核由于對(duì)產(chǎn)出有了很好的計(jì)量辦法，如果該中心以低于預(yù)算成本的實(shí)際成本生產(chǎn)出同等數(shù)量的產(chǎn)品，則表明該中心業(yè)績(jī)優(yōu)良。如果該中心的成本消耗高于預(yù)算水平，則表明其成本控制不力，應(yīng)深查原因，采取措施。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核由于對(duì)產(chǎn)出有了很好的計(jì)量辦法，如果該中心以32依托三類中心，建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度（1）設(shè)置責(zé)任中心，劃分職責(zé)。（2）編制責(zé)任預(yù)算，建立業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。（3）實(shí)施責(zé)任監(jiān)控。（4）編制責(zé)任報(bào)告。即業(yè)績(jī)報(bào)告，是全面反映責(zé)任預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況的會(huì)計(jì)報(bào)告，其內(nèi)容主要包括：責(zé)任預(yù)算及其實(shí)際執(zhí)行情況，產(chǎn)生的差異，對(duì)差異產(chǎn)生原因的分析，以及對(duì)進(jìn)一步改進(jìn)工作提出的建議等。依托三類中心，建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度（1）設(shè)置責(zé)任中心，劃分職責(zé)。33

（5）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。成本中心考核指標(biāo)。

具體考核指標(biāo)主要有成本降低額和降低率。（可控）費(fèi)用中心考核指標(biāo)。通常，較為可行的做法是：一是為其編制零基預(yù)算。二是由有較豐富實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員對(duì)其工作質(zhì)量和服務(wù)水平作出有根據(jù)的判斷，對(duì)其成本控制業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。三是由相關(guān)業(yè)務(wù)部門及公司高層進(jìn)行評(píng)議，綜合打分作出定性評(píng)價(jià)。（5）業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。34

利潤(rùn)中心考核指標(biāo)：可控毛益。

可控毛益是利潤(rùn)中心在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有能力控制，因而應(yīng)對(duì)其負(fù)責(zé)的全部毛益?？己丝煽孛婵纱偈估麧?rùn)中心經(jīng)理在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)綜合考慮價(jià)格、銷量、變動(dòng)成本、固定成本等諸多因素對(duì)利潤(rùn)的影響，以達(dá)到對(duì)可控資源的最有效利用，努力實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。（6）進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，決定獎(jiǎng)懲。

利潤(rùn)中心考核指標(biāo)：可控毛益。354、成本管理

4、成本管理36許多公司面臨的最大問(wèn)題之一就是采用何種方法將它們的一般管理費(fèi)用分?jǐn)偟剿鼈兊漠a(chǎn)品和服務(wù)中去4.1成本體系－概述成本是為了達(dá)到特定目的所失去或放棄的資源，含人力資源。4.1成本體系－概述成本是為了達(dá)到特定目的所失去或放棄的資源37

方法的準(zhǔn)確性和實(shí)施成本之間有矛盾公司一般采用兩種成本體系：傳統(tǒng)成本法和作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting)方法的準(zhǔn)確性和實(shí)施成本之間有矛盾38業(yè)務(wù)職能4.2成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計(jì)成本生產(chǎn)成本與成本目標(biāo)的關(guān)系與成本驅(qū)動(dòng)因素關(guān)系總和或平均直接成本間接成本營(yíng)銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本固定成本可變成本總成本單位成本劃分標(biāo)準(zhǔn)成本種類業(yè)務(wù)職能4.2成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類研發(fā)成本與成本目39成本分類：按現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度成本分類：按現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度40總成本費(fèi)用生產(chǎn)成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用行政管理費(fèi)用研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用其他管理費(fèi)用直接材料直接人工制造費(fèi)用燃料和動(dòng)力生產(chǎn)工人工資及福利費(fèi)原材料輔助材料折舊費(fèi)修理費(fèi)其他制造費(fèi)用營(yíng)銷費(fèi)用配送費(fèi)用其他銷售費(fèi)用總財(cái)營(yíng)行政管理費(fèi)用研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用其他管理費(fèi)用直接材料直接人工制41（1）標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造費(fèi)用項(xiàng)目構(gòu)成。標(biāo)準(zhǔn)成本要針對(duì)這些項(xiàng)目的特點(diǎn)分別制定，并據(jù)此匯總確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。至于管理及銷售費(fèi)用則采用編制預(yù)算的方法進(jìn)行控制，一般不制訂標(biāo)準(zhǔn)成本。

（1）標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂。思念公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般由直接材料、42

用量標(biāo)準(zhǔn)包括單位產(chǎn)品材料消耗量、單位產(chǎn)品的直接人工工時(shí)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要由生產(chǎn)部門、技術(shù)部門和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制訂。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)包括原材料單價(jià)、工資率、制造費(fèi)用分配率等。原材料單價(jià)由會(huì)計(jì)部門、供應(yīng)部門確定，工資率由人力資源部門負(fù)責(zé)，制造費(fèi)用分配率由財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備管理部門、供應(yīng)部門及其他相關(guān)部門共同研究確定。用量標(biāo)準(zhǔn)43

（2）成本差異的分析。在進(jìn)行分析時(shí)，首先應(yīng)遵循例外管理原則，即排除那些無(wú)關(guān)緊要的差異，重點(diǎn)關(guān)注數(shù)額較大的差異或者數(shù)額雖然不大但異常項(xiàng)目的差異。其次應(yīng)認(rèn)識(shí)到，脫離標(biāo)準(zhǔn)的總差異是不足以表明各項(xiàng)成本控制的業(yè)績(jī)。因?yàn)橐粋€(gè)總差異可能是幾個(gè)有利因素綜合作用的結(jié)果，也可能是幾個(gè)不利因素的總和，而大多數(shù)情況是幾個(gè)有利因素和幾個(gè)不利因素相抵后的結(jié)果。更重要的是揭示成本差異的構(gòu)成。（2）成本差異的分析。在進(jìn)行分析時(shí)，首先應(yīng)遵循例外管理原則445、預(yù)算管理5、預(yù)算管理455.1預(yù)算的基本理論為何要編列預(yù)算？企業(yè)運(yùn)作有別于賭博，因?yàn)槠髽I(yè)有目標(biāo)、有預(yù)算。預(yù)算是控制的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算編列提供企業(yè)掌控未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的工具，企業(yè)主可以得知下一個(gè)營(yíng)業(yè)周期中，其成本、營(yíng)業(yè)額獲利率各為多少。預(yù)算編列準(zhǔn)確，企業(yè)獲利率增加，預(yù)算不準(zhǔn)確則造成企業(yè)資源浪費(fèi)。5.1預(yù)算的基本理論為何要編列預(yù)算？46預(yù)算的定義預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體化過(guò)程，是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的成果。預(yù)算的定義預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的基47預(yù)算管理的意義企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的依據(jù)。預(yù)算管理的意義48預(yù)算編制－編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；未來(lái)市場(chǎng)的客觀預(yù)測(cè)；企業(yè)自身的營(yíng)運(yùn)能力。預(yù)算編制－編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；49預(yù)算編制的起點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)容

財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量等。

非財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場(chǎng)地位及市場(chǎng)份額、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升等。目標(biāo)確定原則

市場(chǎng)原則

股東期望原則

充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則目標(biāo)分解原則充分結(jié)合目標(biāo)確定原則按層次分解原則(投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心)預(yù)算編制的起點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)容50預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。

優(yōu)點(diǎn)：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要；

缺點(diǎn)：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)51

自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任

優(yōu)點(diǎn)：提高子公司的主動(dòng)性，體現(xiàn)分權(quán)管理；

缺點(diǎn)：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式

優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；

缺點(diǎn)：工作量較大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，效率相對(duì)較低。自下而上方式525.2全面預(yù)算的內(nèi)容、組織保證和流程預(yù)算內(nèi)容

責(zé)任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：.銷售預(yù)算.銷售部.生產(chǎn)預(yù)算.生產(chǎn)部.采購(gòu)預(yù)算.采購(gòu)部.費(fèi)用預(yù)算.相關(guān)部門資本預(yù)算：.董事會(huì)/投資部籌資預(yù)算：.董事會(huì)/財(cái)務(wù)部

財(cái)務(wù)預(yù)算：.現(xiàn)金預(yù)算.財(cái)務(wù)部.報(bào)表預(yù)算.財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算5.2全面預(yù)算的內(nèi)容、組織保證和流程預(yù)算內(nèi)容53預(yù)算的組織保證預(yù)算委員會(huì)由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會(huì)成員，全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作預(yù)算編制機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算專職工作部門(通常由財(cái)務(wù)部代行職能)。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)，預(yù)算委員會(huì)預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算委員會(huì)、人力資源部預(yù)算委員會(huì)與預(yù)算編制機(jī)構(gòu)為管理機(jī)構(gòu),其他為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)

預(yù)算的組織保證預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)與預(yù)算編制機(jī)構(gòu)為管理機(jī)構(gòu),54預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé)預(yù)算委員會(huì)職責(zé)：

(1)審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；(2)審定、下達(dá)正式預(yù)算；(3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；(4)分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告；(5)制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度；(6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé)預(yù)算委員會(huì)職責(zé)：55

預(yù)算編制機(jī)構(gòu)職責(zé)：(1)傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；(2)初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；(3)監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；(4)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)；(5)遇特殊情況，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；(6)協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題等。預(yù)算編制機(jī)構(gòu)職責(zé)：56預(yù)算管理的流程確定目標(biāo)：

預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算編制：

根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)審批。預(yù)算監(jiān)控：

通過(guò)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，進(jìn)行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂：

因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進(jìn)行修訂。預(yù)算考評(píng)：

按一定的考評(píng)原則和考評(píng)流程對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。預(yù)算管理的流程確定目標(biāo)：預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期57預(yù)算編制－案例美國(guó)霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過(guò)預(yù)算指導(dǎo)各分部工作?；艨斯句N售部事業(yè)部1。。。事業(yè)部N生產(chǎn)廠銷售部生產(chǎn)廠預(yù)算編制－案例美國(guó)霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種衛(wèi)生用品的大型企58預(yù)算編制－案例

5月上旬，各分部預(yù)測(cè)下年度銷售和資金需求，報(bào)總部。5月中下旬，總部合考慮宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的影響和分部的價(jià)格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測(cè)分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的初步標(biāo)準(zhǔn)。7月，分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測(cè)報(bào)告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進(jìn)一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達(dá)標(biāo)。8月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。預(yù)算編制－案例5月上旬，各分部預(yù)測(cè)下年度銷售和資金需求，報(bào)59預(yù)算編制－案例

8月下旬，總部批準(zhǔn)預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計(jì)劃(包括價(jià)格、數(shù)量等)9月上旬至10月中旬，各工廠確定固定費(fèi)用和變動(dòng)成本標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)分部。10月中旬至11月末，分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算，對(duì)照公司目標(biāo)進(jìn)一步與工廠協(xié)商修改。12月總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達(dá)標(biāo)預(yù)算。12月末，董事會(huì)批準(zhǔn)公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算并下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算編制－案例8月下旬，總部批準(zhǔn)預(yù)算，并將其分解為各工廠的60預(yù)算編制－編制流程圖預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算利潤(rùn)表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算編制－編制流程圖預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)61預(yù)算編制－編制流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購(gòu)并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；預(yù)算編制－編制流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)：62預(yù)算編制－編制流程銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來(lái)市場(chǎng)(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫(kù)存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。預(yù)算編制－編制流程63預(yù)算編制－編制流程采購(gòu)預(yù)算制定：

采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫(kù)存材料的情況，確定材料的采購(gòu)數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購(gòu)價(jià)格，制定出企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃及支付政策；費(fèi)用預(yù)算制定：

銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。預(yù)算編制－編制流程采購(gòu)預(yù)算制定：64預(yù)算編制－編制流程融資預(yù)算制定：

財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購(gòu)支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：

財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購(gòu)預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報(bào)表制定：

財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。預(yù)算編制－編制流程融資預(yù)算制定：65預(yù)算編制－審核批準(zhǔn)預(yù)算審批流程預(yù)算部匯總初審預(yù)算委員會(huì)審議董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算

預(yù)算部預(yù)算單位

董事會(huì)①上報(bào)預(yù)算草案⑤批準(zhǔn)預(yù)算②預(yù)算協(xié)調(diào)④上報(bào)預(yù)算方案⑥下達(dá)預(yù)算③呈交預(yù)算總草案預(yù)算委員會(huì)預(yù)算編制－審核批準(zhǔn)預(yù)算審批流程預(yù)算部預(yù)算單位66

預(yù)算監(jiān)控-責(zé)任主體主體構(gòu)建原則：(1)權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)；(2)目標(biāo)一致；(3)責(zé)任可控；(4)高效運(yùn)行；責(zé)任主體分類：(1)成本(費(fèi)用)中心(2)利潤(rùn)中心(3)投資中心預(yù)算監(jiān)控-責(zé)任主體主體構(gòu)建原則：67

預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算反饋◆報(bào)告制度基本要求：(1)內(nèi)容系統(tǒng)；(2)資料相關(guān)；(3)報(bào)告及時(shí)；(4)形式靈活?！纛A(yù)算執(zhí)行報(bào)告：(1)成本中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(2)利潤(rùn)中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(3)投資中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告

◆報(bào)告方式(1)定期書(shū)面報(bào)告制度(2)例會(huì)制度

預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行。預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算反饋◆報(bào)告制度基本要求：預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)68

預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算分析◆預(yù)算分析主體(1)預(yù)算執(zhí)行部門(2)預(yù)算管理部門◆預(yù)算分析程序差異計(jì)算：(1)費(fèi)用差額；(2)數(shù)量差異；(3)價(jià)格差異；差異原因：(1)內(nèi)部工作效率原因(2)外部因素變動(dòng)原因(3)明確責(zé)任主體(4)改進(jìn)措施及建議

預(yù)算部

預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算委員會(huì)①上報(bào)執(zhí)行報(bào)告③下達(dá)意見(jiàn)②呈交預(yù)算總執(zhí)行報(bào)告

預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算分析◆預(yù)算分析主體預(yù)算部預(yù)算執(zhí)預(yù)69預(yù)算修訂－修訂前提預(yù)算修訂前提：

原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，或者因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)生意外事件而需改動(dòng)原定計(jì)劃。預(yù)算修訂目的：

及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補(bǔ)救措施，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo)。修訂前提分類：

1、市場(chǎng)需求發(fā)生變化2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化3、增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算4、外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化預(yù)算修訂－修訂前提預(yù)算修訂前提：70預(yù)算修訂流程預(yù)算修訂申請(qǐng)預(yù)算修訂審議預(yù)算修訂批準(zhǔn)預(yù)算修訂－修訂流程

主管領(lǐng)導(dǎo)

預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)①報(bào)請(qǐng)預(yù)算修訂事宜⑤批準(zhǔn)預(yù)算修訂②同意或駁回申請(qǐng)④上報(bào)預(yù)算修訂申請(qǐng)⑥下達(dá)預(yù)算修訂通知③呈交預(yù)算修訂申請(qǐng)預(yù)算修訂的審批權(quán)限：(1)預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)即可；(2)預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會(huì)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。預(yù)算修訂流程預(yù)算修訂－修訂流程