某咨詢電信業(yè)的競爭戰(zhàn)略

電信業(yè)的競爭戰(zhàn)略

(波士頓咨詢公司)

進攻和防御：在電信業(yè)競爭的新范例

今天的電信業(yè)存在著前所未有的創(chuàng)造價值的時機。但是許多嘗試利用這些時機的公司正遇到很大的挑戰(zhàn)。一些公

司在追尋新的時機時試圖從他們已有的市場地位和業(yè)務(wù)組合中獲取最大價值；另一些公司試圖將在建立集中優(yōu)勢和創(chuàng)造

強勁增長方面的初步成功轉(zhuǎn)化為長期競爭優(yōu)勢。這兩類公司都發(fā)現(xiàn)，為了在今天劇烈動亂的環(huán)境中取得成功，他們必須

做到攻守俱佳。

當席卷電信行業(yè)的變革風暴愈加強烈時，攻守俱佳的能力將變得更加關(guān)鍵。確實，電信行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了巨大的變

革。許多新進入者，譬如

Qwest，Level

3

通訊和

Vodafone

AirTouch

已在尋求利用新技術(shù)和管制放開來攻擊和顛覆老牌

企業(yè)完整的價值鏈；另外一些公司，譬如

Worldcom，德國電信和

SBC

通訊已在嘗試從地方性公司擴張為世界級公司。

然而，即使變革已經(jīng)如此廣泛，它們還僅僅是一個更加劇烈的變革的前奏曲〔參見圖

1〕。

變革的結(jié)果將是史無前例的不確定性。隨著管制的放開，新技術(shù)的引進，競爭對手的產(chǎn)品和效勞激增，具有創(chuàng)新

精神的公司將會在電信業(yè)每一個細分市場中發(fā)現(xiàn)時機。但是沒有任何一家公司的市場地位能夠巋然不動。例如,現(xiàn)在控制

寬帶效勞這個較小市場的公司可能會不敵那些擁有新一代技術(shù)的公司，這一技術(shù)將使提供視頻點播之類的群眾應(yīng)用效勞

變得經(jīng)濟可行。這些技術(shù)包括"固定式無線本地環(huán)路"和"光纖到路邊"技術(shù)。

在這樣的環(huán)境下，老牌企業(yè)和挑戰(zhàn)者都將需要改變他們審視和管理業(yè)務(wù)的方式：他們必須同時成為進攻者和防御

者。這種新模式下對進攻者和防御者的理解與傳統(tǒng)觀點有三大不同。

首先，大多數(shù)的行業(yè)高級管理人員將新崛起的競爭對手等同于進攻者，將老牌企業(yè)等同于防御者。那種分類現(xiàn)在

過時了。新的進攻者可以是任何企業(yè)

-

老牌或新進入者

-

它集中全力追求在一個特定市場的增長；新的防御者將可以

是任何關(guān)心利潤并努力從其市場地位收取價值的企業(yè)。

其次，擁有不同業(yè)務(wù)組合的公司將不得不同時在各個細分市場成為進攻者和防御者。例如在美國，像

Verizon〔由

Bell

Atlantic

和

GTE

合并而成〕這樣的老牌電信公司目前在國內(nèi)市場的本地業(yè)務(wù)中是防御者，但是他們準備在長途

和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中成為進攻者。最后，每個企業(yè)將不得不依據(jù)自身情況，在建立新的競爭地位與保衛(wèi)既有競爭地位之

間作出選擇，并在進攻和防御之間適時轉(zhuǎn)換。

在這樣的環(huán)境中競爭需要全新的思維

-

無論對技術(shù)、產(chǎn)品還是客戶均顯著不同并且更加復(fù)雜的思維方式。例如，

當一個企業(yè)在保衛(wèi)它的地位時，擁有客戶就可能比利用某個特定的技術(shù)創(chuàng)造利潤更為重要。應(yīng)用一種新技術(shù)可能僅僅是

為了留在這場比賽中應(yīng)付的費用

-

因為它可以留住有價值的客戶，防止他們轉(zhuǎn)向競爭對手。

這種新的競爭環(huán)境也許看起來一片混亂，但實際并非如此。波士頓咨詢公司的研究說明，存在一個具有明顯階段

性的可識別的進攻和防御周期，而沿此周期而動是一個可管理的過程。高級管理人員能夠決定某項業(yè)務(wù)處于周期的哪個

階段并據(jù)此預(yù)測他們需要為下一個階段做何準備。在這個行業(yè)的動亂年代，精通這一過程將成為利潤和增長的關(guān)鍵。

進攻者與防御者如何界定

因為進攻者和防御者的目標迥異，他們在業(yè)務(wù)的許多其他關(guān)鍵方面自然也大為不同，包括產(chǎn)品和效勞的定義，目

標顧客的選擇，組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，員工的聘用，薪資的設(shè)計，以及公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)等〔參見圖

2〕。

進攻者不懈地追求增長，無論該增長是指提高收入、擴展市場份額還是客戶數(shù)量的增加。進攻者高度專注于他們

所提供的產(chǎn)品和效勞以及他們所進入的市場。

一般來說，進攻者瞄準的老牌對手具有高本錢結(jié)構(gòu)，用高盈利的產(chǎn)品、效勞或顧客來補貼其它業(yè)務(wù)，他們的效勞

一般，不愿創(chuàng)新，或者不能給客戶帶來持續(xù)價值。進攻者并不會去滿足所有顧客的需求，或者效勞于過于廣泛的地區(qū)；

與此相反，他們往往挑選最有吸引力的地區(qū)市場、客戶細分市場和電信價值鏈中的環(huán)節(jié)。

并且，進攻者具有精簡的、靈活的組織結(jié)構(gòu)。許多進攻者使用股份和股票期權(quán)，而不是高工資和慷慨的福利來激

勵員工。同時，他們的財務(wù)結(jié)構(gòu)也如同高風險企業(yè)那樣

--股份的比例超過債務(wù)。

相反的，防御者一般享有高市場份額，有吸引力的價格水平和大量的利潤。他們效勞于具有不同客戶需求、本錢

結(jié)構(gòu)和盈利水平的多個細分市場。防御者的總體目標是穩(wěn)固他們的市場地位以便從中獲取最大價值。為了實現(xiàn)目標，他

們利用他們所有的資源：現(xiàn)有的客戶關(guān)系，公認的品牌，規(guī)模經(jīng)濟和充裕的現(xiàn)金流。他們交叉推銷產(chǎn)品和效勞，捆綁銷

售并且設(shè)計客戶忠誠度方案以保持并加強客戶關(guān)系。

當防御者擴展提供的產(chǎn)品和效勞的顧客群，他們的組織結(jié)構(gòu)和根底設(shè)施自然會增長并變得更加復(fù)雜，結(jié)果他們面

臨來自更為精簡、資源更加集中，以配備最新技術(shù)的競爭對手的挑戰(zhàn)。防御者必須想方法控制上升的本錢--這是開展成

為大型復(fù)雜組織不可防止的結(jié)果--并且糾正員工回避風險的態(tài)度：他們更習(xí)慣于執(zhí)行持續(xù)幾年的方案而不愿抓住新的機

會。AT&T

和

Worldcom

已在經(jīng)歷這樣的挑戰(zhàn)：與威廉通訊、Qwest

和

Level

3

在骨干網(wǎng)市場上的競爭。采用老的無線技

術(shù)的防御者也將面臨來自第三代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進攻者的類似挑戰(zhàn)。

當防御者努力設(shè)計競爭的最正確結(jié)構(gòu)時，他們需要在緊密的組織結(jié)構(gòu)〔具備以最低的可能本錢提供一種完整的產(chǎn)品

或效勞的優(yōu)勢〕與松散的組織結(jié)構(gòu)〔具備釋放個人和業(yè)務(wù)單元能量的優(yōu)勢〕之間作出選擇。其它相似的抉擇還有：通過

何種手段獲取經(jīng)濟價值，是首次公開發(fā)行股票，設(shè)立合資公司，還是直接出售資產(chǎn)？如何與員工分享增長價值？

進攻

-

防御周期

成功的進攻者和防御者實施一系列可識別的行動。BCG

的分析說明許多企業(yè)確實實施了某些行動，但是只有少數(shù)

企業(yè)真正有意識地或一致地貫徹了所有行動方案。高級管理人員應(yīng)該把它作為一個周期看待，并認識到在周期的某些時

候他們需要在進攻和防御之間不斷轉(zhuǎn)換〔參見圖

3〕。

進攻者

進攻周期由四組行動構(gòu)成。了解怎樣實施和何時實施這些行動是獲得高增長的關(guān)鍵。因此，公司必須做如下準備：

尋找空缺并全力楔入。進攻者應(yīng)該從識別老牌企業(yè)的重要弱點并尋找一種方式利用該弱點起步。老牌企業(yè)的弱點

可能在于產(chǎn)品范圍過廣，分銷渠道無視了一個重要的用戶群，過時的技術(shù)，未提供某種增值效勞，商業(yè)模式本錢過高或

者沒有充分注重某些顧客的需要等〔參見圖

4〕。進攻者的目標是推翻老牌企業(yè)的統(tǒng)治。已經(jīng)打入美國市場的有線

電纜運營商和

Orange

公司〔一個從英國電信手中搶走了顧客的無線運營商〕都顯示了如何做到這一點。

通過充分利用和升級他們的根底設(shè)施以提供有線電纜，有線電纜運營商已具備攻擊老牌公司的本錢和價

格結(jié)構(gòu)的能力。例如，除了提供更低的價格〔約低于老牌當?shù)剡\營商

10%〕，COX

通訊還給予顧客合并有線電纜和

月費帳單的便利。在

COX

瞄準的效勞市場中，它已經(jīng)說服約

8%的潛在顧客轉(zhuǎn)為使用其效勞的實際客戶。

在英國，Orange

尋求那些雖然擁有固定和移動，但實際上只需要移動效勞的顧客。它把自己定位為"

無線"通訊效勞商并去說服那些愿意停用固定的顧客群。這種定位對于英國電信公司這類既提供固定效勞又提供

移動效勞的老牌企業(yè)來說是不可能的。

不斷前進。進攻者不斷改良產(chǎn)品和效勞來推動他們的業(yè)務(wù)。一個經(jīng)典范例是美國在線不斷地重新定位其顧客價值

方案以提高效勞的有效性和簡單性。

另外一個進攻者的范例是

Omnitel

Pronto

Italia，一家無線業(yè)務(wù)運營商。它通過對意大利市場進行細分并迅速開發(fā)新

產(chǎn)品將自己與老牌市場領(lǐng)導(dǎo)者意大利電信區(qū)分開來。自從

1996

年進入意大利迅速增長的無線市場以來，Omnitel

已經(jīng)開

發(fā)了許多開創(chuàng)性的效勞和特色工程，并迅速跟進積極的市場營銷進行推廣。通過這種方式，它在競爭中始終比對手領(lǐng)先

一步。

Omnitel

最成功的產(chǎn)品之一是針對二十多歲的年輕人的一項移動效勞，該顧客群認為移動是固定住宅

的替代品。Omnitel

也在針對商務(wù)用戶的效勞方面，以及諸如文字短信轉(zhuǎn)換為語音短信等先進的特色工程方面超出了競

爭對手。因此，Omnitel

占據(jù)了約

38%的意大利無線市場。

聲稱時機無限。增長導(dǎo)向的企業(yè)嚴重依賴股票市場的價值高估來為收購活動融資和吸引人才。但是為了到達高股

價，高級管理人員不得不向投資者描繪一個誘人的遠景目標，并且使他們確信公司的管理層有能力實現(xiàn)。

許多企業(yè)或者在這個階段沒有將視野定得足夠高，或者沒有有效地傳遞他們的遠景目標。進攻者需要解釋一系列

問題：為什么這個產(chǎn)品很重要？市場可能多快地增長？現(xiàn)在收入和本錢的關(guān)系以及將來如何變化？顧客為什么會認為他

們的產(chǎn)品和能力比競爭對手有價值？為了建立可信性，公司應(yīng)當擁有一個業(yè)績良好，并能清晰傳達投資信息的管理團隊。

致力于增長。除了擁有一個好概念，進攻者還要證明擴大該商業(yè)模式規(guī)模的能力。他需要證明，一個在相對較小

的縫隙市場中成功的概念也將在更大的范圍內(nèi)成功。在這個階段，進攻者試圖抓住時機中最大最好的那局部

-

也就是說，

市場的大頭。利用這樣的時機一般需要贏得比企業(yè)現(xiàn)在效勞的早期使用者更為保守的顧客。這樣做也許需要采用更為細

分的營銷方式以傳遞適合于不同細分市場的信息。

在周期中的這一階段取得長期成功所需扮演的角色和具備的能力也許與先前不同。所有的利益相關(guān)者

--

供給商、

投資者、特別是員工---

必須理解這些新的能力。他們也必須理解他們在到達目標中的特定角色。例如，在某個確定日期

之前必須雇傭的新軟件開發(fā)員的數(shù)目，必須鋪設(shè)和投入使用的電纜公里數(shù)，必須完成的客戶合約數(shù)，必須完成的安裝項

目數(shù)等。

尋求擴大組織規(guī)模的方式不是一次性的工作。當市場狀況變化或者當有了新信息時，進攻者可能需要修改他們的

商業(yè)模式。高層管理人員必須不斷地重新定義擴大業(yè)務(wù)規(guī)模的必備條件。這也許包括仔細考慮建立以前曾拒絕過或者從

未打算過的合作關(guān)系。

這也許是一個新的企業(yè)開展過程中最為關(guān)鍵的階段。這也是許多公司功虧一簣的階段。但是，成功越過這個階段

的進攻者能夠繼續(xù)前進，保衛(wèi)他們已經(jīng)贏得的地位。

防御者

一旦進攻者已經(jīng)建立了重要的顧客根底，正在獲得利潤，并且在市場上建立了有吸引力的價格，它就會變得易受

攻擊。它必須積極防御以最大化現(xiàn)金流和市場價值。防御者必須采取以下行動：

贏得時間。在防御周期的早期階段，當進攻者開始攻擊時，防御者的一大危險在于反響過度并放棄得太多、太快。

防御者應(yīng)當小心提防過度削價，并且精心選擇降低哪個價格。

動搖或推翻進攻者應(yīng)該是首要的戰(zhàn)略選擇。另外，防御者應(yīng)該想方設(shè)法利用他們對管制的專門知識和財務(wù)優(yōu)勢為

自己創(chuàng)造最大價值。然而，這樣的戰(zhàn)術(shù)難以長期遏制進攻者。因此，在這個階段，防御者也必須制定準備更深思熟慮的

戰(zhàn)略以保護他們的顧客根底和現(xiàn)金流。

穩(wěn)固顧客關(guān)系。許多防御者犯了一個根本性錯誤：當應(yīng)該保衛(wèi)他們的顧客根底時，他們保衛(wèi)的是產(chǎn)品和技術(shù)。首

先，一個企業(yè)需要精確地定位哪些是最值得保衛(wèi)的顧客群。這要求深入了解各個細分顧客群和市場的現(xiàn)有及潛在價值，

以及在這些細分市場中顧客的需求、愿望、不滿和憂慮。

下一步，為了阻止顧客轉(zhuǎn)向競爭對手，防御者應(yīng)該想盡一切方法：他們的品牌、分銷渠道、聰明的定價、忠誠度

方案以及來自其他業(yè)務(wù)或者其它公司的互補性產(chǎn)品和效勞。同時，他們應(yīng)該無情地削減本錢--不僅盡可能地保持利潤率，

同時又增加定價的選擇。

思科公司是其中的一個范例。雖然它經(jīng)常被視作進攻者，但在它的現(xiàn)有業(yè)務(wù)中，思科沒有相匹敵的防御者。它通

過收購補充產(chǎn)品線空缺來穩(wěn)固顧客關(guān)系。在這方面十分出色的電信效勞公司是

Alltel，它起步時是美國東南部和中西部

鄉(xiāng)村的一家地方效勞提供商。隨著時間的推移，它增加了新的效勞并擴張了地域。最近，這家公司已在嘗試在一個更加

集中的地域內(nèi)增加它在顧客電信效勞支出中的份額。

為了到達這一目標，Alltel

投資互聯(lián)網(wǎng)效勞提供商〔ISPs〕并與其合作，與競爭對手置換無線資產(chǎn)并大力投資于改

進

IT

系統(tǒng)。Alltel

現(xiàn)在以具有競爭力的價格出售電信捆綁效勞

-

本地、長途、移動和互聯(lián)網(wǎng)效勞，并且在保持對其顧客

關(guān)系的完全控制上處于有利地位。無論是

Alltel

還是它的聯(lián)屬企業(yè)提供的某項效勞，顧客看到的唯一面孔都是

Alltel。顧

客只收到一張帳單，并且他們能夠就其任一種產(chǎn)品向

Alltel

的效勞代表咨詢。自從它開始提供捆綁效勞，Alltel

的顧客保

持率顯著提高了。

杜絕多愁善感。防御者必須就哪些細分市場或地區(qū)市場值得保衛(wèi)作出艱難的選擇。他們也必須作好準備，犧牲贏

利的產(chǎn)品和效勞以留住有價值的顧客。換句話說，他們必須愿意通過攻擊自己來預(yù)先取代將來可能的進攻者。US

West

在

90

年代后期就深刻理解這一點：為了緊緊把握在高速數(shù)據(jù)效勞方面的顧客，它選擇了自我犧牲它高度盈利的

T-1

業(yè)務(wù)。

那時，它不清楚顧客對于數(shù)字用戶線〔DSL〕效勞會如何反響，而像

Covad

電信這樣的進攻者正開始提供這種效勞。US

West

沒有坐等結(jié)果，而是推廣了一項低價效勞，這導(dǎo)致它的寬帶收入下降了

20

到

25

個百分點。但這項舉措使得它能夠

成為

DSL

業(yè)務(wù)的領(lǐng)先者并成為互聯(lián)網(wǎng)效勞供給商〔ISP〕。實際上，US

West〔現(xiàn)在是

Q

West

的一局部〕說服了它的許

多

DSL

用戶使用其

ISP

效勞。

激活組織。防御者也必須準備自己成為進攻者。保持防御的姿態(tài)會使一個組織付出代價，局部原因是許多最好的

人才被進攻者具有挑戰(zhàn)性的工作和潛在的更高的經(jīng)濟回報吸引走了。這給必須先打好根底以尋求新的冒險時機的防御者

帶來了問題。他們需要那些能快速學(xué)習(xí)，及時預(yù)見意外事件并抓住機遇的經(jīng)理和員工。吸引和保存這樣的人才并讓他們

保持斗志是一個主要的挑戰(zhàn)。

在許多方面，電訊業(yè)防御者在這個階段所面臨的挑戰(zhàn)與在電子商務(wù)競技場上競爭的老牌公司十分相似

。像那些公

司一樣，電訊業(yè)防御者不得不重新審視他們的組織結(jié)構(gòu)，并具備改變核心業(yè)務(wù)和現(xiàn)有管理體系的勇氣。例如，為了迅速

獲得關(guān)鍵能力，企業(yè)也許不得不積極的建立合作與聯(lián)盟。他們也許需要賦予企業(yè)的某些部門更大的經(jīng)營自由以加速決策

過程。并且，他們還應(yīng)該設(shè)計清晰而有意義的員工鼓勵政策。

諾基亞，一家從多元化公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐苿油ㄓ嵕耷娴墓荆峁┝思せ钜粋€組織應(yīng)做些什么的范例。除了將它的業(yè)

務(wù)組合集中于無線電訊設(shè)備和，諾基亞高級管理層采取了重要的措施來重塑企業(yè)文化和鼓勵員工。例如，在每個市

場，諾基亞都指定年輕的、精力充分的員工擔任重要職位，并給予他們在其市場采取大膽行動的自由。

正如諾基亞的經(jīng)驗所說明的，激活組織與特定的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系不大而更與有效的領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，這包括傳遞整

體緊迫感的能力。不能成功做到這一點的防御者會經(jīng)歷市場份額和價值的加速下滑，并且失去向進攻者角色轉(zhuǎn)換的時機。

管理進攻和防御的業(yè)務(wù)組合

新技術(shù)、行業(yè)價值鏈的解構(gòu)和管制放開為電信公司創(chuàng)造價值提供了巨大的時機。但是為了實現(xiàn)這些價值，高層管

理人員必須積極地管理進攻和防御周期。他們將不得不克服業(yè)務(wù)組合、組織和能力的一系列挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)對于有著多

元業(yè)務(wù)的復(fù)雜公司來說更為巨大。一些企業(yè)沿著進攻和防御周期行動的步伐以月計，而另一些公司的速度那么慢得多。

一個重要的挑戰(zhàn)是決定向哪里投資。高層管理人員需要通過復(fù)雜的評估和平衡來決定哪些業(yè)務(wù)擴張，哪些業(yè)務(wù)培

育，哪些業(yè)務(wù)收獲成果，哪些業(yè)務(wù)出售、剝離或退出。例如，必須將單個業(yè)務(wù)自治或剝離的好處

〔使它們的價值對投資

者透明〕與擁有一個聯(lián)系更緊密的組織的好處〔本錢更低、能提供給顧客更廣泛的產(chǎn)品〕相平衡。

類似的，在集權(quán)和分權(quán)之間也有著重要的平衡。一個高度整合的集中決策的組織也許在識別跨業(yè)務(wù)的時機時比一

個扁平的，更分權(quán)化的組織有效得多。但是一個整合的組織也許不能快速行動或者不能吸引利用這些時機所需的創(chuàng)業(yè)型

人才。

管理既有進攻又有防御的業(yè)務(wù)組合并從一個模式轉(zhuǎn)換到另一個模式需要具備許多公司都不具備的能力。組織需要

具備足夠的靈活性以同時和連續(xù)地實施不同的戰(zhàn)略，組織還需要具備足夠的敏捷性以在最正確時刻從一種模式轉(zhuǎn)換到另一

種模式。進攻者如果開始防御得太早，就難以充分實現(xiàn)其市場或利潤的潛力；但是等待的時間太長又可能意味著喪失利

潤。當需求和目標變化時，公司還必須學(xué)習(xí)如何開展和管理不同類型的合作。對于許多大型老牌公司而言，這還是一個

陌生領(lǐng)域，但掌握這些能力將是必須的。

在這個動亂的時代，電信行業(yè)的高層管理人員必須重新審視他們業(yè)務(wù)的每個方面的根本情況。第一步是理解每項

業(yè)務(wù)在多個方面的競爭態(tài)勢以確定增加價值的方式〔見圖

5〕。除了決定哪項業(yè)務(wù)是進攻者，哪項業(yè)務(wù)是防御者之外，

高層管理人員還必須評估每項業(yè)務(wù)處于進攻

-

防御周期的哪個位置。他們也必須確定需要采取的步驟以保證每項業(yè)務(wù)能

夠以與競爭環(huán)境相適應(yīng)的速度沿周期開展。

高層管理人員必須通過進攻和防御這枚棱鏡注意每件事情

：研發(fā)的技術(shù)，提供的產(chǎn)品和效勞，效勞的地區(qū)和瞄準

的顧客

；并且他們必須準備采取激進措施--甚至退出不能再給公司帶來附加價值的長期業(yè)務(wù)或者整個市場。在電信行業(yè)

創(chuàng)造價值的舊規(guī)那么已經(jīng)失效。這個行業(yè)最有活力的競爭者正在學(xué)習(xí)如何集進攻者與防御者于一身。

完美風暴：歐洲電信市場大淘汰

在經(jīng)歷了幾年的迅猛增長和有關(guān)第三代〔3G〕無線通訊效勞的盲目樂觀之后，歐洲的電信公司現(xiàn)在正陷入為生存

而戰(zhàn)的境地。陳舊的經(jīng)營方法已遭沖擊。只有那些理解變革的嚴重性和多面性、并及時做出反響的電信公司才能生存。

就像?完美風暴?中陷入無情大海的漁船，電信公司正陷入破壞性力量的強烈沖擊中--有一些是他們咎由自取。其

中的每一股力量自身都很強大；結(jié)合在一起便形成了歷史重錘。

一方面，電信公司因在

2000

年的投資狂潮中在

3G

上押下了巨額賭注而備受沖擊。歐洲公司為

3G

牌照投入了

1000

億美元，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中投入更多--其數(shù)目今天看來很荒唐。但另一方面，電信公司也在其日常業(yè)務(wù)〔本地接入和長途通

訊〕之新的競爭浪潮中風雨飄搖。同時，增長的新引擎--外國投資、寬帶通訊和無線通訊正在啟動。簡而言之，歐洲的

電信公司正面臨巨額債務(wù)，同時其盈利能力和經(jīng)營現(xiàn)金流量在萎縮。

盡管這一切看起來已經(jīng)夠糟了，但風暴還不止于此。為融資，許多電信公司已變賣局部資產(chǎn)或在股票上市中分拆

一局部資產(chǎn)。但支持這些舉動的氣候環(huán)境正在持續(xù)惡化，因為行業(yè)績效疲軟，對

3G

無線通訊近期前景的預(yù)期越來越暗

淡。事實上，大多數(shù)歐洲電信公司的股票價格已下跌到不及

2000

年

3

月一半的水平。

這些力量的強烈作用已經(jīng)在改變行業(yè)的面貌。電信業(yè)巨頭不再渴望成為那種在盡可能多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中成為完全一

體化的競爭者。為了安然度過難關(guān)，電信公司必須精心整頓，變得更為靈活和集中。

這就意味著電信公司必須投棄大大超過預(yù)想的資產(chǎn)，同時要確保發(fā)現(xiàn)并保存做得最好的業(yè)務(wù)。為了防止觸礁，電

信公司還必須在設(shè)計發(fā)揮所長的長期戰(zhàn)略的同時，采取短期的策略性舉動--削減本錢，支撐利潤，并阻擊競爭者。

問題，到處是問題

2000

年初，當許多歐洲電信公司的口袋里裝滿現(xiàn)金、股票價格高昂時，他們預(yù)期著長時期的增長和業(yè)務(wù)多元化。

然而自

1997

年以來，電信公司的平均債務(wù)負擔增加了

300%以上，現(xiàn)在，這個行業(yè)的突出問題是如何管理債務(wù)。

如果不是因為傳統(tǒng)的高利潤業(yè)務(wù)〔如固定線路接入和長途通訊業(yè)務(wù)〕的盈利能力下降以及現(xiàn)金流量減少，高額債

務(wù)負擔可能就不會成為如此突出的問題。然而，對于投資于

3G

許可證和無線網(wǎng)絡(luò)改造活動的許多公司，接下來幾年的

債務(wù)歸還可能要消耗其大局部的息稅前折舊和分攤前所得。

大多數(shù)歐洲電信公司的贏利前景確實灰暗。例如，目前本地接入業(yè)務(wù)為主要的既有競爭者〔如英國電信和德國電

信〕創(chuàng)造了近一半的利潤。然而，一旦管理當局允許新的競爭者進入這一業(yè)務(wù)時，利潤率將縮水，與長途業(yè)務(wù)中已經(jīng)歷

的情況幾乎一模一樣。

在過去幾年中，競爭導(dǎo)致許多國家長途業(yè)務(wù)的價格每年平均下降

10%，而許多既有競爭者看到他們在長途市場的

份額從幾乎

100%下跌到缺乏

70%。波士頓咨詢公司所作的一項模擬估算說明，在

2001~2004

這段時間內(nèi)，本地和長途

業(yè)務(wù)的稅前利潤可能下降

10

個百分點。

不幸的是，營運商近來投資的幾個領(lǐng)域--國外市場、寬帶和

3G

無線技術(shù)--沒有一個能在未來

2~3

年內(nèi)幫助償債。

例如，許多對外電信投資工程在最初幾年中是現(xiàn)金流失的。數(shù)據(jù)和寬帶效勞盡管有盈利潛力，但在短期內(nèi)不可能產(chǎn)生大

量的現(xiàn)金回報。而

3G

業(yè)務(wù)顯然也無法提供營運商所期望的近期收益。BCG

預(yù)計移動營運商將因為效勞延遲亮相，缺乏

相應(yīng)的，技術(shù)問題，以及對市場滲透率之預(yù)測的下降而在

3G

業(yè)務(wù)上將多年虧錢，。

由于上述種種原因，沖擊歐洲電信市場的激流還不可能很快平息。事實上，最大的挑戰(zhàn)仍在前頭。

機構(gòu)重組的壓力

一些公司像

BT

和

KPN

已經(jīng)開始收縮業(yè)務(wù)，并宣布了進一步方案。這只是個開始。在接下來的

2~3

年中，歐洲電

信業(yè)將經(jīng)歷痛苦的震蕩，大多數(shù)大型一體化電信公司面對積累的債務(wù)即將到期痛苦掙扎，同時還要對抗一些即將到來的

新型的專業(yè)化競爭者。

最初，某些提供多種效勞--例如固定線路、移動業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)效勞--的公司將出售全套營運系統(tǒng)以便降低本錢和獲得

現(xiàn)金。然而，這一回合的機構(gòu)重組不久將激發(fā)一場動態(tài)的重組浪潮，并將擴展到行業(yè)的整個價值鏈。

專業(yè)型競爭者不同于一體化競爭者，它將在各種細分市場和業(yè)務(wù)種類的經(jīng)濟差異中獲得優(yōu)勢。例如，在本地業(yè)務(wù)

和無線業(yè)務(wù)中，競爭者將在單一細分市場?網(wǎng)絡(luò)、增值效勞、內(nèi)容或銷售和營銷中運營。技術(shù)進步只會加劇業(yè)務(wù)間的經(jīng)濟

差異。當行業(yè)解體時，專門化的競爭者將繼續(xù)找到削減本錢和創(chuàng)造價值的出路，進一步威脅本錢結(jié)構(gòu)過高或缺乏清晰定

位的產(chǎn)品〔效勞〕的其它競爭者。

電信公司的短期回應(yīng)

不存在什么"銀彈"方案，以便在不可預(yù)測的將來求生存。相反，電信公司必須準確無誤地采取大量的短期和中期行

動，同時準備好為了長期成功重建業(yè)務(wù)組合。電信公司需要強調(diào)的短期行動應(yīng)包括以下幾方面：

·

在持續(xù)展開新技術(shù)降低長期本錢的同時，削減營運本錢，提高資產(chǎn)生產(chǎn)率

·

通過增加資本和減少股利，重建資產(chǎn)負債表的強勢地位

·

采取策略性定價和政策性手段，以便阻止競爭者侵入現(xiàn)有市場

·

通過引入新產(chǎn)品和效勞，增加分銷渠道和建立營銷聯(lián)盟，刺激需求，以便到達新的顧客群，并贏得新效勞

電信公司的長期時機

無論短期策略多么重要，它們能實現(xiàn)的只有這些。能逃出風暴并建立長期競爭優(yōu)勢的競爭者，應(yīng)該是善于利用混

亂所創(chuàng)造出時機的公司。盡管沒有銀彈，但這場風暴中所積聚的烏云里確實顯現(xiàn)出銀色的鑲邊。

從既有電信營運商的角度來看，可獲得三種類型的收益：可以從陷入財務(wù)危機的公司獲得價格極具吸引力的資產(chǎn)

和業(yè)務(wù)；實際和潛在競爭者數(shù)目的減少將緩解價格壓力；與管理當局談判的背景將有所改善。在接下來的幾年中，贏家

將可能是致力于從這些時機中獲取價值的競爭者。

收購資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。歐洲的電信業(yè)正在進入一個重要的企業(yè)重組時期。出售方的價格預(yù)期已大幅度下跌，跌到甚至

讓純粹金融性競爭者也想進入市場的地步。試圖以真正的協(xié)同效應(yīng)建立專業(yè)性地位的購置方，將發(fā)現(xiàn)通過有目標的收購

來創(chuàng)造價值是有可能的。兼并和收購的步伐和水平在不久的將來不會到達以往的頂峰，但交易流在開始加速。

從減輕的價格壓力中獲益。因為資本市場已經(jīng)干涸，來自新進入者和新興企業(yè)的競爭威脅也將減弱。驅(qū)使從因特

網(wǎng)接口到移動的所有一切瘋狂定價的"圈地"邏輯已不再能引起共鳴。金融市場現(xiàn)在重視利潤甚于客戶數(shù)量。結(jié)果，

過于進取的定價壓力減輕了。剩下的競爭者需要回憶一下自己的定價策略，用產(chǎn)品和客戶細分市場來對其作出評估。目

標是確保這些戰(zhàn)略能反映今天的競爭現(xiàn)實，以及它們從所提供的效勞中獲得了公平的市場價值。我們已經(jīng)看到，在下降

趨勢中似乎被鎖定的市場開始出現(xiàn)了一些價格的上升。

與管理當局達成更好的條件。新的市場環(huán)境將創(chuàng)造時機，以從管理當局獲得某些讓步。德國管理當局允許移動服

務(wù)運營商共享網(wǎng)絡(luò)的決策顯示法規(guī)氣候?qū)绾巫兓嫩E象。管理當局轉(zhuǎn)變的好處可能是巨大的。在許多歐洲國家，管

理當局一直在依靠新的進入者和市場競爭，以求實現(xiàn)一定的公共政策目標。在競爭程度稍差的環(huán)境中，一些管理者可能

愿意對同意幫助推進公共政策目標的既有競爭者做些讓步。

電信業(yè)的許多近期活動將以公司建立特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域為核心。然而，積極的競爭者將尋找時機以其他方式強化市場

地位。他們或者通過在更大的地理區(qū)域內(nèi)進行范圍更狹窄的專業(yè)效勞，或者通過將更廣闊的產(chǎn)品捆綁在一塊以吸引特定

顧客群，來達成這一目標。我們期待著這些競爭者在諸如針對企業(yè)的本地業(yè)務(wù)、針對消費者的捆綁業(yè)務(wù)，和針對特定企

業(yè)和消費者群體而設(shè)計增值方案等領(lǐng)域中出現(xiàn)。

具有健康的資產(chǎn)負債表的公司在收購新資產(chǎn)和集合出眾的產(chǎn)品中將一馬領(lǐng)先。但所有公司都面臨同樣重大的挑戰(zhàn)。

他們必須建立基于集中商業(yè)模式的組合，而且他們必須不斷尋找改良產(chǎn)品的出路，并使它們比競爭者的更有價值。

當前的債務(wù)危機將許多歐洲電信公司推向了歷史的轉(zhuǎn)折點。大多數(shù)既有競爭者現(xiàn)在認識到，他們的問題是根本性

的和深層次的--并且需要激進的方案來解決。最終的贏家將不是僅僅逃出風暴的企業(yè)，而是那些善于駕馭狂風使之于己

有利的企業(yè)。

國際電信業(yè)的神話

很多電信業(yè)的高層管理人員認為，電信業(yè)是全球化大趨勢的必然獲益者。在他們眼里，規(guī)模效應(yīng)是這一行業(yè)的戰(zhàn)

略致勝點。然而，嚴謹?shù)慕?jīng)濟效益分析證明事實并非如此。波士頓咨詢公司把跨國電信運營商的全球化戰(zhàn)略分為五類，

其中三類只具備非常有限的盈利能力；另外兩類那么必須分別依靠為跨國企業(yè)效勞及為運營商提供批發(fā)式效勞--這些戰(zhàn)略

選擇只有少數(shù)企業(yè)有可能采用。因此，電信業(yè)管理人員必須在一番深思熟慮之前方能制定全球化策略。他們中很多人最

終會發(fā)現(xiàn)：在本國開展業(yè)務(wù)或許比全球化更具潛力。

我們對電信業(yè)全球化的盈利前景表示質(zhì)疑的原因之一是：建立跨國企業(yè)只能在電信業(yè)價值鏈中的一小部份增加價

值。那些規(guī)模性顯著的局部，如網(wǎng)絡(luò)運營及客戶效勞等都需要本地化。另一原因是：一度緊缺的全球信息骨干的容量已

大幅提高，費用亦很低廉。雖然電信企業(yè)可以嘗試與其他國家的分公司共享采購及操作技術(shù)以增加利潤，其增幅卻是少

而又少的。

假設(shè)想掌握全球化浪潮中為數(shù)不多的機遇，就必需研究經(jīng)濟因素如何影響很多公司正在推行或打算推行的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略之一：地理分散

這是最簡單、最流行的全球化戰(zhàn)略。在成熟的國內(nèi)市場享有壟斷地位但利潤空間受到國家限制的企業(yè)大都會采用

這一戰(zhàn)略。海外投資不但增長快，回報率又往往不受管制，還可以彌補國內(nèi)市場不景氣。再者，這些投資回報可立即轉(zhuǎn)

化為公司收益。Ameritech

在歐洲的投資大大增加了收入；而英國電信〔British

Telecommunications〕

在十年間其海外投

資占市值的比例由零增至約

25%。

不過，地理分散的缺點亦是廣為人知的。真正有吸引力的運營執(zhí)照和現(xiàn)有資源越來越少，供不應(yīng)求非常嚴重。因

而諸如南美地區(qū)以天價競拍無線網(wǎng)絡(luò)執(zhí)照的事情也就無足為怪了。越來越多人覺得這是"對勝利者的詛咒"，競拍者為了

勝出，不得不大幅高估所獲資產(chǎn)的價值。最近這些新興市場的經(jīng)濟增長使投資者們更進一步地低估風險。將來，純粹的

地理分散戰(zhàn)略將更難實行。

戰(zhàn)略之二：發(fā)揮營運協(xié)同效應(yīng)

有一局部電信公司已成功地在各地區(qū)的分支企業(yè)發(fā)揮營運協(xié)同效應(yīng)?？偛吭O(shè)在西班牙的

Telefónica

公司已通過在西

班牙語區(qū)共享知識，擴大采購規(guī)模，拓展運輸網(wǎng)絡(luò)而在南美洲取得強大的競爭地位。

不過，要成功地發(fā)揮營運協(xié)同效應(yīng)總是說起來容易，做起來難。一項對電信業(yè)的經(jīng)濟分析顯示跨國分擔本錢的機

會非常有限。例如：與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的開支主要受當?shù)氐馁Y產(chǎn)及員工支配，因此產(chǎn)品單位本錢受制于當?shù)囟菂^(qū)域性的營運

本錢。銷售本錢，包括顧客效勞及市場拓展亦趨向于本地化，因為該方面的資源不能在不同的語言區(qū)共享。

節(jié)約信息技術(shù)的本錢經(jīng)常被認為是美國電信業(yè)橫向合并的原因，但實際協(xié)同效應(yīng)很難實現(xiàn)。即使有類似傳統(tǒng)的美

國

RBOCs

公司也遇到相同的困難。總之，在不同國家之間實現(xiàn)

IT

的協(xié)同效應(yīng)還是一件很長遠的事情。

另外，電信企業(yè)意識到通過跨國合并減少行政費用的時機很少。原因是：大部份的行政費用源自各個政府制定的

法規(guī)及匯報制度。

BCG

估計一個進取的本錢分攤策略節(jié)省的本錢額可達收入的

2%到

3%〔例如：在全球采用標準化的無線網(wǎng)絡(luò)〕。

這主要源于與設(shè)備供貨商有更大的談判余地。降低的本錢數(shù)目雖大，但仍不充分。

戰(zhàn)略三：充分利用跨國信息傳輸

建立一套管理國際信息傳輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)以優(yōu)化利潤的效果立即能夠顯現(xiàn)，但這樣的時機畢竟是有限的。

多年前達成的國際間雙邊協(xié)定如今已頗受壓力，在該協(xié)議下，跨國信息傳輸收費高昂，并設(shè)定了內(nèi)向流量〔從國

外流入國內(nèi)〕與外向流量〔從國內(nèi)流向國外〕的固定比例。不過，跨國運營商仍能躲避高昂這一舊體系的高昂本錢，從

跨國信息傳輸中獲得較高收入。

這一戰(zhàn)略的經(jīng)典范例是，當跨國運營商在眾多國家的市場擁有高份額的外向流量時〔這包括其壟斷的國內(nèi)市場〕，

在另一外向流量較低的國家建立電信公司?？鐕\營商可將高收益的來自其它市場的內(nèi)向流量轉(zhuǎn)移到這一新的電信公司

之下。大幅增加的內(nèi)向流量將為新公司帶來高收益。該戰(zhàn)略的另一種版本是通過第三國"替換"跨國信息傳輸以對調(diào)雙邊

協(xié)定的收費率。

無線零售市場的全球化戰(zhàn)略也可跟從這一邏輯。高昂的跨境漫游收費促使電信公司在國外投資建立無線運營公司

以降低本錢。不過，是否采用這一戰(zhàn)略取決于高昂的漫游收費會否持續(xù)下去。

以上提及的跨國信息傳輸戰(zhàn)略在今天仍有價值，但其運作機制建立在一個即將瓦解的市場結(jié)構(gòu)之上，因此缺乏持

續(xù)性。此外，隨著國際性"運營商的運營商"的出現(xiàn)〔參見戰(zhàn)略之五〕，五年內(nèi)跨國信息傳輸?shù)囊?guī)那么將發(fā)生重大變化，變

得更為合理。

戰(zhàn)略之四﹕為跨國公司效勞

為大型跨國公司提供整套效勞是電信全球化帶來的頗具吸引力的實質(zhì)性時機。大型企業(yè)和機構(gòu)正在尋求一個全球

性的，能夠提供穩(wěn)定、高質(zhì)量效勞的端到端網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)的特性是：單一接觸點、標準化收費、全球可靠性，及以一張

賬單結(jié)算。為這些客戶效勞的收入占全球電信市場的

5%－10%。該業(yè)務(wù)創(chuàng)造的并非短期利潤：因為客戶的需求范圍廣、

內(nèi)容復(fù)雜，鮮有運營商能夠滿足；而且利潤并不基于管制條例或市場開放度。

最主要的問題是：有多少企業(yè)能通過這一策略獲取成功？現(xiàn)實中需要如此復(fù)雜、廣泛的效勞的客戶缺乏一千家。

另外，提供此類效勞的投資非常大：它需要一個龐大的至少有一百個接駁站〔POP〕的網(wǎng)絡(luò);

地區(qū)接入網(wǎng)絡(luò)或合作伙伴

提供的跨國連接；每一地區(qū)配備最先進的支持效勞；跨國網(wǎng)絡(luò)管理；以及全球性的銷售及現(xiàn)場效勞網(wǎng)點。我們認為最終

只有三到四家跨國電信企業(yè)能在該領(lǐng)域獲得成功〔可能包括南美及南亞的局部地區(qū)性企業(yè)〕。

戰(zhàn)略之五：成為跨國運營商的運營商

另一個至少在短期內(nèi)很有潛力的市場是提供跨國網(wǎng)絡(luò)容量以滿足全球各電信公司不斷增長的對容量的需求。隨著

電信專營權(quán)的放開以及因特網(wǎng)接入需求的不斷增加，一批新的全國性和地區(qū)性運營商誕生了，其中包括數(shù)以百計的因特

網(wǎng)效勞供給商〔ISP〕。與此同時，IT

類效勞公司如

IBM

和

Unisys

等正在開發(fā)全球性的應(yīng)用軟件,不過他們中很多都沒

有屬于自己的全球性網(wǎng)絡(luò)。

最近在光纖傳送方面的新突破使建立更大容量的網(wǎng)絡(luò)成為可能。如果該容量被充分使用的話，單位本錢將大大降

低。新的國際骨干網(wǎng)絡(luò)正在建設(shè)中，以善用這一時機。而新的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)的建立也在籌備階段〔如

Teledesic

與

Hughes

Spaceway

公司〕，這將使在世界上任何一個角落以寬頻高速上網(wǎng)成為可能。通常最快利用這些新的大容量網(wǎng)絡(luò)的方法

是把數(shù)據(jù)傳輸區(qū)間出售給其它電信公司。一個全新的批發(fā)市場，或"運營商的運營商"市場，正在逐漸形成。

這個市場的引人之處在于能夠為因特網(wǎng)接入或私人網(wǎng)絡(luò)提供采用互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議〔IP〕的信息傳輸。許多國家的

ISP

需

要為低質(zhì)量的因特網(wǎng)接入附出昂貴代價：他們常常不得不向現(xiàn)有電信公司購置以話音傳送為定價基準的互聯(lián)網(wǎng)骨干接駁

效勞，費用比互聯(lián)網(wǎng)接駁高出十倍之多。而"運營商的運營商"那么提供連接互聯(lián)網(wǎng)骨干的寬頻

IP

接駁系統(tǒng)，這將大大改善

因特網(wǎng)接入的費用與績效。

這一戰(zhàn)略的先決問題并非這樣的一個市場是否存在，而是有多少公司能夠在這一市場中賺錢？又能維持多久？與

效勞跨國企業(yè)客戶相比，成為"運營商的運營商"的阻力相對較小。近年，建設(shè)國際光纖網(wǎng)絡(luò)的投資達幾十億美金。例如﹕

Global

Crossing

公司在兩年內(nèi)迅速成長為"運營商的運營商"的市場領(lǐng)導(dǎo)者。Level

3、KPN/Qwest、及

GTS〔已收購

Esprit〕

緊隨其后，而綜合性跨國運營商如

MCI

WorldCom

已在建立其自身的網(wǎng)絡(luò)骨干。這些網(wǎng)絡(luò)投資都會大大增加全

球網(wǎng)絡(luò)容量。

不過

IP

技術(shù)的共通性及靈活性很容易把新的網(wǎng)絡(luò)變成群眾化商品，引致價格的螺旋型下滑。這一問題已在美國發(fā)

生，對大多數(shù)商業(yè)客戶的長途收費已低于每分鐘一美分。全球性的"運營商的運營商"市場起初會是一個金礦，因為

對于早期進入者來說，過去的雙邊協(xié)議體系帶來很多未獲滿足的需求和套利時機；但在中長期，這將是一個競爭非常激

烈的群眾商品市場。

全球化舉步為艱

雖然全球化的設(shè)想很具吸引力，但很多電信公司的開展差強人意。有時是本地合作伙伴的表現(xiàn)不佳，有時是這些

公司未能建立全球統(tǒng)一的營運模式。這會導(dǎo)致一系列缺乏戰(zhàn)略邏輯的、低回報的投資。再者，很多曾經(jīng)輝煌一時全球化

戰(zhàn)略，諸如私有化及套利等，已不復(fù)存在。

現(xiàn)今電信業(yè)更趨劇烈的競爭及投資者日益嚴格的監(jiān)察大大增加了全球化戰(zhàn)略的實施難度。在作出投資決策之前，

運營商需要謹慎分析經(jīng)濟效益及競爭格局。

有沒有公司能夠制定一個有持續(xù)性優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢？有沒有公司能夠超越其他同樣雄心勃勃、財大氣粗的競爭者呢？

我們認為在極少數(shù)情況下答案是肯定的，大多數(shù)的電信公司應(yīng)該讓"運營者的運營者"投資構(gòu)建全球性網(wǎng)絡(luò)骨干，而將自

身的注意力集中在客戶身上。因此他們必須提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)接入效勞，整合國內(nèi)及國際業(yè)務(wù)，并牢牢抓住距離縮短及帶

寬增加帶來的時機。

數(shù)碼媒體革命

目前，所有消費者媒體的形式都在向數(shù)碼化轉(zhuǎn)變。這種趨勢導(dǎo)致了音樂、電視、錄像及照相領(lǐng)域內(nèi)的革命--改變了

我們接收聲音與圖像的方法，也改變了我們儲存、運用這些聲音與圖像并為之付費的方法。這場革命迅速衍生出大量的

新產(chǎn)品，包括個人視頻錄音機、MP3

播放器及照片畫質(zhì)的打印機等；此外也造就了全新的效勞形式，如網(wǎng)上音樂櫥柜與

網(wǎng)上相冊等。當這些數(shù)碼產(chǎn)品與效勞不斷擴大其在消費者支出中所占的份額時，傳統(tǒng)媒體的產(chǎn)品與效勞必然會受到損害。

數(shù)十億美元的利潤已"危在旦夕"。

許多公司都已感受到了這一強勁的沖擊波。例如：幾年前，柯達的主要競爭對手是富士。在不斷增長的市場中，

它們兩家總共占有百分之九十以上的份額。然而，當消費者的注意力開始轉(zhuǎn)向數(shù)碼照相及數(shù)碼錄像時，柯達的競爭對手

就得重新界定了?，F(xiàn)在，柯達面對的最強有力的挑戰(zhàn)并非來自其他膠片公司，而是來自于新的對手，如

Hewlett-Packard

和索尼。它們的像素單元照相機、彩色打印機及其他供給品都正在創(chuàng)造著非凡的產(chǎn)業(yè)，而受損的卻是傳統(tǒng)的照相業(yè)產(chǎn)品

與效勞。

同樣，音樂、游戲、電視及消費者電子產(chǎn)業(yè)也在經(jīng)歷著巨大的變革。確切地說，波士頓參謀公司估計，電子設(shè)備、

娛樂、接入口及相關(guān)產(chǎn)品和效勞每年的銷售利潤可達

3000

億美元。我們認為在今后十年內(nèi)，巨大的利潤份額將引發(fā)極其

劇烈的爭奪。

促成此數(shù)碼革命的動力現(xiàn)已人所共知。速度更快的計算機處理器、數(shù)據(jù)存儲本錢的降低及正在普及的寬帶使消費

者能夠更方便地獲得、操作及分享數(shù)碼娛樂效勞。例如，當前超過

10%的美國家庭用戶可以在兩分鐘甚至更短時間內(nèi)下

載數(shù)碼照片或

MP3

音樂文件，將來速度還會更快。我們預(yù)計在

2004

年前，

超過

20%的美國家庭將可以從互聯(lián)網(wǎng)上下

載

CD

品質(zhì)的音樂及

VHS

品質(zhì)的錄像節(jié)目。

然而，盡管科技的開展必將使這一切將變得越來越廉價和快速，消費者對所有這些數(shù)碼產(chǎn)品與效勞的胃口卻越來

越大，瞄準此潮流且期待獲取利潤的公司已開始面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。要想甩開競爭對手，高級主管就必須重新審視自己手

中的資產(chǎn)，并且學(xué)會如何在快速開展的市場中充分對其加以利用。此外，他們還必須作好充分的準備，不僅要面對當前

競爭對手的挑戰(zhàn)，還要面對在未來數(shù)碼革命進程中不斷出現(xiàn)的新的競爭對手的挑戰(zhàn)。

領(lǐng)會要點

我們發(fā)現(xiàn)有五個要點可以幫助公司為其競爭力定位并獲取利潤。通過這些要點確實立，公司可以開發(fā)出上佳的機

制，從而在競爭行列中脫穎而出并最終贏得消費者。這些要點概括起來包括以下五點：高轉(zhuǎn)換本錢、重要的用戶群、別

具一格的內(nèi)容、占據(jù)絕對優(yōu)勢的技術(shù)及強大的品牌。

高轉(zhuǎn)換本錢

一些數(shù)碼媒體公司已經(jīng)開始利用高轉(zhuǎn)換本錢來穩(wěn)固其當前的地位了。例如，美國在線知道，很多訂戶之所以未轉(zhuǎn)

向更廉價的互聯(lián)網(wǎng)效勞，是因為他們想減少麻煩并防止因轉(zhuǎn)換而喪失原有的廣受歡送的效勞。其他的原因還包括：用戶

不想失去自己的電子郵箱或放棄用來進行即時通訊的密友名單。事實上，美國在線近期甚至提高了收費價格，他們的判

斷是，訂戶愿意支付比這還要高的費用而留在原地。為了穩(wěn)固"高轉(zhuǎn)換本錢"這一要點并增加利潤，美國在線推出了新的

效勞，包括與索尼公司合作推出的在線游戲及與柯達公司合作推出的照相效勞；此外，它還將在短期內(nèi)推出其"音樂網(wǎng)"，

這是一個為音樂訂戶提供的效勞，其合作伙伴是

RealNetWorks、EMI

集團和

BMG

娛樂公司。

類似擴展業(yè)務(wù)并獲取額外利潤的時機對于衛(wèi)星電視播送公司而言同樣存在，例如

DirecTV

和

EchoStar

通信公司，

它們的客戶已經(jīng)開始向衛(wèi)星業(yè)務(wù)投資了。

重要的用戶群

在向用戶提供新效勞方面，那些擁有大量客戶的公司無疑具有明顯的優(yōu)勢，由此也可以獲得新的收入。此類公司

最想擁有的是進入領(lǐng)先的供給商入口的特權(quán)，這樣它們就有更多的時機與主要的競爭對手而不是弱小的企業(yè)展開合作。

例如，擁有超過

1500

萬訂戶的

AT&T

寬帶公司通過向數(shù)碼電纜客戶提供個人視頻錄像、音樂下載及在線游戲等效勞，

獲得了增加收入的時機；擁有

1000

萬訂戶的

Direc

TV

公司通過與美國在線、索尼、微軟和雅虎及其他領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)的合

作，已開始向用戶提供數(shù)碼娛樂效勞，從而充分地利用了"重要的用戶群"這一要點。

別具一格的內(nèi)容

針對局部特定客戶制作的節(jié)目內(nèi)容能夠創(chuàng)造額外的收入來源。沃爾特

o

迪斯尼公司通過電影及其屬下的

ESPN

體

育網(wǎng)來到達這一目的。該公司努力從以下幾個方面來充分發(fā)揮自身潛能：向用戶提供諸如"迪斯尼風"及"ESPN

內(nèi)幕"等在

線效勞；將網(wǎng)上互動內(nèi)容提供給諸如"誰想成為百萬富翁"這類電視節(jié)目；通過其運動夢想聯(lián)盟組織體育博彩?，F(xiàn)在，ESPN

還想進一步利用這一要點。最近，該公司公布了將體育節(jié)目通過互聯(lián)網(wǎng)直接提供給訂戶的方案。ESPN

希望此舉可以使

自己從發(fā)布系統(tǒng)的利潤中分一杯羹，而原先這些利潤是由電纜經(jīng)營商所壟斷的。

占據(jù)絕對優(yōu)勢的技術(shù)

隨著技術(shù)與產(chǎn)品獲得了越來越廣泛的認可，它們可以被轉(zhuǎn)換成平臺以贏得更大的優(yōu)勢。用作打印數(shù)碼圖像的噴墨

技術(shù)的開展為我們提供了一個典型的范例，由于越來越多的消費者渴望得到高品質(zhì)的打印機與供給商，這樣一來，惠普

公司便成了最大的受益者。該公司目前占有

40%的噴墨打印機市場，并且從墨盒及其他物資的銷售中獲得的收入也在快

速增長。

國際電視導(dǎo)航公司〔Gemstar〕，這是一家通過數(shù)碼電纜及衛(wèi)星系統(tǒng)提供互動節(jié)目的企業(yè)，它也同樣具有類似的優(yōu)

勢。目前，該公司向許多電視及

VCR

制造商、大多數(shù)的電纜及衛(wèi)星電視經(jīng)營商提供電子節(jié)目導(dǎo)航許可。除了獲取頒發(fā)

許可證的酬金外，它還充分利用自身在技術(shù)方面的壟斷優(yōu)勢，從繳納給經(jīng)營商的、插入節(jié)目菜單的廣告費中抽取了局部

酬金。

強大的品牌

有時候，品牌作為數(shù)碼媒體要點的重要性被夸大了。但是我們認為，在當前消費者越來越難作出選擇的情況下，

產(chǎn)品與效勞品牌的時機將大大增加。對于象索尼這樣有著數(shù)十年電子產(chǎn)品銷售歷程的公司來說，其潛在的利益是顯而易

見的。然而，對于類似

AOL

時代華納和惠普這類已在消費者心目中建立了優(yōu)質(zhì)與可靠聲譽的參與者而言，數(shù)碼媒體的

不確定性也同樣可能為它們創(chuàng)造某些時機。一些公司甚至可以利用其現(xiàn)有的市場地位作為跳板涉足某些相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

為變革作好準備

隨著消費者媒體的各個局部都在向數(shù)碼轉(zhuǎn)化，對于公司而言，創(chuàng)造全新優(yōu)勢來源的壓力也愈發(fā)沉重起來。由于某

些開展舉措會對內(nèi)容擁有者、內(nèi)容分銷商及設(shè)備生產(chǎn)商產(chǎn)生深遠的影響，因此參與數(shù)碼進程的公司應(yīng)對以下幾點作好準

備：

建立有效的機制來管理數(shù)碼版權(quán)。音樂、錄像及電影節(jié)目擁有者最關(guān)心的重要問題之一就是隱私問題。在諸如

Napster

及

Gnutella

等效勞吸引著數(shù)百萬用戶的同時，這些提供節(jié)目的公司必須以新的產(chǎn)業(yè)模式作為回應(yīng)。此類產(chǎn)業(yè)模式

須到達兩個目的：首先，必須使公司及藝術(shù)家從他們的數(shù)碼節(jié)目中賺到錢。此外，還應(yīng)允許消費者使用其最喜歡的電子

文件共享系統(tǒng)。

對創(chuàng)利模式的大規(guī)模"自相殘殺"作好準備。傳統(tǒng)的節(jié)目分銷商〔如電視網(wǎng)絡(luò)〕面臨著獨有的挑戰(zhàn)。在今后數(shù)年內(nèi)，

其以廣告為根底的舊的創(chuàng)利模式將受到強烈沖擊，這種沖擊來自可使消費者避開商業(yè)環(huán)節(jié)的個人錄像裝置。因此，上述

網(wǎng)絡(luò)需要開發(fā)可選擇的創(chuàng)利模式，否那么的話只有死路一條。

促進產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新。在可預(yù)測性降低的環(huán)境中，設(shè)備的生產(chǎn)商也應(yīng)學(xué)會高效率地開展工作。今后數(shù)年內(nèi)，新的

電子設(shè)備將層出不窮，產(chǎn)品的生命周期將不斷縮短，消費者對購置何種產(chǎn)品及何時購置的困惑也將不斷加劇，此外無情

的創(chuàng)利壓力也會越來越重。上述這些狀況將使設(shè)備制造商很難獲取利潤。

保住數(shù)碼家庭中的一席之地。最大的，也是潛在范圍最廣的數(shù)碼媒體大戰(zhàn)已經(jīng)開始了。這是一場爭奪數(shù)碼娛樂最

終控制權(quán)的戰(zhàn)爭。準備提供儲存、運用及操作數(shù)碼媒體及游戲這一"特洛伊木馬"的參與者名單很長，而且還在不斷增加。

它包括了電視機機頂盒生產(chǎn)商、PC

機生產(chǎn)商、存儲公司、電纜及衛(wèi)星經(jīng)營商、游戲控制臺生產(chǎn)商及互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)?！惨妶D

表"爭奪數(shù)碼家庭控制權(quán)的戰(zhàn)爭"〕

制定新的戰(zhàn)略

很多公司已開始實施針對數(shù)碼媒體新紀元而制定的戰(zhàn)略。其他的公司那么剛剛開始考慮應(yīng)該做些什么。如果是這樣

的話，高級主管們在思考的同時應(yīng)注意到以下因素：

·與你爭奪消費者市場份額的新參與者是什么樣的企業(yè)？柯達的經(jīng)驗告訴我們，新的競爭對手可能與老競爭對手完

全不同。例如，索尼和微軟越來越清楚地發(fā)現(xiàn)，它們兩家居然在同一片"角斗場"上成了對手--微軟的拳頭產(chǎn)品是其軟件，

而索尼的強項那么是其硬件。

·如果有能力的話，你能控制哪些要點？許多公司需要采取一定的措施--要么建立自己的一套做法，要么想方法阻

止競爭對手創(chuàng)造會損害自己利益的做法。其具體步驟可能包括與合伙人進行聯(lián)系或進行一些采購。

·你該采取何種舉措以作出必須的兩手準備？還可以用什么其他的方法來降低風險？死抱著一種戰(zhàn)略決非明智之舉，

你需要制定兩到三種戰(zhàn)略以保證在市場開展的進程中始終立于不敗不地。

·你該如何面對轉(zhuǎn)變呢？由于許多市場變化將需要幾年的時間來徹底實現(xiàn)，因此公司有必要對新舊兩方面的產(chǎn)品與

渠道同時給予支持。

***

數(shù)碼媒體的變化是極其迅速的?，F(xiàn)在，一場新的革命已在眼前，雖然有一些產(chǎn)品類別會萎縮和消逝，但是許多增

長與創(chuàng)利的時機卻擺在了我們面前。搶占有利位置的競爭會延續(xù)很多年，但失敗者會比勝利者多得多。無視這一現(xiàn)狀的

主管們將不得不飲下苦酒。

時間的沒落

以前已經(jīng)談過很多互聯(lián)網(wǎng)與電路交換網(wǎng)之間的競爭，以及由此而對傳統(tǒng)電信業(yè)帶來的沖擊。這不但對現(xiàn)存企業(yè)構(gòu)

成威脅，甚至對整個互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式也會帶來很大的影響。我們相信互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中的一次性付費、或自助餐式的定價

不久也將席卷電信行業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)模式的興起說明運營商必須修改其根本的市場策略。以前他們以"產(chǎn)品"劃分業(yè)務(wù)，現(xiàn)在那么需以"顧客"劃分業(yè)

務(wù)。具體來說，他們需要決定集中滿足那一顧客群的需求，以及怎樣獲取最大收益。

有史以來，幾乎所有長途及移動效勞商，無論是地區(qū)性的還是國際性的，都按時間收費。實際上，由于這一

收費模式在電信業(yè)存在已久，我們甚至沒有質(zhì)疑其邏輯性。只要網(wǎng)絡(luò)本錢是電信業(yè)的主要本錢，按用量收費就可讓運營

商的收入與顧客使用率掛鉤。

不過，競爭及技術(shù)改良將會令按時收費模式成為歷史。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)本錢在迅速下降，雖然容量在短期內(nèi)仍會出現(xiàn)短

缺，但長遠來看是非常充裕的。當網(wǎng)絡(luò)本錢下降時，本錢優(yōu)勢及規(guī)模的重要性亦會降低。愈來愈多的非網(wǎng)絡(luò)要素在決定

競爭優(yōu)勢。要成功的話，運營商必須重構(gòu)它們的本錢及業(yè)務(wù)模式。

業(yè)務(wù)模式的沖突

互聯(lián)網(wǎng)效勞供給商快速增長說明另一種訂閱付費的業(yè)務(wù)模式是可行的?；ヂ?lián)網(wǎng)、有線電視、資料傳送效勞、以及

本地效勞在美國都是固定收費、無限量使用的。雖然傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)效勞采用此收費模式會被認為是不明智，也是不能

持續(xù)的；但實際上互聯(lián)網(wǎng)效勞中大局部本錢是固定的，而且針對每一顧客。另外，在同一網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的增加額外容量的本錢

很小。

按使用量收費和訂閱付費兩大定價模式正相互沖突。當阻隔不同效勞領(lǐng)域的法律規(guī)章逐步瓦解之際，運營商把提

供一套全面的電信效勞定為下一個目標。長途及本地效勞商正等待時機進入對方的市場;

有線電視供給商在推出電信服

務(wù)。新的競爭對手往往推出非常進取的訂閱付費方案。例如：在美國無線通信市場，AT&T、Bell

Atlantic

及

Sprint

均拓

展了包月收費方案，由此提供了大段使用時間，與無限量上網(wǎng)相差無幾。Sprint

公司

的長途效勞也朝這一方向開展：

周末對無限量使用本地通話收取固定費用。

電信網(wǎng)絡(luò)的新經(jīng)濟

電信供給商的經(jīng)濟因素的變化對以訂閱付費為本的定價方法日漸有利。首先，以用量為本的定價方法也有其本錢，

記錄每一次通話會增加

IT，記賬及客戶效勞的本錢。另外，大部份本錢是以顧客為本的固定本錢，而收入那么以用量為本，

兩者存在分歧。高用量的顧客付出了不必要的費用而低用量者那么少付費用。這給新的競爭者進入市場創(chuàng)造了時機。

第二，容量正在快速增長。因而長途及無線電效勞的網(wǎng)絡(luò)本錢也在急速下滑，所以沒有必要按時間收費以分

配容量。長途的突破來自密集波分復(fù)用(

DWDM)

技術(shù)，該技術(shù)能從一條光纖發(fā)射出四十條〔將來可能是八十條〕

光柱，這相當于幾年前整個網(wǎng)絡(luò)的容量。

總之，新網(wǎng)絡(luò)將會在未來三年增加長途傳送容量至少二千倍。同時，增加容量的本錢也會上升得更慢，因此每分

鐘的本錢將大幅下跌。波士頓咨詢公司的分析顯示

64kps

的音頻級電路(voice-grade

circuit)的平均本錢會跌至每分鐘二千

分之一美分。當入網(wǎng)費用(這是電信管理部門向長途使用者收取的強制性費用)

越來越低時，因為本錢原因而以用量

收費的理論終將被淘汰。

新的頻譜和數(shù)碼技術(shù)也在無線領(lǐng)域帶來類似的突破。至

2002

年，無線容量將增加

20

倍，而每分鐘的本錢將低于

五美分，即使是高用量時期亦然。這使為高用量客戶提供的以訂閱付費為收費根底的做法更具經(jīng)濟效益，例如每月

99

美

元使用

1000

分鐘，包括了長途及漫游效勞。實際上，越來越多無線通信的收費開始采用以上模式。

網(wǎng)絡(luò)以外

當網(wǎng)絡(luò)本錢下跌時，非網(wǎng)絡(luò)本錢占運營商總本錢的重要性相應(yīng)提高。訂閱付費的定價模式亦讓企業(yè)大大削減了這

方面的開支。

·

記賬及收費本錢。當今這方面的費用占按使用量收費的運營商的本錢達

5%。而在固定收費無限使用的情況下，

記錄所有通話的必要性不再存在。這成為記賬及收費的主要本錢。再者，自動以信用結(jié)付款也可減低不少記賬及收費方

面的本錢。

·

顧客效勞本錢。另一按使用量收費的本錢在于顧客效勞。這筆費用非常大，可占總本錢的

7%至

10%。由于高達

75%的顧客效勞來電有關(guān)收費事宜，例如對每一項來電收費或個別來電的查詢。假設(shè)采用訂閱付費的定價模式，那么幾乎沒

有顧客會收到按來電收費的賬單，這方面的查詢亦會大大減少。

·

市場拓展本錢。按使用量收費的最大本錢是市場拓展費用，可達收入的

40%。訂閱付費的定價模式也可減低這方

面的本錢。例如，AT&T

的單一收費及

Bell

Atlantic

的單一收費無線方案都成功地吸引了不少新客戶，幫助分攤了

運營商在營銷及渠道鋪設(shè)上投入的本錢。再者，訂閱付費的收費標準較為簡單，銷售速度加快，進一步降低了銷售渠道

的費用。

為運營商帶來的啟示

訂閱付費的定價模式亦有其缺乏之處。多年來，效勞供給商從復(fù)雜的定價中獲得不少利益。復(fù)雜的定價規(guī)那么、折

扣、及噱頭模糊了真實價格并防止了價格競爭。不過在訂閱付費的模式下，價格的透明度很高，因而減價的壓力也很大。

新競爭者會以低價吸引高用量客戶，而現(xiàn)存競爭者也別無它選。

運營商為訂閱付費的定價做準備時必須再度審視其收入及本錢結(jié)構(gòu)。因為從高使用量客戶得到的利潤將會減少，

不再能補貼來自其他客戶的利潤。運營商需從客戶而非產(chǎn)品的角度審視其業(yè)務(wù)，并決定如何從不同顧客群獲取利潤。他

們需要爭取有價值的顧客，并提高為較少價值顧客提供零碎效勞的價格。當利潤下滑的時候，運營商需要將投資集中于

訂閱付費模式，同時削減記賬及客戶效勞本錢。

當訂閱付費模式成為主流之后，運營商需盡力為其效勞增值，以增加使用訂閱付費的人數(shù)，從而增加利潤。無線

運營商仍然需要以網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量取勝，他們亦需在網(wǎng)絡(luò)之外提供其它獨特的效勞，如將商業(yè)客戶的無線通信與虛擬私人網(wǎng)絡(luò)

〔VPN〕相整合。

本地網(wǎng)絡(luò)可從改善顧客接入骨干網(wǎng)絡(luò)的充裕帶寬與內(nèi)容著手。

由于本地網(wǎng)絡(luò)比較分散、顧客忠誠度高，

他們不

會如骨干網(wǎng)絡(luò)那樣受到新競爭者及新技術(shù)如此大的沖擊。運營商也需為大企業(yè)提供管理化的網(wǎng)絡(luò)效勞，為小企業(yè)提供互

聯(lián)網(wǎng)及主機與應(yīng)用托管效勞，并為住宅客戶提供整套效勞及先進的留言功能。

訂閱付費的模式將會非常普遍。顧客愿意接受它，其經(jīng)濟效益又為業(yè)內(nèi)企業(yè)所如同。雖然按使用量收費的模式仍

會受低使用量客戶歡送，我們相信以訂閱付費為本的模式將更受歡送。仍然按使用量收費的網(wǎng)絡(luò)商將會受到痛擊。那些

仍需依靠網(wǎng)絡(luò)使用費獲取利潤的運營商要么提供低本錢的一般效勞，要么通過異化產(chǎn)品功能與效勞以建立顧客忠誠度。

在移動電信業(yè)中創(chuàng)造價值：超越人均消費值

過去幾年，移動運營商投入了大規(guī)模資金在移動電信業(yè)中建立市場份額。但現(xiàn)在他們已改變戰(zhàn)略：隨著市場開始

日漸成熟，許多運營商正絞盡腦汁，找尋提高人均消費值以及降低客戶流失率的良策。

可惜，這些運營運商期望創(chuàng)造營業(yè)收入的舉措對創(chuàng)造價值幫助甚少，甚至毫無奉獻。按照定義，人均消費值的計

算基于公司的營業(yè)收入。因此，該數(shù)據(jù)未能反映吸引并效勞一位客戶帶來的本錢。相反地,雖然較高的客戶流失率是一筆

不小的損失，但實際上不一定是壞事。原因在于，滿足某些客戶使用習(xí)慣的本錢將遠遠超出他們脫離網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)成的損失。

要制定能產(chǎn)生持續(xù)收益的客戶戰(zhàn)略，移動運營商的高級管理層必須對業(yè)務(wù)的利潤狀況及如何創(chuàng)造價值有清晰了解。

單單增加營業(yè)收入并不能完全滿足投資者的需求。領(lǐng)導(dǎo)層必須找出盈利率最高的客戶以及效勞本錢過高的客戶。有能力

找出這些最正確客戶并懂得如何增加他們的價值，將是一流運營商與競爭對手的根本區(qū)別。

進入市場之后

在剛剛進入一個市場之后，各國的運營商均大量投資以獲取并挽留新客戶，同時希望這些新客戶的業(yè)務(wù)最終能收

支相抵。但在強調(diào)市場份額的同時〔比方通過贈送通話時間推廣效勞方案〕，他們已埋下了定時炸彈，運營商不得不負

擔某些消耗大量資源，但收益微小的客戶。事實上，移動網(wǎng)絡(luò)容量有限，是了運營商最大的本錢之一。而且其本錢在現(xiàn)

有會計慣例下難以準確計量。

近年來，固定帶寬以幾何級數(shù)增長，且價格大幅下滑。但移動網(wǎng)絡(luò)容量卻仍受可用頻譜的限制。除非運營商擴大

網(wǎng)絡(luò)容量，否那么在同一時間只能容納有限的客戶通話。在人口綢密的城市，擴展網(wǎng)絡(luò)的本錢更是天文數(shù)字：提高最大容

量一倍等于增加一倍的投資--從而增加一倍的營業(yè)費用?，F(xiàn)在可以通過網(wǎng)絡(luò)傳遞數(shù)據(jù)信息更令這一問題復(fù)雜化：由于語

音以及數(shù)據(jù)信息效勞共享同一容量，運營商便需決定哪些通話和效勞工程優(yōu)先占用資源。

網(wǎng)絡(luò)容量有限對確定不同客戶的相對價值帶來了新的啟示。需要在頂峰時段大量通話的客戶〔同時需要較高的增

量投資〕比其它客戶較為不理想。一個繳付

75

美元月費但經(jīng)常于繁忙時段通話的客戶，同一個繳付少量月費但于繁忙時

段只是偶而使用的客戶相比，后者給運營商帶來的利潤更多〔參見圖

1〕。根據(jù)我們的調(diào)研，對網(wǎng)絡(luò)需求較少的客戶〔表

中的客戶群

A〕在繁忙時段每通話一分鐘創(chuàng)造價值達

12

美元，但需求較高的客戶群〔表中的客戶群

B〕只創(chuàng)造了

2

美元。

這一事實對移動運營商意義深遠。

從高價值客戶身上獲取收益

因此為了提供利潤率及增加預(yù)期收益，運營商應(yīng)當制定更精確的客戶細分方法，而并非對所有客戶提供一致的服

務(wù)或以粗略的人口資料細分客戶。為迎接這一挑戰(zhàn)，管理層必須理解資本本錢、營銷費用、營業(yè)收入以及營業(yè)本錢之間

的復(fù)雜關(guān)系。

表一：

旅游業(yè)便深暗如何充分利用有限的資源。如航空公司利用乘客的價格彈性對改良的效勞收取更高的費用，并同時

充分利用了載客容量。而且，大部份航空公司給最具價值客戶提供特別的優(yōu)惠。這些戰(zhàn)略措施使營業(yè)收入提高了

3－

4%，并直接增加了公司盈利。

移動運營商現(xiàn)在擁有同樣商機。對大型運營商來說，盈利潛力將高達每年數(shù)百萬元美元。但要把握這機卻殊不容

易。飛機乘客會提前預(yù)訂班機，但移動客戶卻會隨時通話并期望能即時接通網(wǎng)絡(luò)，而網(wǎng)絡(luò)容量又不易調(diào)整。因此定價比

調(diào)整容量更為關(guān)鍵。

運營商必須開展其分析客戶價值及積極管理資產(chǎn)收益的能力，比方說，應(yīng)當既有通盤評估，又能按不同客戶特點

把握整體資源的運用情況。運營商應(yīng)瞄準以下要點:

分析網(wǎng)絡(luò)使用量。首要任務(wù)是先根據(jù)客戶及不同時段來記錄及分析網(wǎng)絡(luò)使用情況。就算掌握了有關(guān)資料，也只有

少數(shù)公司已深入開掘其含義。但通過研究有關(guān)數(shù)據(jù)，運營商將能深刻理解不同類型的客戶如何提供經(jīng)濟價值。

根據(jù)價值奉獻大小細分客戶。一旦有了初步認知，運營商應(yīng)開始按照奉獻大小〔即每位客戶所提供的凈營業(yè)收入〕

進行客戶細分。上述分析能協(xié)助運營商制定強有力的戰(zhàn)略，以獲取并挽留客戶。這數(shù)據(jù)將揭露只有部份顧客是值得保存

及投資的。因此運營商應(yīng)選擇性地處理現(xiàn)有客戶，獲得最正確收益，而不是繼續(xù)以高本錢效勞低價值客戶。

設(shè)立效勞上限。設(shè)立能迎合每種客戶的效勞方案是不可行的。相反,運營商應(yīng)當為未能提供盈利的現(xiàn)有及潛在客戶

設(shè)立效勞上限，從而將這類低價值客戶留給那些不理解自身效勞本錢或具備低本錢結(jié)構(gòu)的運營商。

開展新的移動效勞

上述分析將迫使運營商重新評估如何組合產(chǎn)品及為效勞定價，以優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)用量，提高對優(yōu)質(zhì)客戶的保持率。在建

立新效勞品種及產(chǎn)品時，運營商應(yīng)加倍留意所需實際本錢。尤其當我們意識到現(xiàn)在正是創(chuàng)新區(qū)別效勞的良機〔參見圖

2〕。以下是數(shù)個根本而重要的變數(shù):

·

接入網(wǎng)絡(luò)速度

·

效勞滯后時間

·

繁忙時段所提供的網(wǎng)絡(luò)接入的層次

·

漫游效勞的特權(quán)

而我們預(yù)期部份運營商將成功地把現(xiàn)有客戶轉(zhuǎn)移至新效勞。他們將開始向"頭等客戶"收取豐厚的費用，以提供更優(yōu)

化的效勞，如在繁忙時段優(yōu)先接入，分配更多帶寬，更佳的語音質(zhì)量，及改良的客戶效勞。更快速的、數(shù)據(jù)包化的

3G

網(wǎng)絡(luò)使運營商開發(fā)更多新的客戶及產(chǎn)品細分市場成為可能。但最具野心的對手絕不會原地等待--他們現(xiàn)在已開始吸收新

經(jīng)驗。

圖

2：

在較成熟的市場，為額外市場份額而一窩蜂地奪取移動客戶的熱潮已成為過去。要超越人均消費值，開展以價值

為本的戰(zhàn)略，運營商必須在行業(yè)中敢為人先。運營商的領(lǐng)導(dǎo)層必須放棄以客戶數(shù)量或總營業(yè)收入來衡量成敗，而應(yīng)當以

能否發(fā)現(xiàn)及效勞最具價值客戶為準那么。這一能力將在移動電信新紀元中創(chuàng)造必不可少的競爭優(yōu)勢。

客戶效勞：21

世紀的領(lǐng)導(dǎo)性品牌

多年以來，客戶效勞品牌與產(chǎn)品品牌相比總顯得矮了一頭。人們對效勞業(yè)并不十分在意，效勞業(yè)的品牌在消費者

心中也無法留下深刻的印象。在消費者看來，所謂的品牌選擇無非就是在"好奇"和"幫寶適"、"弗爵"和"麥克斯韋爾"之間

挑來揀去?？梢哉f，產(chǎn)品類的品牌牢牢占據(jù)著統(tǒng)治地位。

然而時過境遷，如今品牌界的寵兒已經(jīng)換作了效勞業(yè)。幾乎所有一鳴驚人的品牌，如戴爾和

Starbucks，都是非常

偏重于效勞的類型。電子商務(wù)正在造就一些即時效勞類的品牌，如

Ebay、亞馬遜和雅虎。此外，人們身處的效勞環(huán)境本

身也已成為了一種品牌：在我們選擇某個品牌的尿布或咖啡前，我們會考慮是在

Tesco

超市還是家樂福大賣場或者是沃

爾

o

馬特百貨中心購置這些產(chǎn)品。而且，效勞品牌也已開始走向世界，看看家樂福與沃爾

o

馬特、花旗銀行與匯豐銀行

以及生產(chǎn)移動的沃達豐與奧達治公司，它們近期海外市場的增長令人矚目。

效勞品牌的蓬勃熱力同樣還以很多其他方式展現(xiàn)了出來。在過去十年中，美國客戶效勞公司的市場資本增長遠遠

超過了消費品公司及零售公司。效勞品牌投入廣告的資金額增長率比產(chǎn)品品牌的投入資金增長率高出五倍以上?！惨妶D

1、2〕

圖

1

圖

2

效勞品牌的異軍突起對效勞提供商及產(chǎn)品提供商來說都意味著新的挑戰(zhàn)。效勞提供商面臨著日益劇烈的競爭，這

是由于市場規(guī)那么的變化、電子商務(wù)的崛起及全球化的趨勢造成的，更不用說因?qū)Υ诵袠I(yè)期望過高而產(chǎn)生的來自股東的壓

力了。對他們來說，產(chǎn)品營銷商會受到過份自信的效勞提供商的壓力，這些效勞提供商希望能夠獲得營銷商在零售支持

或效勞環(huán)境方面的較大讓步。因此，一些產(chǎn)品營銷商開始嘗試在網(wǎng)上提供效勞，直接與消費者碰頭。

在這種日益增長的競爭環(huán)境中，所有的營銷商均應(yīng)密切關(guān)注那些最優(yōu)秀的效勞公司的一舉一動。事實上，這些公

司正在創(chuàng)造著所謂的"主要品牌"--值得信賴的名字，這些名字代表著可靠的經(jīng)歷以及拓展至許多消費領(lǐng)域的能力。它們近

期的成功對把握效勞品牌固有優(yōu)勢有著重要的參考價值。

效勞品牌的優(yōu)勢

效勞品牌相比產(chǎn)品品牌而言有一個強大的潛在優(yōu)勢。其原因何在呢？這是因為效勞是一種"行為"，可以與消費者一

起不斷地重復(fù)其過程。而產(chǎn)品那么是給予消費者的一種"物品"，并且消費者本身通常并不參與生產(chǎn)的過程。正因為有此顯

著的不同，緊接著便產(chǎn)生了其他一些重要的差異?！惨妶D

3〕

圖

3

效勞與產(chǎn)品的比較

來源：BCG

分析

上述這些差異加大了效勞提供商與消費者間更頻繁、更復(fù)雜的互動潛力，也因此增加了效勞提供商樹立正面形象

的時機。當然，另一種必然的結(jié)果就是，效勞提供商在消費者心目中建立負面形象的可能性也大大增加。

請回憶一下你最近一次乘坐飛機的跨國飛行。你可能：

·多花了些錢買了一張議價機票

·接觸了機場各部門的多名工作人員，包括登記處、旅客休息室、登機口及機上工作人員等

·得到了你最喜歡的座位及膳食選擇

·閱讀了飛機上的雜志并且觀看了電視節(jié)目

·購置了一些免稅品

總而言之，你花了幾個小時時間與品牌打交道，當你離開時你可能已形成了對某品牌的一個正面或負面印象，而

這一印象會長久存在于你的腦海中。對于航空公司來說，每次乘客坐飛機的時候都可能產(chǎn)生一些危機。如果乘客的印象

是正面的，那么航空公司不僅可以留住一位可以為自己創(chuàng)造利潤的顧客，還可能通過此乘客向周圍人的介紹而獲得免費

的宣傳。

航空公司或其他效勞提供商創(chuàng)造如此強大的品牌效應(yīng)有下述四個有利條件，這些有利條件是伴隨著整個效勞的互

動過程產(chǎn)生的。

與消費者在一起的時間

消費者直接或間接與一個品牌在一起的每時每刻，無論是在飛機飛行的途中，還是付款的時候，抑或是與一個服

務(wù)代理商進行交易時，都是加強品牌價值的大好時機。

充分的、人與人之間的聯(lián)系

品牌環(huán)境及此環(huán)境中的工作人員都可能直接地、私人化地影響到消費者。與廣告不同的是，有效的品牌環(huán)境會影

響到消費者的所有感官，而優(yōu)秀的工作人員能夠?qū)λ饺诵枨笞鞒龇错憽?/p>

有利的信息

成功的品牌工作人員會利用通過自己的效勞產(chǎn)生的顧客信息來改良品牌經(jīng)營，并支持其個人的營銷工作。即使是

類似公用事業(yè)這種并不涉及很多私人交流的效勞，他們也會很了解自己的客戶情況〔如地址、使用模式及收益性〕，相

形之下做產(chǎn)品生意的企業(yè)在這方面就差之甚遠了。

細分化的乘數(shù)

效勞性企業(yè)不僅在細分客戶〔以對自己的了解程度為基準〕方面處于有利位置，而且在市場細分后的回報方面也

比生產(chǎn)性企業(yè)更有優(yōu)勢。由于效勞通常有比較強的時效性〔比方說昨天的機票到今天就不能用了〕，而本錢卻往往是固

定的，那么不同的效勞性企業(yè)對各自客戶的收益能力就有很大的差異，這種差異比生產(chǎn)型企業(yè)大得多。此外，由于效勞

提供商知道哪些客戶最有收益可能，因此他們就會在這些客戶身上增加投入以吸引他們。

建立效勞優(yōu)勢

最好的效勞品牌正開始通過開發(fā)三個方面的能力來充分發(fā)揮優(yōu)勢。第一，將自己的效勞過程、組織機構(gòu)及環(huán)境等

因素綜合起來，協(xié)調(diào)一致地進行高級品牌經(jīng)營。第二，運用客戶信息資源來改良其經(jīng)營。第三，充分利用客戶信息以擴

展其他領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)。下面是主要品牌建立上述能力的六個步驟：

對整個效勞過程負起責任

在接受一項效勞時，客戶有可能與機構(gòu)內(nèi)很多不同的部門產(chǎn)生接觸。那么，確定可能與客戶發(fā)生接觸的部門、分

析這些接觸所帶來的利益，并對這些產(chǎn)生的關(guān)系進行精心安排，就會為創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致且獨具特色的效勞奠定根底。實施

這樣的效勞會使品牌管理超出傳統(tǒng)的市場營銷功能，涉及到人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、信息系統(tǒng)及客戶效勞等領(lǐng)域。事實上，

最成功的效勞品牌已把承當這些功能的責任放在了機構(gòu)最重要的位置。

確保各部門及其員工都能充分擴大品牌的價值

品牌環(huán)境〔可能是一家商店、一架飛機或一個網(wǎng)站〕及在這個環(huán)境中工作的職員決定了該品牌是否能做到它所承

諾的一切。設(shè)計出色的環(huán)境會促進效勞的傳遞，并且能夠提供重要的視覺暗示來表達品牌價值。比方，麥當勞很知名的

一點就是制定了詳細的店堂清潔制度，并且保證所有的員工都遵守這些制度。所有這些措施均加強了其側(cè)重于家庭的品

牌形象。員工的招募和培訓(xùn)方案、獎勵制度及管理測評系統(tǒng)在制定時，都充分考慮到了讓員工了解并一致地傳遞品牌價

值這一因素。

使用彈性策略來應(yīng)對“關(guān)鍵時刻〞

與客戶的每一次接觸實際上都是一個品牌建立或違背其承諾的時機。但是，有些交流相對會更重要一點，其原因

可能是先前在這些地方曾經(jīng)出現(xiàn)過某些問題，也可能因為通過這些交流會取得重要的收獲--就象某位客戶首次提出一份

保險索單一樣。公司應(yīng)該密切關(guān)注所有的接觸點，并且找出那些最敏感的客戶。然后要做的是，確保公司的效勞形式、

信息系統(tǒng)及機構(gòu)政策有足夠的彈性，使員工能夠自如地應(yīng)對這些關(guān)鍵的時刻。有時候效勞的修復(fù)彌補和盡善盡美的效勞

一樣重要。

利用客戶信息來改良效勞過程

最優(yōu)秀的效勞品牌總是會充分利用最新的信息，其目的不僅是為每個客戶提供與眾不同的效勞，還在于利用這些

信息對其效勞進行改良，到達花錢更少、更符合要求及更令客戶滿意的目的。它們甚至還會利用這些信息開發(fā)更有吸引

力的產(chǎn)品。強大的品牌擁有完善的系統(tǒng)來幫助了解自己的客戶，還能充分利用這些信息改良所提供的效勞。結(jié)果，隨著

這些效勞不斷地顯示出有別于競爭對手的特點，客戶也變得越來越忠誠于這一效勞品牌。例如，一個成功的連鎖超市通

過對客戶購置行為進行信息分析，使之在為顧客提供私人郵件時有針對性地進行了改良，并且?guī)椭湎聦俑鬟B鎖店確定

了應(yīng)出售的產(chǎn)品及品牌。

然而，那些胸懷大志的效勞品牌應(yīng)該知道，盡管許多公司對客戶關(guān)系營銷的數(shù)據(jù)庫進行了投資開發(fā)，卻極少有公

司能夠充分利用它。應(yīng)該說，收集數(shù)據(jù)只是第一步：只有在利用這些數(shù)據(jù)建立合理的效勞體系后，公司才會得到回報。

實行品牌細分戰(zhàn)略

在效勞業(yè)客戶收益率差異巨大且擁有了詳細信息的情況下，最成功的效勞品牌已漸漸懂得了，在獲得并效勞于"最

佳"客戶的同時應(yīng)如何維持與其他客戶間的良好關(guān)系。它們懂得了增加客戶收益率的方法，比方交叉銷售、增值銷售、降

低離網(wǎng)率、擴大交易規(guī)模及提高渠道利用率等，此外還設(shè)計了細分戰(zhàn)略來巧妙地運用這些方法。它們在為重要客戶提供

關(guān)鍵性效勞時，會對效勞的各個局部進行選擇，挑選出那些最有創(chuàng)利前景的局部進行投資。

利用效勞的優(yōu)勢來涉足新的領(lǐng)域

強大的效勞品牌已越來越精通于通過擴大效勞范圍，到達與客戶產(chǎn)生接觸并賺取利潤的生財之道了。事實上，許

多效勞提供商現(xiàn)在已經(jīng)能夠?qū)κ占降男畔?、分銷機構(gòu)的地點及與當前客戶的關(guān)系進行充分利用，并在新領(lǐng)域創(chuàng)造競爭

性優(yōu)勢。領(lǐng)先的百貨零售商

TESCO

及

SAINSBURY'S

正在將業(yè)務(wù)范圍拓展到汽油零售、財政效勞及移動制造等領(lǐng)

域。其竅門就是搞清楚該新領(lǐng)域客戶的需求，并明確自身擁有哪些具競爭優(yōu)勢的資源可以滿足他們需求，然后開發(fā)出與

自己效勞品牌核心價值相一致的新業(yè)務(wù)。

***

無論是效勞還是產(chǎn)品，對于所有的品牌來說，最重要的就是傳遞一種與眾不同的經(jīng)營過程。為了到達這一目的，

效勞交流變得越來越重要。效勞提供商具有一項天然的優(yōu)勢，并且有一些效勞提供商正在逐漸成長為領(lǐng)導(dǎo)性的品牌：擁

有值得信賴的質(zhì)量、價值及貫穿于多種產(chǎn)品和效勞中的情感紐帶。

產(chǎn)品的市場營銷人員也應(yīng)努力在效勞交流中占有一席之地。在網(wǎng)絡(luò)及無線科技的輔助下，直銷將為產(chǎn)品生產(chǎn)商提

供多得多的時機與消費者直接交易，并且將效勞互動融合進自