2023年研究生類研究生入學(xué)考試專業(yè)課管理學(xué)題庫

2023年研究生類研究生入學(xué)考試專業(yè)課管理學(xué)題庫卷I一.歷年考點(diǎn)試題黑鉆版(共50題)1.描述用來評估環(huán)境的幾種不同方法。2.同期控制3.定量方法4.你的課程老師是管理者嗎?根據(jù)管理者的職能、角色和技能展開討論。5.簡述薪酬設(shè)計(jì)與管理應(yīng)遵循的原則。6.下列哪一種不屬于前饋控制的情況?______A.獵人把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在飛奔的野兔的前方B.企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品銷售不暢的情況，決定改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)C.汽車在上坡時(shí)，駕駛員要提前做好準(zhǔn)備，以防止溜車D.根據(jù)天氣預(yù)報(bào)，農(nóng)業(yè)物資供應(yīng)公司做好農(nóng)藥儲備7.權(quán)力差距(PowerDistance)8.組織設(shè)計(jì)9.請解釋對于知覺的理解如何幫助管理者更好地理解個(gè)體行為。請描述在評判他人時(shí)所采用的三種捷徑。10.簡述赫茨伯格雙因素理論的主要內(nèi)容；簡述美國行為科學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論。11.非正式組織12.錯誤的決策和糟糕的決策之間有區(qū)別嗎?好的管理者為何有時(shí)也會作出錯誤的決策和糟糕的決策?管理者如何提高他們的決策技能?13.基本歸因錯誤14.什么是領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論?它是如何理解領(lǐng)導(dǎo)的?15.計(jì)劃與決策16.請描述早期的四種動機(jī)理論。17.描述當(dāng)代的四種組織結(jié)構(gòu)。它們有哪些相似之處和不同之處?18.討論群體結(jié)構(gòu)、群體程序和群體任務(wù)如何影響群體績效和滿意度。19.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的五大來源是什么?20.評審中心(ManagementAssessmentCenters)21.非程序化決策22.2006年，黨中央國務(wù)院提出要建立創(chuàng)新型社會的戰(zhàn)略主張，其核心是要把增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力作為發(fā)展科學(xué)技術(shù)的戰(zhàn)略基點(diǎn)，走中國特色自主創(chuàng)新道路，并把增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力作為國家戰(zhàn)略，貫穿到現(xiàn)代化建設(shè)各個(gè)方面，激發(fā)全民族創(chuàng)新精神，培養(yǎng)高水平創(chuàng)新人才，形成有利于自主創(chuàng)新的體制規(guī)制，大力推進(jìn)理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新。

請運(yùn)用管理學(xué)理論知識簡述一個(gè)企業(yè)如何才能激發(fā)創(chuàng)新?23.簡述領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力的構(gòu)成及來源。24.招聘高層管理者的最好方式是評估中心。25.怎樣利用管理控制的特點(diǎn)提高管理控制水平?26.管理的二重性27.創(chuàng)業(yè)過程包括哪些活動?28.請簡述群體決策的優(yōu)勢與劣勢何在?29.簡述有效控制的條件。30.組織沖突一定都是有害的嗎?競爭勝利對組織會造成什么樣的影響?31.輪式溝通32.亨利終于從普通程序員提升到資深程序分析員，有一天他知道一個(gè)新人工資只比他低30美元，他很生氣，找到人事部主任，主任說這是沒辦法的，現(xiàn)在程序分析員很緊俏，等老板回來再說他漲工資的事情。

請從公平理論談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)的管理方式。33.簡述有助于組織文化變革成功的有利條件有哪些?34.柔性化管理35.結(jié)合實(shí)際，試論述控制的重要作用。36.持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量控制，哪個(gè)對組織的成功更加重要?請論證你的立場。37.管理的權(quán)變觀點(diǎn)、管理權(quán)變觀點(diǎn)38.語言溝通與非語言溝通39.什么是綠色管理?組織如何能夠變綠?40.雙向溝通41.結(jié)合實(shí)際分析控制與管理的其他職能之間的關(guān)系及其重要作用。42.工作特征模型43.簡述斯金納的強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容。44.管理普遍性的概念在當(dāng)今世界仍然正確嗎?為什么?45.市場控制46.課堂也有文化。使用組織文化的七個(gè)維度來描述課堂文化。該文化約束你的導(dǎo)師了嗎?約束學(xué)生了嗎?如何約束?47.論述非正式組織對正式組織的影響以及發(fā)揮正式組織作用的措施。48.群體思維(groupthink)的主要特征是什么?49.請解釋期望理論中的三種關(guān)鍵聯(lián)系以及它們在動機(jī)中的作用。50.組織卷I參考答案一.歷年考點(diǎn)試題黑鉆版1.參考答案：幫助管理者進(jìn)行環(huán)境評估的三種方法是：環(huán)境掃描、預(yù)測、標(biāo)桿管理。環(huán)境掃描是通過瀏覽和篩選外部環(huán)境中的大量信息來預(yù)測和解讀外部環(huán)境變化的趨勢，發(fā)現(xiàn)那些可能影響組織當(dāng)前或未來行動的事項(xiàng)和問題，競爭者情報(bào)和全球掃描是重要內(nèi)容。預(yù)測是根據(jù)事物過去發(fā)展變動的規(guī)律并參照當(dāng)前的實(shí)際情況，運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、社會科學(xué)方法對事物未來發(fā)展趨勢和可能達(dá)到的水平或結(jié)果做出的科學(xué)推斷。預(yù)測技術(shù)包括定量和定性兩種方法。標(biāo)桿管理是指用定量分析方法比較本公司與競爭對手或其他取得優(yōu)異績效公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門找到目標(biāo)基準(zhǔn)，然后借鑒其經(jīng)驗(yàn)提高本公司績效水平的方法。2.參考答案：同期控制是指一種同步的、適時(shí)的控制，即通過對計(jì)劃執(zhí)行過程的直接檢查和監(jiān)督，隨時(shí)糾正偏差的過程。其優(yōu)點(diǎn)是：在工作過程中，一旦發(fā)生偏差，就馬上予以糾正，保證本次活動盡可能少地發(fā)生偏差，改進(jìn)本次而非下一次活動的質(zhì)量；其缺點(diǎn)是：①控制的效率受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平等的制約；②應(yīng)用范圍較窄。對生產(chǎn)工作容易進(jìn)行同期控制；而對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，則容易損害被控制者的工作積極性和主動性。3.參考答案：定量方法是指以系統(tǒng)論、控制論為基礎(chǔ)、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)方法和計(jì)算機(jī)模擬等先進(jìn)技術(shù)手段，將數(shù)學(xué)模型廣泛運(yùn)用于管理領(lǐng)域，通過對人、財(cái)、物、信息資源進(jìn)行系統(tǒng)量化而做出最優(yōu)規(guī)劃和科學(xué)決策的方法，簡單地說就是用定量技術(shù)解決管理問題。4.參考答案：授課教師不是管理者，教研室主任、系主任才是管理者。從管理職能的角度看，教師需要對自己的教學(xué)活動做出計(jì)劃、確定目標(biāo)，也需要與學(xué)生、教學(xué)管理部門及其他教師保持良好的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系，還要檢查學(xué)生的學(xué)習(xí)效果并提供指導(dǎo)，但學(xué)生不是教師的下屬，只是教師的服務(wù)對象。從管理角色的角度來看，教師扮演的主要是知識和信息傳播者的角色。從管理技能的角度看，教師的基本技能是掌握本專業(yè)的知識體系及較高的教學(xué)水平，屬于技術(shù)技能的范疇?？傊?，盡管教師也要承擔(dān)部分管理職能，但不需要對其他教師的工作負(fù)責(zé)，所以不是管理者。5.參考答案：薪酬設(shè)計(jì)與管理應(yīng)遵循以下原則：

(1)公平原則。公平是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有在員工認(rèn)為薪酬設(shè)計(jì)是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度，才可能達(dá)到薪酬的激勵作用。公平原則是制定薪酬體系需要首先考慮的一個(gè)重要原則，因?yàn)檫@是一個(gè)心理原則，也是一個(gè)感受原則。薪酬系統(tǒng)是否公平，會直接反映在員工工作的努力程度和工作態(tài)度上。

(2)競爭原則。企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀人才，必須制定出一套對人才具有吸引力、在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)。如果企業(yè)制定的薪酬水平太低，那么在與其他企業(yè)的人才競爭中必然處于劣勢地位，甚至本企業(yè)原有的優(yōu)秀人才也會流失。在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，除了較高的薪酬水平和恰當(dāng)?shù)男匠陜r(jià)值觀外，企業(yè)應(yīng)針對各類員工的自身特點(diǎn)，制定靈活的、多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，以增強(qiáng)對員工的吸引力。

(3)激勵原則。對一般企業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見和最常用的方法。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久、最根本的激勵，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。

(4)經(jīng)濟(jì)原則。從表面上看，經(jīng)濟(jì)原則與競爭原則和激勵原則是相互對立、相互矛盾的。競爭原則和激勵原則提倡較高的薪酬水平，而經(jīng)濟(jì)原則提倡較低的薪酬水平；但實(shí)際上，三者并不對立，也不矛盾，而是統(tǒng)一的。當(dāng)三個(gè)原則同時(shí)作用于企業(yè)的薪酬系統(tǒng)時(shí)，競爭原則和激勵原則就受到經(jīng)濟(jì)原則的制約，這時(shí)，企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還會考慮企業(yè)自身承受能力的大小、利潤的多少等問題。經(jīng)濟(jì)原則的另一方面，是要合理配置勞動力資源，當(dāng)勞動力資源數(shù)量過剩或配置過高，都會導(dǎo)致企業(yè)薪酬的浪費(fèi)。只有企業(yè)勞動力資源的數(shù)量需求與數(shù)量配置基本保持一致，學(xué)歷、技能等的要求與配置大體相當(dāng)時(shí)，資源利用才具有經(jīng)濟(jì)性。

(5)合法原則。薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，它建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度的基礎(chǔ)之上。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)如果與現(xiàn)行的國家政策、法律法規(guī)或企業(yè)管理制度不相符就應(yīng)立即改進(jìn)，使其具有合法性。6.參考答案：B7.參考答案：權(quán)力差距是由霍夫斯泰德(GeertHofstede)提出的，用來衡量社會承認(rèn)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等程度的一種文化尺度。一個(gè)權(quán)力差距大的社會接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬，稱號、頭銜及地位是極其重要的。在權(quán)力差距大的國家進(jìn)行談判時(shí)，所派出的代表應(yīng)至少與對方頭銜對等才行。相反，權(quán)力差距小的社會盡可能地淡化不平等，上級仍擁有權(quán)威，但員工并不恐懼或敬畏老板。8.參考答案：組織設(shè)計(jì)是指從職務(wù)分析開始，對建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)或改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，調(diào)整職務(wù)職位間的分工協(xié)作及權(quán)責(zé)關(guān)系做出總體籌劃與安排的決策過程，其實(shí)質(zhì)是對管理者的權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行橫向和縱向的分工，是進(jìn)行有效管理所必需的組織職能。9.參考答案：知覺是指個(gè)體通過組織和解讀自己感覺到的印象而對周圍環(huán)境賦予意義的過程。對于同樣的事物或事實(shí)，不同的個(gè)體可能產(chǎn)生不同的知覺或做出有差異的解讀，影響知覺形成的因素包括知覺者的人格、動機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)及預(yù)期等個(gè)人特征、感知的對象或知覺形成的情境三個(gè)方面。對于知覺的特點(diǎn)及其形成因素的理解可以幫助管理者從上述三個(gè)方面去理解和判斷不同員工的知覺和行為及其存在的差異，更加精準(zhǔn)地制定管理政策和采取相應(yīng)措施，避免一刀切的簡單化處理方式。在評判他人時(shí)采用的三種捷徑是：假設(shè)相似性、刻板印象和暈輪效應(yīng)。假設(shè)相似性是指假設(shè)其他人與自己相似，在評判他人時(shí)將心比心、以己度人，對他人的知覺更多地受到自身特征的影響，雖然使評判變得容易，但也有可能發(fā)生偏差?？贪逵∠笫侵父鶕?jù)自身對對方所屬群體的印象和看法來判斷對方，基于事實(shí)的刻板印象可能會產(chǎn)生正確的評判，但不真實(shí)的印象往往會扭曲評判。暈輪效應(yīng)是指根據(jù)個(gè)體的某種單一特征，如智力、社交能力或外貌，來形成對該個(gè)體的總體印象。比如學(xué)生們關(guān)注授課教師的某種單一特質(zhì)時(shí)，對教師的整體評價(jià)深受對該特質(zhì)認(rèn)知的影響。10.參考答案：赫茨伯格的激勵—保健理論即雙因素理論。

(1)赫茨伯格的激勵—保健理論的主要內(nèi)容：

赫茨伯格認(rèn)為，人類有兩種不同類型的需要，它們之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。這兩類需要就是：激勵因素和保健因素。

①保健因素，是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護(hù)。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

②激勵因素，能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素稱為激勵因素，激勵因素主要包括以下內(nèi)容：a.工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快；b.工作上的成就感；c.由于良好的工作成績而得到的獎勵；d.對未來發(fā)展的期望；e.職務(wù)上的責(zé)任感。

③貢獻(xiàn)：a.他指出一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵機(jī)制的措施以后并不一定就能帶來滿意；b.滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；c.要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是利用一些內(nèi)在因素。

④缺陷：a.赫茨伯格調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性；b.赫茨伯格在調(diào)查時(shí)，問卷的方法和題目有缺陷；c.赫茨伯格認(rèn)為，滿意和生產(chǎn)率的提高有必然的聯(lián)系，而實(shí)際上滿意并不等于勞動生產(chǎn)率的提高；d.赫茨伯格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。

⑤啟示：a.在激勵時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素；b.當(dāng)前，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)也表現(xiàn)出顯著的激勵作用；c.應(yīng)注意激勵深度問題；d.隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。

(2)雙因素理論在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中的運(yùn)用

①在激勵時(shí)，應(yīng)注意區(qū)分保健因素和激勵因素。要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產(chǎn)生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，使其努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面。如果員工工作效率低下，工作態(tài)度消極，那么管理者應(yīng)該首先從保健因素進(jìn)行分析，找出員工不滿意的原因，然后給予滿足，并相應(yīng)以激勵因素對其激勵，使之轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，積極工作。

②激勵以滿足需要為前提，但并不是滿足需要就一定能產(chǎn)生激勵作用。給予贊賞、責(zé)任和發(fā)展機(jī)會，員工會感到滿意；不表揚(yáng)、不授權(quán)，員工也不會感到不滿意，而只是沒有滿意感。工作有報(bào)酬，員工不會感到滿意，而只是沒有不滿意感，但若只工作無報(bào)酬，員工就會不滿意。保健因素的滿足只能防止人們產(chǎn)生不滿情緒，消除了工作中的“不滿意”因素并不必然帶來工作“滿意”。

③管理中要注意給予員工激勵因素的滿足，這樣才能真正激發(fā)人的積極性。激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的，如果通過激勵因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能給職工以很大程度的激勵。因此要學(xué)會強(qiáng)化成就感、認(rèn)可、敬業(yè)精神、責(zé)任心和晉升機(jī)會等主要令人“滿意”的“激勵因素”，才能有效發(fā)揮激勵的作用。

④通過工作豐富化，使員工獲得工作本身的激勵和成就感。工作豐富化主要體現(xiàn)在“激勵因素”的作用中。增加員工責(zé)任、賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度、給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會、反饋、考核、成就等幾方面內(nèi)容的實(shí)施來提高員工的成就感，讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

雙因素理論促使管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。人們越來越注意到，已經(jīng)被滿足的需求是保健因素，沒有被滿足的需求是激勵因素，滿足新的需求同維持舊的需求一樣重要。聰明的管理者不會一開始就做很多承諾。滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，使之各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。11.參考答案：非正式組織是指存在于正式組織之中，由人們在共同工作中所形成的靠感情和非正式規(guī)則聯(lián)結(jié)的群體。非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒有明確的組織目標(biāo)、組織活動，以感情融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無正式權(quán)力，是自然領(lǐng)袖，在團(tuán)體中有一定的影響力；維系非正式組織的主要是接受與歡迎、孤立與排斥等感情上的因素。

(1)非正式組織的積極作用有：①可以為職工提供在正式組織中很難得到的心理的滿足；②創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系；③提高員工相互合作的精神，最終改變正式組織的工作情況；④為了群體的利益，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護(hù)活動秩序。

(2)非正式組織的消極作用有：①非正式組織的目標(biāo)若與正式組織的目標(biāo)相沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生不利的影響；②非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員個(gè)人的發(fā)展；③非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。12.參考答案：錯誤的決策是指對存在的問題或問題的原因判斷失誤，決策實(shí)施后不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)甚至與原來的目標(biāo)背道而馳的情況。糟糕的決策可能在解決問題的方向上是正確的，但卻不是效率最高或者效果最好的方案。二者的區(qū)別是前者是根本性、方向性的失誤，而后者只是在解決問題效果上與最佳方案有差距。優(yōu)秀的管理者也會做出錯誤的決策是因?yàn)樗麄冋莆盏男畔⒉怀浞侄鴮?dǎo)致錯誤判斷，或者是決策方法不當(dāng)，沒有遵循理性決策的步驟或過于相信自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺而導(dǎo)致某種偏見。他們會做出糟糕的決策是因?yàn)槿狈?chuàng)意和設(shè)計(jì)思維的觀念導(dǎo)致備選方案不足，以至錯過了更好的解決方案，或者對決策沒有跟進(jìn)和反饋，沒能根據(jù)情況的變化及時(shí)采取調(diào)整措施。管理者提高自己的決策技能首先要提高自己的專業(yè)知識水平、理解文化差異帶來的不同觀念。其次要能夠鼓勵創(chuàng)意、集思廣益，從善如流，在情況發(fā)生變化或發(fā)現(xiàn)失誤時(shí)及時(shí)退出。第三是采用有效的決策過程，提升自己的理性分析和直覺判斷力。第四是充分利用電子信息技術(shù)提供大數(shù)據(jù)和處理信息的作用，提高自己在動態(tài)環(huán)境中處理多因素復(fù)雜問題的能力。13.參考答案：基本歸因錯誤：當(dāng)判斷他人行為的原因時(shí)，我們總是傾向于低估外部因素的影響并高估內(nèi)部因素的影響。14.參考答案：領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論是指領(lǐng)導(dǎo)者會在員工中區(qū)分圈內(nèi)人和圈外人，小圈子內(nèi)的員工會有更高的績效排名、較低的離職率和更高的工作滿意度，它重視領(lǐng)導(dǎo)行為中的私人關(guān)系，為保持領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系的完整性穩(wěn)定性，需要“投資”這種關(guān)系。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有選擇圈內(nèi)成員的主動權(quán)，那些與領(lǐng)導(dǎo)者在人口統(tǒng)計(jì)特征、態(tài)度、個(gè)性等方面存在相似性的下屬通常會被優(yōu)先考慮。領(lǐng)導(dǎo)者通過提供情緒及其他方式的支持與關(guān)鍵下屬建立支持性關(guān)系，可以讓部分關(guān)鍵員工產(chǎn)生組織承諾，成為領(lǐng)導(dǎo)的追隨者。15.參考答案：(1)計(jì)劃是關(guān)于未來的藍(lán)圖，是對在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。計(jì)劃分為正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃。計(jì)劃具有兩重含義：其一是指計(jì)劃管理工作；其二是指以規(guī)劃、預(yù)算等為主體的具體的計(jì)劃形式，它們是實(shí)施計(jì)劃管理職能的書面文件。計(jì)劃工作和計(jì)劃形式是密切相關(guān)的，計(jì)劃管理工作的中心內(nèi)容就是制定計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃，形成計(jì)劃不僅是計(jì)劃工作要完成的任務(wù)，也是計(jì)劃執(zhí)行的指南。

(2)決策是指為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。決策是管理的核心，決策的構(gòu)成要素有：決策者、決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。

(3)計(jì)劃和決策的區(qū)別和聯(lián)系：首先，計(jì)劃和決策是有區(qū)別的，因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作解決的問題不同。決策是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容和方式的選擇；而計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和成員在一定時(shí)期內(nèi)具體任務(wù)的安排。其次，計(jì)劃和決策又是互相聯(lián)系的，原因有：①決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。②在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策是互相滲透的，有時(shí)候甚至是不可分割地交織在一起的。16.參考答案：早期的動機(jī)理論包括四種：馬斯洛的需求層次論、麥格雷戈的XY理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克萊蘭的三種需求理論。

(1)馬斯洛提出的需求層次論認(rèn)為，每個(gè)人都有生理、安全、社會、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次的需求。每個(gè)需求層次得到實(shí)質(zhì)的滿足后，上一個(gè)層次的需求才占據(jù)主導(dǎo)地位，個(gè)體的需求是由低到高逐層上升的；馬斯洛還把這五種需求分為低級和高級兩個(gè)級別。生理和安全需求是較低層次的需求，其滿足主要來源于外部因素；社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求是較高層次的需求，這些需求的滿足來源于內(nèi)部因素。

(2)麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種假設(shè)，即X理論和Y理論。

X理論代表了一種消極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工沒有雄心壯志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控

Y理論代表了一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責(zé)任來自我激勵和自我指導(dǎo)，把工作視為一種自然而然的活動。

(3)雙因素理論由赫茲伯格提出，又稱為激勵一保健理論。他認(rèn)為內(nèi)在因素與工作滿意度相關(guān)，而外在因素與工作不滿意相關(guān)。保健因素：導(dǎo)致工作不滿意的外部因素，比如公司政策、監(jiān)督管理、人際關(guān)系、工作條件等。激勵因素：導(dǎo)致工作滿意的內(nèi)部因素，比如成功、認(rèn)可、責(zé)任。

赫茲伯格認(rèn)為滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意。事實(shí)上導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是相互獨(dú)立的，而且差異很大。

(4)麥克萊蘭提出了三種需求理論，該理論認(rèn)為主要有三種后天的需求推動人們從事工作，分別是成就需求、權(quán)力需求和歸屬需求。17.參考答案：題目要求“描述”，就是要求解釋清楚“是什么”，首先回答四種結(jié)構(gòu)的界定，重點(diǎn)在相似與不同之處，要求一定的歸納提煉能力。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是指整個(gè)組織由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)組成，并以其為載體完成工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)形態(tài)。矩陣結(jié)構(gòu)把來自不同職能領(lǐng)域的專業(yè)人員根據(jù)工作項(xiàng)目的需要組合在項(xiàng)目組中，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目實(shí)施的全過程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)取消了職能部門，員工直接被組合在團(tuán)隊(duì)中完成項(xiàng)目中的任務(wù)。無邊界組織指的是不被各種預(yù)先設(shè)定的橫向、縱向的內(nèi)部邊界或外部邊界所定義或限制的結(jié)構(gòu)形態(tài)，包括虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織兩種形式。學(xué)習(xí)型組織是指那些具備了持續(xù)學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)環(huán)境變化和自我改變能力的組織。這些組織結(jié)構(gòu)的相似之處是最大限度地減少甚至消除了職能部門之間的壁壘，取消了自上而下的等級指揮鏈，實(shí)現(xiàn)了以任務(wù)導(dǎo)向組合員工和高度的員工參與，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部通過討論協(xié)商選擇完成任務(wù)的最佳方法，并共同承擔(dān)績效責(zé)任。此外信息的自由流動和共享也是其相似之處。這類結(jié)構(gòu)相對于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)更加靈活并有助于提高組織的整體效率。其不同之處在于矩陣結(jié)構(gòu)具有職能和項(xiàng)目的雙重指揮鏈，保留了職能分工；而學(xué)習(xí)型組織持續(xù)學(xué)習(xí)與自我改進(jìn)的能力源自其最低限度的結(jié)構(gòu)障礙和物理障礙，以及相互協(xié)作、充分授權(quán)的結(jié)構(gòu)特征。18.參考答案：群體結(jié)構(gòu)包含了角色、規(guī)范、從眾、地位系統(tǒng)、群體規(guī)模和群體凝聚力。任務(wù)完成者角色和滿意維護(hù)者角色能夠有效提升團(tuán)隊(duì)績效和成員滿意度。規(guī)范是群體的成員共同接受和認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)或期望，通過引導(dǎo)員工行為與工作努力程度提高績效。其消極影響是有些個(gè)體可能會因?yàn)槿后w規(guī)范的包容而出現(xiàn)一些不良行為。

在從眾壓力的影響下，為了避免與其他人明顯不同，人們更樂于表示同意而不是反對，哪怕放棄和犧牲部分群體效益。減少從眾壓力的影響有助于提升組織績效。地位是一個(gè)群體內(nèi)的威望等級、位置或職銜。組織的正式地位系統(tǒng)應(yīng)該表現(xiàn)出個(gè)體的地位等級與組織授予的地位象征是一致的，否則將會出現(xiàn)明顯的績效下降。對于目標(biāo)明確的具體工作，擁有5～7名成員的小群體能夠比擁有12名成員以上的大群體更快速地完成任務(wù)，有更高的生產(chǎn)率。但對于解決復(fù)雜問題，大群體更有利于獲得多元化的員工資源投入，通常比小群體獲得更好的成果。當(dāng)管理者沒有用一種有效的方法識別每個(gè)員工的努力程度時(shí)，則可能出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象，群體和個(gè)體成員的生產(chǎn)率都會有所下降。群體凝聚力意味著成員被該群體吸引及共享群體目標(biāo)的程度。大部分研究表明凝聚力高的群體比凝聚力低的群體生產(chǎn)率更高。

群體程序是指處理群體成員之間關(guān)系和內(nèi)部事務(wù)的運(yùn)作程序，主要包括溝通協(xié)調(diào)、群體決策和沖突管理等事項(xiàng)。在大多數(shù)情況下，群體決策有更多可選方案和更高可接受度的優(yōu)勢，更有利于提高組織績效。但責(zé)任模糊的弊病也可能對組織績效產(chǎn)生負(fù)面影響。

沖突指的是由某種干擾或?qū)α顩r所導(dǎo)致的不協(xié)調(diào)或差異。只要群體成員感受到某種分歧和差異就存在沖突。具有建設(shè)性的良性沖突有助于改進(jìn)績效，具有破壞性的惡性沖突多半帶來績效和滿意度的下降。低度和中度的任務(wù)沖突能夠?yàn)槿后w績效帶來積極的影響，有助于激發(fā)各種創(chuàng)意的討論，使群體更具創(chuàng)新性。工作中的簡單任務(wù)是常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化的，可依賴標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序完成。當(dāng)工作任務(wù)的復(fù)雜程度和相互依存程度更高時(shí)，有效的溝通和可控范圍內(nèi)的沖突對群體績效最為重要。19.參考答案：領(lǐng)導(dǎo)者影響工作行動或決策的權(quán)利和能力有五種來源：法定權(quán)力；強(qiáng)制權(quán)力；獎賞權(quán)力；專家權(quán)力；參照權(quán)力。有效的領(lǐng)導(dǎo)者會運(yùn)用不同形式的權(quán)力組合來影響下屬的行為和績效。

法定權(quán)力代表領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的在組織中身處某個(gè)職位而獲得的權(quán)力，比獎賞權(quán)和強(qiáng)制權(quán)更寬泛。強(qiáng)制權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力，往往通過下屬害怕會導(dǎo)致某種不良結(jié)果而發(fā)生作用。獎賞權(quán)力是給予正面獎賞的權(quán)力，通過提供某些個(gè)人認(rèn)為有價(jià)值的獎賞物影響員工的工作態(tài)度和績效。專家權(quán)力是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或者知識而擁有的影響力。參照權(quán)力是由于個(gè)體具有令人羨慕的資源或個(gè)人特質(zhì)而產(chǎn)生的權(quán)力，它會讓人認(rèn)可他人，并想成為與之相像的人。20.參考答案：評審中心是指定期對個(gè)人或群體的工作行為、業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式組織。該組織通過用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄，并及時(shí)地將績效評估結(jié)果反饋給員工，從而起到有效的檢測和控制作用。涉及員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定，一般要依據(jù)評審中心精確的考評結(jié)果。21.參考答案：非程序化決策又稱一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類問題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這種決策在很大程度上依賴于決策者的知識、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力。22.參考答案：創(chuàng)新是一種思想，以及在這種思想指導(dǎo)下的實(shí)踐，是一種原則以及在這種原則指導(dǎo)下的具體活動，是管理的一種基本職能。熊彼特于1912年提出了創(chuàng)新的含義，并將創(chuàng)新這個(gè)概念納入經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中，論證創(chuàng)新在經(jīng)濟(jì)過程中的重大作用。創(chuàng)新的基本內(nèi)容包括目標(biāo)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、環(huán)境創(chuàng)新等。

一般來說，有三類因素可用來激發(fā)組織的創(chuàng)新力。它們是組織結(jié)構(gòu)、組織文化和組織的人力資源實(shí)踐。為充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)因素、組織文化因素和人力資源因素激發(fā)組織創(chuàng)新力的作用，應(yīng)該分別做好以下幾個(gè)方面的工作：

(1)結(jié)構(gòu)性因素

①有機(jī)式結(jié)構(gòu)。有機(jī)式結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新有正面的影響。因?yàn)槠淇v向變異、正規(guī)化和集權(quán)程度低，從而可以提高組織的靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作的能力，由此使創(chuàng)新更容易得到采納。

②充足的資源。擁有富足的資源能為創(chuàng)新提供另一重要的基石。組織資源充裕，就使管理當(dāng)局有能力購買創(chuàng)新成果，敢于投下巨資推行創(chuàng)新并承受失敗的損失。

③單位間的密切溝通。有利于克服創(chuàng)新的潛在障礙。像委員會、任務(wù)小組及其他這類機(jī)制都可以促進(jìn)部門之間的相互交流，從而得到創(chuàng)新成功組織的廣泛采用。

(2)文化因素

①接受模棱兩可。過于強(qiáng)調(diào)目的性和創(chuàng)造性會限制人的創(chuàng)造性。

②容忍不切實(shí)際。不切實(shí)際的東西往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。

③外部控制少。組織將規(guī)則、條例、政策這類控制減少到最低限度。

④接受風(fēng)險(xiǎn)。組織鼓勵員工大膽試驗(yàn)，不用擔(dān)心可能失敗的后果，錯誤被看作能提供學(xué)習(xí)的機(jī)會。

⑤容忍沖突。組織鼓勵不同的意見，個(gè)人或單位之間的一致和認(rèn)同并不意味著能實(shí)現(xiàn)很高的經(jīng)營績效。

⑥注重結(jié)果甚于手段。提出明確的目標(biāo)后，個(gè)人被鼓勵積極探索實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行的途徑。

⑦強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)。組織時(shí)刻監(jiān)控環(huán)境變化并快速做出反應(yīng)。

(3)人力資源因素

①高培訓(xùn)與發(fā)展投入。有創(chuàng)造力的組織要積極的對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以保持其知識的更新。

②有工作保障。給員工提高生活保障，以減少他們因犯錯誤而遭解雇的顧慮。

③有創(chuàng)造性的員工。組織應(yīng)鼓勵員工成為革新能手。23.參考答案：領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力由五種權(quán)力構(gòu)成：法定權(quán)力；強(qiáng)制權(quán)力；獎賞權(quán)力；專家權(quán)力；參照權(quán)力。法定權(quán)力來源于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任某個(gè)職務(wù)所獲得的職位權(quán)力。強(qiáng)制權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施處分或控制的權(quán)力，來源于下屬害怕因不服從而導(dǎo)致不良后果產(chǎn)生的影響他人行為的力量。獎賞權(quán)力是給予正面獎賞的權(quán)力，來源于員工對于個(gè)人認(rèn)為有價(jià)值的事物的期望產(chǎn)生的影響力。專家權(quán)力是基于專業(yè)技術(shù)、特殊技能或者知識的權(quán)力，來源于組織或個(gè)人對這些知識和能力的需求。參照權(quán)力是由于個(gè)體具有令人羨慕的資源或個(gè)人品質(zhì)而產(chǎn)生的權(quán)力，來源于崇拜者的認(rèn)可和想取悅或模仿的意愿。24.參考答案：A[解析]評估中心可以提供多種手段來甄別合適的高層管理者。25.參考答案：(1)管理控制是指由管理人員對組織實(shí)際運(yùn)行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行測定并采取措施確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。其特點(diǎn)主要包括：

①目的性。無論是著眼于糾正執(zhí)行中的偏差還是適應(yīng)環(huán)境的變化，管理控制都是緊緊地圍繞組織的目標(biāo)進(jìn)行的。管理控制并不是管理者主觀任意的行為，它總是受到一定的目標(biāo)指引，服務(wù)于達(dá)成組織特定目標(biāo)的需要。

①整體性。體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：首先從控制的主體來看，完成計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是組織全體成員共同的責(zé)任。其次，從控制的對象來看，管理控制覆蓋組織活動的各個(gè)方面。人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源，各層次、各部門、各單位、各個(gè)人的工作，以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)不同階段等，都是管理控制的對象。不僅如此，管理控制中需要把整個(gè)組織的活動作為一個(gè)整體來看待，使各方面的控制能協(xié)調(diào)一致，達(dá)到整體的優(yōu)化。

③動態(tài)性。組織不是靜態(tài)的，其外部環(huán)境和內(nèi)部條件隨時(shí)都在發(fā)生著變化，從而決定了控制標(biāo)準(zhǔn)和方法不可能固定不變。管理控制應(yīng)具有動態(tài)的特征，這樣可以保證和提高控制工作的有效性與靈活性。

④人性。管理控制本質(zhì)上是由人來執(zhí)行的，而且主要是對人的行為的一種控制。管理控制應(yīng)該成為提高其工作能力的工具?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更重要的是指導(dǎo)和幫助。

(2)根據(jù)管理控制的特點(diǎn)，可以從以下幾方面入手來提高管理控制水平：

①控制應(yīng)該與計(jì)劃和組織相適應(yīng)

控制系統(tǒng)和控制方法應(yīng)當(dāng)與計(jì)劃和組織的特點(diǎn)相適應(yīng)。不同的計(jì)劃具有不同的特點(diǎn)，因而控制所需的信息也各不相同?？刂乒ぷ髟绞强紤]到各種計(jì)劃的特點(diǎn)，就越能更好地發(fā)揮作用。同樣，控制還應(yīng)當(dāng)反映組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。有效的管理控制必須能夠反映一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)狀況并通過健全的組織結(jié)構(gòu)予以保證。

②控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外

控制要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵。在一個(gè)完整的計(jì)劃執(zhí)行過程中，組織通常需要選出若干的關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果及其影響因素作為控制的重點(diǎn)。此外，控制也應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)例外原則。管理者將控制工作的重點(diǎn)放在計(jì)劃實(shí)施中出現(xiàn)的特別好或特別壞的“例外”情況上，可以使他們把有限的精力集中在真正需要引起注意和重視的問題方面。在實(shí)際工作中，例外原則必須與控制關(guān)鍵問題的原則結(jié)合起來，注意關(guān)鍵問題上的例外的情況。

③控制應(yīng)該具有靈活性、及時(shí)性和經(jīng)濟(jì)性

靈活的控制是指控制系統(tǒng)能適應(yīng)主客觀條件的變化，持續(xù)地發(fā)揮作用，控制工作本是動態(tài)變化的，控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作所用的方法等都可能隨著情況的變化而調(diào)整、變化。其次，控制工作還必須注意及時(shí)性。為提高控制的及時(shí)性，信息的收集和傳遞必須及時(shí)。此外，控制工作一定要堅(jiān)持適度、適量的原則，以便提高控制工作的經(jīng)濟(jì)性。

④控制過程應(yīng)避免出現(xiàn)目標(biāo)扭曲問題

組織在將規(guī)則程序和預(yù)算這些低層次的計(jì)劃作為控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，最容易發(fā)生目標(biāo)與手段相置換的問題。管理者在控制工作過程中特別要注意到次一層級控制標(biāo)準(zhǔn)的從屬性和服務(wù)性地位，這一點(diǎn)對于成功、有效地實(shí)施控制至關(guān)重要。

⑤有效的管理控制需要將財(cái)務(wù)績效控制與非財(cái)務(wù)績效控制有機(jī)地結(jié)合起來

有效的管理控制系統(tǒng)應(yīng)該是一個(gè)綜合性的完整的控制體系，它能將企業(yè)各方面的情況以整合、一體的方式反映到高層管理者及有關(guān)人員，使他們對組織的績效有全面的把握。如平衡計(jì)分卡法就是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)與非財(cái)務(wù)方面的經(jīng)營評價(jià)結(jié)合起來，從與企業(yè)經(jīng)營成功關(guān)鍵因素關(guān)聯(lián)的方面建立績效評價(jià)指標(biāo)的這樣一種綜合管理控制系統(tǒng)和方法。

⑥控制工作應(yīng)注重培養(yǎng)組織成員的自我控制能力

員工進(jìn)行自我控制是提高控制有效性的根本途徑。當(dāng)然，鼓勵和引導(dǎo)員工進(jìn)行自我控制，并不意味著對員工可以放任自流。員工的工作目標(biāo)必須服從于組織的整體目標(biāo)，并有助于組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者要從整體目標(biāo)的要求出發(fā)，經(jīng)常檢查各單位和員工的工作效果，并將其納入企業(yè)全面控制系統(tǒng)之中。26.參考答案：管理二重性是指管理的自然屬性和社會屬性。一方面，企業(yè)管理具有同社會化大生產(chǎn)和生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性，表現(xiàn)為管理過程就是對人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等資源進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)和利用的過程。另一方面，管理是人類的活動，而人類生存在一定的生產(chǎn)關(guān)系和一定的社會文化中，必然要受到生產(chǎn)關(guān)系的制約和社會文化的影響。企業(yè)管理又具有同生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性，執(zhí)行著維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的特殊職能。27.參考答案：創(chuàng)業(yè)過程包括四方面的活動：即分析創(chuàng)業(yè)環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和可能的競爭優(yōu)勢、創(chuàng)辦企業(yè)、管理企業(yè)(企業(yè)家對企業(yè)的流程、人員和成長的管理)。28.參考答案：相對與個(gè)人決策，群體決策的優(yōu)勢是獲得更全面、更完整的信息和知識，更加多元化的經(jīng)驗(yàn)和視角，產(chǎn)生更多樣化的選擇方案；提高了解決方案的被接受程度和決策合理性。群體決策的劣勢在于比個(gè)體決策更耗費(fèi)時(shí)間，少數(shù)人主導(dǎo)決策和從眾壓力可能影響決策的質(zhì)量，最大的弊病在于責(zé)任模糊，難以確認(rèn)承擔(dān)主要責(zé)任的個(gè)體。29.參考答案：控制的目的是為了使公司的一切活動都按計(jì)劃進(jìn)行，高效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。雖然不同的公司其目標(biāo)和計(jì)劃各不相同，所采用的控制系統(tǒng)也不一樣，但是一般認(rèn)為有效的控制應(yīng)滿足以下條件：

(1)及時(shí)性，一個(gè)完善的控制系統(tǒng)實(shí)施有效的控制，必須在一旦發(fā)生偏差時(shí)能夠迅速發(fā)現(xiàn)，及時(shí)糾正，甚至在未出現(xiàn)偏差之前，即能預(yù)測可能產(chǎn)生偏差的原因，防患于未然?？刂频募皶r(shí)性有助于管理人員盡早采取糾正，從而使各方面的損失降到最低程度。

(2)控制要同計(jì)劃和職位相適應(yīng)?？刂埔杂?jì)劃的具體指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。職位不同的管理者實(shí)施控制的內(nèi)容方法和范圍大小都有所區(qū)別，不同職位其權(quán)限也不同，所以控制應(yīng)同職位相適應(yīng)才會有效。

(3)控制要關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)上的例外情況。一是要選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)；二是要針對關(guān)鍵控制點(diǎn)的例外情況采取措施。管理者把精力集中到重點(diǎn)和例外情況上，會有效提高控制的效能。

(4)控制應(yīng)是靈活的、經(jīng)濟(jì)的。控制具有靈活性是指控制系統(tǒng)具有適應(yīng)變化的能力；同時(shí)控制必須是經(jīng)濟(jì)的，即控制所支出的費(fèi)用與控制的效率和效果相比應(yīng)是合理的。

(5)控制應(yīng)有糾正措施。正確的、有效的控制系統(tǒng)，除了發(fā)現(xiàn)問題外最重要的是確保能采取適當(dāng)?shù)募m正措施。只有能夠糾正偏差的控制系統(tǒng)才是有效的。

(6)控制要能及時(shí)反饋，便于溝通。反饋是用已發(fā)生的信息來調(diào)整末發(fā)生的行為?？刂茟?yīng)能迅速反饋績效，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并及時(shí)處理。或者及時(shí)肯定員工的績效有利于提高士氣。30.參考答案：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的矛盾或認(rèn)識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執(zhí)或攻擊的組織行為。它普遍存在于社會關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域，是人類社會關(guān)系的一個(gè)組成部分。

(1)組織沖突不一定都是有害的。組織中的沖突是常見的，特別是在變革中是不可避免的，組織沖突會出現(xiàn)競爭勝利和競爭失敗兩種結(jié)果，不同的結(jié)果對組織有不同的影響。

(2)競爭勝利對組織的影響

①組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力；

②組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時(shí)也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；

③強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢；

④組織成員容易感到滿足和舒暢，認(rèn)為競爭勝利證實(shí)了自己的長處和對方的弱點(diǎn)，因此，反而不愿對其自身的不足重新估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善。31.參考答案：輪式溝通是指信息溝通網(wǎng)絡(luò)的一種溝通形態(tài)，又稱為輻射型溝通渠道。具體指在一個(gè)溝通群體內(nèi)，存在一個(gè)溝通中心，溝通中心和其他每個(gè)人之間都有雙向的溝通渠道，但非溝通中心的每個(gè)人之間沒有直接溝通渠道，必須通過將信息傳遞給溝通中心，再由溝通中心將信息傳遞給溝通目標(biāo)人，才能進(jìn)行互相溝通。這種溝通形態(tài)屬于控制型網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中大體相當(dāng)于一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個(gè)部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。其特征是：信息溝通的渠道較少，信息高度集中，信息中心或者管理者的作用相當(dāng)重要。信息收集、傳送的速度較快，但對信息中心的信息接收、傳送、處理能力要求高。輪型溝通由于溝通的信息中心與各溝通人之間沒有中間鏈節(jié)，因此具有較高的溝通效率，是加強(qiáng)組織控制、爭時(shí)間、搶速度的有效方法。但一般溝通人之間缺乏直接聯(lián)系，導(dǎo)致管理溝通較難進(jìn)行，因此，組織人員的滿意程度低，士氣低落。32.參考答案：公平理論認(rèn)為人們的公平感受來自于橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”(包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等)與自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等)的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有比值相等時(shí)，他才認(rèn)為是公平的。亨利感到不公平是因?yàn)樗J(rèn)為自己在公司工作的時(shí)間長，對公司業(yè)務(wù)的了解、與企業(yè)文化的磨合程度以及對公司的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)在新員工之上，并且新人工資只比他低30美元，自己的報(bào)酬與付出比遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于他人所獲報(bào)酬與付出之比。在這種情況下，他可能通過要求增加薪酬或減少付出來獲得公平感。顯然，如果他選擇減少付出或離職的行為都會給公司帶來損失。

從公平理論的角度看，該公司的管理方式顯然缺乏統(tǒng)籌考慮，沒有考慮員工的公平感受對工作態(tài)度和滿意度的影響。人事部主任對新老員工的薪酬沒有全局觀念和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只是被動適應(yīng)外部環(huán)境，破壞了內(nèi)部公平。同時(shí)，人事部主任對員工薪酬沒有決策權(quán)，公司實(shí)行較為集權(quán)的管理方式。所以，當(dāng)務(wù)之急是進(jìn)行變革，建立起更為公平和平等參與的管理方式。當(dāng)前，公司要避免出現(xiàn)績效下降和離職率提高的狀況，需要采取以下措施：①建立以能力和績效為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，合理確定新老員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，否則會挫傷老員工的積極性，能力和績效既可以評估，也可以量化比較，有較強(qiáng)的客觀性。②福利方面適當(dāng)向老員工傾斜。比如工齡補(bǔ)貼，服務(wù)滿多少年有住房補(bǔ)貼，增加職稱和技能工資。建立“導(dǎo)師制”，從精神層面激勵老員工。培訓(xùn)機(jī)會也可以向老員工傾斜。③與員工進(jìn)行有效的溝通，讓員工充分參與薪酬設(shè)計(jì)過程；公開企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和計(jì)算方法，使員工了解薪酬決策的程序及其合理性。同時(shí)，主管要與下屬做好有關(guān)薪酬結(jié)果的溝通，對薪酬結(jié)果給予清晰、合理的解釋，這樣才能夠減少員工的抱怨，消除員工的猜疑與誤解，讓員工從內(nèi)心認(rèn)同這是企業(yè)發(fā)展的需要，從而提高員工的內(nèi)部公平感。33.參考答案：有助于組織文化變革成功的有利條件主要有四種：第一種是發(fā)生某種重大危機(jī)，如巨額財(cái)務(wù)虧損、重要客戶流失、重大技術(shù)創(chuàng)新改變行業(yè)競爭態(tài)勢等，這樣的事件往往大幅度削弱企業(yè)實(shí)力威脅到企業(yè)生存。促使人們反思現(xiàn)有的組織文化是否存在缺陷或者不適應(yīng)新的環(huán)境。第二種條件是高層領(lǐng)導(dǎo)職位發(fā)生人事變動，新的領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供與前任有所不同的核心價(jià)值觀，尤其是臨危受命有志于力挽狂瀾的繼任者，更會努力重塑組織文化來支撐經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。比如從“以業(yè)績論英雄”到“顧客導(dǎo)向”，從“成本最低”到“質(zhì)量第一”等。第三種有利條件是組織的歷史比較短且規(guī)模較小，組織文化形成的時(shí)間不長還不是那樣根深蒂固，人數(shù)較少的小型組織傳播新的價(jià)值觀相對容易一些。第四種是組織的弱文化，因?yàn)檎J(rèn)同感偏低、不是那樣高度一致，弱文化相對于強(qiáng)文化更易于接受變革。34.參考答案：柔性化管理是指依據(jù)組織的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人性化管理。與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺行動。具體地說，它有如下特征：

(1)柔性管理的內(nèi)在驅(qū)動性。柔性管理的最大特點(diǎn)，在于它主要不是依靠權(quán)力影響力(如上級的發(fā)號施令)，而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個(gè)員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。

(2)柔性管理影響的持久性。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行動，這一轉(zhuǎn)化過程是需要時(shí)間的，然而一旦協(xié)調(diào)一致，便獲得相對獨(dú)立性，對員工具有強(qiáng)大而持久的影響力。

(3)柔性管理激勵的有效性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，可將人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求。一般說來，柔性管理主要滿足員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。35.參考答案：控制是管理過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，管理者監(jiān)控事先設(shè)定的計(jì)劃目標(biāo)是否被高效地完成。合理的控制能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)具體的績效缺口和需要改進(jìn)的方面，以便于采取相應(yīng)的管理行動來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

控制職能的重要性體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一個(gè)重要性是確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、有利于員工授權(quán)、保護(hù)組織資產(chǎn)?？刂剖枪芾碚吡私饨M織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，如沒有實(shí)現(xiàn)原因何在的唯一方法，它提供了反饋到計(jì)劃的關(guān)鍵紐帶，管理者通過反饋信息決定今后應(yīng)該采取怎樣的措施。控制的第二個(gè)重要性是有利于員工授權(quán)，一個(gè)有效的控制系統(tǒng)可提供員工績效的信息和反饋，將潛在問題發(fā)生損害的可能性降到最低。控制的第三個(gè)重要性是保護(hù)組織和組織的資產(chǎn)。全面控制和應(yīng)急計(jì)劃可以在發(fā)生重大意外事件或?yàn)?zāi)難威脅時(shí)幫助管理者最大限度地減少這些事件的影響和損害，保護(hù)工作場所的組織資產(chǎn)。

在實(shí)踐中，任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制。即便是在制定計(jì)劃時(shí)進(jìn)行了通盤的考慮和預(yù)測，在執(zhí)行過程中也可能出現(xiàn)預(yù)想不到的情況。這是因?yàn)榻M織內(nèi)外環(huán)境的變化、組織成員素質(zhì)等因素的存在，使計(jì)劃的執(zhí)行過程充滿了不確定性，控制可以發(fā)揮執(zhí)行和完成計(jì)劃的保障作用以及在控制過程中產(chǎn)生新的計(jì)劃、新的目標(biāo)和新的控制標(biāo)準(zhǔn)的作用。控制能夠?yàn)楣芾碚咛峁┯杏玫男畔?，使之了解在?jì)劃的執(zhí)行進(jìn)程中出現(xiàn)的偏差及偏差的大小，并據(jù)此分析偏差產(chǎn)生的原因。對于那些可以控制的偏差，通過分析對比，查究原因，予以糾正；而對那些不可控制的偏差，則立即修正計(jì)劃，使之符合實(shí)際。

另一方面，為了保證預(yù)先制定的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)必須在計(jì)劃實(shí)施的不同階段，根據(jù)一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況。所以說，控制存在于管理活動的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒?。而且在必要時(shí)，還可以采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。在許多情況下，正確的控制可以導(dǎo)致重新確立新的目標(biāo)、提出新的計(jì)劃，改變組織結(jié)構(gòu)、改變?nèi)藛T配備以及在領(lǐng)導(dǎo)方法上做出重大改革。36.參考答案：持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)是運(yùn)用更高的標(biāo)準(zhǔn)不斷減少瑕疵，提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的過程。質(zhì)量控制主要是運(yùn)用已有的標(biāo)準(zhǔn)測量比較偏差、采取糾正行動的過程。它們對于組織成功都很重要，質(zhì)量改進(jìn)建立在質(zhì)量控制的基礎(chǔ)之上。我認(rèn)為對于組織成功來說質(zhì)量改進(jìn)比質(zhì)量控制更重要，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不一樣。ISO9000是全球市場上公認(rèn)的用于公司間評估和比較的標(biāo)準(zhǔn)，通過了認(rèn)證的組織意味著已經(jīng)具備了一套行之有效的質(zhì)量管理體系。六西格瑪是一種被設(shè)計(jì)用來減少缺陷率以幫助降低成本、節(jié)省時(shí)間和提高顧客滿意度的質(zhì)量項(xiàng)目。運(yùn)用這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)最核心的收獲來源于質(zhì)量改進(jìn)過程本身，建立一套有效的工作流程和運(yùn)營體系比得到認(rèn)證更重要。質(zhì)量不是控制出來的，而是在生產(chǎn)過程中逐步形成的，經(jīng)過持續(xù)改進(jìn)提高的。37.參考答案：權(quán)變理論是20世紀(jì)70年代在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)說基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論。該理論認(rèn)為，在組織管理中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。權(quán)變管理就是依據(jù)環(huán)境自變數(shù)和管理思想及管理技術(shù)的因變數(shù)之間的函數(shù)關(guān)系來確定一種最有效的管理方式。它要求具體情況具體分析。

權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)主要有：

(1)權(quán)變管理思想結(jié)構(gòu)。認(rèn)為管理同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系，但不一定是因果關(guān)系。所謂函數(shù)關(guān)系，就是作為因變數(shù)的管理思想、管理方法和技術(shù)隨環(huán)境自變數(shù)的變化而變化。這種函數(shù)關(guān)系可以解釋為“如果——就要”的關(guān)系，即“如果”某種環(huán)境情況存在或發(fā)生，“就要”采用某種管理思想。

(2)權(quán)變理論的組織結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)。它是以權(quán)變思想為基礎(chǔ)，把組織看成是一個(gè)既受外界環(huán)境影響，又對外界環(huán)境施加影響的“開放式系統(tǒng)”。組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)，必須與其組織任務(wù)的要求、外在環(huán)境要求以及組織成員的需要等互相一致，組織才能有效。

(3)權(quán)變的人事管理觀點(diǎn)。在人事管理方面的權(quán)變觀點(diǎn)也是以權(quán)變管理思想為基礎(chǔ)，認(rèn)為在不同的情況下要采取不同的管理方式，不能干篇一律。

(4)權(quán)變理論的領(lǐng)導(dǎo)方式觀點(diǎn)。不存在一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領(lǐng)導(dǎo)方式，一切以組織的任務(wù)、個(gè)人或小組的行為特點(diǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)者和職工的關(guān)系而定。

權(quán)變理論的出現(xiàn)，對于管理理論有著某些新的發(fā)展和補(bǔ)充。主要表現(xiàn)在它比其他一些學(xué)派與管理實(shí)踐的聯(lián)系更具體一些，與客觀的現(xiàn)實(shí)更接近一些。但是，權(quán)變理論在方法論上存在著嚴(yán)重的缺陷，主要問題是僅僅限于考察各種具體的條件和情況，而沒有用科學(xué)研究的一般方法來進(jìn)行概括；只強(qiáng)調(diào)特殊性、否認(rèn)普遍性；只強(qiáng)調(diào)個(gè)性，否認(rèn)共性。這樣研究，不可避免地要站到經(jīng)驗(yàn)主義的立場上去。38.參考答案：語言溝通(rerbalcommunication)是指把信息通過寫或說的字詞進(jìn)行編碼，它包括面對面溝通、電話或視頻溝通和書面溝通。非言語溝通(nonverbalcommunication)是指除語言溝通以外的各種人際溝通方式，它包括形體語言、副語言、空間利用、時(shí)間安排以及溝通的物理環(huán)境等。非語言溝通能夠支持或加強(qiáng)語言溝通。非語言溝通與語言溝通密切相關(guān)。在實(shí)際溝通過程中，當(dāng)語言信息與非語言信息互相不一致的時(shí)候，人們往往會更加相信非語言信息。39.參考答案：綠色管理的含義是指管理者們在進(jìn)行管理決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動時(shí)，充分考慮組織行為對自然環(huán)境的影響，重視保護(hù)自然資源和地理環(huán)境，使人類的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有可持續(xù)性，用環(huán)保主義精神努力建設(shè)綠色企業(yè)的過程。

走向綠色管理的過程分為四種方式：第一種是法律方式，即履行社會義務(wù)、保證組織的行為符合法律的要求，如一些企業(yè)的污水和廢氣、廢渣的排放要經(jīng)過處理，達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)才不會造成嚴(yán)重的環(huán)境污染問題。第二種是采用市場的方式，響應(yīng)顧客的偏好開發(fā)環(huán)境友好型產(chǎn)品，如杜邦公司開發(fā)的新型除草劑，廣泛應(yīng)用后大幅度地降低了對土壤的影響。有些企業(yè)從根本上改變產(chǎn)品和生產(chǎn)程序來減少對自然資源的消耗，如使用可再生的能源和可回收并反復(fù)使用的材料，或者采用新技術(shù)降低能源消費(fèi)。第三種是利益相關(guān)群體方式，是指組織從原材料采購到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，再到產(chǎn)品的回收和業(yè)務(wù)運(yùn)營全過程，實(shí)施一系列環(huán)境計(jì)劃來滿足從供應(yīng)商到顧客、從公司員工到社區(qū)的環(huán)境要求，在經(jīng)營中與精細(xì)化管理和循環(huán)生產(chǎn)結(jié)合，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)精確計(jì)算和統(tǒng)籌安排，使用清潔能源、開發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)，既保護(hù)了環(huán)境又節(jié)約了成本。第四種是活動家方式，即組織將環(huán)保理念和行為從組織內(nèi)部的經(jīng)營過程擴(kuò)展到組織外部的社會環(huán)境中，更為主動地尋求多種方式來保護(hù)地球的自然資源和環(huán)境。這些組織環(huán)境敏感度高且有強(qiáng)烈的社會責(zé)任意識，主動履行環(huán)境保護(hù)的承諾。有些企業(yè)與綠色和平組織等非政府機(jī)構(gòu)合作，在更大范圍內(nèi)采取環(huán)境友好的行動。40.參考答案：雙向溝通是指發(fā)送者和接受者之間進(jìn)行信息交流的溝通。在雙向溝通中，發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換。發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接受者，信息發(fā)出以后還需及時(shí)聽取反饋意見，必要時(shí)雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止，如交談、協(xié)商等。雙向溝通中的優(yōu)點(diǎn)是溝通信息準(zhǔn)確性較高，接受者有反饋意見的機(jī)會，產(chǎn)生平等感和參與感，增加自信心和責(zé)任心，有助于建立雙方的感情。但是由于與問題無關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多；雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間。41.參考答案：(1)控制是對各項(xiàng)活動進(jìn)行監(jiān)視，保證各項(xiàng)行動按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種顯著偏差的過程。如下圖所示，控制過程可以劃分為三個(gè)步驟：①衡量實(shí)際績效；②將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；③采取管理行動來糾正偏差或不足。

控制過程

(2)控制與管理其他三大職能之間的關(guān)系及其重要作用

根據(jù)斯蒂芬·P·羅賓斯的觀點(diǎn)，管理具有計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種職能?？刂乒ぷ鞯闹匾圆粌H表現(xiàn)在任何組織、任何活動都需要進(jìn)行控制，還表現(xiàn)在控制工作在管理的其他三個(gè)職能中所處的地位與其相互關(guān)系上?？刂乒ぷ魍ㄟ^糾正偏差的行動與其他三個(gè)職能緊密地結(jié)合在一起，使管理過程形成了一個(gè)相對封閉的系統(tǒng)。

①控制和計(jì)劃是密不可分的，其關(guān)系具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

a.計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒有計(jì)劃，控制就成了無本之木；同時(shí)控制又是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的保證，沒有控制，計(jì)劃就等于一紙空談。

b.計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對方，計(jì)劃越明確、全面和完整，控制工作就越好進(jìn)行，效果也就越好，而控制越準(zhǔn)確、全面和深入，就越能保證計(jì)劃的順利執(zhí)行，并能更多地反饋信息以提高計(jì)劃的質(zhì)量。

c.一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、政策、程序和規(guī)則等，選擇控制方法和設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)必須要考慮到計(jì)劃本身的特點(diǎn)。

d.計(jì)劃工作本身也必須要有一定的控制，如對計(jì)劃的程序、計(jì)劃的質(zhì)量等實(shí)施控制；控制工作本身也必須要有一定的計(jì)劃，如對控制的程序、控制的內(nèi)容等，都必須進(jìn)行一定的計(jì)劃。

②控制與組織的關(guān)系

a.居于施控者地位的管理者必須擁有組織所賦予的權(quán)力才能展開控制工作。一個(gè)控制系統(tǒng)有三個(gè)不可缺少的基本要素：施控者、受控者、施控過程。施控者所擁有的權(quán)力包括監(jiān)督、檢查和糾正受控者的行為偏差等權(quán)力。

b.組織中的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)決定了一個(gè)組織控制系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和控制方式。分權(quán)化的組織必然采取分層控制方式，集權(quán)化的組織必然采取集中控制方式。

c.控制的對象是組織的各個(gè)方面。組織各個(gè)方面的協(xié)調(diào)平衡需要對組織的各個(gè)方面進(jìn)行有效的控制。

d.控制是使組織適應(yīng)環(huán)境的重要保障。組織在實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃的過程中，正是環(huán)境的變動使得組織的計(jì)劃不再正確，實(shí)質(zhì)上也就是組織與環(huán)境不再相適應(yīng)?？刂圃谀硞€(gè)方面就是防止這種不適應(yīng)的距離變大?？刂频囊粋€(gè)重要作用是使組織與環(huán)境相適應(yīng)。

③控制與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系

a.控制依各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的情況而定?？刂葡到y(tǒng)和信息都是為了幫助各個(gè)主管執(zhí)行其控制職能。因此在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，最重要的是使人們獲得他們所需要的、理解的和會使用的信息。

b.控制工作刺激了授權(quán)。控制工作提供被授予權(quán)力的下屬有關(guān)工作績效的信息和反饋，因此管理者應(yīng)該授權(quán)，同時(shí)管理者對下屬的決策負(fù)有最終的責(zé)任。管理者通過授權(quán)，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，管理者可以通過信息反饋機(jī)制來了解目標(biāo)進(jìn)行的狀態(tài)，以此騰出更多的時(shí)間和精力去處理那些重大決策。

即控制工作存在于管理活動的全過程中，它不僅可以維持其他職能的正?；顒?，而且在必要時(shí)，還可以通過采取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。在許多情況下，正確的控制工作可能導(dǎo)致確立新的目標(biāo)，提出新的計(jì)劃，改革組織機(jī)構(gòu)，改變?nèi)藛T配備以及在指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)方法上做出重大的改革。42.參考答案：工作特征模型是一種工作設(shè)計(jì)的分析框架，它確定了五個(gè)核心工作維度，他們的相互關(guān)系以及它們對員工生產(chǎn)率、動機(jī)和滿意度的影響。這五種核心工作維度分別是：技能多樣性，任務(wù)完整性，任務(wù)重要性，工作自主性，工作反饋。43.參考答案：(1)強(qiáng)化理論由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出，其基本觀點(diǎn)為：斯金納認(rèn)為無論是人還是動物，其行為是對其所獲刺激的函數(shù)。為了達(dá)到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為的強(qiáng)化的結(jié)果。因此管理要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然取消、懲罰等幾種類型。強(qiáng)化理論的觀點(diǎn)和使用方法極為簡單，正因?yàn)樗暮唵?，它受到了許多行為科學(xué)研究者的懷疑和許多管理者的歡迎。

(2)強(qiáng)化理論的幾點(diǎn)啟示

①正強(qiáng)化的科學(xué)方法是：應(yīng)使強(qiáng)化的方式保持間斷性，間斷的時(shí)間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化。

②負(fù)強(qiáng)化的科學(xué)方法是：要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時(shí)地給予處罰。

③強(qiáng)化理論的應(yīng)用應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：a.要